Philipp Depiereux

CHANGERIDER

Pioniergeister statt Bedenkenträger

Wie mutige Macher aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft unsere Zukunft gestalten

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Texte: © Philipp Depiereux, ChangeRider gGmbH, München
Redaktion: © Sabine Hockling, Die Ratgeber, Hamburg
Lektorat: BHL Medienprojekte, Hamburg
Cover-Bild: © Moritz Huber
Bild Buchrückseite: © Markus Schwer
 Umschlaggestaltung: © Shiva Prasad Byri

Herstellung und Vertrieb:

epubli – ein Service der Neopubli GmbH, Berlin

»Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.«

Kaiser Wilhelm II

CHANGERIDER – DIE MISSION

Philipp Depiereux wünscht sich in und für Deutschland Pioniergeist statt Panik, Mut statt Angst, Erfolgsgeschichten statt Negativbeispiele. Dafür hat er den ChangeRider, den „Talk im Tesla“, initiiert. Mit dem Format, in dem Menschen aus Politik, Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft erzählen, wie sie den Wandel gestalten, die digitale Transformation vorantreiben sowie Menschen inspirieren und motivieren, will er Aufbruchstimmung auslösen und eine gesellschaftliche Bewegung für die aktive Gestaltung des (digitalen) Wandels in Gang setzen. Dafür führt er sehr persönliche Gespräche mit und über mutige, kreative und unternehmerische Menschen, die etwas bewegen und die ihren gesellschaftlichen Beitrag leisten. Denn entgegen aller Schwarzmalerei bewegt sich in Deutschland und Europa bereits sehr viel im positiven Sinne.

„Wenn vom digitalen Wandel die Rede ist, wird es meist bedrohlich. Dann müssen Naturgewalten herhalten wie das ,Twitter-Gewitter‘, die ,Daten-Stürme‘ oder gleich der ‚Daten-Tsunami‘. Oder es wird martialisch, mit Troll- oder Bot-Armeen und Robotern, die mit ihrer künstlichen Intelligenz die Weltherrschaft übernehmen – oder uns mindestens die Arbeitsplätze wegnehmen“, so Philipp Depiereux. „Kein Wunder also, dass die Menschen dem Thema in der Mehrheit skeptisch gegenüberstehen. Es gibt sie aber, die Macher und Gestalter, die bereits erfolgreich den Wandel beschreiten oder auf dem Weg dahin sind. Über ihren Weg und ihre Zukunftspläne spreche ich mit ihnen im ChangeRider. Denn es ist an der Zeit, den Menschen zu zeigen, wie die Digitalisierung ihr Leben positiv beeinflusst, und dass es sich lohnt, den Wandel aktiv zu gestalten. Wir brauchen wieder mehr Mut in Deutschland und Europa!“

Die ChangeRider-Fahrten gibt es als komprimiertes Video-Format auf YouTube, LinkedIn und Facebook sowie im ausführlicheren Podcast auf Spotify, Soundcloud und Apple Music. Für die Buchkapitel wurde das Brutto-Audiomaterial ausgearbeitet, sodass diese Folgen umfangreicher sind als die digitalen Formate. Im ChangeRider geht es neben der Digitalisierung auch um Themen wie Bildung, Flüchtlingskrise, Klimawandel und Social Entrepreneurship. Dieses Buch zeigt eine Auswahl von ChangeRider-Fahrten, die sich primär mit dem digitalen Wandel beschäftigen. Philipp Depiereux plant Größeres mit dem Format. So denkt er über eine Internationalisierung bzw. Lizenzierung nach dem TEDx-Format nach. Sicher ist, dass der ChangeRider mit dem Wandel geht und sich weiterentwickelt – und die Zahlen geben Depiereux und seinem Team recht: Das Format hat bisher deutlich über fünf Millionen Views erreicht und ist auch im TV vertreten.

Mehr Informationen gibt es auf:

changerider.com
youtube.com/changerider
soundcloud.com/changerider
facebook.com/ChangeRiderdotcom/
linkedin.com/company/changerider
twitter.com/changerider
instagram.com/change_rider/

CHANGERIDER – DIE ENTSTEHUNGSGESCHICHTE

Philipp Depiereux – das „Handelsblatt“ bezeichnet ihn als den „Messias der Digitalisierung im deutschen Mittelstand“ – möchte Anfang 2018 der medialen Weltuntergangsstimmung in Bezug auf die Digitalisierung etwas entgegensetzen. Er setzt sich mit seinen etventure-Kollegen Wibke Lies und Christian van Alphen zusammen, um ein Format als Gegenbewegung zu entwickeln. Schnell verworfen wird dabei ein ausschließliches Podcast-Format. Vielmehr möchte Depiereux etwas entwickeln, was dynamisch und fesselnd ist. Sie überlegen, das Format ähnlich dem Carpool-Karaoke aufzusetzen: spannende Gespräche mit Menschen, die positiv vom Wandel erzählen.

Weil Digitalisierung für Depiereux und sein Team immer disruptiv ist, kann das Format nicht in einem Auto mit reinem Verbrennungsmotor stattfinden. Die Wahl fällt daher schnell auf das aktuell disruptivste Auto der Welt: den Tesla, den „Wake-up-Call“ für die deutsche Automobilindustrie. Depiereux ist aber auch Patriot: Bringt die deutsche Industrie ein wettbewerbs- und marktfähiges Elektroauto auf den Markt, ist ein Fahrzeugwechsel wahrscheinlich. Der Name für das Format ist nicht ganz so schnell gefunden. Gesetzt ist das Wort „Change“, denn Depiereux möchte die positiven Geschichten rund um den Wandel in den Vordergrund stellen. Nach den verrücktesten Namensideen fällt die Wahl des Teams schließlich auf „ChangeRider“.

Wer Depiereux kennt, weiß, dass er ein großer Fan von „schnellen Prototypen“ ist. Daher bestellt er für den ersten Testdreh kurzerhand den iPhone-Kamerahalter fürs Auto – sehr zum Entsetzen seines Teams. Sie überzeugen ihn, dass das Format nur dann eine Chance auf Erfolg hat, wenn eine professionelle Kameraausrüstung und -führung im Tesla verbaut wird, wofür der Kameramann Moritz Huber engagiert wird. Für die zwei Testfahrten im neu angeschafften Tesla Model S stehen der Münchner Entrepreneur Felix Schachi und der Markenberater Maximilian Valentin zur Verfügung. Huber installiert dafür nicht nur neun Kameras im und am Fahrzeug, sondern begleitet die Fahrten mit dem Aufzeichnungsequipment aus dem Kofferraum heraus. Das Ergebnis: grandios.

ChangeRider als Non-Profit-Format

Wichtig ist Philipp Depiereux von Anfang an, dass der ChangeRider unabhängig ist und bleibt – und gründet dafür die ChangeRider gGmbH, die vom Finanzamt als gemeinnützig anerkannt wird. Weil Werbekooperationen mit Unternehmen oder Sponsoren ausgeschlossen sind, finanziert er den ChangeRider komplett aus eigenen Mitteln. Einnahmen wie die aus diesem Buchverkauf spendet er für soziale Zwecke.

Schnell gefunden sind Interviewpartner wie Gisbert Rühl, Fabian Kienbaum und Laura Kohler aus Depiereuxs Netzwerk. Er wünscht sich als Gesprächspartner aber auch Gestalter wie Dorothee Bär, Roland Berger, Janina Kugel und Magdalena Rogl, zu denen er jedoch keine Kontakte hat. Um die ersten zehn Einladungen für den ChangeRider so besonders wie möglich zu gestalten, dreht er deshalb persönliche Einladungsvideos mit einer individuellen Ansprache am Anfang, einem allgemeinen Informationsteil, Video-Mitschnitten von den zwei Testfahrten sowie einem persönlichen Ende. Platziert werden diese Videos anschließend auf zehn personalisierten Webseiten mit ChangeRider-Logo: Unter dem persönlichen Begrüßungstext und dem jeweiligen Video integriert Depiereuxs Team nach der Methode „Fake it until you make it“ drei Fotos von Ann-Kristin Achleitner, Oliver Samwer und Elon Musk, hinterlegt mit einem Play-Button sowie der Anzahl der Likes zwischen 600 und 2.000 – um den Eindruck zu suggerieren, dass diese drei Gestalter bereits im ChangeRider Platz genommen haben. Verlinkt werden alle drei Fotos mit dem persönlichen Einladungsvideo, sodass der Eingeladene beim Klick auf die drei Play-Buttons immer sein Einladungsvideo startet.

Am schnellsten reagiert Dorothee Bär, die Depiereux über Karl Theodor zu Guttenberg kontaktiert. Weitere acht Zusagen treffen ebenfalls sehr schnell ein; allein Janina Kugel sagt ab. Und wer den „alten Fuchs“ Roland Berger kennt, weiß, dass „Fake it until you make it“ mit ihm nicht funktioniert: Als Einziger weist er Depiereux auf die „Verlinkungsfehler“ bei den Videos hin, sagt aber dennoch zu.

Die erste Fahrt findet mit Dorothee Bär statt. Eine sehr spannende Erfahrung für Depiereux und sein Team – nicht nur, weil Depiereux zwei Mal direkt vor der Wohnung der Kanzlerin falsch in die Einbahnstraße fährt. Und weil er bereits am Anfang beweist, dass er nicht gleichzeitig das Auto lenken, die Fragen stellen sowie Weg und Zeit im Blick haben kann, fährt das Begleitfahrzeug ab der dritten Fahrt immer voraus. Kameramann Huber stieg dafür übrigens ab der ersten Fahrt vom Kofferraum in das Begleitfahrzeug um, um die Fahrten bequemer begleiten zu können.

ChangeRider auch im TV

Mit jeder ChangeRider-Fahrt nehmen die Besucher- und Zugriffszahlen auf allen Kanälen enorm zu. Das Netz diskutiert rege über den ChangeRider und die Gäste. Die Nominierungen für Mitfahrer, die jeder über die Website vorschlagen kann, rauschen nur so rein. Depiereux wird zum SZ-Gipfel der „Süddeutschen Zeitung“ und von BDI-Präsident Dieter Kempf persönlich zum Tag der Deutschen Industrie nach Berlin eingeladen. Weitere Event-Engagements im Ruhrgebiet, auf der Hannover Messe sowie bei der Verleihung des GEN*ZEO Awards folgen. Als redaktionelle Unterstützung gelingt es Christian van Alphen, das Digitalmagazin „t3n“ als Medienpartner an Bord zu holen, die nach jeder ChangeRider-Fahrt eine kurze Zusammenfassung der Gespräche im Magazin abbilden.

15 Monate nach der ersten Fahrt mit Dorothee Bär sind die Zugriffszahlen auf allen Kanälen auf über fünf Millionen angestiegen. Es wurden bisher über 140 Interviews geführt. Gekrönt wird der Erfolg Anfang 2019: Der ChangeRider startet auch im TV bei „Welt der Wunder“.

CHANGERIDER – DER FAHRER

Philipp Depiereux (Jahrgang 1977) stammt aus einer mittelständisch geprägten Familie und bekommt so früh Einblick in die Unternehmenswelt. Sein Großvater baut den Weltmarktführer Viega in Attendorn mit über 3.000 Mitarbeitern auf, sein Vater führt gemeinsam mit seinem Bruder in dritter Generation die Dürener Maschinenfabrik. Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium an der International School of Management und Auslandssemestern in Frankreich und den USA steigt der Borussia-Dortmund-Fan zunächst in die Welt der Unternehmensberatung ein, bis 2004 der Wechsel in die Geschäftsführung des Langerweher Kunststofffolien-Herstellers Schoeller Aldo (heute alesco) erfolgt. Dort scheitert Depiereux jedoch nach sechs Jahren vor allem mit den sogenannten disruptiven Innovationen.

Diese Learnings sind es aber auch, die ihn bereits 2010 dazu inspirieren, mit seinen Partnern Philipp Herrmann und Christian Lüdtke etventure zu gründen. Ein Unternehmen, das Organisationen und Start-ups dabei hilft, möglichst schnell neue digitale Kanäle zu erschließen, die Transformation zu bewältigen sowie neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Denn Depiereux hat bei alesco erlebt, wovon er spricht: „Disruptiv gescheitert bin ich aufgrund der herrschenden Beharrungskräfte, Widerstände, perfektionistischen Ingenieursarbeit und der ständigen Kontrolle in der Kernorganisation. Um erfolgreich zu sein, müssen wir bei der digitalen Transformation aber weg von der deutschen ‚Ingenieursdenke‘ und hin zu Lean-Startup- und Design-Thinking-Methoden. Wir müssen die radikale Nutzerzentrierung in den Vordergrund stellen und uns mehr auf die Geschwindigkeit als auf die Kontrolle fokussieren. Außerdem müssen wir erkennen, dass der Mensch und nicht die Technologie im Vordergrund stehen muss; und wir für die Transformation der Wirtschaft ein völlig anderes Mindset benötigen.“ Im Jahre 2017 verkaufen Depiereux, Herrmann und Lüdtke etventure mit 250 Mitarbeitern an die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY. Alle drei sind jedoch weiterhin als Geschäftsführer für etventure tätig.

Als Anhänger der Waldorfpädagogik erzieht der mit seiner Frau in München lebende Depiereux seine vier Kinder (13, 10, 5 und 2 Jahre) komplett ohne digitale Medien. Das heißt, keines seiner Kinder nutzt Smartphone, Tablet oder Spielkonsole, Verabredungen laufen über das Festnetztelefon, nach der Schule wird gemalt und gebastelt statt gedaddelt. Bequem ist diese analoge Erziehung nicht, ganz im Gegenteil: Durch die Allgegenwärtigkeit der digitalen Medien in der Gesellschaft und den laxen Umgang in anderen Elternhäusern ergeben sich zwangsläufig Diskussionen. Es geht Depiereux und seiner Frau dabei aber keineswegs um eine Technologiefeindlichkeit, sondern schlicht darum, die gesunde Entwicklung ihrer Kinder nicht durch den zeit- und kreativitätsraubenden Digitalkonsum zu stören, der so verführerisch und bequem ist, dass eine sinnvolle Beschäftigung und vor allem das Draußen-Spielen gar nicht mehr oder nicht mehr ausreichend stattfindet. Sorge, dass die Kinder später im digitalen Leben nicht Schritt halten können, haben sie nicht. Denn den Umgang mit Smartphone & Co. lernt man schließlich schnell – den verantwortungsbewussten Umgang damit nicht unbedingt.

Mehr Informationen zu Philipp Depiereux gibt es auf depiereux.de

CHANGERIDER – DAS BUCH

Als die Entscheidung fiel, dieses Buch zu schreiben, hatten etwa 40 Personen im ChangeRider Platz genommen. Aus diesen 40 Interviews nur 22 Gespräche rauszusuchen, war eine große Herausforderung. Die Entscheidung fiel zugunsten einer thematisch abwechslungsreichen Mischung. Jetzt, kurz vor dem Buchdruck, liegen bereits über 140 ChangeRider-Fahrten vor – genug Stoff für weitere ChangeRider-Bücher.

Ferner gibt es zu jedem Kapitel im Buch weiteres umfangreiches Material in Form von Presseartikeln, YouTube-Video und Podcast; die Links dazu finden sich am Ende der Kapitel. Und allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beide Geschlechter.

VORWORT: MEHR MUT IN RASANTEN ZEITEN

Wir leben in sehr spannenden Zeiten: Digitale Transformation, KI, Agilität, Globalisierung, New Work, Generation Y & Z, massivste Herausforderungen in Bildung, sozialer Gerechtigkeit und Umwelt sowie eine sich ständig verändernde Welt im Allgemeinen (Stichwort: VUCA) stellen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor völlig neue Herausforderungen.

Seit Gründung treiben wir mit etventure den digitalen Wandel in Deutschland voran. Mein Learning aus den letzten zehn Jahren: Wer sich trotz der Herausforderungen des digitalen Wandels allein auf den Ausbau seines Kerngeschäfts konzentriert, wird verlieren – zuerst Marktanteile und Umsatz, und am Ende seine Organisation. Wer die Digitalisierung angeht, aber nur bestehende analoge Strukturen digitalisiert, wird es langfristig schwer haben, die Erfolgsgeschichte der letzten 10, 50 oder gar 100 Jahre fortzuschreiben.

Unternehmen müssen aus ihrer Saturiertheit herauskommen und sich mutig neuen digitalen Geschäftsmodellen und Innovationen stellen. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sie ihre Organisationsstrukturen, die eigene Unternehmenskultur sowie das Mindset ändern. Eine große Herausforderung ist dabei, den massiven Wandel parallel zum noch gut funktionierenden Tagesgeschäft zu meistern. Denn mit Themen wie Zeitmangel, fehlende Ressourcen, ein risikoscheues Umfeld, Ungewissheit, fehlende Kompetenzen, Angst vor dem Scheitern und einfach nur Orientierungslosigkeit sind Manager, Mitarbeiter und Eigentümer von Unternehmen täglich konfrontiert.

Dabei dürfen wir in Deutschland als Ingenieursnation nicht nur die Technik in den Vordergrund stellen, sondern nach dem Motto handeln: Human first, Technology second. So, wie die von mir sehr geschätzte Valerie Mocker von Nesta im ChangeRider sagt: „Digitalisierung muss im Alltag der Menschen starten und nicht irgendwo an runden Tischen, wo alte, weiße Männer sitzen und über unsere Zukunft reden.“

Wir haben in Deutschland die besten Voraussetzungen, den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern: einen starken Mittelstand, Weltmarktführer, die in ihrer Branche Champions League sind, stabile Außenhandelsverflechtungen sowie ausreichend Kapital auf Unternehmensseite, um den notwendigen innovativen Wandel auch finanziell zu meistern. Darüber hinaus haben wir mit dem gemeinsamen EU-Binnenmarkt den größten Wirtschaftsraum der Welt; beste Voraussetzungen also, um großen Nationen wie China und den USA gegenüberzutreten.

In diesem Buch kommen Menschen zu Wort, die den (digitalen) Wandel bereits erfolgreich gestartet haben. Pioniere, die agieren und sich mit Begeisterung weiteren Herausforderungen stellen. Weil der Wandel aber auch Einfluss auf Bildung und Gesellschaft hat, kommen neben Unternehmens- und Verbandslenkern, Gründern, Digitalexperten, Business Angels und Venture Capitalists auch Pädagogen und Coaches zu Wort. Denn sie alle haben eines gemeinsam: Sie machen Mut für den Wandel, sprechen ehrlich über das Scheitern und über Erfolgsfaktoren.

Und weil ich der festen Überzeugung bin, dass wir nur nachhaltig erfolgreich sind, wenn wir über ein gutes, intaktes und glückliches Familienleben verfügen, habe ich auch eine liebe Freundin in den ChangeRider eingeladen, die im Familiencoaching tätig ist. Ihre Tipps im Umgang mit Kindern und der Digitalisierung sind enorm wertvoll und runden dieses Buch ab.

Ich wünsche viel Spaß beim Lesen sowie viele wertvolle Impulse und Inspirationen.

Ihr PD

22 CHANGERIDER

HEIKE BRUCH
„WIR BEFINDEN UNS IN EINEM UMBRUCH, DER DIE GESELLSCHAFT, DIE UNTERNEHMEN, VOR ALLEM ABER JEDEN EINZELNEN ENORM BETRIFFT“

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin für Leadership und leitet das Institut für Führung und Personalmanagement und Gründerin der Spin-off energy factory der Universität St. Gallen. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin und promovierte an der Universität Hannover. Sie ist Gründerin des Organizational Energy Program und engagiert sich zudem im Vorstand der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) und des Demographie Netzwerk e.V. (ddn). Dabei gilt ihr Hauptinteresse den Themen Leadership, Employer Branding und organisationale Energie. Seit 2006 hat Bruch die Leitung von TOP JOB inne – einer Initiative zur Auswahl der besten Arbeitgeber Deutschlands.

Die Digitalisierung wird in Deutschland häufig aus der technologischen Perspektive betrachtet. Unberücksichtigt bleibt dabei oft, dass sie grundlegende Veränderungen der Arbeitswelt zur Folge hat. „Über 90 Prozent der Unternehmen befinden sich bei der sogenannten New Work Transformation auf dem Weg. Sie verändern ihre Unternehmenskultur, ihre Art zu führen und zu arbeiten. Eine Hürde dabei ist jedoch die Ernsthaftigkeit, mit der sie diese Veränderungen angehen. Denn Maßnahmen wie das Einführen einer Duz-Kultur oder das Tragen von Turnschuhen setzen nur an der Oberfläche an. Die wesentlich größere Hürde ist das Entwickeln von Verständnis, Haltung und Werten, die zu einer tiefen Überzeugung führen.“ Dabei sind viele Unternehmen von den verschiedenen Instrumenten und Maßnahmen der Digitalisierung überzeugt: Sie verändern ihre Arbeitszeiten, erlauben das mobile Arbeiten aus dem Homeoffice oder sonst wo und setzen neue digitale Kommunikationsinstrumente ein. „Problem bei diesen wenn auch sinnvollen Maßnahmen ist, das sie oft auch zu einer Verunsicherung führen. Dann stehen Fragen im Raum wie: Warum machen wir das? In welche Richtung geht das? Was ist erlaubt und was nicht? So führt das mobile Arbeiten bei vielen Führungskräften zu einer Verunsicherung.“

Hierbei helfen klare Ansagen wie das Beispiel Microsoft zeigt: Dort herrscht nicht nur Vertrauensarbeitszeit, die Mitarbeiter können auch ihren Arbeitsort selbst auswählen, egal, wo dieser ist. „Microsoft ist in der letzten von fünf Phasen angekommen: Die erste Phase ist geprägt von der klassischen Art zu arbeiten, die aus Anwesenheitspflicht und Organigrammen besteht. In der zweiten Phase sind bereits Homeoffice-Regelungen und flexible Arbeitszeiten möglich. Ab der dritten Phase sind Unternehmen zwar moderner und lassen los, allerdings herrschen auch Unsicherheit und Irritation. In der vierten Phase bekommen Unternehmen die Unsicherheiten zwar in Griff, regeln die Freiheiten allerdings, was sehr häufig als bürokratisch und einschränkend empfunden wird. Denn so wird die Grundidee, dass Mitarbeiter Freiheiten haben und individualisierter arbeiten können, wieder ausgehebelt. In der fünften Phase sind Organisationen in der Arbeitswelt 4.0 mit dem netzwerkähnlichen Arbeiten angekommen. Die Regeln verschwinden wieder und werden durch sogenannte Kulturnormen, die auf Abstimmung der Mitarbeiter untereinander setzt, ersetzt. Dann haben Unternehmen und Mitarbeiter eine Reife und Kultur entwickelt, bezüglich der Sache zu agieren, es aber nicht bürokratisch zu regeln.“

„Ist der Grund klar definiert, ist eine Standortbestimmung ratsam“

Dennoch gibt es Mittelständler, die in der ersten Phase verhaftet sind, ihren Mitarbeitern das Internet am Arbeitsplatz verwehren, auf den Einsatz von Stempeluhren setzen sowie starre Arbeitsregeln und -zeiten haben. Hier eine Transformation zu starten, scheint schier aussichtslos. „Meine Erfahrung zeigt, dass die Auseinandersetzung mit der neuen Arbeitswelt häufig an einen Auslöser wie die Veränderung der Geschäftsmodelle oder das Implementieren einer modernen Strategie gekoppelt ist. Um eine solch tiefgehende Veränderung anzugehen, muss für diese Unternehmen das Warum sehr klar sein. Ist der Grund klar definiert, ist eine Standortbestimmung ratsam. Dafür haben wir den New Work & Culture Check entwickelt, der Unternehmen eine Standortbestimmung ermöglicht und ihnen zeigt, wo sie bezüglich der neuen Arbeitswelt stehen. Die Antwort auf die Frage, wie Führungskräfte und Mitarbeiter die Ist-Situation wahrnehmen, ist dabei für alle Beteiligten hochgradig spannend. Denn nicht selten wird erstaunt festgestellt, dass Vorbildfunktionen und Vertrauenskultur sowie das Wissen über die Selbstorganisation der Mitarbeiter fehlen.“ Sich über diese diffusen Themen zu verständigen und sie greifbar zu machen ist ein erster entscheidender Schritt, um sich dann darüber zu verständigen, welche Themen angepackt werden sollen.

Und weil das für Unternehmen, die sich noch in der ersten Phase befinden, ein gewaltiger Schritt ist, sollte der Weg an die zukünftige Unternehmenskultur gekoppelt sein. Das heißt, wer auf Augenhöhe arbeiten oder den Dialog stärken möchte, kann den Veränderungsprozess nicht Top-down vollziehen, sondern braucht Mitarbeiter aus allen Ebenen, die den Prozess mitgestalten und sich einbringen wollen. „Wir haben diesen Prozess kürzlich mit einer traditionellen Bank vollzogen, die ihr Geschäftsfeld und die Kundeninteraktionen, und deswegen auch ihre Führung und Kultur verändern wollte. Um bei ihrer Digitalmission ein gemeinsames Bild mit den Mitarbeitern zu haben, entwickelten die über 40 Geschäftsleiter und Bereichsleiter gemeinsam mehrere Prototypen, um anschließend bei Mitarbeitern, Kunden und Aufsichtsräten Feedback einzuholen. Interessant war, dass der Prototyp des CEO (der als dieser nicht gekennzeichnet war) nicht das beste Feedback erhielt. Die Ungewissheit, in welche Richtung sich die Gespräche entwickeln, waren daher für einige Führungskräfte befremdlich. Die Mitarbeiter hingegen fühlten sich durch das Einbeziehen sehr wertgeschätzt. Was zeigt, dass bereits bei der Strategieentwicklung die neue Kultur angewandt werden sollte; und nicht erst bei der Implementierung.“ Auf keinen Fall sollte es eine One-Man-Show des CEO werden, sondern generell die gesamte Geschäftsleitung betreffen. Und wollen Mitarbeiter selbst etwas verändern, sollten Organisationen auf diese sogenannte Grassroot-Initiative der Mitarbeiter sensibel reagieren und sie fördern. Dazu gehört, auf Augenhöhe zu agieren und Gesprächsanteile gerecht zu verteilen. „Rutscht ein Team dabei immer mal wieder in alte Muster, muss gegengesteuert werden. Ansonsten leidet die Glaubwürdigkeit, was negative Folgen für den Gesamtprozess hat.“

„Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut“

Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Studie über die Voraussetzungen für Führung, die Bruch mit ihrer Kollegin Sandra Berenbold in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung umgesetzt hat. „Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut. Bemerkenswert dabei war eine Kombination einerseits aus Führungsmotivation und andererseits aus Willenskraft oder Selbstsicherheit versus Selbstzweifel. Im Durchschnitt sind 30 Prozent der Führungskräfte sehr motiviert und wollen führen, haben aber Selbstzweifel, ob sie die Fähigkeiten dazu besitzen. Befinden sich Unternehmen nun in der New Work Transformation, steigen bei diesen 30 Prozent zwar auch die Motivation, vor allem aber auch der Selbstzweifel stark an. Denn durch den Wegfall von Hierarchien und Performance Management Instrumenten sind sie stark verunsichert und trauen sich nicht mehr zu führen.“ Abhilfe schafft, neue Rollen zu definieren und sie einzuüben. Und auch wenn man bei dieser Art der Führung nicht alle Führungskräfte mitnehmen kann, ist es wichtig, alle ins Boot zu holen. Denn der Veränderungsprozess ist ohne Führungskräfte nicht möglich. „Bekommen die, die diesen Weg gehen wollen, ausreichend Zeit und werden durch Coaching und Ähnlichem unterstützt, sind sie auch weiterhin handlungsfähig.“

“Entscheidend für den Erfolg ist, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet”

Für Heike Bruch bedeutet New Work dabei, neue Arbeitsformen zu verwenden. Dazu gehören acht typische neue Arbeitsformen: flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Desk Sharing, neue Arbeitsmethoden, virtuelle Teams, fluides Arbeiten, digitale Technologien sowie digitale Kommunikation. „Der Schritt von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen ist enorm und betrifft neben kulturellen vor allem auch führungsbezogene Aspekte. Das heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte müssen diesen Schritt nicht nur gehen können, sondern auch gehen wollen. Denn New Work überträgt ein deutlich höheres Ausmaß an Entscheidungsfreiheit auf Mitarbeiter.“ Um neue Arbeits- und Denkweisen erfolgreich zu gestalten, müssen Veränderungsprozesse etabliert werden. Denn Organisationen müssen heute einerseits fähig sein, Bestehendes zu perfektionieren, andererseits auch gleichzeitig Innovationen zu entwickeln und auszuprobieren. „Entscheidend für den Erfolg ist daher, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet: Bin ich in der Exekution, in der Effizienz und Stabilität herrscht; oder bin ich in der Exploration, die geprägt ist durch das Ausprobieren von neuen Entwicklungen? Die Herausforderung dabei ist, mit der richtigen Welt die richtigen Schritte zu gehen.“ Das heißt, man muss ganz genau unterscheiden, ob es um Effizienz, Bestehendes zu reproduzieren sowie Perfektion und Sicherheit geht. Oder ob man in einem Bereich ist, in dem schnell etwas ausprobiert werden soll. „Diese Reinkultur der zwei Welten wird beispielsweise im Motorsport deutlich: An der Rennstrecke herrscht keine Basisdemokratie und kein Scheitern, sondern Exekution. Bei der Fahrzeugentwicklung, wo es viele Innovationen gibt, muss ausprobiert und getestet werden. Und um schnell zu sein (was im Motorsport essenziell ist), ist hier partnerschaftliches Arbeiten wichtig.“ Unternehmen müssen sich im Klaren sein, ob sie sich gerade an der Rennstrecke oder bei der Fahrzeugentwicklung befinden – und welche Kultur und Art der Führung dafür notwendig ist. Denn jeder Bereich muss genau verstehen, warum der jeweils andere anders arbeitet; und was er zum Gesamterfolg beiträgt.

„Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen“

Ob man in der Exekution oder Exploration ist, gilt nicht nur für Unternehmensbereiche, sondern auch für Führungskräfte und Teams. Führungskräfte benötigen dafür eine gewisse Beidhändigkeit, was eine große Herausforderung darstellt. Denn einerseits sind im Alltag Qualitätsdenken, Optimierung und Hochleistung gefragt. Andererseits geht es um das Umbauen und Neuausrichten der Organisation. „Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen wie Out-of-the-box-Denken oder fail often, fail fast, fail cheap. Diese vermeintlich widersprüchlichen Anforderungen gilt es zu verstehen, in Einklang zu bringen und Teams nahezubringen – extrem herausfordernd für Führungskräfte.“ Dabei können Unternehmen unterschiedliche Modi mit multimodaler Führung haben: Sie können sich sogenannten U-Boot-Projekten widmen, die nicht offiziell sind, weil sie zum Beispiel auch gegen das eigene Business gehen. Einen Start-up-Bereich implementieren, der völlig losgelöst vom Unternehmen agiert. Oder mit einer Organisation zusammenarbeiten, die völlig branchenfremd ist. „Dabei verständigen sich alle über den Modus, kennen die Spielregeln und können vom Mindset her umschalten. Die Gefahr dabei ist, alles über einen Kamm zu scheren, das Alte zu verteufeln und das Neue zu verherrlichen. Dann nämlich spielt man Alt gegen Neu aus – etwas, was in vielen Unternehmen aktuell passiert. Statt aber die Tradition abzuwerten, sollte man vielmehr schauen, was das Neue beitragen kann und wo man was verändern sollte.“

“Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht”

Ein weiterer entscheidender Hebel ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Um den demografischen und gesellschaftlichen Wandel strategisch in den Unternehmen zu verankern, braucht es ein Diversity-Management. Dabei geht es aber nicht nur um Einzelmaßnahmen. Diversity beinhaltet vielerlei: die Fokussierung auf Ältere, auf Frauen in Leitungs- und Führungspositionen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das Zusammenarbeiten verschiedener Generationen, den Anteil von Beschäftigten mit Migrationshintergrund sowie eine Reaktion auf die unterschiedlichsten Lebensmodelle. „Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht. Solange die Unternehmenswelt aber hierarchisch geprägt ist, aus Alphatieren besteht sowie auf lange Arbeitszeiten ohne Sinn und Verstand setzt, gehen Frauen eher in die Selbstständigkeit als ins Angestelltenverhältnis.“ Wer sich also Frauen in Führungspositionen wünscht, muss sich um sie bemühen. Besetzt man allerdings bestimmte Positionen immer wieder mit Frauen, ist die Gefahr groß, dass nicht nur die Frauen diskreditiert werden, sondern auch die Jobs. Ein gutes Beispiel ist hier der HR-Bereich, der oftmals für Frauen reserviert zu sein scheint. „Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt ist die Deep Level Diversity: die Vielfalt unter der Oberfläche, die nicht sichtbare Merkmale wie Haltung, Werte und Unsicherheiten betrifft.“ Ferner werden Forderungen laut, dass alle extrem digital sein sowie mit Change umgehen und sich selbst managen können müssen. Wer das nicht schafft, wird in der neuen Welt nicht mehr gebraucht. „Eine sehr gefährliche Haltung, denn dann haben wir tatsächlich Gewinner und Verlierer – eine Entwicklung, die tief in die Gesellschaft wirkt. Wir sollten vielmehr stärkenorientiert agieren: Wer hat welche Anlagen und Stärken? Und wo werden die konkret gebraucht? Denn nicht alle können durch einen fundamentalen Change zu anderen Menschen werden.“

Im Januar 2016 startete Bruch an der Universität St. Gallen das Projekt „Pioneering Future Leadership and Work“ mit der zentralen Idee, Fragestellungen der Arbeitswelt 4.0 zu untersuchen und einen Austausch von Pionieren in der neuen Arbeitswelt zu ermöglichen. „Weil die Wege in der neuen Arbeitswelt oft uneben sind und zu Fehler führen, die man aber nicht alle selbst machen muss, sondern durch den Austausch vermeiden kann, tauschen sich hier 17 Unternehmen, die in der neuen Arbeitswelt Vorreiter sein wollen, untereinander aus. Was hier vor allem zum Tragen kommt, ist die Verantwortung für die Employability der Mitarbeiter. Das heißt, allen Mitarbeitern eine Perspektive geben, sie begleiten und bei der Veränderung unterstützen – mit einem hohen Verantwortungsanteil der Mitarbeiter. Es wird aber auch Veränderungen geben, wo nicht mehr alle mitgenommen werden können, weil sich Arbeitsplätze und Anforderungen fundamental verändern. Dann haben die Organisationen die Verantwortung zu schauen, wie jeder arbeitsmarktfähig bleibt.“

“Erschreckend ist der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter“

Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen sind über 90 Prozent der Unternehmen auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt; 25 Prozent von den fast 20.000 befragten Führungskräften und Mitarbeitern aus 92 Unternehmen sind bereits in der neuen Arbeitswelt angekommen und nutzen neue Arbeitsformen. Von diesen 25 Prozent sind aber nur sechs Prozent erfolgreich. „Die Unternehmen machen beim Eintritt in die neue Arbeitswelt zunächst einen Rückschritt. Das heißt, es ergeben sich negative Konsequenzen für die Performance, Innovation, Produktive Energie und die Mitarbeiterbindung.“ Erschreckend ist in diesem Zusammenhang der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter, der einen deutlich erhöhten Krankenstand zur Folge hat. Während die unvorbereitete Einführung neuer Arbeitsformen Auslöser für diese negative Entwicklung ist, sind die vier Faktoren Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, flexible Strukturen sowie Selbstkompetenz der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg. Setzen Unternehmen hingegen auf bürokratische Strukturen, Kontrollen, Kennzahlen und Silos, ist der Einsatz neuer Arbeitsformen unmöglich.

„Nur wer bei der Flut an Optionen weiß, was er will, kann seine Welt verantwortungsvoll gestalten“

„Wir befinden uns in einem fundamentalen Umbruch, der Gesellschaft und Unternehmen, vor allem aber jeden Einzelnen persönlich enorm betrifft. Daher muss sich jeder Gedanken darüber machen, was dieser Umbruch für ihn als Individuum bedeutet. Und sich die Frage beantworten, wie man die Arbeitswelt für sich selbst gestalten möchte. Denn nur wer bei der Flut an Optionen weiß, was er will, kann seine Welt verantwortungsvoll gestalten. Ein teilweise sehr beschwerlicher Weg, aber ohne das wird es nicht gehen. Dabei darf der Change weder an der Oberfläche bleiben, noch sollte man zum Getriebenen werden.

Mehr über Heike Bruch sowie Links zu den verschiedenen ChangeRider-Formaten gibt es hier: http://people.changerider.com/hbruch

JOACHIM SCHOSS
„WIR BRAUCHEN REVOLUZZER“

Joachim Schoss legt eine beachtliche Karriere hin: Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium startet der 1963 in Essen Geborene zunächst als Angestellter bei einer Unternehmensberatung. Dort hält es den Betriebswirt allerdings nicht lange. Mit 27 Jahren gründet er die TellSell Consulting GmbH, mit 29 Jahren das Callcenter Telcare, mit 34 möchte er verkaufen. Er lernt Ross Perot kennen, der ihn und seinen Geschäftspartner Arndt Kwiatkoswki 1997 in die USA einlädt, um beide von Perot Systems als Käufer zu überzeugen. Ein Glücksfall für Schoss und Kwiatkoswki, dort nämlich lernen sie das Konzept der Online-Marktplätze kennen. Bereits auf dem Rückflug von den USA nach Deutschland kreieren sie die Scout24-Idee.

Joachim Schoss gründet 2004 das internationale Projekt MyHandicap und engagiert sich seitdem für ein möglichst selbstbestimmtes Leben von Menschen mit Behinderung, vorzugsweise inmitten der Gesellschaft. Um dieses Engagement verstehen zu können, muss man einen Blick auf sein Leben werfen – was sich in zwei Hälften teilt: Das Leben vor seinem schweren Motorradunfall und das Leben danach. „Ich habe bis zu meinem Unfall die Attitüde gehabt: failure is not an option. Taucht ein Problem auf, musst du einfach nur deine Energie erhöhen. Dann wird es schon gut gehen. Hat eigentlich auch ganz gut funktioniert.“ Bis zum November 2002. Schoss ist mit einem Freund in Südafrika im Urlaub. Am letzten Tag ihrer Motorradtour hat er einen Unfall mit einem betrunkenen Autofahrer: Beim Überholmanöver übersieht er den entgegenkommenden Schoss auf seinem Motorrad. Mit verheerenden Folgen, der Essener verliert sein rechtes Bein und seinen rechten Arm.

“Der Unfall selbst hat nicht so viel Auswirkung auf mein Leben gehabt wie mein Nahtoderlebnis“

Es beginnt sein Kampf auf Leben und Tod. „Die Ärzte hatten mich aufgegeben, ich war auf dem Weg zur anderen Seite. In diesen letzten Minuten fragst du dich nicht nach deinem Kontostand oder klopfst dir auf die Schulter für deine produzierten Unternehmenswerte – übrigens Dinge, mit denen ich mich klassischer Weise vor meinem Unfall positioniert habe. Die Frage am Ende des Lebens ist, habe ich genug geliebt? Wie waren meine Beziehungen zu den mir nahestehenden Menschen? War ich ein guter Vater? Ein guter Partner? Ein guter Freund? Ein guter Bruder? Und auch, ein guter Chef, ein guter Kollege? Wie habe ich mich im Einzelnen gegenüber meiner Umwelt verhalten? Dieses Nahtoderlebnis und die Erkenntnis daraus hat mein Leben mehr verändert als die Tatsache, dass ich jetzt mit einem Bein und einem Arm rumlaufe. Der Unfall selbst hat nicht so viel Auswirkung auf mein Leben gehabt wie mein Nahtoderlebnis.“

Als guter Unternehmer hatte Schoss vorgesorgt und einen Vertreter für den Fall der Fälle benannt. Der handelt und verkauft auch ein Jahr nach seinem Unfall seine Scout24-Anteile an die Deutsche Telekom. Geld, was Schoss nicht nur für seine Regeneration gut gebrauchen konnte. Bereits in der Reha stellt er fest, dass es kein allgemeines Informationsportal zum Thema Behinderung gibt. Kurzerhand investiert er einen Teil seines Vermögens in die Gründung der Stiftung und die gleichnamige Internetseite MyHandicap. Das Internetportal informiert zu verschiedenen Aspekten des Lebens mit Behinderung: von medizinischen und psychologischen Fragen, über technische Hilfsmittel, rechtliche und wirtschaftliche Probleme bis hin zu Sport, Reisen und Partnerschaft. „Die Digitalisierung kann eine neue Behinderungsform fördern. Nämlich dann, wenn man digitale Produkte nicht (mehr) nutzen kann. Dann scheidet man aus der Gesellschaft aus.“ Als er bei einem Vortrag gefragt wird, ob er eher auf seine Beinprothese (die sein ganzes Bein ersetzt) oder sein Smartphone verzichten würde, muss er intensiv nachdenken. „Ich glaube, in der heutigen Welt kann man besser mit einem Bein und Smartphone leben, als mit zwei Beinen und ohne Smartphone.“

Zurück ins Jahr 1998: Die Gründungsjahre von Scout24 waren alles andere als einfach. „Auch wenn wir am Ende mit AutoScout24 und Immobilien-Scout24 natürliche Monopole schafften, der Anfang war alles andere als easy. Hat man kein Angebot, bleibt die Nachfrage aus. Fehlt die Nachfrage, bleibt das Angebot aus. Entsprechend mühsam gestaltete sich unsere Partnersuche. Denn 1998 verstanden weder Verleger noch Automobilpartner das Internet. Folglich groß war die Skepsis dem Konzept gegenüber und überheblich ihr Auftreten. Die größte Offenheit zeigte damals die Immobilienbranche.“ Auch war nicht klar, wer das Rennen um die Online-Marktplätze machen würde. Der Wettbewerbsvorteil von Scout24 war seinerzeit, nicht ausschließlich auf online zu setzen, sondern auch ein Callcenter zu betreiben. „Von den ersten 1.000 Anfragen gingen damals bestimmt 990 über unseren Callcenter ein. 30 Leute sorgten also für den Traffic der Anbieter. Ergänzend dazu hatten wir im Keller eine große Druckmaschine, um Exposés ausdrucken und an Interessenten per Post verschicken zu können.“

„Das beste Angebot, was wir damals bekommen haben, war von einem Verleger“

Dass niemand ein Investitionsinteresse an Scout24 hatte, war rückblickend ein Riesenglück. „Das beste Angebot, was wir damals bekommen haben, war von einem Verleger, der gern die Mehrheit von 51 Prozent zum nominalen Betrag erwerben wollte – mit dem freundlichen Angebot, uns gewähren zu lassen. Nicht mit dem Angebot, uns sein Kleinanzeigengeschäft zu geben.“ Hätte sich das Start-up seinerzeit mit nur einem einzigen Verleger zusammengetan, hätten sie vor allem in Deutschland nicht diese Entwicklung gemacht. Auch hätten die Konflikte zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups die Entwicklung von Scout24 enorm gebremst. „Ich kann Start-ups daher nur raten, sich nicht zu früh mit strategischen Partnern zu verbünden.“

Start-ups sind die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen unserer Wirtschaft: Sie produzieren Phänomene, die große Organisationen vor enorme Herausforderungen stellt. Sie entdecken neue Märkte, die Konzernen fremd sind. Sie sind agil, verzichten auf klassische Unternehmensprozesse und -abläufe, agieren fern von klassischen Marktregeln. Wenn etablierte Unternehmen und Start-ups wie Feuer und Wasser sind, verwundert es nicht, dass es unglaublich schwierig ist, diese zwei Kulturen zusammenzubringen. „Ich habe viel Zeit in Unternehmen und Start-ups verbracht. Ich kenne beide Kulturen also sehr gut. Die Start-up-Mentalität in etablierte Unternehmen hereinzubringen, ist sehr schwer. Als Unternehmer einer etablierten Organisation trage ich die Verantwortung, den vorhandenen Wert zu schützen.“

„Um zu disruptieren, muss ich von der Persönlichkeitsstruktur ein Revoluzzer sein“

Und obwohl wir uns in einer Zeit mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit befinden und viele Unternehmen aufpassen müssen, nicht das Kodak-Ende zu nehmen, gehört Disruption nicht zur Erwartungshaltung von Eigentürmern etablierter Unternehmen. Es gibt also die Notwendigkeit, sich mit der Disruption auseinanderzusetzen. „Um zu disruptieren, muss ich von der Persönlichkeitsstruktur ein Revoluzzer sein. Ich muss alles Alte hinterfragen, muss kritisieren, muss anzweifeln. Schaut man sich die Mentalität eines Start-up-Gründers an, erkennt man, er fängt bei null an. Er hat nichts zu verlieren, sondern muss stattdessen angreifen. Er muss Investoren eine möglichst große Geschichte erzählen. Er muss zeigen, wie umfangreich und bedeutungsvoll die Veränderung ist, die er mit seinem Start-up erreicht.“

Auf der einen Seite sind also die Start-up-Revoluzzer, die alles hinterfragen. Die jeden Stein umlegen und etwas komplett Neues bauen müssen, um für Investoren attraktiv zu sein. Auf der anderen Seite sind die Verantwortlichen etablierter Unternehmen, die schützen müssen, was da ist, und dementsprechend vorsichtig agieren. „In den meisten Branchen herrscht ein enormer Druck. Man hat vieles ausoptimiert, hat also kaum Handlungsspielraum. In dieser Situation fehlt Unternehmen die Freiheit, ein Team allein für die Disruption aufzustellen.“ Allerdings stehen auch Start-ups irgendwann vor Prozessen, in denen etablierte Unternehmen mehr Know-how haben. Dann sind etablierte Unternehmen Best Owner für Start-ups. Ein Nutzen für beide Seiten: Das Start-up profitiert von den Erfahrungen und Kontakten der etablierten Organisation. Die wiederum entwickelt durch die Zusammenarbeit eine Offenheit, nicht sofort mit Konzern-Instrumenten zu agieren – erst recht, wenn man später das Start-up in den Konzern integrieren möchte. Ist ein Start-up jedoch zeitgemäßer aufgestellt und erfüllt die Kundenbedürfnisse besser, kann ein radikaler, aber Erfolg versprechender Weg sein, das etablierte Geschäft ins Start-up zu integrieren. „Das sollte aber behutsam erfolgen. Etablierten Organisationen ihre DNA zu nehmen, kann ihr Geschäft ebenso gefährden, wie einen 25-Jährigen Start-up-Gründer zum CEO eines etablierten DAX-Konzerns zu machen.“

Erfolgreiche Unternehmer glauben, Herr ihres Schicksals zu sein. Wer immer anderen die Schuld gibt, nie um Ausreden verlegen ist, sollte daher nicht Unternehmer werden. Der nämlich hat stets die Verantwortung für alles – und kann sich entsprechend nur an die eigene Nase fassen. „Zum anderen haben erfolgreiche Unternehmer ein ordentliches Selbstbewusstsein. Ihr Glaube, dass sie ihre hochgesetzten Ziele auch erreichen, lässt sie bisweilen allerdings auch unangenehm erscheinen. Außerdem, und das differenziert wahrscheinlich am meisten, haben sie den Biss oder die Triebfeder nach dem Motto: Ich will irgendjemandem irgendetwas beweisen.“

„Ich bin ein großer Fan von Frauen als Unternehmerinnen!“

Schoss weiß, wovon er spricht, denn der Entwicklung von Scout24 stand die Selbstüberschätzung der Gründer im Weg. „Wir haben mit Scout24 viel zu früh expandiert. Zwar war die Überlegung richtig, wenn man zu den First Movern gehören will. Wir haben uns jedoch total überschätzt, dass wir das alles gleichzeitig stemmen können. Zu diesem Zeitpunkt gab es ja nicht nur Auto- und ImmobilienScout24, sondern auch HealthScout24, Finance-Scout24 usw.“ Am Ende schufen die Gründer aber dennoch ein durchaus profitables Unternehmen mit ImmobilienScout24 in Deutschland und der Schweiz sowie ein paar anderen AutoScout24-Ländern. „Man kann sich viele Fehler erlauben, wenn man ein Geschäft mit hoher Marge hat. Heute allerdings beschäftige ich mich mehr und mehr mit Social Entrepreneurship, wo die Marge schon minimal ist. Wenn du dann zwei Fehler machst, bist du eigentlich schon erledigt.“

In Deutschland sind Vorstände noch immer überwiegend männlich, nur wenige Frauen schaffen den Karrieresprung nach ganz oben. Dabei ist ihr Einfluss auf Unternehmen positiv, wie die Studie „Empirical Studies on Gender Diverse Boards: Be Aware of the Value Bias in Corporate Debt“ zeigt. „Ich bin ein großer Fan von Frauen als Unternehmerinnen! Leider sind immer noch viel zu wenig in Führungspositionen oder in Gründerteams. Ein Unternehmen meiner Frau beispielsweise führt Persönlichkeitsmessungen durch, die bei Rekrutierungsprozessen und Teambildungen zum Einsatz kommen. Damit werden Persönlichkeitseigenschaften wie Dominanz, Sicherheitsorientierung, Empathie, Rationalität, Bindungsorientierung etc. abgefragt. Bisher haben über 40.000 Menschen an der Messung teilgenommen. Der Mittelwert der Männer zeigt dabei, dass sie dominanter, also durchsetzungswilliger sind. Der Mittelwert der Frauen zeigt, dass sie sicherheitsorientierter sind. Das ist jetzt sehr allgemein, aber vielleicht ist das Verhalten genetisch programmiert: Frauen bekommen die Kinder, haben vor allem in der Schwangerschaft die Verantwortung, eine Sicherheitsorientierung hat sich also bewährt.“

„Ein exzellentes Gründerteam hat mindestens eine Frau“

Gläserne Decken oder verkrustete Rollenmuster erschweren Frauen nach wie vor den Weg in die Führungsetagen. Sinnvoll ist sicher nicht, Frauen wider ihrer Natur risikofreudiger zu machen. Ferner hat Risikoaversion in einem Gründerteam auch einen bedeutenden Beitrag. „Ich würde Frauen nicht zu besseren Männern machen, denn ihre vielen positiven Eigenschaften wie stärkere Bindungsorientierung und Empathie sind neben Vision, Durchsetzungswillen und Perfektionismus essenzielle Elemente eines guten Gründerteams. Daher hat meiner Meinung nach ein exzellentes Gründerteam mindestens eine Frau.“ Der Female Founders Monitor macht deutlich, dass Frauen in der Start-up-Welt unverändert drastisch unterrepräsentiert sind. Vor allem externe Finanzierungen sowie die Vernetzung zur etablierten Wirtschaft stellt Gründerinnen-Teams vor große Herausforderungen. „Männer verfügen meist über enormes Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein – wichtige Eigenschaften für gute Unternehmer. Sie haben das Gefühl, ihnen gehört die Welt und erobern sie. Frauen hingegen sind sehr viel bescheidener, treten weniger aggressiv auf – vor allem beim Erobern. Und auch wenn Start-ups vor allem Märkte erobern müssen, empfehle ich Gründerteams, mehr Frauen in die Führungsebene zu holen. Denn Unternehmen mit einem hohen Anteil weiblicher Führungskräfte gelingt es besser, ihre Risiken zu senken und nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.“

„In unserer Zeit mit der hohen und weiter beschleunigenden Veränderungsgeschwindigkeit braucht es politische Start-ups“

Disruption entsteht immer dann, wenn alte Systeme träge werden, überheblich sind und keine Vision haben. Daher kommt Disruption auch mehr aus Start-ups und weniger aus etablierten Unternehmen. Und auch die Politik mit ihren sehr traditionellen Strukturen und ihren etablierten Parteien agiert träge, selbstgerecht und zukunftsblind. „In unserer Zeit mit der hohen und weiter beschleunigenden Veränderungsgeschwindigkeit braucht es politische Start-ups. Wir brauchen in der Politik das revolutionäre Denken, was sich in der Wirtschaft und den Start-ups bereits niederschlägt – und so die Wirtschaft enorm belebt. Das lässt unsere aktuelle Politik praktisch aber nicht zu. Wenn sie sich verändern wollen würde, könnte sie Menschen verschiedener Fachrichtungen zusammenbringen und gemeinsam an Prototypen tüfteln lassen. Denn ob Brexit oder Trump, diese Entwicklungen spiegelt das Bedürfnis der Bürger nach Disruption wieder. Leider haben sie in der Politik aber nur eine Option, um zu zeigen, dass sich etwas ändern muss. In der Wirtschaft hingegen existieren viele Start-ups. Hier setzen sich nur die mit sinnvollen Veränderungen und besseren Konzepten durch. Eine hoch riskante Entwicklung in der Politik. Wir sollten daher mehr Revolution in der Politik erlauben.“

„Die Ausbildung von Pädagogen muss neu gedacht werden“

Aber auch in der Bildung, die eigentlich die beste Zukunftsinvestition ist, sieht es düster aus. Dabei ist die Digitalisierung nur eine der Baustellen im Bildungsbereich. „Die Ausbildung von Pädagogen muss neu gedacht werden. Viele Lehrer sind nicht IT- und technikaffin, vielmehr sind es die Schüler, die digitalaffin sind. Bettermarks, eine meiner Beteiligungsgesellschaften, hat die gesamte Schulmathematik digitalisiert in ein interaktives, adaptives Online-Learning-System. Es passt sich an die Fähigkeiten des Schülers an, versteht, was der Schüler nicht kann und hilft ihm mit Nachhilfeeinheiten. Es ist nachweislich deutlich effizienter als die Schule. Aber bis solche Systeme eingeführt sind, vergehen zehn und mehr Jahre.“

Dabei wird die künstliche Intelligenz einen wesentlichen Einfluss auf die Welt haben. „Europa hat an vielen Stellen den Anschluss verpasst. Wir sind zwar in der Industrie und auch bezüglich IOT gut. Bezüglich der künstlichen Intelligenz jedoch sind wir Schlusslicht – vor allem wenn man sich anschaut, wer die Weltmacht anstrebt. Von Amerika über Russland bis China, die zumindest teilweise ernst zu nehmen sind, steht Deutschland in der zweiten Reihe. Daher müssen wir uns darauf einstellen, dass die Welt der Zukunft von anderen Kontinenten beherrscht wird.“

„Was macht KI mit uns Menschen?“

Und obwohl es immer schon gravierende Veränderungen gab, stehen viele Menschen der künstlichen Intelligenz ängstlich gegenüber, denn sie befürchten, von ihr abgelöst zu werden. „Ich glaube, hier hilft nur Aufklärung. Wir haben einen Paradigmenwechsel: Die letzten 100.000 Jahre haben Hilfsmittel wie Werkzeuge den Menschen ermöglicht, sich auf Dinge zu konzentrieren, die er besser kann. Körperliche Arbeit wurde von geistiger Arbeit abgelöst – der Mensch wurde körperlich schwächer. Durch KI verlieren wir den letzten Wettbewerbsvorteil des Menschen, denn wir delegieren das Denken an Maschinen. Wir eliminieren also das Wissen und im nächsten Schritt das Denken. Treffen Maschinen zukünftig unsere Entscheidungen, werden wir ferngesteuerte Wesen einer hoffentlich wohlwollenden digitalisierten Technikwelt.“

Die gefährlichsten Phasen werden sein, wenn KI von den Interessen weniger Menschen gesteuert wird und sich dann komplett verselbstständigt. „Was macht KI dann mit uns Menschen? Findet KI dann, dass unser Planet mit zehn Milliarden Menschen gut und nachhaltig bestückt ist, oder kommt KI zu ähnlichen Schlüssen wie ein Jäger, der in seinem Gebiet für Ordnung sorgt? Wir leben sicher noch die nächsten 20 Jahre im Zenit der Menschheit. Aber über unsere Kinder, die das 22. Jahrhundert erleben werden, mache ich mir schon Gedanken. Ich möchte nicht in einer total Technik dominierten Welt von meinen Kindern gefragt werden, ob ich nicht gesehen habe, was auf uns zukommt.“

Mehr über Joachim Schoss sowie Links zu den verschiedenen ChangeRider-Formaten gibt es hier: http://people.changerider.com/jschoss

DOROTHEE BÄR
„WIR MÜSSEN DEN CHANGE IN DIE KÖPFE DER MENSCHEN BEKOMMEN“

Dorothee Bär, 1978 in Bamberg geboren, lebt mit ihrem Mann und den drei gemeinsamen Kindern in Ebelsbach. Ihr Studium der Politikwissenschaften absolvierte die Digitalministerin an der Hochschule für Politik in München sowie am Otto-Suhr-Institut der Freien Universität Berlin. 1992 tritt Bär in die Junge Union ein, 1994 in die CSU. Seit 2001 ist sie Mitglied im CSU-Parteivorstand, seit 2002 Mitglied des Bundestages. Von 2009 bis 2013 war sie Sprecherin der CDU/CSU-Bundestagsfraktion für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, und von Dezember 2013 bis März 2018 Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesminister für Verkehr und digitale Infrastruktur. Seit März 2018 ist sie Staatsministerin für Digitales.

Mit Dorothee Bär hat Deutschland erstmals eine Staatsministerin für Digitalisierung. Ihre Aufgabenliste ist dabei lang und reicht vom Ausbau der digitalen Infrastruktur über selbstfahrende Fahrzeuge bis hin zu Flugtaxis. Dafür hat die Staatsministerin verschiedene Kommissionen gebildet, die sich mit unterschiedlichen Fragestellungen auseinandersetzen. So beschäftigt sich die Datenethik-Kommission bei selbstfahrenden Fahrzeugen zum Beispiel mit Fragen zu Sachschäden, die selbstverständlich Personenschäden vorzuziehen sind. Was simpel klingt, ist bei selbstfahrenden Fahrzeugen in Unfallsituationen eine Herausforderung: Was tun, wenn das Fahrzeug sich zwischen links (einer Gruppe von älteren Menschen) und rechts (einer Gruppe von jungen Menschen) entscheiden muss? Wer hat mehr Recht, verschont zu bleiben? Oder was ist mit der Person in dem selbstfahrenden Auto? Ist es besser, das Auto fährt gegen die Wand, da so nur eine Person zu Schaden kommt? Als sehr großes Anliegen der Bevölkerung hat sich auch der Bildungsbereich herauskristallisiert. Eine Herausforderung für den Bund, da die jeweiligen Länder zuständig sind. Und egal, was Bär zur Bildung sagt, bei dem Thema erhält sie die stärksten Reaktionen aus der Bevölkerung. „Es gibt Schulen, die in der digitalen Entwicklung sehr weit sind. Die in ihrem Lehrplan die Basics der Programmierung aufgenommen haben. Es gibt aber auch die totalen Gegner, die mir schreiben: WLAN ist das neue Asbest an den Schulen. Und man soll das mal lassen und die Kinder damit nicht behelligen.“

„In den ersten Tagen lagen plötzlich 2.000 Bürgerschreiben zur Herausforderung der Digitalisierung auf meinem Tisch“

Unterschätzt hat Bär in ihrer neuen Position den Dialog mit der Bevölkerung. „In den ersten Tagen lagen plötzlich 2.000 Bürgerschreiben zur Herausforderung der Digitalisierung auf meinem Tisch. Ein deutliches Signal, dass bisher ein Ansprechpartner gefehlt hat.“ Sicher ist Bär, dass sich Amt und Aufgaben innerhalb der Legislaturperiode verändern werden. Und dankbar für eine gewisse Beinfreiheit, die ihr dabei eingeräumt wird. „Es wäre schlecht, wenn wir jetzt schon festlegen, was in den nächsten Jahren auf uns zukommen wird.“ Und dann ist da noch das Stadt-Land-Gefälle und die Frage, wie hier eine Gleichwertigkeit der Verhältnisse geschaffen werden kann. „Ich bin der festen Überzeugung, dass durch die Digitalisierung das Landleben kurz- und mittelfristig das Stadtleben schlagen wird. Noch zieht es viele in die Stadt, da hier die Arbeit ist und die Wege kürzer sind. Verkürzen sich jedoch Wege und ist die Arbeit im Homeoffice oder in der Nähe möglich, dann muss ich nicht mehr vom Land in die Stadt ziehen.“ Und weil die Digitalisierung häufig an den Menschen scheitert, ist es sinnvoll, weniger abstrakt darüber zu sprechen, sondern stärker die individuellen Vorteile zu betonen. „Nehmen wir das Beispiel der selbstfahrenden Autos und die Kritik, dass man sich nicht das Fahrvergnügen nehmen lassen möchte. Doch Fahrvergnügen heißt doch, bei bestem Wetter freie Fahrt auf der Überholspur. Die Realität sieht doch aber anders aus: kilometerlange Staus, zermürbende Parkplatzsuche, schlechte Witterungsverhältnisse und lärmende Kinder auf der Rückbank.“

Die Digitalisierung schafft allerdings nicht nur neue Märkte und Jobs, sie vernichtet auch Arbeitsplätze. Das schürt die Angst vieler Arbeitnehmer, persönlich betroffen zu sein. „Die Arbeit insgesamt hat sich doch verändert. Als ich vor 16 Jahren im Bundestag angefangen habe, habe ich auch anders gearbeitet und kommuniziert. Ich erhielt als Reaktion auf meine Reden zeitversetzt Faxe und Briefe. Heute hingegen erhalte ich durch Twitter & Co. schon während ich spreche eine Reaktion – was mir aber auch die Möglichkeit der sofortigen Antwort gibt.“ Eine zunehmende Digitalisierung geht also mit einer deutlichen Umgestaltung unserer Arbeitswelt einher. In diesem Prozess werden Bildung und Weiterbildung eine zentrale Rolle spielen. „Auch wenn wir heute noch nicht vorhersagen können, was unsere Kinder einmal für Berufe erlernen werden. Wir können bereits heute die Weichen dafür stellen. Dafür ist wichtig, dass die Kultusministerkonferenz wesentlich enger zusammenarbeitet und bundesweite Standards formuliert. Auch habe ich den Anspruch, Kindern bereits in der Grundschule die Grundzüge des Programmierens beizubringen.“

„Den ganzen Tag führe ich Abwehrkämpfe, weil ich von Leuten umgeben bin, die mir nur sagen, was alles nicht geht“

Unternehmen will Bär dabei helfen, „Champions League“ zu spielen. „Im Bereich der Sensorik zum Beispiel sind wir Spitzenreiter. Über die Hälfte aller Autos verfügt über deutsche Sensorik. Allerdings gibt es auch Bereiche, wo wir noch in den Kinderschuhen stecken. Daher müssen wir den Change in die Köpfe der Menschen bekommen.“ Leider sind die Deutschen totale Kulturpessimisten und Schwarzmaler, und betonen immer nur, was alles nicht geht. „Den ganzen Tag führe ich Abwehrkämpfe, weil ich von Leuten umgeben bin, die mir nur sagen, was alles nicht geht. Dabei haben wir weder ein technisches noch ein Erkenntnisproblem, sondern tatsächlich ein Umsetzungsproblem.“

Um den Change in Gang zu bekommen, sollte jede Verwaltungsdienstleistung, die digitalisiert werden kann, auch tatsächlich digitalisiert werden. „Um das Thema digitaler Staat, digitale Behördengänge realisieren zu können, müssen wir Plattformen schaffen. Dazu gehören auch Automatismen, die Eltern zum Beispiel nach der Geburt ihres Kindes automatisch Kindergeld zuschicken. Mir persönlich geht es übrigens nicht anders. Ich bekomme seit 16 Jahren vom Auswärtigen Amt meine Pässe. Die haben also meine Daten. Als ich jetzt wieder einen beantragt habe, sollte ich erneut meine Daten schicken. Dass Vorgänge, die nicht aufgrund eines technischen, sondern aufgrund eines Umsetzungsproblems vorliegen, Bürger nerven, verstehe ich nur zu gut.“ Geplant ist daher, den Austausch mit Verwaltungen zu erleichtern und bis Ende 2022 alle Verwaltungsleistungen digital anzubieten. Dabei will die Bundesregierung teilweise vollständig auf Anträge verzichten. Damit Eltern nach der Geburt ihres Kindes beispielsweise ohne weitere Antragstellung die Geburtsurkunde übersandt und Kindergeld ausgezahlt werden kann. Ein Problem in Deutschland ist jedoch, dass diese Leistungen über die Länder geregelt werden. Daher gehen erst einmal in einigen wenigen Bundesländern die ersten Dienstleistungen online. Ein guter und wichtiger Schritt, denn die Wirtschaft bzw. Start-ups machen es nicht anders. Werden Produkte getestet, werden sie zunächst an eine kleine Gruppe von Kunden geschickt.

Für klare Vorgaben im Umgang mit personenbezogenen Daten durch Staat und Unternehmen soll die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) sorgen. Für die meisten Unternehmen in Deutschland ist die DSGVO einfach nur ein Ärgernis. Sie befürchten, ihre digitalen Aktivitäten einschränken und so mit einer negativen Umsatzentwicklung rechnen zu müssen. Denn die Verordnung stellt europäische Organisationen gegenüber Unternehmen anderer Nationen schlechter dar. Während Neugründungen in anderen Ländern gleich Fahrt aufnehmen können, hinken europäische Start-ups aufgrund der harten Regeln hinterher. „So ein europäischer Kompromiss ist natürlich ein Kompromiss. Die DSGVO muss jetzt aber erst einmal in Kraft treten. Grundsätzlich ist es gut, dass wir in Europa versuchen, ein gemeinsames Regelwerk umzusetzen. Denn handelt Europa gemeinsam, können sich Big Player anderer Nationen nicht mehr das europäische Land mit dem schwächsten Datenschutz aussuchen. Ferner ist die DSGVO nicht in Stein gemeißelt. Wenn nachgebessert werden muss, wird das erfolgen.“

„Ich selbst bekomme in meinem Berufsleben zu spüren, dass es nicht immer positiv ist, eine Frau zu sein“

Die Diskussion um eine bessere Förderung von Frauen im Arbeitsleben beschäftigt Wirtschaft, Gesellschaft und Politik in Deutschland seit Jahren. Dennoch bleibt trotz Quoten, Zielvereinbarungen, guten Absichten und vielen Einzelmaßnahmen der große Durchbruch bislang aus. Steigt die Zahl der Frauen in Vorstandsgremien weiter so langsam wie bisher, wird es bis zum Jahr 2040 dauern, bis ein Drittel der Vorstandsposten mit Frauen besetzt ist. „Das ist ein vielschichtiges Thema. Ich selbst bekomme in meinem Berufsleben zu spüren, dass es nicht immer positiv ist, eine Frau zu sein. So werden mir in Interviews häufig Fragen gestellt, die ein männlicher Kollege sicher nie zu hören bekommt. Am Tag der Verkündung, dass ich Staatsministerin für Digitalisierung werde, stellte mir ein Journalist zum Beispiel die Frage, wie es als Frau ist, so ein wichtiges Thema zu verantworten. Und bin ich mit einem männlichen Referenten unterwegs, habe ich das Gefühl, ernster genommen zu werden, als wenn ich mit einer Referentin erscheine. Ich war früher nie eine große Freundin der Quote, weil ich immer der festen Meinung war, dass es ganz viel auch mit Leistung zu tun hat. Nun zeigt sich aber, dass Veränderungen nur da stattfinden, wo eine Verpflichtung herrscht. Immer dann, wenn keine da ist, tut sich nichts. Und deswegen ist die Quote, auch wenn sie eine Krücke ist, in manchen Bereichen notwendig.“

„In Gehaltsverhandlungen sind Frauen noch immer wesentlich bescheidener“

Auch unterschätzen sich nach wie vor viele Frauen im Beruf – und scheitern an ihren eigenen, viel zu hohen Ansprüchen. „Ist eine Stelle ausgeschrieben, für die Bewerber zehn Qualifikationen mitbringen sollen, bewerben sich Männer auch, wenn sie nur über zwei von zehn verfügen. Frauen, die acht von zehn Qualifikationen mitbringen, trauen sich nicht. Und auch in Gehaltsverhandlungen sind Frauen noch immer wesentlich bescheidener.“ Bärs beliebteste Beispiele der letzten Jahre sind zwei Begegnungen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. „Ich interviewte einen männlichen Nobelpreisträger und fragte ihn, wie es war, als der Anruf mit der Nachricht kam. Seine Antwort: Es wurde Zeit! Als ich in einer Podiumsdiskussion eine Nobelpreisträgerin als solche ansprach, erwiderte sie, dass sie gern mit ihrem Namen angesprochen werden möchte – und nicht mit dem Titel Nobelpreisträgerin. Meiner Meinung nach fehlt zu vielen Frauen das Selbstbewusstsein.“ Diese alten Muster zu durchbrechen ist eine Herausforderung: Betonen Frauen ihre Leistung und ihren Willen, wird ihnen Arroganz vorgeworfen. Tun dies Männer, denken viele, der hat's drauf, der kann's.

„Wir lernen aus Fehlern und falschen Entscheidungen“

„Wir sind nicht in einer Kultur groß geworden, wo Scheitern alltäglich ist, geschweige akzeptabel. Dabei sollte Versagen nicht als Makel abgestraft werden. Denn das ganze Leben besteht aus einer langen Kette aus Versuch und Irrtum. Und wir lernen aus Fehlern und falschen Entscheidungen.“ Penicillin und Post-it beispielsweise zeigen, dass viele große Entdeckungen erst aus dem Scheitern heraus entstanden sind. Auch bei Bär lief nicht alles reibungslos: „Ich bin 2002 in den Bundestag gekommen, 2005 aber rausgeflogen, da ich noch keinen Wahlkreis hatte und auf die Liste angewiesen war.“ Eine heilsame Erfahrung für Bär, die dadurch sehr schnell lernte, wer noch für sie war und wer nicht. „Der Wahlsonntag war schlimm, der Montag sogar noch schlimmer, der Dienstag war total beschissen, denn ich musste mich im Bundestag in die Liste der Ausgeschiedenen eintragen. Ab Mittwoch aber wurde es besser, denn mir wurde klar, dass mir jetzt Möglichkeiten wie ein Auslandsjahr offenstanden. Es war hilfreich zu merken, ich komme auch ohne gut klar.“

Mehr über Dorothee Bär sowie Links zu den verschiedenen ChangeRider-Formaten gibt es hier: http://people.changerider.com/dbaer

PROF. DR. DIETER KEMPF
„EIN HINDERNIS IST UNSERE ALTERNDE UND SATURIERTE GESELLSCHAFT.“

Prof. Dr. Dieter Kempf beginnt nach seinem BWL-Studium in München seine berufliche Laufbahn bei Ernst & Young. Den Großteil seines Berufslebens verbringt der Betriebswirt allerdings bei dem Nürnberger Softwarehaus und IT-Dienstleister Datev, wo er von 1996 bis 2016 Vorstandschef und zuvor fünf Jahre Vorstandsmitglied ist. Bevor Kempf im Januar 2017 die Nachfolge von Ulrich Grillo als Präsident des Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) antritt, engagierte sich der gebürtige Münchner von 2011 bis 2015 als Präsident des IT-Branchenverbands Bitkom.

Von Logistik über Produktion bis hin zur Dienstleistung: Die digitale Transformation hat mittlerweile sämtliche Stufen der industriellen Wertschöpfung erfasst und wird als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche verstanden. Allerdings sprengen neue Daten, Vernetzungen, Automatisierungen und digitale Kundenschnittstellen bestehende Wertschöpfungsketten. Die Folge: Organisationen müssen ihre Produkte und Fähigkeiten hinterfragen und ihre digitale Reife erhöhen, um neue Möglichkeiten erkennen, entwickeln und schnell umsetzen zu können, so die Studie „Die digitale Transformation der Industrie“ von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag des BDI. „Wichtig ist, nicht nur zu erläutern, was die digitale Transformation ist, sondern auch, was sie JETZT so besonders macht. Denn digital sind wir seit der Erfindung der EDV. Jetzt aber haben wir zum Beispiel durch IPv6 die Möglichkeit, enorm große Daten zu übertragen, sodass verschiedene Netzwerke bzw. Maschinen problemlos miteinander kommunizieren können.“ Die dafür benötigte Infrastruktur scheint in Deutschland vordergründig in Ordnung zu sein: Die Deutschen surfen immer schneller im Netz, gut zwei Drittel der Haushalte verfügen mittlerweile über einen Internetanschluss mit mindestens 50 MBit pro Sekunde. Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) zeigt jedoch, dass der Ausbau der Breitbandinfrastruktur nicht schnell genug vorankommt – insbesondere in dünn besiedelten Regionen. Demnach kann Deutschland als digitales Entwicklungsland bezeichnet werden. „Wir diskutieren bei der Bandbreitenthematik falsch. Mahnen wir die im privaten Bereich fehlende Bandbreite an, ist in Wahrheit meist die fehlende Verfügbarkeit gemeint. Was für viele mittelständische Unternehmen, die ihren Sitz nicht im städtischen Ballungsraum haben, essenziell ist. Der Breitbandausbau muss in Deutschland daher dringend beschleunigt werden. Zudem benötigen Unternehmen für industrielle Anwendungen innerhalb ihres Industriebereichs dringend 5G Mobilfunk in hohen Übertragungsfrequenzbereichen. Dabei gibt es bei 5G zwei Konzepte: Einerseits das Flächenkonzept im niedrigen Frequenzbereich, andererseits ein kleinflächiges Konzept im hohen Frequenzbereich. Letzteres, mit kurzen Reaktionszeiten und geringen Störsignalen, benötigen vor allem Organisationen mit Machine-to-Machine-Kommunikation.“

„Das Problem, was wir in Deutschland spezifischer haben als in anderen Ländern, ist das Problem mit Datenplattformen

Die digitale Transformation gelingt in Organisationen, wenn die vier Aspekte Plattformen, Prozesse, Produkte und Kundenansprache berücksichtigt werden. Dabei gibt es in jedem Unternehmen eine unterschiedliche Kombination dieser vier Bestandteile. „Das Problem, was wir in Deutschland spezifischer haben als in anderen Ländern, ist das Problem mit Datenplattformen. Wir haben uns in den letzten Jahren intensivst um den Datenschutz gekümmert – der wichtig ist und seine Berechtigung hat. Aber die sehr intensive und in den Vordergrund gestellte Diskussion eines sehr hohen Datenschutzlevels hat uns viele Möglichkeiten geraubt. Besser wäre gewesen, wenn statt über eine Datensparsamkeit über die Datensouveränität diskutiert worden wäre. Letzteres ist vor allem wichtig, wenn neue Welten erschlossen werden wollen. Um das Datenschutzrecht weiterzuentwickeln und gleichzeitig das informationelle Selbstbestimmungsrecht der Bürger zu sichern, ohne Innovationen zu verhindern, reicht das Prinzip der Datensparsamkeit nämlich nicht aus. Ein zukunftsgerichtetes Datenschutzrecht muss deshalb das Prinzip der Datensparsamkeit durch ein Prinzip der Datensouveränität ersetzen.“

Wenn in Deutschland von Datenschutz gesprochen wird, ist meist der personenbezogene gemeint, der B2B und B2C generell gleich sein muss. Das heißt überall, wo es um personenbezogene Daten geht, muss das gleiche Schutzprinzip herrschen. „Alle füllen eine Vielzahl von Datenschutzerklärungen aus, ohne wirklich gelesen zu haben, was sie enthalten. Daher sollte sich jeder fragen: Was will ich eigentlich als derjenige, dessen personenbezogene Daten zu schützen sind?“ Es geht darum, was Unternehmen mit den Daten machen: Geben sie diese weiter? Wenn ja, an wen innerhalb und außerhalb des Konzernverbunds? In welcher Form und Kombination werden die Daten weiterverarbeitet? Werden sie pseudonymisiert oder anonymisiert? „Wir brauchen keine 17-seitigen juristisch verfassten Erklärungen. Ein Zwölf-Fragen-Antworten-Katalog würde unseren Bedarf an Datenschutzauskunft hinreichend decken. Aufgrund der sehr überzogenen Diskussion des personenbezogenen Datenschutzes haben wir die Datensicherheit vernachlässigt. Und auch wenn die teuer und unbequem ist, sollten wir uns dringend damit beschäftigen – ansonsten kann es gerade im B2B-Bereich keine vernünftige Plattformökonomie geben. Denn kein Unternehmen wird seine Daten in irgendeiner Form einer Plattform zur Verfügung stellen, wenn es nicht sicher sein kann, was damit und durch wen in welcher Form passiert – eine Investition ist hier also unabdingbar.“

Dafür hat Deutschland hervorragende Forschungs- und Umsetzungskapazitäten sowie Know-how. Würden wir das bündeln, wären wir an dieser Stelle nahezu unschlagbar. Eine Unterstützung durch die Politik ist also überflüssig. „Was beim Thema künstliche Intelligenz (KI) anders aussieht. Hier brauchen wir die Unterstützung der Politik in Form von Forschungsmitteln. Die, die im Koalitionsvertrag angekündigt sind, werden dafür allerdings nicht reichen. Und weil mit KI ein großer Teil der Weichen für die Zukunft gestellt wird, darf die Bevölkerungsakzeptanz nicht fehlen. Das heißt, es muss aufgeklärt werden, was KI ist und wofür sie eingesetzt wird.“

„Es war nicht hilfreich, dass die Diskussion in Deutschland sehr früh von Frey und Osborne geprägt wurde“

Wer die digitale Transformation nur halbherzig und neue Projekte nur zögerlich initiiert, steckt fest im Innovationsstau. Ein konsequentes Management sorgt dafür, dass die digitale Transformation positiv angenommen wird und man keine Angst davor zu haben braucht. „Es war nicht hilfreich, dass die Diskussion in Deutschland sehr früh von der wissenschaftlichen Arbeit des Ökonomen Carl Benedikt Frey und des Informatikers Michael Osborne geprägt wurde. Beide kamen in ihrer Studie zu dem Schluss, dass zukünftig gigantisch hohe Prozentzahlen von Berufen obsolet werden – was die Diskussion in eine völlig falsche Richtung befeuert hat. Denn es sind nicht notwendiger Weise Berufe gefährdet, sondern eher Tätigkeiten. Der Beruf des Automechanikers beispielsweise hat sich in den letzten Jahren enorm gewandelt. Einzelne Tätigkeiten, die für den Beruf unabdingbar waren, sind mittlerweile nicht mehr gefragt. So konnte jeder gute Automechaniker in den 1970er-Jahren wie mit einem Stethoskop Motorengeräusche mit einem Schraubendreher interpretieren. Dank der Diagnosesteckdose braucht er das heute nicht mehr. Im Umkehrschluss bedeutet dass für Oldtimerbesitzer, dass sie im Zweifel Opfer seiner Anpassungsfähigkeit, die die digitale Transformation ihm abverlangt hat, werden. Kritiker werden jetzt sagen, dass mein Beispiel dort nicht stimmt, wo es um Berufe geht, die im Wesentlichen aus einer Tätigkeit bestehen – was stimmt. Ein Beispiel aus der Frey- und Osborne-Studie ist der sogenannte Tax Declarer, die Person, die in den USA privaten Steuerpflichtigen beim korrekten Ausfüllen ihrer Steuererklärung hilft. Es stimmt, den wird man über kurz oder lang nicht mehr brauchen. Wo aber steht geschrieben, dass private Steuerpflichtige nur ihren steuerlichen Obliegenheiten nachkommen, wenn sie sich eines Fachmanns bedienen. Viel sinnvoller wäre, moderne Technologien so zu nutzen, dass private Steuerpflichtige nicht auf Hilfe angewiesen wären. Oder sich ein Beispiel an den Dänen zu nehmen. Die nämlich müssen keine Steuerformulare mehr ausfüllen, weil das Gros ihrer Daten bereits elektronisch vorliegt.“

“Digitale Datensouveränität bedeutet auch, dass man verstehen muss, was passiert, wenn man gewisse Dinge macht“

Noch unbekannte Tätigkeiten und neue gesellschaftliche Herausforderungen werden zukünftig die Bildungsinhalte bestimmen. Um den Lern- und Arbeitswelten der Zukunft gewachsen zu sein, muss sich das Lernen verändern. „Die Bildung nimmt bei der Digitalisierung einen sehr wichtigen Stellenwert ein. Hier haben wir allerdings auch den größten Nachholbedarf. Digitale Datensouveränität bedeutet nämlich auch, dass man verstehen muss, was passiert, wenn man gewisse Dinge macht. Das heißt nicht, dass jeder programmieren können muss. Eine Kernforderung ist vielmehr die Einführung des Informatikunterrichts ab der Sekundarstufe, um sich den Themen IT und Digitalisierung zu nähern und so eine Kernkompetenz bezüglich Kultur und Digitalisierung zu erlangen. Und obwohl es mir nicht um das Programmieren geht, gehe ich jede Wette ein, dass die Kids programmieren werden – und so auf alles vorbereitet sind, was kommt.“

Allerdings sind nicht die Technologien für eine erfolgreiche Digitalisierung wichtig, sondern die Mitarbeiter. Die wiederum müssen verstehen, dass dafür ihre Weiterbildung und -entwicklung essenziell wichtig ist. „Meine Vorstellung von Digitalbildung, die zu einer digitalen Souveränität führt, lehrt auch, wie man mit der Digitalisierung umgeht. Und wie man sich vor den potenziellen Gefahren, die eine Verschiebung von Arbeit mit sich bringt, schützt. Darauf sind wir nicht unbedingt vorbereitet.“ Ganz im Gegenteil: Gelernt ist der Acht-Stunden-Arbeitstag, der an einem bestimmten Ort und in einer zeitlich umgrenzten „Schicht“, die einen Anfang und ein Ende hat, stattfindet. Für die moderne Form der Arbeit stimmt das jedoch nicht mehr, womit sich einige schwertun. „Der Arbeitsplatz zu Hause, der für viele wunderbar ist, weil sie sich nicht mehr durch den morgendlichen Verkehr quälen müssen, hat möglicherweise den Nachteil, dass Freizeit und Dienstzeit vermischen, sie schwer zu trennen sind. Mit den Möglichkeiten sinnvoll umgehen zu können, ohne den Gefahren zu erliegen, gehört daher ebenfalls zur digitalen Souveränität. Das heißt, wir müssen die Entgrenzung der Arbeit von ihrer negativen Begrifflichkeit befreien und die Möglichkeiten erkennen.“ Aufgaben zeitlich zu entzerren, muss man lernen. Daher ist der Digital Detox im Urlaub oder nach Feierabend sinnvoll, aber nicht die Lösung. Und auch das Abschalten der Mailserver ab einer gewissen Uhrzeit ist kontraproduktiv. „Ob Mitarbeiter oder Führungskraft, jeder sollte in der Lage sein, seine Grenzen selbst zu definieren. Wir müssen aber auch berücksichtigen, dass nicht jeder mit den neuen technischen Möglichkeiten gleich gut umgehen kann.“

„Beim Scheitern müssen wir wirklich dazulernen“

Die Haltung ist das eigentliche Problem, das Deutschland – und nicht nur in der Politik, sondern auch in Wirtschaft und Gesellschaft – bei der Digitalisierung im Weg steht. Es fehlt an Macher-Mentalität, an echtem Unternehmergeist und Leuten, die die Ärmel hochkrempeln und einfach anfangen, statt zuerst langwierige Strategien zu entwickeln und Risiken abzuwägen. Deshalb beklagen deutsche Unternehmen die fehlende Glasfaser vor ihrer Tür, ehe sie überhaupt in die digitale Transformation gestartet sind. Und werden Gründer belächelt, wenn sie mit ihren Start-ups scheitern – und beneidet, wenn sie wider Erwarten doch erfolgreich sind. Deutschland braucht daher dringend eine Aufbruchstimmung, Mut und eine Kultur des Scheiterns – sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik. Denn wer die für die Digitalisierung nötige Geschwindigkeit an den Tag legen will, darf sich nicht mit perfekten, elaborierten Lösungen aufhalten. „Es wird immer schnell behauptet, dass wir in Deutschland keine Risikokultur haben. Dieser Meinung bin ich nicht. Was uns fehlt, ist allerdings eine Kultur der Akzeptanz des Scheiterns. Wenn wir einen Blick in die Vergangenheit werfen, sehen wir vieles, was die deutsche Handschrift bei Erfindungen in der Pharmazie, Elektrotechnik, Chemie usw. trägt. Beim Scheitern aber müssen wir wirklich dazulernen. Wir müssen junge Menschen animieren und dabei unterstützen, sich mit ihren Ideen selbstständig zu machen und unternehmerische Risiken einzugehen.“

„Schön wäre, wenn die Impulse aus Hochschule, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen kommen“

Dafür müssen die Rahmenbedingungen stimmen und muss es Impulsgeber geben. So können Hochschulen beispielsweise im Bereich der Informatik auch Gründungs-Know-how vermitteln. „Schön wäre, wenn die Impulse aus Hochschule, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen kommen. Ein Hindernis ist hier allerdings unsere alternde und saturierte Gesellschaft. Die Chance, dass solche geradezu revolutionären Impulse aus dieser Gesellschaft kommen, ist daher eher gering. Solche wichtigen Impulse kommen aus einer hungrigen Gesellschaft und von den Universitäten. Daher wären Entrepreneur-Kurse, wie sie erfolgreich an amerikanischen Universitäten angeboten werden, auch an deutschen Hochschulen sinnvoll. Dafür haben wir das Potenzial, allerdings auch ein Geschlechterproblem: Für junge Männer scheint es attraktiver zu sein als für junge Frauen, das Gründungsrisiko einzugehen. Was sich auch im Berufsleben zeigt. Meine Erfahrung ist, dass viele junge Frauen über die nötige Führungsqualität verfügen, sich aber nicht für Führungspositionen interessieren.“

Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Minister für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen, hat ein Förderprogramm initiiert, wo Gründer ein Jahr lang 1.000 Euro monatlich erhalten, um Ideen ausprobieren und testen zu können. Wie notwendig solche Programme sind, zeigt der Umgang der Banken mit Existenzgründern. Wer ein Start-up gründet und zum Beispiel einen Dispokredit von seiner Bank möchte, läuft in der Regel trotz beachtlichem Lebenslauf und realistischem Businessplan gegen die Wand. „Gründungsförderung hat viele verschiedene Komponenten. Daher ist der Ruf nach Politik oder finanzieller Förderung in der frühen Phase einer Gründung meiner Meinung nach wenig konstruktiv. Start-up-Inkubatoren wie zum Beispiel ‚UnternehmerTUM‘, der Start-up-Schmiede der TU München, sind eine viel wertvollere Unterstützung für Gründer. Auch ist es für mich fast ein Widerspruch, wenn ein junger Mensch bei seiner Gründung gleichzeitig an eine staatliche Unterstützung denkt. Das heißt nicht, dass es nicht Förderwettbewerbe braucht, um an Seed Money zu gelangen und ein gewisses Seriositätsfundament zu erreichen. Ein Hindernis ist vielmehr unsere deutsche Mentalität. Ein Amerikaner, der ein Unternehmen gründet, will so reich werden wie Steve Jobs, ein Deutscher steigt bei 10 Millionen Euro aus.“ Die Unternehmensbewertung sowie die Bereitschaft, große Beträge zu investieren, sind allerdings trotz des immensen Ausfallrisikos in den USA deutlich höher. „Natürlich verläuft unsere konservative und in vielen Fällen bewahrende und absichernde Mentalität zu anderen Gründungsverläufen. Bis auf FlixBus haben wir in Deutschland keine Start-ups, die unicorn sind. Und Unternehmenskonglomerate wie das der Samwer-Brüder, die auf eine Milliarde kommen, werden hierzulande von der Öffentlichkeit nicht besonders positiv bewertet. Man muss nicht alles gut finden, was sie machen, allerdings würde ich mir hier einen differenzierteren Umgang wünschen. Denn sie hatten den Mut, Dinge anzupacken und sie in die richtige Richtung zu entwickeln.“

Deutschland als Land der Ingenieure und des Perfektionismus, launcht und vermarktet nur Dinge, wenn sie auch geprüft und sicher sind sowie allen Normen entsprechen – was auch wichtig ist. Start-ups hingegen müssen agil und schnell sein. Zwei Welten, die nicht unbedingt kompatibel