Inhaltsverzeichnis

Voraussetzungen

1.Indiviuelle Kompetenz erwerben

1.1 Vom Mitarbeiter zur Führungskraft

1.2 Positionsbestimmung

1.3 Was wird sich für Sie ändern?

1.4 Wie gewinnt man individuelle Kompetenz?

2. Soziale Kompetenz erwerben

2.1 Was heißt Führen?

2.2 Vom Umgang mit der sozialen Macht

2.3 Der Zusammenhang von Macht und Autorität

2.4 Die Führungsaufgaben

2.5 Führungsstil und Führungsverhalten

2.6 Delegation von Verantwortung

2.7 Die Leitlinien des Führungsverhaltens

2.7.2 Die ethisch-moralischen Leitlinien

2.7.3 Empirisch gewonnene Orientierungshilfen

2.8 Welche Führung findet Akzeptanz?

2.9 Wie gewinnt man soziale Kompetenz?

3. Integrative Kompetenz erwerben

3.1 Von Träumen, Wünschen und Zielen

3.2 Was sind Strategien?

3.3 Analyse der Ausgangslage

3.4 Die Planung von Zielen

Einzelprobleme der Zielplanung

3.5 Der Sinn von Strategien

3.6 Der Zweck von Strategien

3.7 Die Vorteile von Strategien

3.8 Die Hierarchie der Strategien

3.9 Prinzip des strategischen Denkens.

3.10 Strategiekommunikation

3.11 Wie gewinnt man integrative Kompetenz?

4. Situative Kompetenz erwerben

4.1 Das System der Führungsmittel

4.2 Die wichtigsten Führungsmittel

4.2.2 Die richtige Anwendung von Lob und Tadel

4.2.3 Führungsgespräche

5. Kontrolle als Führungsaufgabe

5.1 Arten der Kontrolle

5.2 Formen der Kontrolle

5.3 Definition weiterer Führungsmittel

5.4 Die Eskalation von Führungsmitteln

5.4.1 Die Belehrung (auch Hinweis)

5.4.2 Die Ermahnung

5.4.3 Die Abmahnung

6. Mitarbeiter zur Leistung motivieren

Weiterführende Literatur

Impressum

Voraussetzungen

In der Theoriediskussion über die Frage, welche Faktoren für den Führungserfolg entscheidend sind, beherrschte lange Zeit der eigenschaftstheoretische Erklärungsversuch die Szene. Man war überwiegend der Auffassung, dass es bestimmte Eigenschaften sind, die darüber entscheiden, ob man zur Führungskraft geeignet, ja vielleicht geradezu als Führungskraft geboren ist.

Bei einer Befragung, die Klaußnitzer durchführte, um die angeblich entscheidenden Eigenschaften aus des Volkes Mund zu erfahren, fand er, dass 18 (!) Eigenschaften am häufigsten genannt und für die entscheidenden Faktoren angesehen wurden, die die Befähigung zur Führungskraft ausmachen. So standen beispielsweise Belastbarkeit, Intelligenz, Urteilsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, persönliche Integrität und Einfühlungsvermögen als die wichtigsten Aspekte der Führungseignung im Vordergrund. Und auch heute noch werden auf die Frage nach den erforderlichen Eigenschaften diese und andere Faktoren wie z.B. Selbstbeherrschung, Dominanz, Ausbildung, Zielsetzung, Kreativität bis hin zur Maskulinität und Überzeugungskraft als Voraussetzungen der Führungsqualifikation genannt.

Inzwischen haben sich die Auffassungen grundlegend geändert. Weitgehend herrscht Übereinstimmung darin, dass bestimmte Eigenschaften für den Führungserfolg nicht maßgebend, aber bei der wirklichen Führungspersönlichkeit sehr ausgeprägt vorhanden sind. Diese Erkenntnis hat ihren Grund darin, dass alle diese Eigenschaften, von denen man vermutete, sie seien nur oder in besonderer Ausprägung bei der Führungskraft anzutreffen, geführte Mitarbeiter gleichfalls besitzen. In dieser Beziehung gibt es also keine Unterschiede zwischen Frührungskräften und Geführten.

Das ist eine bedeutende Feststellung. Nicht nur, dass es spezifische Führungsqualitäten, wie man bis heute glaubte, nicht gibt, sondern, dass es andere Faktoren geben muss, die den Unterschied zwischen Führenden und Geführten ausmachen, denn irgendetwas unterscheidet sie ja nun doch.

Der Unterschied zwischen Führenden und Geführten wird heute gesehen im Willen zum Führen. Das ist ein sehr wesentlicher Unterschied. Er macht zunächst einmal deutlich, dass Führungseignung nicht angeboren ist. Jeder kann Führungskraft werden und wird es auch, wenn er es will. Entscheidender ist also die Führungsneigung.

Was dazu allerdings alles erworben, erlernt und zum geistigen und habituellen Besitz gemacht werden muss, wird heute mit den Begriffen verschiedener Kompetenzen zusammengefasst.

Eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur wird, unterschiedlich in den verschiedenen Organisationen, Verbänden und Gruppen, vorausgesetzt. Sie umfasst sowohl angeborene als auch durch Erziehung, Charakterbildung, Wissen, Lebenserfahrung usw. erworbene Eigenschaften und Befähigungen. Führungskompetenz ist in diesem Licht weitgehend erlernbar.

Damit rückt der Begriff der Führungskompetenz in den Vordergrund, der die individuelle Kompetenz, die soziale Kompetenz, die integrative Kompetenz und die situative Kompetenz umfasst.

Nach kritischem Durchdenken der Aufgaben und Anforderungen an Führung und Management ergeben sich kaum Zweifel, dass Führung im Mitarbeiterverhältnis auch zukünftig die richtige und erstrebenswerte Führungsform ist, weil sie sich durch Kooperation, Anerkennung des Wissens und Könnens und des Wertes fähiger und mitschaffender Mitarbeiter auszeichnet.

Außerdem passt sich diese Führungsweise den weltumgreifenden Entwicklungen und Veränderungen an. Ja, diese machen es vielmehr erforderlich, dass anders als diktatorisch, autoritär und völlig konträr zur Bildungsentwicklung in den klassischen Industriestaaten und den aufstrebenden Staaten Mitarbeiter und Unternehmen so und nicht anders geführt werden.

Der heute gegenüber den Frühstadien der Industrialisierung erheblich erweiterte und fundiertere Bildungsstand fordert eben auch grundlegende Änderungen im zwischenmenschlichen Verhalten, in der Kommunikation und instrumentellen Beherrschung der Führungsmittel, die durch eine andere, respektierendere Verhaltensart gekennzeichnet ist. Es sind nicht mehr die ungelernten und ungebildeten Arbeitskräfte der damaligen Landflucht vor 200 Jahren, die nichts außer ihrer Bereitschaft zur Arbeit und damit nur sich selbst mitbrachten. Heute sind es ausgebildete Fachleute auf den verschiedensten Gebieten, ohne die kein Unternehmen, egal ob groß oder klein, mehr auskommt, sondern angewiesen ist.

Die Globalisierung im Verbund mit der digitalen Revolution hat auf vielen Gebieten zu Änderungen und Anpassungen geführt. Haben beide Strömungen auch Veränderung in der Führung zur Folge?

Der Mainstream sieht anders aus. Die Forderung der jungen Generation: „Wir wollen überall so kommunizieren wie in sozialen Netzwerken: Hierarchiefrei, von gleich zu gleich. Wir wollen, dass überall die Inhalte im Vordergrund stehen, nicht die Herkunft, nicht Status, nicht Macht und Geld“ *) sind heute schon akzeptierte Verhaltensform in vielen Lebensbereichen und nicht strukturierten digitalen Organisationen wie Facebook, Twitter, Xing usw., aber für die Führung strukturierter Zweckorganisationen wie Unternehmen, Verwaltungen u. ä. Gruppen keine wirklichen Lösungen. Organisation und Führung bleiben unverzichtbar. Aber es kommt auf den Stil und das angemessene Führungsverhalten an.

*) Interview mit Phillipp Riederle, Mitmach-Web, DDV Dialog Special, September 2013.

1.Indiviuelle Kompetenz erwerben

Individuelle Kompetenz besitzt, wer:

(Persönlichkeitsaspekt):

- über die Merkmale einer starken und überzeugenden Persönlichkeit verfügt und dadurch: ein gesundes Verhältnis zur Mit-Welt hat (Wertehorizont, Selbstwert, Einstellung zum Mitmenschen)

- Die Fähigkeit zur Selbstbestimmung ( Entscheidung, Verantwortung) besitzt,

- sich mit sich selbst auseinandersetzen kann (kritische Reflexion),

- über ein defektfreies Verhalten verfügt.

1.1 Vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Der Schritt vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist mit dem Begriff der Beförderung nur unzureichend beschrieben. Dieser erste Schritt ist der Eintritt in eine völlig andere Arbeitswelt. Es beginnt ein neuer Lebensabschnitt. Er darf kein Weg ins Ungewisse werden.

Als Mitarbeiter erlebt man bekanntlich Führung nur durch seinen Vorgesetzten, ohne zu wissen, ob dessen Verhalten oder eine Maßnahme in einer bestimmten Situation richtig oder nicht richtig war. Deshalb ist es notwendig, in diese neue Arbeitswelt eingewiesen zu werden, um Fehler - soweit es möglich ist – zu vermeiden. Noch ehe eine Karriere richtig begonnen hat, kann sie durch Nichtwissen bereits beendet sein. Die Konsequenzen wiegen schwer. Für den der scheitert, gibt es in der Regel kein Zurück!

Exkurs: In früheren Seminaren berichteten Teilnehmer über ihre Erstlingserlebnisse: Führungskraft werden, berichteten sie, ist Eintritt in eine andere Welt als die der Geführten. Der Blick richtet sich nicht mehr nur nach oben. Man sieht die Arbeit der früheren Kollegen mit anderen Augen. Man analysiert Stärken und Schwächen. Man muss Kritik üben, Anweisungen erteilen und die Durchführung verfolgen. Alles Aufgaben, die man als Mitarbeiter nur passiv erlebt hat. Man hat gespürt, dass man nicht mehr zur Gruppe gehört und im gleichen Verhältnis zur Gruppe steht. Wer Führungskraft sein will, muss damit leben können, unter den früheren Kollegen keine Freunde zu haben. Der muss wissen, wo sein neuer Standort ist.

1.2 Positionsbestimmung

Deshalb ist es hilfreich, vorher zu wissen, was auf einen zukommt, was man als Führungskraft sein soll und was man nicht ist. Eine Standortbestimmung dieser Art hilft, die neue Position, wenn man Führungskraft geworden ist, klarer zu sehen, die richtige Selbsteinschätzung (Schutz vor Selbstüberschätzung) und Einstellung zur Firma, zur Arbeit und den Mitarbeitern gegenüber zu gewinnen.

Die Führungskraft ist durch Delegation Vorgesetzter seiner ihm anvertrauten Mitarbeiter. Sie ist nicht Arbeitgeber, die Mitarbeiter arbeiten nicht für ihn, sondern für das Unternehmen.

Die Führungskraft hat Führungsaufgaben wahrzunehmen, denkt und handelt unternehmerisch. Sie zeigt Führungsverhalten.

Die Führungskraft ist kein „Landesfürst“, der als „absoluter Herrscher“ schalten und walten kann, wie es ihm beliebt.

Die Führungskraft ist kein Kollege seiner Mitarbeiter mehr und auch nicht Interessenvertreter seiner Mitarbeiter nach oben noch „primus inter pares“ (Erster unter Gleichen).

Die Führungskraft lenkt und leitet seine Mitarbeiter im Rahmen der gegebenen Richtlinien so, wie es für die Zielerreichung im Interesse des Unternehmens erforderlich und am erfolgversprechendsten ist.

1.3 Was wird sich für Sie ändern?

Die folgende Aufstellung will helfen, bewusst werden zu lassen, was sich mit der Tätigkeit als Führungskraft alles für Sie ändern könnte. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist ohne Gewichtung. Es fällt auf, das auch viele kleine Alltagsbeschäftigungen dabei sind, bei denen es Änderungen geben kann.

Statt:

Nur für sich arbeiten

Passive Informationen

Kollegen

Zusammen

Motivieren lassen

Kontrolliert werden

Lernen

Selbst machen

Unterstützt werden

Rat einholen

In der Sache stehen

Aufgeregt sein

Negativ denken

Spontan, unüberlegt

handeln

Geregelte Arbeitszeit

Eigeninteresse verfolgen

Umgangssprache

Fehler nicht erkennen

Über die Arbeit nicht

nachdenken

Ziele verfolgen

In Zukunft:

Für andere arbeiten

Aktiv informieren

Mitarbeiter

Allein

Motivieren

Kontrollieren

Wissen vermitteln

Machen lassen

Unterstützen

Beraten

Über der Sache stehen

Ruhe bewahren

Positiv denken

Abwägen, überlegt,

Final denken

Ungeregelte AZ

Gesamtinteresse verfolgen

Überlegt sprechen

Fehler erkennen u. beheben

Die Arbeit an sich und die

der MA kritisch durchdenken,

Verbesserungen vorschlagen

Ziele sicherstellen

Vorbild sein heißt, ein nachahmenswertes Verhalten zeigen

1.4 Wie gewinnt man individuelle Kompetenz?

Üben, sich selbst zu erkennen

Charakterliche Stärken/Schwächen?

Wie reagieren Andere auf mich?

- Bin ich gern gesehen?

- Finde ich bei Anderen Gehör?

- Richten sich Andere nach mir aus?

- Liegt mir viel daran, von Anderen anerkannt zu werden?

Wie sehe ich mich?

- Selbstbewusst?

- Erfolgreich?

- Überlegt handelnd?

Wie sehen mich die Anderen?

- Seine Einstellung zur Arbeit ist korrekt

- Kann Kritik nicht vertragen

- Ist bereit, Verantwortung zu übernehmen

- Hat eine eigene Meinung

- Ist in der Lage, seine Meinung überzeugend zu vertreten

- Setzt sich für Andere ein

- Ist für Neuerungen aufgeschlossen

- Läßt andere Meinungen gelten

Erkennen und an sich arbeiten

Willenskraft, Sprache, Urteilsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Fachwissen.

2. Soziale Kompetenz erwerben

Soziale Kompetenz hat, wer die Fähigkeit besitzt:

- das richtige Führungsverhalten zum eigenen Verhalten zu machen,

- Überzeugung zu vermitteln und bewirken zu können, was der Einzelne (die Gruppe) alleine nicht kann (Wirkung: Integration + Identifikation),

- zur Kommunikation, zur Kooperation, zur Information (Weitergabe von Wissen und Erfahrung) sowie zur Konfliktlösung.

2.1 Was heißt Führen?

Für eine Führungskraft beinhaltet die Anforderung, kompetent mit anderen Menschen umgehen zu können, nicht nur die bekannte Forderung nach Kontaktfähigkeit. Sie ist identisch mit der Befähigung, andere in bestimmter Weise zum Handeln und Erreichen bestimmter Ziele bewegen (beeinflussen) zu können.

Damit wird Antwort auf die Frage verlangt, was Führung ist. Die Frage klingt einfach, ist aber nicht einfach zu beantworten. In der Besinnung auf eine Jahrhunderte lange Geschichte militärischer Tradition und autoritärer Obrigkeit hätte man nur zu sagen brauchen: Wer befiehlt, der führt, und wer gehorcht, der wird geführt. Das war einmal. So erklärt uns denn Reinhard Höhn (Harzburger Modell) „Führen heißt Menschen veranlassen, das zu tun, was man von ihnen will“. Wie wenig sich diese Auffassung von dem dualen Befehlen Gehorchen trennt, weil sie nur das “Machen-Lassen“ ebenso zum Ausdruck bringt wie die Definition der American Managing Association: „Managing is getting things done through others“ (Führen heißt Dinge durch andere tun lassen), wird befremdend deutlich. Deshalb erklärt Höhn weiter: “Menschen, die mitdenken sollen, kann man jedoch nicht mehr rein befehlsmäßig führen“.

Damit sind wir mitten in der Problematik, aus der man sich mit Begriffen wie „Führung im Mitarbeiterverhältnis“, „Partnerschaft“, „kooperative Führung“ herauszuretten versuchte. Man konnte bis heute nicht hierarchisch-patriachalische Denkstrukturen überwinden. Wenn dann noch die Humanität (Im Mittelpunkt steht der Mensch) beschworen wurde, es aber letztlich beim Befehlston blieb, gerieten auch ehrlicher Bemühungen an den Rand der Unglaubhaftigkeit.

Anders klingt es schon bei Withauer, wenn er sagt:

„Führen heißt, zielorientiert auf Mitarbeiter einwirken, um sie sowohl in fachlicher Hinsicht als auch durch ihr menschliches Verhalten zu bestimmten qualitativen und quantitativen Leistungen zu bringen.“

Diese Auffassung erscheint immer noch recht obrigkeitlich-einseitig, wie ebenso die Deutungsversuche von Korndörfer:

„ Führen bedeutet: eine zielorientierte personelle Einwirkung auf das Verhalten von Menschen“

oder ähnlich Neuberger:

„Führung ist als eine Möglichkeit anzusehen, bei der eine gezielte Veränderung des Verhaltens (bzw. des Verhaltensspielraumes) einer Mehrheit von Menschen durch personalen Einfluss angestrebt wird.“

Nach solchen Definitionen wird man müde. Aber das kennzeichnet die Situation. Man könnte deshalb geneigt sein, die Klärungsversuche als Theorie den Wissenschaftlern zu überlassen, während die Praktiker inzwischen handeln und ihr Handeln Führen nennen.

Es gibt keine allgemeingültige Definition des Begriffs Führen. Auch die sachlich kurze Definition von Tschirky kann im Licht des angestrebten Neuen in der Führung nicht befriedigen, denn er definiert Führung kurz und bündig:

„als Vorgang der zielbezogenen Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern“.

So verstanden ist Führung ein bestimmtes Geschehen zwischen Aufgabe und – mit dieser verbunden – einem Ziel. Mehr nicht. Das ist nicht genug.

Dies ist unsere Auffassung:

„Führung ist das richtige Verhalten (Führungsverhalten) bei der Anwendung von Führungsmitteln gegenüber den anvertrauten Mitarbeitern zum Zwecke der Erreichung bestimmter Ziele durch gemeinsame Leistungserstellung.

Führung ist ein permanenter interaktiver (kommunikativer) Prozess, bei dem durch die Führungskraft andere Menschen (Mitarbeiter) dazu gebracht werden, durch ihr Wirken ein (meist fremd-) bestimmtes (gesetztes) Ziel zu erreichen.

Führung als ein interpersoneller Vorgang verstanden macht im Weiteren klar, dass es sich zugleich um ein soziales Phänomen handelt, das erst beim Zusammenwirken von mindestens zwei und in der Regel mehr Menschen beobachtet werden kann (Integrationsprozess).

Drei in dieser Definition enthaltene Komponenten sind für uns von besonderer Bedeutung:

Führung ist eine bestimmte Verhaltensweise und beinhaltet vor allem den richtigen Gebrauch der Führungsmittel.

Führung besteht in einem bestimmten Vertrauensverhältnis.

Führung ist zweckgerichtet auf gemeinsame Leistungserstellung in unterschiedlichen Rollen.

Darüber hinaus ist zu erkennen:

Ohne Ziel gibt es keine Führung.

Führung ist Verhaltensbeeinflussung und damit Ausübung sozialer Macht.

Verhalten, Vertrauen und wechselseitige Bindung kennzeichnen nach unserer Auffassung die Führung, welches Ausdrucksbild sie in verschiedenen Situationen auch immer haben mag.

Überdies wird deutlich, dass Führung erlernbar ist, denn Grundlage ist eine Auffassung vom Mitmenschen, die sich jeder zu Eigen machen kann.

2.2 Vom Umgang mit der sozialen Macht

Der deutsche Soziologe Max Weber hat Macht mit der folgenden Definition erklärt:

„Macht Ist die Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“.

Die Ausübung von Macht (zur Willensdurchsetzung) gibt es in allen sozialen Beziehungen und stellt sich in unterschiedlichen Formen dar als:

O Belohnungsmacht

Der Führende verspricht etwas, das erstrebenswert ist. Deshalb wird getan, was er dafür verlangt.

O Bestrafungsmacht

Der Führende hat das Recht und die Macht, denjenigen zu bestrafen, der sich der Weisung widersetzt.

O Referenzmacht

Der Führende besitzt eine Ausstrahlung und Persönlichkeit, der man sich nicht entziehen kann (Charisma).

O Expertenmacht

Der Führende verfügt über ein überlegenes Maß an Wissen und Können, dem man folgt.

O Legitimitätsmacht

Der Führende ist durch eine höhere Macht, Gesetz/ Verordnung/ Delegation eingesetzt und berechtigt, Weisungen zu geben (Kaiser „von Gottes Gnaden“).

2.3 Der Zusammenhang von Macht und Autorität

Macht und Autorität sind zwei Seiten einer Medaille. „Jegliche Autorität ist Ausfluss sozialer Macht. Macht und Autorität sind untrennbar miteinander verbunden. Wer Macht hat, besitzt auch Autorität, wer Autorität verliert, verliert auch Macht.

Wir erkennen aus den unterschiedlichen Formen der Macht, dass es nicht eine (die) Autorität, sondern verschiedene Autoritätsarten gibt, z.B.

Formale Autorität = Positive und negative Sanktionsgewalt und „Legale Herrschaft“ (Max Weber), die mit der Amtsautorität gleichgesetzt werden kann.

Funktionale Autorität = Fachautorität durch Wissen, Können und Erfahrung.

Charismatische Autorität = Ausstrahlung, Charisma der Persönlichkeit

Die Kenntnis dieser Zusammenhänge ist für das Verständnis praktischen Führungsverhaltens (weil Machtausübung) von entscheidender Bedeutung. Die Autorität zeigt das WIE der Machtausübung und lässt nicht nur erkennen, woher der Führende seine Macht bezieht, sondern bestimmt in schlüssiger Verhaltensweise den individuellen Führungsstil.

Das WIE der Machtausübung ist der Ansatzpunkt für alle Kritik an der Führung, nicht die Führung an sich.

Der Machtausübung in Form der physischen Macht (Überlegenheit, Gewalt/Druck, körperliche Züchtigung), wirtschaftlicher Macht (Abhängigkeit), sozialer Macht (Ansehen/Entwürdigung) und psychischer Macht (Drohung z.B.) stellt Lattmann die Führung durch

Überzeugung

gegenüber. Während die Formen der bloßen Machtausübung zur Abhängigkeit und Angst, zur Demotivation und lustlosen Arbeitsleistung veranlasst, folgt der Mitarbeiter bei der Führung durch Überzeugung in

Freiheit und Einsicht.

2.4 Die Führungsaufgaben

Schon im vorvergangenen Jahrhundert, also am Beginn der industriellen Fertigung stellte man sich die Frage, welches denn die Aufgaben seien, die die Führungskraft wahrzunehmen habe. Es war der Franzose Fayol, der sich im vergangenen Jahrhundert diese Frage beantwortete und die für eine Unternehmensleitung entscheidenden Funktionen bestimmte. Heute hat man sie im sog. kybernetischen Regelkreis verdeutlicht. Im Einzelnen sind die folgenden Funktionen gemeint:

Ziele setzen – Planen – Entscheiden – Durchführen (= Organisieren/ Realisieren) - Kontrollieren

Zu Führungsaufgaben werden diese Funktionen allerdings erst und nur dann, wenn diese Aufgaben für andere (die Mitarbeiter) ausgeführt werden.

O Ziele setzen

Selbständig, teilnehmend oder übernehmend hat die Führungskraft Ziele zu formulieren, die erreicht werden sollen, damit der betriebliche Zweck der Gewinnerwirtschaftung erfüllt wird.

O Planen

Planen ist die Vorbereitung zur Verwirklichung von Zielen unter Berücksichtigung aller erforderlichen Mittel und Ressourcen des Unternehmens (Kosten/Erträge usw.)

O Entscheiden

Entscheiden heißt, unter den von der Planung zur Verfügung gestellten verschiedenen Möglichkeiten zur Zielerreichung die bestmögliche auszuwählen.

O Realisieren

Realisieren heißt grundsätzlich Durchführung von Aufgaben, speziell Einwirken auf die Mitarbeiter (unterweisen, anweisen), also nicht selber machen, sondern machen lassen.

O Kontrollieren

Die Kontrolle soll fest- und sicherstellen helfen, dass die geplanten Ziele erreicht werden. Sie ist deshalb unverzichtbarer Bestandteil des Führens, aber nicht ihr Wesen.

Seit die Management-/Führungsfunktionen dergestalt als Leitlinie für Führungskräfte gelten, ist die Zeit nicht stehen geblieben. Zwei Funktionen sind hinzugekommen. Dies sind:

O Kommunizieren

Mitarbeiter sind durch ihre direkten Führungskräfte über die von ihnen durchzuführenden Aufgaben genau und vollständig zu informieren, wie ebenso die Führungskraft die Pflicht hat, ihrerseits über alle wichtigen Vorkommnisse in ihrem Verantwortungsbereich ihren Vorgesetzten voll und wahrheitsgemäß zu berichten.

O Weiterbildung

Die Führungskraft hat im Rahmen ihrer Führungsaufgaben auch die Pflicht, die anvertrauten Mitarbeiter in neue Aufgaben einzuweisen und soweit möglich als Coach zu helfen, neue Aufgaben anforderungsgerecht ausüben zu können (s. auch Betr.VG).

Jeder, dem Führungsaufgaben anvertraut wurden, tut gut daran, sich bewusst zu sein, dass die Führung ausschließlich