© Alle Rechte vorbehalten, Bernhard Bley

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Der in diesem Buch verwendete Begriff Unternehmen steht, wenn nicht ausdrücklich anders erwähnt, stellvertretend für alle anderen Organisationen, Verwaltungen und Institutionen.

Die vorwiegend maskuline Ausdrucksweise dient der Vereinfachung und einer besseren Lesbarkeit; die Damen sind selbstverständlich genauso angesprochen.

Bernhard Bley

e-Mail: opsbley@t-online.de

Web: http://www.opsbley.de

Impressum

Copyright: © 2014 Bernhard Bley

Verlag: epubli GmbH, Berlin,

www.epubli.de

ISBN 978-3-7375-2116-1

Der Begriff „Projekt“

Definition

Das Deutsche Institut für Normung e. V.¹ beschreibt ein Projekt als

Definition:
... ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

wie z. B.

• innovativer Charakter,

• Zielvorgabe,

• zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

• projektspezifische Organisation.

Projekt-Merkmale

Daraus ergibt sich, ein Projekt

ist innovativ,

weist eine gewisse Einmaligkeit auf,

hat ein genau definiertes Ziel,

ist komplex -
es muss i.d.R. noch in Teilprojekte untergliedert werden,

ist zeitlich begrenzt -
Projektstart und Projektende sind klar definiert,

hat eine eigene Organisationsform,

ist Hierarchie übergreifend,

ist meist interdisziplinär -
erfordert fachübergreifende Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen,

besitzt eigene Ressourcen -
Zeit, Personal, Finanzen, Sachmittel, etc.

besitzt klar definierte Messkriterien für die Fortschritts-, Ergebnis-Kontrolle und
-Beurteilung,

erfordert eine Projektleitung,

ist i.d.R. mit einem Risiko behaftet -
es wird ein neues Ziel mit ungewissem Ausgang angestrebt.

Alle Routine-Vorgänge in der Linie sind daher keine Projekte.

Die Entscheidung für ein Projekt

Ein Projekt ist zudem das Ergebnis

• einer klaren Zieldefinition und

• der konsequenten Entscheidung, dieses Ziel zu erreichen.

Umgekehrt betrachtet, sind o.g. Zieldefinition und Entscheidung unbedingte Voraussetzungen für ein Projekt.

Vor allem unklare Projektziele und das Fehlen einer tatsächlichen Entscheidung, ein Projekt konsequent mit allen seinen Begleiterscheinungen und Konsequenzen durchzuführen sind Hauptgründe für das Scheitern von Projekten.

Das folgende Kapitel geht deshalb zum einen wegen seiner zentralen Bedeutung auf das Thema Ziele genauer ein, zum anderen soll es Ihnen eine gute Grundlage für eigene spätere Projektziel-Definitionen sein.

Ziele und Zieldefinition

Problem als Auslöser für neue Ziele und Projekte

Ziele werden gesetzt und verfolgt, weil man ein Problem lösen oder dieses vermeiden möchte.

Ein Problem liegt grundsätzlich dann vor, wenn eine Situation, ein Prozess oder ein Ergebnis nicht oder nicht in dem Maße vorhanden ist wie gewünscht.

Oder auf eine einfache Formel gebracht, wenn das Ist vom Soll abweicht:

Ist      <>      Soll

Nachfolgend sei die Problem-Definition von K. Jackson angeführt:

Definition: Problem
Problem = Zielvorstellung + Hindernis

Jackson stellte bei seiner Definition zudem den Zeitfaktor eines Problems heraus, indem er die Bedeutung der Größen Zielvorstellung und Hindernis in Abhängigkeit von der Zeit betrachtete; dabei fand er heraus, dass es einen besten Zeitpunkt für die Problembearbeitung gibt.

So ist im Ggs. zur üblichen Annahme der beste Zeitpunkt für die Problemlösung nicht wenn die Zielvorstellung und das Hindernis ihre Maxima erreicht haben, also am größten sind wie folgendes Beispiel zeigt:

Problem:

Sie benötigen neue Winterreifen.

Zielvorstellung:

Sie möchten im Winter sicher fahren.

Hindernis:

Die Werkstätten sind im Winter wegen der hohen Nachfrage mit Bestellungen und Montagen überlastet.

Im Sommer gehen Zielvorstellung und Hindernis gegen Null und damit auch das Problem; es existiert quasi nicht. Dennoch wäre der Sommer die beste Zeit zum Lösen des Problems.

Im Winter hingegen erreichen Zielvorstellung und Hindernis ihre Maximalwerte. Sie sorgen dafür, dass das Problem jetzt nicht nur wichtig sondern zusätzlich auch dringend wird und schränken Ihr eigenständiges Handeln ein:

• aus wollen wird müssen,

• aus agieren wird reagieren,

• aus freier Selbstbestimmung wird Abhängigkeit.

Merksatz:
Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen.

Die Konsequenz hieraus heißt:

Ein Problem sollte möglichst sofort gelöst werden, sobald es erkannt wird, vorausgesetzt die erforderliche Problemlösungskompetenz ist vorhanden.

Merksatz:
Ein Problem kann wichtig oder weniger wichtig sein. Es darf auf keinen Fall dringend werden.

Vorsätze vs. Ziele

Jeder kennt die alljährlichen guten Vorsätze am Silvesterabend ... - und was schließlich davon übrig bleibt.

Ähnlich verhält es sich im betrieblichen Alltag wenn wieder einmal festgestellt wird, dass bspw. ein Gerät nicht einwandfrei arbeitet und „sich mal jemand darum kümmern müsse“.

Vorsätze, Wünsche und Absichten unterscheiden sich maßgeblich von Zielen. Sie werden meistens nicht umgesetzt, weil ihnen

• die konkrete und handlungswirksame Zieldefinition und

• die konsequente mittel- und langfristige Entscheidung

für die Zielerreichung fehlen.

Definition: Ziel

Ein Ziel ist ein
gedanklich vorweggenommener Zustand,
der bewusst ausgewählt wird,
attraktiv - also gewünscht - und
durch aktives Handeln erreichbar ist.

Abbildung 1: Zieldefinition

Konkrete Zielbeschreibungen lassen eine genaue bildliche Vorstellung vom angestrebten Ziel entstehen. Für uns als überwiegend visuell wahrnehmende Wesen führt dies dazu, dass

• zum einen bereits auf dem Lösungsweg notwendige Schritte besser erkannt werden - oft schon während der Formulierungsarbeit - und

• zum anderen auf diese Weise die Kraft des Unterbewusstseins mit genutzt wird:
Wenn das Unterbewusstsein sozusagen vor dem „inneren Auge“ ein positives Bild erhält wird es versuchen dieses auch zu realisieren.

Zielarten

Ziele bestehen aus folgenden, immer detaillierter und konkreter werdenden Zielarten:

• Richtziele,

• Grobziele und

• Feinziele.

Abbildung 2: Richtziele, Grobziele, Feinziel

Richtziele

Richtziele sind im eigentlichen Sinne keine Ziele. Vielmehr bieten sie ähnlich wie Leitbilder oder Werte Orientierungshilfe für weitere und konkretere Zielsetzungen.

Beispiele für Richtziele sind:

ein Unternehmen möchte seine Kunden zufrieden stellen,

ein Betrieb möchte guten Gewinn machen,

Sie möchten gesundheitsbewusst leben.

Grobziele

Grobziele konkretisieren Richtziele, sind jedoch immer noch nicht präzise genug, um als Ziele im engeren Sinne zu gelten.

Beispiele

Mögliche Grobziele für o.g. Richtziele könnten sein:

Ausbau des Services und Schulung der Verkaufs-Mitarbeiter,

Erhöhung des Absatzes und Reduzierung der Kosten,

Sie entschließen sich Sport zu treiben.

Feinziele

Feinziele sind eindeutig, präzise, operational, kontrollierbar und messbar.

Sie beschreiben das Ziel nach

• Identifikation / Inhalt (Was soll erreicht werden?)

• Ausmaß (Wie viel soll genau erreicht werden?)

• Verantwortlichen (Wer genau soll exakt was tun/erreichen?) und

• Zeit (Bis wann muss/soll das Ziel erreicht sein?).

Abbildung 3: Feinziele

Merke:
Projektziele sind Feinziele; nur dann besitzen sie die nötige Klarheit und Genauigkeit.

Unklare Projektziele lassen Projekte scheitern!

Beispiel

Feinziele zu den unter ‚Grobziele’ genannten Beispielen könnten sein:

Rückgang der Kundenbeschwerden über zu lange Wartezeiten oder unfreundliche Mitarbeiter um 20% gemessen am Vorjahresstand,

Gewinn in Höhe von 200.000 € am Geschäftsjahresende durch effizienteren Außendienst,

zweimal wöchentlich, montags und donnerstags, zwischen 18:00 Uhr und 19:30 Uhr
10 km in maximal 90 Minuten joggen.

Ideen-, Zielfindung

Die Ideen- oder Zielfindung ist die wohl kreativste Phase im gesamten Projektprozess und liefert die Ideensammlung als Grundlage für die spätere Projektziel-Formulierung.

Sie wird maßgeblich von den an der Zielfindung beteiligten Personen beeinflusst. Je nach Ausgangslage können daher mehrfache Ideenfindungen mit unterschiedlichen Zielgruppen wertvolle Ergebnisse auch „über den Tellerrand hinweg“ liefern.

Inhalte können sein Neuentwicklung und Weiterentwicklung von

• Produkten,

• Dienstleistungen,

• Strukturen und

• Prozessen

bzw. Lösungen und Vermeidungen von

• Fehlern,

• Risiken,

• negativen Einflussfaktoren,

• unerwünschten Abhängigkeiten, etc..

Im Kapitel Methoden befinden sich einige Kreativitätstechniken für die Zielfindung.

Projekt- und Unternehmensziele

Merke:
Projektziele müssen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.

Unternehmensphilosophie

Die Unternehmensphilosophie ist als Rahmenzielsetzung die Voraussetzung für alle Unternehmensziele. Sie beantwortet die Fragen nach den verschiedenen Unternehmensinteressen und denen, die von außen an sie herangetragen werden, z.B.

• welcher gesetzliche Auftrag erfüllt werden muss,

• welches Marktinteresse befriedigt werden soll,

• welches Verhältnis zu den Mitarbeitern (Arbeiter, Angestellte, Beamte) bestehen soll,

• wie das Verhältnis zu den Kunden gepflegt werden soll,

• welche Marketingstrategien durchgeführt werden sollen.

Abbildung 4: Unternehmensphilosophie, Unternehmensziele und Unternehmenspolitik

Unternehmensziele

Die gesuchten Feinziele müssen im Einklang zu den aus der Unternehmensphilosophie abgeleiteten Unternehmenszielen stehen.

Beispielsweise wäre das Ziel eines Umweltschutzunternehmens in der Nordsee eine Öl-Bohrinsel zu errichten technisch sicherlich machbar. Es stünde aber in klarem Widerspruch zu dessen Unternehmensphilosophie und den daraus resultierenden Unternehmenszielen, so dass es in Konsequenz seine Glaubwürdigkeit, seine bisherigen Unterstützer, etc. verlieren würde.

Unternehmenspolitik

Die Unternehmenspolitik verwirklicht die aus der Unternehmensphilosophie abgeleiteten Unternehmensziele strategisch mittel- und langfristig, indem sie sich Teilpolitiken bedient wie

• Personalpolitik,

• Beschaffungspolitik,

• Verwaltungspolitik,

• Produktionspolitik,

• Absatzpolitik,

• Politik gegenüber der Öffentlichkeit,

• Steuer- und Finanzpolitik.

Abbildung 5: Unternehmenspolitik und Beispiele für Teilpolitiken

Führungsstil und persönliche Projekt-Erfolgsfaktoren

Ergänzend zur bisherigen Zielbetrachtung ist für die Zielerreichung genauso relevant, wie kommuniziert wird, wer in welchem Rahmen am

• Zielfindungs-,

• Zielformulierungs- und

• späteren Entscheidungsprozess sowie

• an dessen Realisierung

beteiligt ist.

Je transparenter der Führungsstil ist, je mehr betroffene und kompetente Mitarbeiter den Prozess mittragen und unterstützen, d.h. je größer die Identifikation und in Folge die Motivation der Projektbeteiligten ist, um so höher sind die Chancen für einen erfolgreichen Projektverlauf.

Das positive Gefühl selbst gestalten und mitwirken zu können und die Erwartung eines attraktiveren Projektziels als die aktuelle Situation sind unbedingte Voraussetzungen für die persönliche Bereitschaft sich zu engagieren und Verantwortung zu übernehmen.

Gelingt es der Unternehmens- und Projektführung also durch offene und transparente Kommunikation Mitarbeiter aktiv in die Projektzieldefinition und später in das Projekt mit einzubeziehen und auf diese Weise positiv zu motivieren stehen die Erfolgschancen wesentlich besser als bei Zielen, die allein in den oberen Etagen entwickelt bzw. von externen Beratern hereingetragen werden.

Folgende grundsätzliche Faktoren entscheiden im Wesentlichen auf der persönlichen Ebene über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes und die Nachhaltigkeit des Projektergebnisses:

• der Grad der Identifikation aller Projektbeteiligten mit dem Projekt,

• die Attraktivität des Projektverlaufs,

• die Attraktivität des zu erwartenden Projektergebnisses und

• die daraus resultierende Motivation.

Abbildung 6: persönliche Projekt-Erfolgsfaktoren

Zielformulierung

Nach Feststellung des Ist-Zustandes folgt die Bestimmung des Solls in Form der Projektziel-Definition.

Die Qualität der Formulierung trägt entscheidend dazu bei, ob und wie das Ziel erreicht wird.

Ist Ihr Projekt S.M.A.R.T?

Nach der Projektmanagement-Methode S.M.A.R.T muss ein Projektziel folgende fünf Kriterien erfüllen.

Specific - spezifisch

Ein Ziel ist eindeutig definiert.

Es ist fassbar und kontrollierbar, d.h. die Ideen, Wünsche, Absichtserklärungen und Hoffnungen werden soweit konkretisiert bis eine genaue (Projekt-) Ziel-Vorstellung besteht.

Je konkreter, je spezifischer ein Ziel ist umso größer ist seine Chance, auch erreicht zu werden.

Folgende Fragen helfen bei der Ziel-Spezifizierung:

• was

Was genau soll erreicht werden?

• wer

Wer sind die Beteiligten und welche Funktion haben sie jeweils?

• wo

Wo ist das Projekt angesiedelt? Identifizieren Sie seine Rahmenbedingungen.

• wann

Definieren Sie konkrete Termine.

• warum

Beschreiben Sie die spezifischen Gründe für die Zielerreichung bzw. deren Zweck oder Nutzen.

• wie

Welche Methoden sollen zur Zielerreichung eingesetzt werden? Definieren Sie einen Handlungsplan.

Beispiel:

Das allgemeine Ziel „fit werden“ könnte spezifiziert bspw. lauten:

„Mitglied bei einem konkreten Fitness-Center werden, 3 mal pro Woche trainieren, Zielgewicht: x Kilogramm“.

Zusammenfassung:

• Ist das Ziel konkret, eindeutig, präzise definiert?

• Ist das Ziel schriftlich festgehalten?

• Ist das Ziel so konkret formuliert, dass es möglichst keinen Spielraum für Nachforderungen und Interpretationen zulässt?

Measurable - messbar

Messbarkeit erfordert konkrete Kriterien für die Beurteilung des Projektfortschritts,

-verlaufs, der Ergebniskontrolle und der Zielerreichung.

Zusammenfassung:

• Ist das Ziel messbar – qualitativ und/oder quantitativ?

• Gibt es operationalisierbare Größen?

• Woran erkennen Sie konkret die Zielerreichung?
Welche Kriterien legen Sie hierfür zugrunde – z. B. klar definiertes Ende?

• Können Sie Ihre Zielerreichung eindeutig überprüfen?

• Ist eine eindeutige Erfolgsmessung möglich?

• Sind Fortschritte eindeutig erkenn- und beschreibbar – z. B. Zwischenziele, Meilensteine, etc.?

Accepted, attractive – akzeptiert, attraktiv

(Projekt-) Ziele sind zur Zielerreichung auf Akzeptanz angewiesen. Dazu gehört die Akzeptanz

• des Zielumfangs, d.h. angemessene Zielformulierungen, die weder über- noch unterfordern und

• der mit dem Projekt berührten Werte, Normen, Ethik i.S. einer inneren Bereitschaft.

Zusammenfassung:

• Ist das Ziel so attraktiv, dass Sie sich wirklich dafür engagieren möchten?

• Wird das Ziel als richtig und wertvoll eingeschätzt?

• Motiviert das Ziel ausreichend?

• Bringt die Zielverfolgung positive Veränderungen mit sich?

Realistic, reasonabale - realistisch

Ein Ziel muss anspruchsvoll und erreichbar sein.

Zu kleine Ziele sind nicht attraktiv genug, zu große Ziele überfordern und frustrieren. Wann Ziele zu klein oder zu groß gesteckt sind hängt stark vom Projektziel, von den beteiligten Personen und bisherigen Erfahrungen ab. Scheint ein Ziel zu groß dimensioniert muss es gemeinsam mit den Beteiligten in kleinere Teilziele herunter gebrochen werden und umgekehrt.

Zusammenfassung:

• Ist das Ziel tatsächlich realistisch und kann es erreicht werden?

Time-bound – terminiert

Das Ziel muss terminiert sein, d.h. mit einem konkreten Projektanfang, Projektende und einer festen Projektdauer versehen.

Zusammenfassung:

• Wann startet das Projekt?

• Wie lange ist die Projektdauer?

• Wann ist das Projektziel erreicht?

Positive Zielformulierung

Ein Ziel wird ausnahmslos positiv formuliert, ist also frei von Negationen.

Es beschreibt was erreicht werden soll und nicht, was man nicht (mehr) möchte.

Beispielsweise lautet statt der Negativformulierung „Wir möchten nicht mehr diese schlechten Arbeitsbedingungen“ die bessere Positivformulierung „Wir möchten ...“ – ja, was eigentlich?

Sie merken hier bereits, dass eine Positivformulierung die Beteiligten dazu auffordert, sich aktiv und konkret damit auseinanderzusetzen, was sie genau möchten bzw. notwendig ist und Alternativen zu formulieren.

Diese Notwendigkeit besteht bei der Negativformulierung nicht.

Checkliste: Kontrollfragen zur (Projekt-) Zieldefinition

Die folgende Checkliste Kontrollfragen zur (Projekt-) Zieldefinition wird Ihnen sowohl bei der konkreten Zielbeschreibung gute Dienste leisten als auch noch einmal bei der späteren Überprüfung.

Erst wenn Sie alle Kriterien mit ja beantworten, ist das (Projekt-) Ziel formal konkret formuliert.

Checkliste: Kontrollfragen für die (Projekt-) Zieldefinition

1. Ist das Ziel konkret?
„Es soll genau ... erreicht werden!“

2. Ist das Ziel präzise?
Existieren Sollwerte? Ist das Ziel in Form von operationalisierbaren Größen (Mindest-, Unter-, Obergrößen) erfassbar?

3. Ist das Ziel verständlich?
Verstehen alle Beteiligten unter dem formulierten Ziel das Gleiche?

4. Ist das Ziel terminiert?
Wann soll das Ziel erreicht sein?

5. Existieren terminierte Teilziele?
Vor allem bei größeren Zielen benötigen Sie Teilziele (Meilensteine), um eine Kontrolle über den Weg Ihrer Zielverfolgung zu behalten.

6. Ist das Ziel realistisch?
Vor allem bei größeren Zielen benötigen Sie Teilziele (Meilensteine), um eine Kontrolle über den Weg Ihrer Zielverfolgung zu behalten.

7. Ist das Ziel widerspruchsfrei?
Welche Planungsaspekte beeinflussen sich untereinander negativ bzw. stehen im Widerspruch zueinander?

8. Ist das Ziel aus eigener Kraft erreichbar?
Besteht bei der Zielverfolgung eine Abhängigkeit von anderen?
Erfolgte bei einer Abhängigkeit von anderen Beteiligten (z. B. Abteilungen, weiteren Institutionen) eine vertikale und horizontale Abstimmung?

9. Ist das Ziel institutionell und / oder persönlich erstrebenswert?
Welchen Nutzen bringt das Ziel?

10. Ist das Ziel positiv / konstruktiv formuliert?
Formulieren Sie, was Sie anstreben und nicht, was Sie nicht (mehr) möchten!

11. Ist das Ziel schriftlich fixiert?
Wie verbindlich ist das Ziel gesetzt?

12. Ist die Zielerfüllung kontrollierbar?
Wann ist das Ziel erreicht? Wer entscheidet hierüber? Welches konkrete Kriterium / welche konkreten Kriterien beschreiben die Zielerreichung?

Zielanalyse und -bewertung

Die Zielanalyse dient der Erfolgs- und Risikoabschätzung und entscheidet darüber, ob ein Zielvertrag zustande kommt.

Sie besteht aus

1. Subjekt- bzw. Persönlichkeitsanalyse

• Welche persönlichen Stärken der Beteiligten und Betroffenen sind bei der Zielverfolgung nützlich?

• Welche persönlichen Schwächen der Beteiligten und Betroffenen behindern ggf. die Zielverfolgung?

• Welche fachlichen Stärken der Beteiligten und Betroffenen sind bei der Zielverfolgung nützlich?

• Welche fachlichen Schwächen der Beteiligten und Betroffenen behindern ggf. die Zielverfolgung?

2. Objekt- / Gegenstandsanalyse

• Welche Chancen sind mit der Zielverfolgung verbunden?

• Welche Risiken bringt die Zielverfolgung mit sich?

• In welcher Relation stehen Chancen und Risiken zueinander?

3. Umfeld- / Situationsanalyse

• Inwieweit hängt die Zielverfolgung positiv von weiteren Personen, Informationen, Sachverhalten und sonstigen Umständen ab?
(s. Kapitel Projektumfeldanalyse PUMA, Projektumweltanalyse PUA)

• Inwieweit beeinflussen weitere Personen, Informationen, Sachverhalte und sonstige Umstände die Zielverfolgung negativ?

Mit der Situationsanalyse wird geklärt, ob eine Situation veränderbar ist oder nicht und ob diese Veränderung wünschenswert ist.

Unter der Annahme, dass Situationen dynamisch sind, ist an dieser Stelle auch zu prüfen, wie sich die Situation aus sich heraus weiter entwickeln würde (Entwicklungsprognose).

Von der Zieldefinition zur Zielerreichung

Wenn Arbeit in elementare Tätigkeiten zergliedert wird, wiederholen sich arbeitsmethodische Grundfunktionen, die jeder Mensch erfüllt, gleichgültig welche Tätigkeit er ausübt oder in welcher Position er dies tut.

Hierzu gehören

• Voraussicht üben,

• organisieren,

• denken,

• entscheiden,

• Chancen sondieren,

• realisieren,

• sich informieren,

• koordinieren

• planen,

• kontrollieren.

Die genannten Grundfunktionen sollten im Zusammenhang mit den jeweiligen Verrichtungen für alle Beteiligten klar definiert werden.

Beispiel

Die Grundfunktion sich informieren kann bspw. dahingehend präzisiert werden,

wer sich

worüber

bei wem

in welchem Umfang und

zu welchem Zweck

informieren soll.

Projektplanung und –steuerung

Projektablauf, -lebenszyklus

Projekte, egal um welche Projektarten es sich handelt (F & E, Organisation, Anlagenbau etc.), zeigen einen bestimmten immer wieder gleichen Ablauf.

Dieser Projektablauf beginnt mit dem Planungs- und Vorbereitungsprozess, geht über die Durchführung und endet mit dem Projektergebnis, dessen Präsentation, Projektergebnisabnahme und -übergabe und Projektabschluss.

Abbildung 7: Projektablauf, -lebenszyklus

Spannungsdreieck Zeit vs. Kosten vs. Qualität

Die oberste Zielsetzung eines Projektes liegt in der Koordination der in einem Spannungsdreieck untereinander konkurrierenden Faktoren Zeit, Kosten und Qualität. Dieses Spannungsdreieck auszutarieren ist eine der wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers.

Abbildung 8: Spannungsdreieck Qualität, Kosten, Zeit

Definition: Projektmanagement

DIN 69901 definiert Projektmanagement als die
Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.

Dies hat naturgemäß einen erhöhten Entscheidungsbedarf zur Folge. Die Berücksichtigung dieser Faktoren in einem Projektmanagement-Konzept stellt ein unbedingtes Muss dar.

Anforderungen im Projektmanagement

Die Umsetzung o.g. Projektmanagement-Definition bringt eine Fülle von Aufgaben mit sich und stellt entsprechende Anforderungen an die Projektleitung.

So

• müssen die beteiligten Personen und Organisationseinheiten regelmäßig miteinander fachlich-inhaltlich kommunizieren und zu einem gemeinsamen Konsens finden,

• muss das Projekt im Rahmen einer Fortschrittskontrolle auf seine Planeinhaltung überprüft und gegebenenfalls gesteuert werden,

• müssen Projekte im Rahmen eines Controllings kaufmännisch begleitet werden was

systematische Kostenerfassung,

zeitliche Überwachung sowie

vorgabegerechte Steuerung des Projektes
voraussetzt.

Darüber hinaus besteht ein Projekt aus einer Vielzahl zu koordinierender Einzelaktivitäten wie bspw.

• Festlegung der Projektziele,

• Planung, Kontrolle, Projektsteuerung,

• Dokumentation von Aufgaben und Kompetenzen,

• grafische Darstellung von Abläufen,

• Ressourcenüberwachung und –steuerung,

• Führung,

• Maßnahmen der Aufbau- und Ablauforganisation,

• Teamarbeit,

• Kommunikation und Einrichtung von Kommunikationssystemen,

• Konfliktsteuerung.

Zusammengefasst besteht Projektmanagement aus der direkten fachübergreifenden Koordinierung der zur Erfüllung der Projektziele notwendigen Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse (s. Tabelle Anforderungen an Projektmanagement).

Projektmanagement

• ist Teamarbeit,

• ist eine Führungsaufgabe mit folgenden Anforderungen:

systematische Vorgehensweise,

Aufbau- und Ablauforganisation,

Prozessmanagement, d.h. Planungs-, Steuerungs- & Entscheidungsprozesse initiieren, kontrollieren und koordinieren,

Technik- und Methodenwissen,

Kenntnisse der Konfliktsteuerung,

fachübergreifendes Koordinieren.

Tabelle 1: Anforderungen an Projektmanagement

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über mögliche Planungs- und Steuerungsprozesse in einem Projekt:

Abbildung 9: Planungs- und Steuerungsmaßnahmen in Projekten

Projektumfeldanalyse PUMA, Projektumweltanalyse PUA

Bereits im Vorfeld einer umfangreichen Projektplanung liegt das Ziel der PUMA in der frühzeitigen Identifikation und Erfassung der

• Projektunterstützer - stakeholder - und Projektchancen, um diese von vornherein effizient mit einzubinden und zu nutzen,

• Projektgegner / Opponenten um deren Einfluss zu minimieren und

• Risiken, um so früh wie möglich entsprechende Maßnahmen zur Risikovermeidung und –minimierung zu ergreifen.

Zieldifferenzen

Die an einem Projekt in den unterschiedlichsten Rollen Beteiligten verbinden mit dem Projekt ggf. unterschiedliche persönliche Ziele, die nicht mit dem Projektziel übereinstimmen müssen.

Beispiel:

Ein Unternehmen möchte in Form eines Projektes eine neue Uhr entwerfen und produzieren. Alle Beteiligten verbinden jedoch mit dem anstehenden Projekt eigene – projektfremde – Erwartungen:

Der Uhrendesigner möchte „die Uhr“ mit hochwertigen Materialien und aufwendigem Uhrwerk kreieren und sich damit als Designer einen Namen machen,

der Unternehmer ist an Gewinn interessiert,

Lager und Logistik sind an geringen Kosten und daher an just-in-time-Lieferungen seitens des Materiallieferenten interessiert,

der Lieferant ist ebenfalls an Gewinn und geringen Kosten interessiert und würde lieber Lieferungen für große gleichbleibende Mengen an festen, planbaren und regelmäßigen Terminen vorziehen,

die Produktion möchte möglichst einfach und standardisiert produzieren,

die Kunden erwarten eine wartungsfreie und hochwertige Uhr zum kleinen Preis,

der Verkäufer erwartet ein Produkt mit hoher Gewinnmarge,

der Service erhofft sich eine leicht zu wartende und reparierende Uhr zur Reduzierung des Reparaturaufwands,

die Abteilung Umweltschutz und Ökologie ist darauf bedacht, Material-Einsatz und Fertigung umweltgerecht zu gestalten,

der Projektleiter sieht in dem anstehenden Projekt ein Referenzprojekt hin zur nächsten Stufe auf der Karriereleiter.

Im Rahmen der Projektumfeldanalyse gilt es bspw. herauszufinden,

• welche Personen beteiligt sind und welche Rollen sie einnehmen,

• welche Personen ein wirkliches Interesse am Projektziel haben,

• welche persönlichen und projektfremden Interessen bestehen, die die Projektarbeit dennoch unterstützen und

• welche persönlichen und projektfremden Interessen, die dem Projektziel entgegen stehen.

Die Projektumfeldanalyse versucht, sämtliche Einflussfaktoren zu erfassen und entsprechend zu clustern (zu kategorisieren).

So lassen sich in o.g. Beispiel die Beteiligten folgendermaßen clustern:

• unternehmensintern:

Unternehmer,

Uhrendesigner,

Lager & Logistik,

Produktion,

Service,

Abteilung für Umweltschutz und Ökologie,

Projektleiter,

• Umfeld:

Lieferant,

Kunden,

Verkäufer.

Projektziel, Motivationen und Abhängigkeiten

Mit den Beteiligten und ihren Motivationen entstehen gleichzeitig Abhängigkeiten unterschiedlichster Art voneinander.

Das Unternehmen ist bspw. vom Materiallieferanten in Bezug auf die rechtzeitige Lieferung materiell und der Lieferant vom Unternehmen finanziell abhängig. Eine weitere finanzielle Abhängigkeit besteht zwischen Unternehmen und Kunden.

Die Kundenzufriedenheit hängt jedoch wiederum von zuverlässigem Design, einwandfreier Produktion und schnellem Service ab.

Auch unternehmensintern existieren Abhängigkeiten: der Service ist von Design und einwandfreier Produktion materiell abhängig, um den Serviceaufwand zu minimieren und – im Falle einer Reparatur – sofort die notwendigen Ersatzteile zur Verfügung zu haben; ansonsten würde sich eine lange Lieferzeit nachteilig auf die Kaufbereitschaft der Kunden und die finanzielle Abhängigkeit zwischen Unternehmen und Kunden auswirken.

So wie ein Projekt ein Sub-System im Unternehmen ist und maßgeblich von diesem abhängt sind die Unternehmensfaktoren zu erfassen, die sich aufgrund von Veränderungen innerhalb des Unternehmens auf das geplante Projekt auswirken können. Bspw. könnte ein einbrechender Markt den Umsatz und die Liquidität reduzieren und die finanziellen Mittel für das Projekt beschränken.

Genauso wie das Projekt ein Sub-System im Unternehmen darstellt, ist auch das Unternehmen nicht autark sondern als Subsystem bspw. der Gesellschaft mit ihren Regelungen und Erwartungen in Form von Gesetzen, Verordnungen, Erwartungen, Normen, Werten, ihrer Ethik etc. zu sehen.

Die Gesellschaft wiederum ist Teil eines internationalen Verbundes etc. So haben der Grad der Beschäftigung und die Kaufkraft im Ausland aufgrund internationaler wirtschaftlicher Beziehungen und Verflechtungen direkte Auswirkungen auf den Absatz eines Unternehmens.

Die Projektumfeldanalyse erfasst alle relevanten Motivationen und Abhängigkeiten mit unterschiedlicher Gewichtung - von unternehmensinternen bis hin zu externen politischen Entscheidungen und wirtschaftlichen Entwicklungen der entsprechenden Zielländer für Absatz und Beschaffung - um unerwünschte Effekte bereits im Vorfeld zu vermeiden.

Konkrete Fragen für die Projektumfeldanalyse sind:

• Wer oder was löste das Projekt aus?

• Was ist das tatsächliche Projektziel?

• Unterscheiden sich kommuniziertes und tatsächliches Projektziel und falls dem so ist, ist eine Thematisierung möglich?

• Wer sind die aktiven Projektunterstützer und was tun sie?

• Wer unterstützt das Projekt passiv?

• Wer sind die aktiven Projektgegner und wie agieren sie?

• Wer behindert das Projekt passiv?

• Welche Abhängigkeiten bestehen zu Projektbefürwortern und Projektgegnern?

• Welche Beziehungen bestehen zwischen Projektbefürwortern und Projektgegnern?

• Welche Übereinstimmungen bestehen zwischen Projektziel und Projektbefürwortern?

• Welche Differenzen bestehen zwischen Projektziel und Projektbefürwortern und wie lassen sich diese auflösen?

• Welche Übereinstimmungen bestehen zwischen Projektziel und Projektgegnern?

• Welche Differenzen bestehen zwischen Projektziel und Projektgegnern und wie lassen sich diese auflösen?

• Welche Kompromisse sind möglich?

• Welche Akzeptanz hat der Projektverlauf unternehmensintern?

• Welche Akzeptanz hat das Projektziel unternehmensintern?

• Welche Akzeptanz hat der Projektverlauf in der Gesellschaft?

• Welche Akzeptanz hat das Projektziel in der Gesellschaft?

• Wo begegnen sich die Systeme Projekt und Unternehmen? Sind die organisatorischen Schnittstellen benannt?

• Gelten Regelungen für die organisatorischen Schnittstellen und was regeln sie?

Methoden zur Risikobehandlung

Differenzen zwischen dem Projektziel und projektfremden Interessen bzw. Zielen sowie sonstigen externen Einflüssen bilden potentielle Projektrisiken, die identifiziert und analysiert werden müssen.

Hierfür bieten sich zahlreiche Methoden mit unterschiedlicher Zielsetzung an, von denen im Folgenden einige genannt sind:

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis
Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse

Die FMEA legt produktbezogen den Fokus auf den technischen Prozess zur Erreichung des Projektobjekts.

Promotorenanalyse

Die Promotorenanalyse macht die Promotoren, die möglichen Unterstützer eines Projektes ausfindig, die im Projekt selbst bzw. im Projektziel einen Mehrwert sehen.

QFD

Quality Function Deployment
Qualitätsfunktionendarstellung

Die QFD-Methode ist ein umfassender Ansatz zur Ermittlung der tatsächlichen Kundenwünsche bezogen auf Produkte und Dienstleistungen und hat die Erstellung eines Gesamtkonzeptes für Herstellung und Vertrieb zum Ziel.

Risikoanalyse

Die Risikoanalyse betrachtet alle möglichen Einflussparameter auf ein Projekt, Produkt, einen Prozess oder eine Dienstleistung inwieweit diese ein Risiko darstellen können und welche Maßnahmen zur Risikoabwehr getroffen werden können.

Weil es selten sinnvoll ist sämtliche Risiken zu vermeiden beinhaltet die Risikoanalyse eine umfassende Risikobewertung, um tatsächliche Risiken von unbedeutenden oder unwahrscheinlichen zu unterscheiden.

Stakeholder-Analyse

Die Stakeholder-Analyse identifiziert alle an einem Projekt interessierten Personen bzw. Organisationen.

Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse fokussiert alle Umfeldelemente, wie

• direkt Projekt-Interessierte (Stakeholder),

• indirekt Projektbeteiligte und Unbeteiligte,

• Wirtschafts- und Wettbewerbssituation,

• Gesellschaft mit Themen wie Werte, Ethik, Gesetze, Normen, etc. und ihren Institutionen wie Behörden, Verbände, Interessengruppen, Politik, Medien, etc.

• technische Themen, bspw. Produktions- / Prozessverfahren, etc.

Für die Auflösung ggf. festgestellter Differenzen bestehen grundsätzlich folgende Optionen:

• Das Projekt wird mit Konzentration auf das Projektziel gegenüber dem Umfeld mit dessen – projektfremden – Interessen abgesichert,

• falls Projektziel und Stakeholder-Ziele auseinander liegen sollten, erfolgt eine Angleichung beider Ziele indem

das Projektziel den Stakeholder-Zielen angeglichen wird,

die Stakeholder-Ziele dem Projektziel angeglichen werden oder

ein ‚reifer’ Ziel-Kompromiss gesucht wird.

Die Projektumfeldanalyse schließt mit einem Bericht und Portfolio ab und informiert über

• Projektbeteiligte und Interessengruppen,

• deren Einflussmöglichkeiten und Bedeutung für den Projektverlauf bzw. das Projektergebnis und

• deren Haltungen dem Projekt gegenüber, gekennzeichnet mit + positiv eingestellt, - negativ eingestellt und +/- neutral eingestellt.

Projektrisiko

Die Abwägung des Für und Wider eines Projektes ist oftmals eine schwierige Entscheidung für die Unternehmens-, Verwaltungs- bzw. Institutionsführung. Aufgrund des innovativen Charakters – es existieren noch keine Erfahrungswerte - und der teils erheblichen Kosten ist mit der Entscheidung für ein Projekt immer ein Risiko verbunden, das man naturgemäß zu reduzieren und mit der Risikoanalyse zu handhaben sucht.

Zur Risikoanalyse gehören die

• Risikoidentifikation,

• Risikobewertung und

• Risikobearbeitung.

Abbildung 10: Bestandteile und Ablauf Risiko-Analyse

Die Risikoidentifikation, -bewertung und -bearbeitung kann mit den üblichen Methoden der Entscheidungsfindung er- und verarbeitet werden. Hierzu werden i.A. einfache, praxisnahe Methoden eingesetzt, wie

• Checklisten,

• Cluster-Methoden,

• Simulationsrechnungen,

• Expertenbefragungen (Projekt- und Unternehmensberater).

In Unternehmen mit hohem Projektaufkommen ist eine Standardisierung der Risikoanalyse ratsam, so wie sie in Unternehmensberatungen, bei DV-Entwicklungen, im Anlagenbau etc. eingesetzt werden.

Projektarten

Grundsätzlich werden die drei Projektarten

• Investitionsprojekte,

• Forschungs- und Entwicklungsprojekte und

• Organisationsprojekte

unterschieden.

Investitionsprojekte

Investitionsprojekte haben die Herstellung, Errichtung oder individuelle Beschaffung von Sachanlagen zum Ziel.

Allgemein gesprochen werden Finanzmittel zur Schaffung von Sachanlagevermögen eingesetzt.

Forschungs- und Entwicklungsprojekte

Das Ziel von F&E-Projekten liegt vorrangig in der Gewinnung neuer Erkenntnisse. Nachrangige – wenngleich nicht weniger wichtige - Ziele sind hierbei die spätere Vermarktung der gewonnen Kenntnisse.

Die primäre - und sekundär finanziell abgesicherte - Investition liegt im geistig-kreativen und experimentellen Input.

F&E-Projekte haben grundsätzlich das Ziel mit dem neu erworbenen Know-how bisherige wissenschaftliche und technische Beschränkungen im Rahmen des Projektziels zu überschreiten.

Die reinste Form von F&E-Projekten begegnet einem in der Grundlagenforschung. Eine spätere konkrete praktische Anwendung und deren Vermarktung stehen hierbei zunächst nicht im Vordergrund sondern werden ggf. in eigenständigen Folgeprojekten ermittelt.

Organisationsprojekte

Organisationsprojekte sind auf die Schaffung oder Veränderung von Aufbau- und Ablaufstrukturen in Unternehmen bzw. in Unternehmensteilen ausgerichtet.

Ihr Handlungsgegenstand sind grundsätzlich immaterielle Strukturen. Materielle Anschaffungen oder Veränderungen können zwar die Folge sein, gehören aber nicht zum Handlungsgegenstand.

Ziele liegen

• zum einen in der Verbesserung eines vorher konkret definierten Workflows und

• zum anderen allgemein in einer höheren Effizienz, gestützt durch optimale Organisationsstrukturen.

Beispiele hierfür sind Reorganisation der Bürokommunikation in Unternehmen, Optimierung von Durchlaufzeiten bei Antragstellung in der Verwaltung, Entwicklung störungsfreier Fertigungsstraßen in der Produktion, etc..

Projektphasen-Modelle

Merksatz:
„Zeige mir, wie ein Projekt begann,
und ich sage dir, wie es enden wird.“

Ein Projekt besteht immer aus aufeinander folgenden und aufbauenden Teilschritten (Phasen), die sich mit Phasenmodellen qualitativ gut abbilden lassen. Meist ergeben sich bereits aus der Darstellung eines Projektes anhand eines Phasenmodells einige wichtige Meilensteine in diesem Projekt.

Oft werden in Projekten die Ist-Analyse und Konzept-Phasen aus „Zeitdruck (!?)“- Gründen abgekürzt, obwohl gerade sie das Fundament für den Projektverlauf bilden. Insbesondere den „Machern“ und oft auch Kunden fällt es schwer diese Zeit zu investieren, weil nach außen sichtbar zunächst wenig passiert. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass gut vorbereitete Projekte erfolgreicher, störungsfreier, planmäßiger und kostengünstiger verlaufen als „mal eben“ und „heiß mit der Nadel gestrickte“.

Gerade Nachbesserungen und Änderungen als Folgen mangelhafter Planung während eines laufenden Projektes sind häufige Ursachen für Verzögerungen, Lieferverzug, Kostenexplosion, Frustration, Konflikte, etc.; mit anderen Worten:

Merksatz:
Nachlässigkeiten in der Planung werden später meist teuer bezahlt.

Der Phasen-Charakter eines Projekts sorgt dafür, dass Fehler im Projektanfang in den späteren Phasen als Ballast „mitgeschleppt“ werden müssen.

In den folgenden Abschnitten stelle ich aus einer Vielzahl von Phasenmodellen die beiden gängigsten und – wie Sie sehen werden - sich sehr ähnelnden vor:

• Wasserfall- bzw. 6-Phasen-Modell und

• 4-Phasen-Modell.

Wasserfall-Modell

Das Wasserfall-Modell ist eines der ersten und bis heute mit am meisten eingesetzten Modelle zur Beschreibung eines typischen Projektverlaufs.

Ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammend, lässt es sich auf nahezu alle anderen Projekte übertragen.

Das Wasserfall-Modell besteht aus den sechs aufeinander folgenden Phasen:

Abbildung 11: Wasserfall-Modell

1. Phase: Projektanstoß

Projekte entstehen i.d.R. indem

• Mitarbeiter oder das Management ein größeres Problem erkennen – Ist <> Soll (s.o.) -, das mit üblichen alltäglichen Mitteln nicht mehr zu lösen ist und

• die Verantwortlichen den Entschluss fassen, dieses Problem tatsächlich anzugehen und zu lösen.
Ab diesem Zeitpunkt werden die Verantwortlichen zu Projektinitiator/en.

Abbildung 12: 1. Phase Projektanstoß

Vor allem folgende Aufgaben fallen während dieser Phase in die Verantwortung der Projektinitiatoren (Geschäftsführung, Auftraggeber):

• die Problemerkennung und -benennung,

• eine erste - grobe - Zielskizzierung,

• die Beschreibung des zu erwartenden Nutzens und zu erwartender Risiken,

• eine Beschreibung der Projekt-Organisation,

• die Ernennung eines Vorstudienleiters, der seinerseits die Vorstudienmitarbeiter bestellt,

• die Auftragserteilung für eine Vorstudie einschließlich – vereinfachter - Ist-Analyse, d.h.

das Problem wird definiert,

Beschreibung der Ausgangssituation mit ihren Rahmenbedingungen,

Berücksichtigung relevanter Verknüpfungen und Beziehungen,

grobe Schätzung des Ressourceneinsatzes (Personal, Maschinen, Material, Finanzen, ...),

Angaben zum Ressourceneinsatz und zu Rahmenbedingungen, die vom Auftraggeber festgelegt werden.

• die Prüfung der Vorstudienergebnisse,

• die Entscheidung, ob das Projekt durchgeführt werden soll,

• die Erteilung des Projektauftrags,

• die Ernennung des Projektleiters, der seinerseits seine Projektmitarbeiter bestellt,

• die Eröffnung des offiziellen Projektstarts.

Kurz gesagt beginnt der Projektanstoß mit der Problemerkennung und endet mit der Entscheidung, ob das Projekt durchgeführt wird.

2. Phase: Ist-Analyse

Die Ist-Analyse stellt mit Hilfe der Schwachstellenanalyse die aktuellen Probleme heraus.

Vor Beginn ist zunächst anhand des Projektauftrags festzulegen,

• welche Prozesse bzw. Objekte erfasst und analysiert werden sollen wie bspw. Fakturierung, Produktion, Workflow in einer Verwaltung, etc. – und welche nicht (Abgrenzung),

• welche Stellen bzw. Abteilungen dazu untersucht werden müssen, bspw. Vertrieb, Geschäftsbuchhaltung, Werkstatt, Amt, Abteilung

• was im Einzelnen in o.g. Prozessen bzw. Objekten erfasst werden soll; hierunter können fallen

Arbeitsabläufe mit zeitlichem Verlauf und den beteiligten Stellen,

Schnittstellen zu internen und externen Stellen,

Mengengerüst,

Kostenangaben,

etc.

• wie vorgegangen und präsentiert werden soll, d.h.

Vorgaben, welche Techniken zur Erhebung eingesetzt werden sollen,

Vorgaben in welcher Form die Auswertungsergebnisse dargestellt werden sollen und

wie der Daten-, Informations-, Objekt bzw. Verrichtungsfluss verlaufen soll – s. Schema der Datenanalyse.

Abbildung 13: Schema der Datenanalyse

Die folgende Tabelle gibt Ihnen für die Bearbeitung der Anforderungen der Ist-Analyse eine hilfreiche Übersicht über gut geeignete Techniken.

Anforderungen

Techniken

Ist-Aufnahme

• Unterlagenstudium

• Fragebogen