Hans Ulrich Süss

Der Aufstieg des Karl Ernst Schober

Eine beispielhafte Karriere in der chemischen Industrie

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorbemerkung:

1. Stets geforscht!

2. Personalabbau

3. Ausland light

4. Kaufmännische Verantwortung

5. Kaufmännische Niederungen

6. Durch Niederungen zum Licht

7. Kollege Schotterl

8. Merger

9. Schwierige Zeiten

10. Neue Märkte

11. Bereichsleiter

12. Vorsitzender

13. Wachstum

14. Acquisition

15. Personalförderung

16. Abschied

Impressum neobooks

Vorbemerkung:

Die Verwendung fremder Sprachen in deutschen Texten ist in der deutschen Wirtschaft nicht mehr nur ein Zeichen von Wissen, sondern auch eines von Progressivität und Internationalität. Es spiegelt nicht notwendigerweise das Fehlen eines adäquaten Begriffes auf Deutsch wieder. Daher ist die häufige Verwendung des Englischen im Text ein Spiegelbild des heute Üblichen. Um dies sichtbarer zu machen (neudeutsch zu visualisieren), sind alle fremdsprachlichen Ausdrücke kursiv wiedergegeben.

Dieser Text ist der blühenden Phantasie des Autors entsprungen. Jede Ähnlichkeit mit lebenden Personen ist vollständig zufällig, Orte oder Ortsnamen sind zufällig gewählt, die Ereignisse sind fiktiv. Die beschriebene Arbeitswelt, die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, die Verwendung von leeren Worthülsen und Versatzstücken und die Sucht nach Macht an sich ist dagegen sehr real. Stellt man Fragen zur Firmenphilosophie bei Firma X oder Firma Y, so sind die Antworten immer erstaunlich ähnlich.

Anything that seems particularly unlikely is probably true. Diese Aussage stellte Hilary Mantel in ihrem Buch A Place of Greater Safety an den Beginn des Werkes. Ihr Satz erscheint mir passend für den folgenden Roman.

Zum Bedauern des Autors erlaubt es die ePUB-Erstellung zurzeit nicht, die von ihm gezeichneten Karrikaturen ebenfalls zu veröffentlichen.

This is a work of fiction. The events described here are imaginary, the settings are fictitious and not intended to represent specific places or living persons. Any resemblance to actual persons, living or dead, events or locations are entirely coincidental.

Inspiriert wurde der Autor auch durch:

Andreas, Annerose, Bernd, Bernhard, Birgit, César, Chreeson, Corinna, Dan, Dawn, Elfriede, Ellen, Elke, Egon, Ewald, Friedhelm, Gerhard, Göran, Harald, Jan-Olof, John, Jürgen, Klaus-Dieter, Kurt, Luis, Michael, Mike, Norbert, Oswald, Otto, Ralf, Roland, Sieglinde, Sigrid, Steffi, Tom, Valentim, Verena, Vinzenz, Volker, Werner, Willi. Danke!

1. Stets geforscht!

Schober war sich sicher, er hatte das Zeug für die große Karriere, alles, was erforderlich war für den Vorstandsitz in einem wichtigen Unternehmen. Er hatte zügig studiert und bei der Promotion ein dünnes Brett gebohrt, die Industrie wollte schließlich junge Absolventen!

Beim Bewerbungsgespräch trat er bescheiden auf, aber mit artikulierten Zielen. Ein Studienkollegen hatte ihm geraten nach den Aufstiegschancen, nach interner Fortbildung und der Möglichkeit zu Auslandsaufenthalten zu fragen, das Thema Firmenrente dagegen zu vermeiden. Sein Tipp war: "Es kommt nicht gut an, Karl, wenn Du bei der Einstellung schon nach der Qualität der Altersversorgung fragst. Wenn Du aber neugierig und begierig auf Karriere erscheinst, dann hast Du gute Karten 'nen job zu bekommen!" Es gab noch mehr wichtige Tipps, zum Beispiel zum Nichtraucher zu werden. Das fiel Schober nicht schwer, das Pfeiferauchen hatte er nie mit Begeisterung betrieben, sondern weil der Doktorvater eine Pfeife nutzte. Schober fand es nur zu passend in den wöchentlichen Seminaren des Arbeitskreises dem Professor gegenüber zu sitzen und ebenfalls Pfeife zu rauchen. Seine gleichfalls promovierenden Kollegen zogen ihn deshalb auf, und auch wegen seiner Nickfrequenz zu den Ausführungen des Professors. Aber das prallte an Schober ab. Er erhielt die erste frei werdende bezahlte Assistentenstelle und sein Manuskript der Doktorarbeit wurde vom Doktorvater rascher gelesen als andere Arbeiten. Es war definitiv nicht falsch, zu nicken und Pfeife zu rauchen! Für das Bewerbungsgespräch wurde Schober gerne wieder zum Nichtraucher mit Interesse am gesunden Leben und am Sport.

Schober half seine moderate Körpergröße, mit nur einem Meter sechsundsechzig war er alles andere, als ein beeindruckender Riese. Vor über hundert Jahren wäre das noch Durchschnitt gewesen, heute leider nicht. Da Heumann selbst nicht mehr als eins siebzig mass, gefiel ihm der Kandidat schon optisch, er dachte: 'endlich mal einer, der nicht auf mich hinunter sieht.' Schober hatte gute Durchschnittsnoten im Zeugnis, nicht ohne Grund hatte er schon in der Schule alles, was ihm nicht behagte, nach Möglichkeit abgewählt. Positiven Ausgleich schuf er durch Auslandsaufenthalte, ein Semester Harvard, ein Semester Weizmann Institute, das entfaltete Wirkung. Solche Aufenthalte sind teuer, aber nicht anstrengend, denn nach nur einem Semester gibt es keine ernsthaften Prüfungen zu bestehen. Schobers Nachweise waren die Anwesenheitszertifikate der Vorlesungen.

Sein Ziel zu beeindrucken ging auf, Forschungsleiter Dr. Heumann sprach die Auslandaufenhalte an und äusserte: "Es ist heute unabdingbar sich mit dem Ausland zu befassen, Sprachen sind sehr wichtig." Schober war froh keine Details erklären zu müssen, sein Englisch war nicht toll, Sprachen waren nicht sein Ding. Aber Heumann war ausreichend beeindruckt, er kam nicht auf die Idee nachzufragen, er erklärte die Hierarchie und betonte die wichtige Position der Forschung im Unternehmen: "Wir berichten direkt an Vorstandsmitglied Unterholzer!" erläuterte er. Dann ließ er sich das Promotionsthema erklären und war von den neuartigen Reaktionen angetan. Bei den Nachfragen Heumanns kam Schober allerdings der Verdacht, dieser verstünde deutlich weniger von den Mechanismen und chemischen Reaktionen, als er vorgab. Schober hütete sich, besserwisserisch zu erscheinen und erklärte einfach das Reaktionsprinzip ein zweites Mal, nur mit etwas anderen Worten. Heumann nickte dazu und zeigte Verständnis. Schobers Zeit bei der Bundeswehr und der Status eines Fähnrichs halfen Eindruck zu machen, Heumann schien fest zu glauben, ein angehender Leutnant sei automatisch sehr geeignet zur Menschenführung, besonders in der Industrie. Schober fand diese Haltung passend! Sein Studienkollege Leo hatte ihm erklärt, es bestünde ein Unterschied zwischen befehlen und zusammenarbeiten, aber Leo hatte ganz offensichtlich unrecht.

Sein möglicher künftiger Chef war Gruppenleiter Dr. Bauer, der sich in Gegenwart Heumanns sehr zurückhielt und erst bei der Besichtigung der möglichen Arbeitsstätte im Forschungslabor etwas aus sich heraus ging. Schober hatte das Gefühl, Bauer nähme seine Leitungsfunktion nicht ernst. Das ist nicht schlecht, dachte Schober, das würde mir den direkten Zugang zu Heumann erleichtern. Er dachte: 'warum mit dem Chefchen reden, wenn der nichts zu sagen hat!'

Beim anschließenden Gespräch mit der Personalleitung hielt sich Schober an die Vorgabe seines Studienkollegen, er nahm die Beschreibung des Firmenmodells zur Alterssicherung mit der Bemerkung zur Kenntnis: "Das ist wirklich sehr eindrucksvoll, was Sie mir hier schildern, aber Sie sollten verstehen, ich steht am Anfang meiner beruflichen Laufbahn, da gibt es andere, wichtigere Dinge als die Firmenrente. Ich möchte hier Probleme bearbeiten, sie einer Lösung zuführen und den Erfolg des Unternehmens mit gestalten." Diese Aussage wurde gerne gehört, Schober erhielt nach wenigen Tagen einen Anstellungsvertrag mit der Post.

"Das ist es, was ich mir vorgestellt habe", sagte er zu seiner Frau Elsbeth, "hier werde ich Karriere machen!" Er wedelte mit dem Schreiben. Elsbeth war skeptischer, sie wollte ihren Gatten mehr auf dem Boden der Realität sehen. "So ganz einfach ist eine Karriere auch nicht Karlchen," meinte sie, "da gehört doch Leistung dazu und unter Deinen Kollegen bei Professor Palm warst Du nicht der Kreativste. Der Palm hat dem Pfeiffer und dem Dönges für die Dissertation ein summa cum gegeben, Dir nur ein cum laude!"

Das hörte Schober nicht gerne. Er schüttelte innerlich den Kopf, immer musste sie ihn Karlchen nennen. Verfluchte Hormone, zwingen mich zu Hochzeit und Sex. Elsbeth sah ja ganz nett aus und als einzige Laborantin unter all den Doktoranden im Arbeitskreis von Professor Palm war es schon reizvoll gewesen, sie zu erobern. Dabei andere Kommilitonen auszustechen war ein besonderer Kick. Nur jetzt hatte er sie am Hals. Statt ihn anzuhimmeln, wie am Anfang, fand sie ständig irgendwas, was hätte besser sein können. Und das 'chen' an seinem Vornamen war total unpassend, er war schließlich inzwischen Doktor! Er stellte sich kurz auf die Zehenspitzen und beschloss künftig mehr Haargel zu nutzen, um ein oder zwei Zentimeter Größe zu gewinnen. Er musste seinem Frisör sagen, die Haare länger zu belassen, dann sollte das einfacher funktionieren.

Selbstverständlich startet ein Chemiker in der Forschung, für Dr. Karl Ernst Schobers Verständnis war dies nur die erste, kurz zu haltende Etappe. Deshalb schenkte er dem neuen Umfeld nicht zu viel Beachtung, schließlich wollte er spätestens nach zwei Jahren den nächsten, den ersten Schritt nach oben gemacht haben. Seine drei Laboranten waren erfahren und willig, das Thema, die Verbesserung der Ausbeute bei einer Synthese, war einfach über Parameter-Variation abzuarbeiten. Bauer hielt sich tatsächlich ziemlich im Hintergrund. Schobers Thema war von Heumann über Bauer durchgereicht worden und bei den internen Treffen zur Besprechung der Fortschritte führte Heumann die Diskussion. Dabei lernte Schober seine Kollegen kennen. Er merkte sich, wer in der internen Seminarrunde bei der Diskussion von Problemen und Lösungen einen guten Eindruck machte. Es gab den Dr. Helmut Thiele, der hatte gute Ideen, war aber sehr zurückhaltend bei der Darstellung seiner Ideen. Wie gut sie wirklich waren, kam weder bei den anderen Gruppenleitern noch bei Heumann richtig an. Auch Schober brauchte einige Zeit, zu verstehen, wie gut die Vorschläge Thieles waren. Andere, wie Dr. Lothar Hellbach waren geschickter. Seine Einfälle waren nicht brillant, dies kompensierte er durch die gekonnte Darstellung der moderaten Vorteile. Er redete mit lauter Stimme und hatte zu allem einen Kommentar. Das machte bei Heumann Eindruck. Schober merkte, auch er musste mehr tun zur Selbstdarstellung, sonst würde er bald unter ’ferner liefen’ eingeordnet.

Nach den ersten vier Monaten ohne greifbare Erfolge wurde Schober unruhig. Beim Abendessen berichtete er seiner Frau davon. Er meinte: "Langsam muss mal was passieren bei den Synthesen. Aber alles, was mir bisher eingefallen ist, war nicht besser, als das, was es schon gibt. Dem Bauer scheint das egal zu sein. Vielleicht freut der sich sogar, wenn ich nichts vorzuweisen habe. Ich glaube der Heumann wird langsam unruhig. Heute hat er schon wieder zweimal gefragt, was es Neues gibt und ob die aktuellen Resultate günstiger sind."

Elsbeth versuchte ihren Karl zu motivieren: "Du hast mir doch erzählt, es würde sich was Positives bewegen, bei der letzten Versuchsreihe, warum bringst Du das nicht groß raus?"

"Weil es nicht so wirklich viel ist und weil mit der positiven Veränderung der Ausbeute ein Nachteil bei der Qualität verbunden ist", antwortete Schober.

"Ist die Qualität denn so wichtig? fragte Elsbeth zurück. "Ich bin ja nur Laborantin gewesen, aber Ausbeute geht doch erst mal vor Qualität, wenn die nicht ganz mies wird, oder? Kannst Du das nicht einfach erst mal unter den Tisch fallen lassen, Karlchen?"

"Da denke ich mal drüber nach", antwortete Schober, den das ’Karlchen’ schon wieder nervte. Aber ein Ansatz wäre das schon, dachte er. Er würde einfach so tun, als wenn die Reinigung des Rohproduktes kein Problem sei. Die Laborantin könnte mal eine Serie von Tests durchführen, bei der die Reinheit des Produktes einfach nicht beachtet wurde. Die Probezeit von sechs Monaten zu überstehen, das war kein Problem, aber ohne zählbare Resultate würde es schwierig mit der geplanten Blitzkarriere.

Ein Seminarbesuch in Rech an der Ahr, organisiert vom VCI, stand an und Schober lernte die neusten Optionen zur Nutzung von powerpoint. Die Seminarleiterin betonte, wie wichtig Visualisierung war und wie sehr ein übersichtlicher Aufbau das Verständnis förderte. Sie sagte: "Lassen Sie ruhig mal etwas weg, priorisieren Sie! Zu viel Information ist nicht hilfreich, sie zerstört die Wirkung der wahren Botschaft." Das werde ich mir merken, dachte Schober. Er hatte das Gefühl, gerade etwas sehr wichtiges gehört zu haben. Man darf, man muss sogar Dinge, die stören einfach weglassen. Das Gute, das Neue, die Verbesserung beschreiben, das war wichtig. Er würde seine Berichte anders aufbauen. Diese wissenschaftliche, umfassende Sicht auf ein Problem, sie war in sich falsch. Man musste vereinfachen, man durfte straffen, schon wegen der Verständlichkeit. Bevor sich die Kollegen auf diese Nebensache stürzten und seine Optimierung verrissen, musste der Chef, der Heumann, den Kernpunkt, die Verbesserung erkennen. Und das funktionierte besser, wenn der Punkt ’Qualität’ schlicht unerwähnt blieb.

Bei herrlichem Herbstwetter fuhren die Seminarteilnehmer nach Maria Laach. Schober genoss die Führung durch das Kloster durch einen der Mönche und die Möglichkeit zu einer Andacht. Ein wenig überwältigt von der Atmosphäre stiftete er eine große Kerze. Er war nicht sicher, ob sich diese Ausgabe wirklich lohnte. Bei einem kurzen Gebet bat er um höheren Beistand. So etwas konnte nie schaden! Er fand es absolut unpassend, wie sich ein anderer Teilnehmer des Seminars, ein Kollege aus der Firma, aber nicht aus der Forschung, im Bus über den Mönch mokierte. Dieser Sauerstein, ein Techniker, schien vor nichts Respekt zu haben. Der sagte doch glatt zu seinem Nebenmann, Schober konnte es unmöglich überhören, er fände den Mönch in seiner härenen Kutte 'schmierig', tatsächlich, 'schmierig' hatte der gesagt! Dieser Sauerstein war sichtbar ein Mensch ohne Respekt! Schober gab ja insgeheim zu, Bruder Paulus sah ungewaschen aus, seine Haare klebten ölig am Kopf. Aber das war ein Zeichen von Askese, nicht von mangelnder Hygiene!

Vom Seminar kehrte er voller Tatendrang zurück in sein Labor. Was er vorfand begeisterte ihn, denn das Erwünschte war überraschend geschehen. Die Laborantin, Frau Seifried, zeigte ihm die jüngsten Resultate ihrer Versuchsreihe: "Die Versuche waren eigentlich beendet und ich hatte nichts mehr zu tun. Sie waren ja beim Seminar, da konnte ich Sie nicht fragen, was ich als nächstes machen sollte. Da hab' ich Versuchsreihe einfach verlängert und zusätzlich steigende Mengen TBH zugesetzt. Dadurch ist die Ausbeute richtig deutlich gestiegen, weil mehr Katalysator in der Lösung ist. Sehen Sie sich mal diese Kurve mit den Daten an!" Frau Seifried war sichtlich begeistert vom Result ihrer Experimente.

Schober schaute auf die Kurve und erkannte, das war eine Art Durchbruch. Er ließ sich dazu herab, seine Mitarbeiterin zu loben: "Das haben Sie sehr schön umgesetzt, Frau Seifried! Ich denke mit diesem Ergebnis können wir jetzt zufrieden sein!" Frau Seifried hörte dieses Lob gerne, zu häufig kam sowas nicht vor.

Als er am Abend nach Hause kam, war Schober voller Überschwang: "Elsbeth, das musst Du Dir jetzt sofort anhören", rief er schon in der Tür. Elsbeth war nicht sofort bereit für seinen Bericht, sie rief: "Lass mich Jasmin gerade noch zu Bett bringen, dann komm ich gleich! Willst Du sie denn nicht nochmal sehen?"

"Nein, heute nicht", war Schobers kurze Antwort. Er zog seine Straßenschuhe aus und wartete ungeduldig. Als Elsbeth endlich erschien war selbst sein Begrüßungskuss nur angedeutet. Er begann sofort voller Euphorie zu erzählen: "Du kannst Dir nicht vorstellen, was das für ein Ding wird", begann er. "Die letzten Resultate sind richtig gut, eine höhere Ausbeute, die etwas her macht. Damit lässt sich der Durchsatz ohne große Kosten deutlich steigern, da sparen wir Investitionskosten. Und alles, weil die Seifried sich gelangweilt hat und den Versuchsplan einfach mit dem Zusatz von TBH nochmal wiederholt hat."

lsbeth war nicht begeistert: "Ach, Du redest von Deiner Forschung, ich hab' erwartet es geht auch um uns."

Schober ignorierte den Einwand, diese Frau konnte schon nerven, wenn sie immer auf sich selbst hinwies! Er holte Luft und begann seine Vorstellungen zu entwickeln: "Da werde ich ein Patent anmelden. Nach dem Arbeitnehmer-Erfindergesetz kann das richtig Kohle bedeuten. Ich muss nur dafür sorgen, dass alle unsere Anlagen mit dieser Modifikation arbeiten." Er dachte kurz nach und fuhr fort: "Das krieg ich hin, wenn ich den Heumann als Miterfinder benenne. Dann hat der auch Interesse an der Anwendung."

Seine Frau sah ihn an und meinte: "Wenn ich Dich eben richtig verstanden habe, hatte doch die Frau Seifried die Idee. Ist die dann nicht die Erfinderin?"

Schober war kurz irritiert und meinte dann: "Ach was. Eine Laborantin erfindet doch nichts." Das war das falsche Argument, Elsbeth wurde sauer: "Also ich bin, das heißt, ich war, auch Laborantin, warum soll ich nichts erfinden können?"

Schober wollte keinen Ärger mit seiner Elsbeth, er lenkte ein: "Nun ja, vielleicht hast Du Recht. Du kannst sicher etwas erfinden, etwas ganz besonderes, sicher. Außerdem werde ich einfach Frau Seifried mit in das Patent aufnehmen. Diese Erfindungen sehen wir, soweit ich weiß, als einen zusammenhängenden Komplex an, bei dem auch der ursprüngliche Aufgabensteller beteiligt ist. Deshalb kann auch der Heumann damit rechnen, dass er auf dem Patent mit drauf ist. Das ist immer gut, auch den obersten Chef einzubeziehen."

Elsbeth setzte nochmal nach: "Und die Frau Seifried ebenfalls, das ist doch wohl klar." Schober entlockte das ein: "Selbstverständlich."

Für die Vorbereitung der Präsentation dieser Resultate vor den Kollegen und dem Heumann nahm sich Schober Zeit, er wusste, es kam nicht auf Geschwindigkeit oder Genauigkeit an, sondern auf eine gelungene Darstellung. Er zeigte seine Ergebnisse auf bunten overhead-Folien, mit viel schmückendem Beiwerk, Literaturreferenzen und pointierter Überhöhung der erzielten Verbesserung. Der Seminarbesuch hatte sich gelohnt. Die Verbesserung von Ausbeute und Durchsatz ließ sich einfach extrapolieren. Da es sich um ein Verfahren handelte, das schon eingesetzt wurde, konnte er die potentielle Verbesserung auf alle vorhandenen Anlagen der Firma umlegen. Dadurch wurde der Effekt zu einem sehr sichtbaren Gewinn in barer Münze. Ohne Investition deutlich mehr zu produzieren, das sparte Kosten.

Schober blickte in die Runde und bemerkte, sogar der sonst desinteressierte Bauer hatte zugehört. Heumann war richtig entzückt: "Schober", sagte er, "das ist es genau, was ich für meine nächste Darstellung zur Effizienz unserer Forschung beim Vorstand brauche. Wir müssen dort einfach öfter zeigen, wie toll wir arbeiten. Geben Sie mir doch mal die wichtigsten Folien, aber lassen Sie bitte diese wissenschaftlichen Details weg, die versteht sowieso keiner. Der Unterholzer tut zwar immer so, als wäre er noch voll drin in der Chemie, aber das glaubt der nur. Stellen Sie sich vor, als wir vor kurzem über eine physikalisch unmögliche Reaktion diskutierten, da wollte der doch glatt, dass wir 'die Natur überlisten'. Der glaubt, weil er unser Vorstand ist, kann er sich von uns ein perpetuum mobile bauen lassen und den zweiten Hauptsatz der Thermodynamik auf den Kopf stellen! Aber die Erfolgstory, die er unbedingt will, die soll er hiermit bekommen! Damit sichern wir uns unser Budget für das nächste Jahr, trotz dieser schwierigen Zeiten!"

Drei Tage später sprach Thiele Schober auf dem Gang an: "Mir ist da noch etwas eingefallen. Bei den Versuchen, die Sie gemacht haben, ist der Durchsatz ja richtig in die Höhe geschossen. Haben Sie da keinen Effekt auf die Produktqualität gesehen?"

Schober hatte diese Frage schon beim der Präsentation erwartet, deshalb war er vorbereitet: "Eine leicht erhöhte Menge von Nebenprodukt haben wir gefunden. Aber nichts, was im üblichen Aufbereitungsprozess nicht beseitigt werden könnte. Man muss diesen Schritt nur konsequent betreiben." Thiele schien erstaunt, war aber zufrieden mit der Antwort. Schober dachte, es ist wirklich total einfach mit Halbwahrheiten durchzukommen, man stellt etwas einfach in den Raum und keiner stellt es in Frage, das ist schön!

Von seiner Besprechung mit Vorstand Unterholzer kehrte Heumann freudig zurück. Er kam direkt in Schobers Büro. "Das hat wirklich gut geklappt", meinte er zu Schober: "der hat die Folien und die Botschaft komplett und glatt geschluckt, es war ganz einfach! Nicht mal die üblichen Bedenken hat er geäußert. Ich hab's gewusst, mit solchen Daten und Folien kann man auch den Unterholzer überzeugen! Der Unterholzer glaubt wieder daran, das Geld für unsere Forschungsabteilung ist genau richtig ausgegeben, ich muß diese Kosten jetzt erst mal nicht ständig rechtfertigen."

Schober schrieb ein Patent zur Verfahrensvariante und meldete als Erfinder seinen Chef Bauer, den Heumann, sich selbst und, in einer großzügigen Geste, auch seine Laborantin Seifried. Das brachte Pluspunkte beim Leiter der Forschung. Heumann lobte Schobers soziale Kompetenz, als dieser den Bogen mit der Erfindungsmeldung in seinem Büro vorbei brachte. "Das machen Sie ganz richtig, Schober," meinte er, "binden Sie Ihre Mitarbeiter ein, wir müssen den Teamgeist fördern, schließlich sitzen wir doch alle im selben Boot, nicht wahr!".

"Da haben Sie wirklich Recht, Herr Dr. Heumann", antwortete Schober höflich, "wir dürfen aber diese Nähe nicht übertreiben. Ich habe vor, bei der Gewährung von freien Tagen zum Gleitzeitausgleich strengere Maßstäbe anzulegen. Nach meinem Gefühl wurde das bisher viel zu großzügig gehandhabt, um nicht zu sagen: lasch. Wenn ein Mitarbeiter jeden Monat einen kompleten Tag zuhause bleibt und zudem freitags ziemlich früh geht, scheint mir das zu weit zu gehen!"

Heumann strahlte: "Genau was ich schon immer sage, diese Regeln, die mit dem Betriebsrat vereinbart wurden, sie gehen einfach zu weit! Das gefällt mit, Schober, bleiben Sie dran! Lassen Sie sich aber nicht hinreißen, offen gegen die Vereinbarung zu agieren, das geht schief, da fällt Ihnen der Standortchef in den Rücken! Aber man darf durchaus den Interpretationsspielraum nutzen und restriktiver vorgehen. Ich finde, das macht keinen guten Eindruck, wenn freitags am Nachmittag das Labor leer steht. Selbst unter der Woche finde ich bei meinem Rundgang nach fünf Uhr niemanden!"

Schober ging, gestärkt durch den gefühlten Rückenwind von Heumann, umgehend in sein Labor und erklärte seinen Mitarbeitern die neue Interpretation der Gleitzeitregeln.

"Unser oberster Chef wünscht sich mehr Anwesenheit im Labor", verkündete er, "ich stimme ihm dabei in vollem Umfang zu. Es sieht einfach sehr schlecht aus, wenn man am Freitag ab 13 Uhr nur noch leere Laborräume vorfindet."

Frau Seifried verstand die Konsequenz als erste. Sie sagte: "Wenn wir freitags länger bleiben müssen, dann haben wir am Monatsende noch mehr Stunden auf dem Konto. Dürfen wir dann jeden Monat einen Gleittag zum Zeitausgleich nehmen?"

Dies hatte Schober nicht bedacht. Er war irritiert und antwortete spontan: "Nein, natürlich nicht. Die Anzahl der Gleittage soll nicht steigen. Sie sollten am Morgen später kommen."

Frau Seifried gab nicht klein bei: "Das verstehe ich nicht. Die Gleitzeitregelung erlaubt es doch früh zu kommen. Wenn die Uhr am Morgen ab 6 Uhr unsere Zeit zählt, dann darf ich doch schon anwesend sein, oder? Und meine Arbeitszeit von 40 Stunden pro Woche, das sind acht pro Tag, ist selbst mit der Frühstücks- und der Mittagspause schon um viertel vor drei erreicht. Ich gehe meistens um halb vier, das ergibt jeden Tag eine dreiviertel Stunde mehr, als erforderlich. Um die Versuchsprogramme zügig durchzuführen, ist das auch sinnvoll."

Schober musste zugeben, das mit dem Versuchsprogramm, das war nicht falsch. Natürlich war es auch nicht richtig früh zu gehen, wenn der oberste Chef das anders sah, konnte es nicht korrekt sein! Er änderte seine Argumentation: "Aber bedenken Sie doch den schlechten Eindruck, den es macht, wenn ab 16 Uhr in den Laboratorien niemand mehr arbeitet! Und freitags ist es besonders schlimm. Der Dr. Heumann läuft mit Besuchern durch ein totes Gebäude. Wie wirkt denn das!?"

Frau Seifried blieb so praktisch, wie sie begonnen hatte: "Wenn er uns treffen möchte, sollte er vielleicht ins Labor kommen, bevor er mit seinen Gästen um eins für Stunden im Kasino verschwindet. Zum Beispiel um zwölf?" Das letzte war schon etwas schnippisch formuliert, dachte Schober. Ihm gefiel die Richtung überhaupt nicht, in die das Gespräch kippte. Seine Autorität war in Gefahr!

Jetzt setzte der ruhige Habermehl, der sich die ganze Zeit herausgehalten hatte, auch noch ein Argument drauf: "Diese Regelung ist doch zwischen dem Standortchef und dem Betriebsrat vereinbart worden. Gilt die jetzt für die Forschung nicht?"

Schober dachte, das geht überhaupt nicht, wie komme ich aus dieser Geschichte wieder raus, ohne Gesichtsverlust? Er beschloss das Gespräch zu beenden. Er verlies das Labor mit der Bemerkung: "Ich rede mal mit unserem Chef, dem Dr. Bauer."

Er stürzte in Bauers Büro und forderte Änderungen bei der Gewährung von Gleitzeit. Er betonte den Wunsch des Chefs: "Der Dr. Heumann ist auch sehr unzufrieden mit der Anwesenheit des Personals, besonders an Freitagen. Da muss sich dringend etwas ändern!"

Bauer hörte sich Schobers bericht an und sagte trocken: "Da geht es dem Herrn Heumann genau so, wie allen anderen. Er und Sie und ich können es nicht ändern. Es ist so, wie es ist! Das ist ein Beschluss für den gesamten Standort, unterzeichnet für den Arbeitgeber und gegengezeichnet durch den Betriebsrat. Wer das ändern möchte, muss den Standortchef dazu bringen, darüber mit dem Betriebsrat zu verhandeln. Wie einfach das wird, überlass ich Ihrer Phantasie."

"Aber es ist nicht schön, beim Rundgang ein leeres Labor vorzufinden, wenn man am Nachmittag noch 'ne Idee hat ..." begann Schober.

"Dann setzen Sie Ihre Idee doch am kommenden Morgen um." Bauer blieb gelassen. Schober zog unbefriedigt ab.

Am Abend beklagte er sich bei Elsbeth: "Stell Dir vor, der Heumann hat eine klare Vorstellung über die Präsenz der Mitarbeiter im Labor. Ich sollte das umsetzen. Den Mund hab ich mir fusselig geredet und die Laboranten sagen einfach 'nein, warum?' Ich finde das unmöglich, wie steh ich jetzt da?"

Elsbeth lies sich die Situation schildern und meinte dann: "Der Heumann hat Dich da ganz schön reingelegt. Du solltest etwas ändern, was ihm nicht passt, aber nur von einer viel höheren Stelle aus überhaupt entschieden werden könnte."

"Wieso?", Schober hatte es noch nicht verstanden, seine Rückfrage klang aufgebracht.

"Ach, Karlchen", Elsbeth blieb ruhig, "das kenn ich doch noch von der Uni, der Professor Palm hat auch immer gemeint, er bestimmt alle Regel in seinem Institut. Zum Beispiel, wer wann Urlaub machen darf. Das stimmte aber nicht. Der Personalrat hat ihm da schon einige Male seine Grenzen gezeigt. Das muss Dein Heumann auch verstehen. Er ist der Chef der Forschung, aber nicht der vom Standort."

Jetzt fiel der Groschen auch bei Schober. Er sagte zu Elsbeth: "Du hast Recht! Der Heumann hat mich, Absicht oder nicht, einfach mal vorgeschickt und ich hab gedacht, ich tu ihm und mir einen Gefallen, wenn ich seine Ideen umsetze. Das soll mir nicht nochmal passieren!"

Schober unterzeichnete künftig Anträge auf freie Tage ohne Murren und sagte nichts, wenn sein Labor an Freitagen nach zwölf leer stand. Die Laboranten zogen ihre Programme durch und zu mehr als vierzig Arbeitsstunden waren sie nicht verpflichtet. Der Zeitausgleich stand ihnen zu. Andererseits, aus Heumanns Sicht war die Forderung nicht falsch. Es ist es doch das Recht des Chefs von seinen Mitarbeitern Leistung zu fordern und sie Dinge erledigen zu lassen. Funktioniert es, ist es gut; klappt es nicht, dann trägt nicht der Chef Verantwortung, sondern der Mitarbeiter Schuld am Versagen. Schober sah sich bestätigt in seinem Wunsch, bald in der Hierarchie aufzusteigen, das würde alles leichter machen!

Telefonisch meldete sich Heumann bei Schober: "Unser Patent ist doch sicher inzwischen beim Patentamt eingereicht und registriert?" Schober bestätigte dies.

Heumann fuhr fort: "Dann müssen wir bald mit unserer Produktion reden. So eine tolle Verbesserung muss rasch in die praktische Anwendung. Ich werde Sie mal mit dem Obermeier von der Produktion zusammenbringen. Sprechen Sie mit dem Obermeier und erklären Sie ihm, was er verändern muss, um besser zu werden."

Diese Diskussion ergab keine gravierenden Probleme bei der Umsetzung der Ideen in der vorhandenen Anlage. "Was wissen Sie über den Einfluss auf die Produktqualität?", wurde Schober gefragt. Darüber hatte er mit einer gewissen Absicht keine detaillierten Daten verfügbar, warum unnütze Bremsklötze einbauen, also versicherte er Obermeier: "Die bleibt nahezu unbeeinflusst, unsere Idee sorgt schließlich nur dafür, dass mehr Katalysator in der Lösung ist und deshalb der Umsatz pro Zeiteinheit steigt!"

Controlling erstellte eine gut aussehende Kostenrechnung. Das war kein Wunder, denn die Daten, auf denen die Berechnung basierte, waren die Daten aus Schobers Patent. Vorausgesetzt, der Durchsatz ließ sich tatsächlich steigern und die Kaufleute könnten die höheren Mengen auch verkaufen, würde man Investitionskosten für eine Anlagenerweiterung sparen.

"Das bedeutet, die Firma spart richtig Geld!" jubelte Heumann, und dachte, "da bleibt nach dem Arbeitnehmer-Erfindergesetz auch einiges für mich hängen."

Wie ein Vorstand tickt, lernte Schober bald selbst aus erster Hand. Nicht, dass er eine Audienz erhalten hätte, ganz im Gegenteil, der Vorstand gab auserwählten Mitarbeitern eine Präsentation. Bauer verteilte die Einladungen, die er von Heumann erhalten hatte. Zur Erklärung meinte er: "Das heißt bei uns der 'Ausspracheabend' des Vorstandes mit seinen außertariflichen Mitarbeitern. Es ist aber eigentlich ein Monolog des Vorstandes über das Geschäftsergebnis des vergangen Jahres. Im Prinzip darf man alle Fragen stellen. Nur kritische Fragen sind unerwünscht. Es gibt aber hinterher immer ein gutes kaltes Buffet. Ende März schon Erdbeeren zum Dessert. Das ist der schöne Teil. Der andere ist langweilig."

Schober fand es überhaupt nicht langweilig. Er sah die hohen Herren des Vorstandes zum ersten Mal aus der Nähe, denn er hatte sich die zweite Sitzreihe ausgesucht. Finanzvorstand Bauklor gab einen düsteren Bericht. Das Ergebnis des Vorjahres war überraschen schlecht ausgefallen. Im Bereich Chemie waren die Umsätze bei steigenden Rohstoffpreisen fast stabil geblieben, der Gewinn daher dramatisch gesunken. Zum Glück gab es noch Edelmetall und Pharma. Leider war der letztere Bereich immer noch zu klein, um nennenswert positives zum Resultat beitragen zu können. Man müsse weiter akquirieren und halte nach geeigneten Kandidaten Ausschau.

Dann kamen anderen Vorstandsmitglieder zu Wort. Ihre Aussagen unterstützten die ersten Ausführung. Einer, Hohlenberger, meinte zur Kostenkontrolle sei große Disziplin bei allen Ausgaben dringend erforderlich. Er bitte alle Kollegen, er sagte tatsächlich 'Kollegen', selbst bei Schreibmaterial Sparsamkeit walten zu lassen. Man könne Papier auf beiden Seite beschreiben und Bleistiftstummel sehr, sehr kurz herunterschreiben.

Das fand Schober doch übertrieben. Ein Kollege aus der Forschung, Dr. Schwalbe, stellte danach eine Frage. Er wollte wissen, ob die Investitionen für den Pharmabereich nicht in ein Fass ohne Boden gingen: "Wenn ich mich richtig erinnere, haben Sie die kritische Größe für den Umsatz in diesem Bereich noch vor zwei Jahren mit 500 Millionen beschrieben. Jetzt haben wir eine Milliarde erreicht und das genügt immer noch nicht, zum Geld zu verdienen. Werden wird das nochmal verdoppeln müssen, bis eine Rendite möglich ist?"

Schober hörte seinen Nebenmann deutlich nach Luft schnappen, dann flüsterte er: "Ist der verrückt, so was zu fragen?" Die Herren im Vorstand sahen sich an, wer sollte zu dieser Frage Stellung nehmen? Es war Unterholzer, der antwortete, er sah sich in allen Bereichen als zuständig an: "Die Frage des erforderlichen Umsatzes ist in der Tat eine bewegliche Größe. Wir mussten leider erkennen, unsere Sicht war in der Vergangenheit etwas zu optimistisch. Da wir jedoch zurzeit etwa fünf neue Produkte in unserer pipeline zur Zulassung haben, sind wir guter Dinge, was die Zukunft betrifft." Es war ihm anzusehen, diesen Kommentar gab er nicht gern. Schobers Nachbar flüsterte: "Der Schwalbe ist alt genug zu wissen, dass er mit sowas keinen besseren job bekommt!"

Zu Elsbeth sagte Schober am Abend: "Ich bin der richtige Mann für den Vorstand, das ist mir jetzt völlig klar." Elsbeth sah ihn erstaunt an: "Wieso denn?"

"Diese Typen sind ein Witz. So trivial und gleichzeitig so von sich und ihrer Wichtigkeit überzeugt, es ist nicht zu glauben."

"Kannst Du mir das erklären?" Elsbeth war nicht bereit, einfach 'ja' zu sagen.

"Der Hohlenberger hat doch tatsächlichen einen Appell zum Sparen gemacht, mit der Betonung auf Papier und Bleistiften."

"Das ist doch gut für die Umwelt, wenn man weniger Papier verbraucht wird", Elsbeth erschloss sich Schobers Sicht noch nicht.

"Aber es ist ziemlich kleinkariert, die Verbesserung der Geschäftslage beim Sparen von Papier und Bleistiften festzumachen. Ich sage Dir, diese hohen Herren kochen alle nur mit Wasser, so wie die kann ich es auch, nein, sogar viel besser. Und ich hätte wenigstens den Sparappell besser formuliert. Da gibt es andere Sachen, da ist wirklich mehr Potential zum Sparen drin! Da kann ich ja noch von Glück sagen, dass die mich eingestellt haben, bei dieser schlechten Lage."

Das leuchtete Elsbeth ein: "Wenn Du mir beim Haushalt wirklich mal helfen würdest, dann würde ich Dir das mit dem Wasser kochen gern glauben. Du kannst kochen, das weiß ich vom Studium. Aber am liebsten kochst Du mit Pilzheizhaube und Rundkolben. Reicht das für die Vorstandsarbeit, mein Karlchen?"

Schober seufzte, diese Frau hatte manchmal doch lästige Kommentare. Er wollte das letzte Wort haben und wiederholte deshalb: "So gut wie die bin ich allemal, sehr wahrscheinlich sogar besser!"

Schober fand Gefallen am patentieren, deshalb beschrieb er weitere Verbesserungen, Varianten und Modifikationen. Das machte Eindruck, denn Patente wecken bei Menschen die Vorstelllung von hoher Kreativität, vielleicht sogar Genialität. Dr. Lippert von der Patentabteilung hatte dazu allerdings eine andere Meinung. "Was in einem Patent steht, muss nicht so funktionieren, wie es beschrieben ist. Das Patentamt prüft nicht, ob etwas geht, das Amt prüft nur, ob es neu ist. Sie sollten diese Patente besser bündeln, Herr Schober, das macht dann weniger Arbeit und verursacht geringere Kosten."

Auf Schober hatte dieser Hinweis einen gegenteiligen Effekt. Er dachte sich, wenn ein Patent nicht wahr sein muss, dann kann ich meine Ansprüche auf Patentschutz noch lockerer und breiter formulieren. Hauptsache neu! Es machte sich einfach zu schön, wenn er beim internen Seminar wieder einmal sagen konnte: "Auch diese Verbesserung werden wir beim Patentamt einreichen." Sollten die Kollegen doch über andere Synthesewege oder neuartige Verfahren diskutieren, er machte Patente.

So entstand fast jeden Monat ein neues Patent, bis ihn Heumann zu sich rief. Er eierte erst mal herum: "Also Schober, ich finde das phantastisch, wie kreativ Sie sind. Es ist ja inzwischen schon fast vorhersagbar, wann Sie mit einer weiteren Erfindung zu mir kommen. Ich glaube, es sind jetzt schon zehn Verfahrens- und Prozessverbesserungen, die Sie hier entwickelt haben …"

Schober unterbrach ihn: "Um genau zu sein, ich habe in den knapp zwei Jahren in Ihrem Bereich inzwischen zwölf Verbesserungen zur Anmeldung zum Patent bei unserer internen Abteilung eingereicht, zwei Patente sind bereits erteilt."

"Ja, das ist wirklich schön, wie viele interessante Einfälle Sie haben", antwortete Heumann, "aber da gibt es doch ein kleines Problem. Wissen Sie, diese Patente sind letztlich richtig teuer. Wenn wir die Kosten einer weltweiten Anmeldung rechnen, kommen da schon mal 10.000 bis 20.000 Mark zusammen. Von den laufenden Kosten zur Aufrechterhaltung will ich erst mal nicht reden. Unsere Ausgaben für Patente sind im vergangenen Jahr erheblich gestiegen und ich muss das aus dem laufenden Budget bezahlen."

"Aber Sie sagten doch, Innovation sei vom Vorstand gefordert worden und Patente wären dabei ein wichtiger Maßstab", erwiderte Schober.

"Das ist durchaus korrekt, der Vorstand fordert Patente, aber er fordert auch eine Kostenkontrolle. Wir sind erheblich unter Druck, die Kosten auf allen Ebenen zu vermindern", war Heumanns Antwort. "Der Vorstand hat uns aufgefordert, die Kosten zu senken, was bleibt uns anderes, als darauf zu reagieren? Ein consultant wurde vom Vorstand gebeten, eine Studie über Einsparmöglichkeiten zu erstellen, ich befürchte, das führt auch in unserem zukunftsorientierten Forschungsbereich zu einiger Veränderung."

Schober beschloss, erst mal den Mund zu halten, bevor er etwas Falsches von sich gab. Also machte er ein interessiertes Gesicht und wartete ab. Heumann hatte auch schon einen Vorschlag: "ich weiß, Sie werden überrascht sein, wenn ich Sie jetzt innerhalb der Forschung versetze, gerade, wo Sie so erfolgreich Patent an Patent reihen. Aber jetzt wird Ihre kreative Intelligenz an anderer Stelle gebraucht. Mein Mitarbeiter, Prof. Krauth, entwickelt ein strategisches Projekt, er benötigt dringend Unterstützung."

Bevor Schober antworten konnte, fuhr Heumann fort: "Wie Sie sicher gehört habe, gibt es beim BMFT, dem Bundesministerium für Forschung und Technologie, ein Programm zur Zukunftssicherung unseres Hochtechnologielandes Deutschland. Da sind nachwachsende Rohstoffe und sanfte Chemie ein Riesenthema. Prof. Krauth hatte da eine tolle Idee. Weil wir aber nicht sicher sind, ob wir damit wirklich Geld verdienen können, hatte der Vorstand das Projekt schon beerdigt. Aber als BMFT-Projekt entwickelt das Ganze richtigen Charme. Da übernimmt das BMFT glatt die Hälfte der Kosten. Das entlastet unser Forschungsbudget deutlich. Stellen Sie sich vor, 20 Millionen vom Bund und nur zwanzig von unserem Vorstand, das ist doch was!?"

Heumann machte eine Pause, er dachte daran, wie toll sich dies alles zusammenfügte. Der Krauth hatte wieder Arbeit für seine Mitarbeiter, die wären sonst ohne Projekt. Da hätte ohne das BMFT vielleicht sogar ein Personalabbau gedroht. Er selbst war zwar den Schober los, aber mit ihm auch dessen Kosten. Die Diskussionen wegen dessen Patentierungswut dürfte künftig der Krauth führen.

Im Kopf hatte Heumann die positive Botschaft für den Vorstand schon fertig: Wir sparen sofort und deutlich! Gleichzeitig würde er beim Gespräch mit Vorstand Unterholzer mächtig auf die Tränendrüse drücken und den personellen Aderlass durch Schobers Versetzung als drohenden Verzicht auf künftigen Umsatz durch den Wegfall kreativer Forschungsarbeit bezeichnen. Dort hatte der Unterholzer eine Schwachstelle, denn er konnte sich schlecht vorwerfen lassen, er riskiere mit überzogenem Sparen die Zukunft des Unternehmens. Das würde Heumann helfen, einen weiteren Abbau der Mitarbeiteranzahl zu verhindern und damit seine Position festigen! Heumann war sehr zufrieden mit sich. Personalabbau schon, keine Frage, aber doch nicht in seinem Bereich, der war viel zu wichtig!

Schober zeigte sich der Situation gewachsen: "Wenn ich mich mit meiner Leistung bei Prof. Krauth einbringen darf, dann ehrt mich das sehr." Natürlich fragte er nach: "Darf ich davon ausgehen, die neue Position ist entsprechend besser dotiert und mein Verantwortungsbereich weitet sich aus?"

Heumann zögerte, das ging ihm zu schnell zu weit, er antwortete: "Darüber werde ich mit Prof. Krauth umgehend reden, diese Gruppe wird sicher neu formiert, da bestehen Möglichkeiten zum Aufstieg." Das würde ein etwas schwieriger Anruf werden, denn Professor Krauth war ein von sich und seiner Wichtigkeit überzeugter Mensch, der seinen Wert für das Unternehmen sehr hoch einschätzte und sich in seine Planung ungern hineinreden ließ. Formal stand er unter Heumann, aber der hatte keinen Professorentitel. Krauth war zwar kein 'echter' Professor, aber das machte seinem Selbstbewusstsein nichts aus. Gegen eine passende Spende zur Förderung der Wissenschaft verleihen Universitäten gerne den Titel "Honorarprofessor", diesen trug Krauth. Er hatte im Semester zwei, drei Vorlesungen zu halten und dürfte den Titel ohne Nennung eines diskriminierenden Zusatzes, wie honoris causa, führen. Das war schon angenehmer als bei den h.c. Doktortiteln.

Heumann überlegte, für den Gruppenleiter in der Forschung ist Professor ein schöner Titel, ob es dem Unternehmen nützt, ist fraglich. Aber die Uni hat mehr Geld zum Forschen und das Ego des Herrn Krauth eine hübsche Stütze. Das Projekt mit dem BMFT befreite ihn von direktem finanziellem Druck. Die andere Hälfte der Finanzierung vom Vorstand zu erhalten ist einfach und kein Geschäftsgebiet redet ihn in seine Pläne hinein. 'Strategische' Forschung befreit vom regelmäßigen Rechtfertigungsdruck für die entstehenden Kosten. Aber, dachte Heumann, er war und blieb der oberste Forschungsleiter, obwohl er selbst 'nur' den rer. nat. vorweisen konnte! Da lässt sich die Kröte mit Krauths Titel schlucken, der Krauth soll ruhig mit seinem Professortitel hausieren gehen, er, Heumann, war der wahre Chef einer großen, sehr wichtigen, zukunftsorientierten Einheit des Unternehmens!

Wie erwartet, war Krauth für Heumann nicht leicht erreichbar. Krauth veranstaltete viele, wichtige Sitzungen und Diskussionsrunden und nahm an ebenso vielen weiteren teil. Mit dem Argument des intensivierten Wissenstransfers ließ sich dieser Zeitaufwand gut rechtfertigen. Krauth nutzte sein Wissen und seine Kontakte zum Ausbau seines Einflusses. Er wusste genau, wer was forschte und welcher Topf zur Förderung seiner eigenen Truppe anzuzapfen war. Das lohnte sich, er hatte schon eine ganz beachtliche Mitarbeiterzahl um sich geschart und bislang waren alle Sparmaßnahmen an ihm spurlos vorüber gegangen.

Als Heumann Krauth schließlich erreichte, war es zunächst schwierig ihn davon zu überzeugen, Schober sei der richtige Stellvertreter in seinem Team. Aber da Heumann auch bei Prof. Krauth Schwachstellen kannte, zum Beispiel dessen Begeisterung für interessante Titel, gelang es ihm problemlos die neue Bezeichnung "Director Strategic Research Green Chemistry" durch die zusätzliche Nennung des Stellvertreters Schober im Organigramm noch attraktiver wirken zu lassen. Krauth, halt, soviel Zeit muss sein: Prof. Dr. Krauth, war überzeugt, diese neue Struktur war ein Gewinn! Heumann seinerseits dachte, man muss nur die Möglichkeit haben ein Position durch Schnickschnack, wie eine zusätzliche Ebene im Organigramm, wichtiger zu machen, und schon klappen auch schwierige Versetzungen. Es war manchmal doch schön, der oberste Leiter der Forschung zu sein!

Schober erklärte Elsbeth seine Beförderung: "Dem Heumann blieb nichts anderes übrig, als mir diese neue Position anzubieten. Professor Krauth benötigt dringend Hilfe bei diesem schwierigen BMFT-Projekt. Das schafft der alleine nicht, der braucht mich. Ich werde jetzt der Stellvertreter eines Professors in der Forschung." Vielleicht hörte sie jetzt endlich auf, ihn Karlchen zu nennen. Das war leider eine falsche Hoffnung.

Elsbeth hatte Zweifel: "Was verstehst Du denn von BMFT-Projekten? Karlchen, bist Du sicher, der Professor Krauth braucht Dich wirklich? Wenn Du ihm alles abnehmen sollst, bist vielleicht noch mehr am Rotieren als jetzt schon. Du hast sowieso kaum Zeit für Jasmin und mich." Das Letzte klang vorwurfsvoll.

Diese Sicht brachte Schober wieder auf den Boden, nicht zu seiner Begeisterung. Er begann über die Tragweite der Versetzung nachzudenken. Sie hatte ja schon Recht, die Else. Er hatte keine Ahnung, wie solche Projekte laufen, wie oft Berichte zu schreiben sind, welche Daten erfasst werden mussten. Man konnte zittrig werden. Ach was, dachte er. Nur keine Gedanken an Probleme verschwenden. Das wird sich schon finden. Ihm kam ein Gedanke: Wenn er der Stellvertreter Krauths war, dann standen die anderen Chemiker zumindest formal unter seiner Leitung. Da könnte er Probleme sicher gut delegieren. So wie den Papierkram mit der Arbeitsplatzbegehung an die Frau Seifried.

Schober zuckte die Schultern, Elsbeths Sorgen waren völlig unbegründet. Deshalb meinte er nur: "Da unterschätzt Du Deinen Karl gewaltig. Wenn künftig Probleme auftreten sollten, dann nur als solche der geschätzten Kollegen unter mir!" Elsdbeth sah ihn erstaunt an, verzichtete aber auf jeden weiteren Einwand. Schober dachte: 'genau so muss das laufen!'

Schober wurde von Prof. Krauth seinen 'neuen' Kollegen – er kannte sie schon alle aus den internen Vortragsveranstaltungen – bei einem Treffen der Gruppe vorgestellt. Schober hatte sich einen neuen Anzug gekauft, um gleich für guten Eindruck zu sorgen. Sein Kollege Ewald Dreher sah ihn auf dem Gang und pfiff durch die Zähne: "Na sowas Karl, der ist ja richtig schick! Kein blauer Sacco mit grauer Hose, wie unsere übliche Forscheruniform, ein richtiger Anzug!"

Er beugte sich vor, um mehr zu sehen und grinste dann: "Der ist ja wirklich neu, neuer geht gar nicht. Da ist ja noch das Boss-Etikett auf dem Ärmel." Schober war etwas irritiert: "Da hat wohl mein Frau wieder gepennt. Danke Ewald, das mach ich gleich ab." Er drehte sich um und verschwand in seinem Büro, um im Schreibtisch eine Schere zu suchen. Das war peinlich!

Schober übernahm es sofort, das Protokoll zu schreiben, er wollte Engagement zeigen und für Krauth wichtig werden. Krauths Wunsch beim neuen Projekt war die formelle Einbindung anderer Abteilungen aus Vertrieb und Technik, um eine breite Informationsbasis zu schaffen. Dies sollte das zu erforschende Thema mit aktuellen Fragen aus dem Vertrieb ergänzen und Nähe zur Praxis bezeugen. Das war wichtig, um das Projekt intern als sinnvolle Investition zu verkaufen. Als Basis des Projektes hatte Krauth eine 'grüne' Revolution geplant.

Nachwachsende Rohstoffe, wie Stärke oder Cellulose sollten durch einfache chemische Reaktionen so verändert werden, dass sie in der Lage wären, petrochemische Produkte vollständig zu ersetzen. Grundstoffe für Klebstoff oder Wasserlack sollten aus nachwachsenden Produkten verfügbar werden. Der Verlauf der Informationsveranstaltung war für Schober ziemlich ernüchternd. Vom Vertrieb war Klaus Seeberger gekommen. Er erzählte von seiner Erfahrung mit der Preisgestaltung und dem Preisniveau bei Lackrohstoffen. Der Markt schwenkte um von lösemittelhaltigen Lacken auf Wasserlacke, allerdings mit wenig Spielraum bei den Preisen. Klebstoffe waren ein ähnlich ausgereizter Markt. Spezialitäten waren toll, aber vom Preis für kleine Tuben mit 2 Gramm Inhalt konnte man keinen Kilopreis von 100 DM für große industrielle Anwendungen hochrechnen. Für den potentiellen Bedarf der Papierindustrie kam ein Kollege aus der Anwendungstechnik, Paul Sauerstein. Dort sah die Situation nicht viel besser aus. Der Markt war gesättigt, bei einigen Sorten gab es noch Wachstum von 1% bis 2%. Neue Produkte müssten alte verdrängen, was mit Sicherheit zu einem Preiskampf führen würde. Dies ließ wenig Raum für phantasievolle oder aufwendige chemische Reaktionen, weil so nur teure Alternativen zustande kämen. Der Spielraum für neue Produkte war gering, die Grenzen für eine finanziell attraktive Produktion neuer Produkte eng.

Die schlechten Aussichten waren selbstverständlich kein Grund das Projekt zu stoppen. Erstens, es gab kein anderes Thema für Prof. Krauths Mannschaft, zweitens war das BMFT-Geld bewilligt und drittens konnte ja immer ein Wunder geschehen. Wenn die Menschen nur noch grüne Produkte aus nachhaltiger Erzeugung kaufen, dann gab es einen großen Markt für die neuen Produkte! Kreative Ideen zur einfachen und billigen Derivatisierung der Rohstoffe würden trotz der schlechten Aussichten eben doch zum Erfolg führen! Seeberger und Sauerstein sahen das etwas anders, die Wahrscheinlichkeit des Wunders schien gering. Beider Meinung war Prof. Krauth jedoch egal, er dachte an das schöne Potential zur Beschäftigung, zur späteren Publikation und daran, dass Forschung eben auch Risiko ist.

Prof. Krauth hatte eine elegante Methode zur 'Leistungssteigerung' seiner Mitarbeiter entwickelt, hier konnte Schober lernen, was es bedeutete zu führen! In Anwesenheit aller Mitarbeiter der Krauth-Gruppe wurden die Resultate ihrer Experimente abgefragt. Diese sollten selbstverständlich positiv sein. Wenn sie das nicht waren – und das war aufgrund der Vorbesprechung sehr wahrscheinlich – äußerte Krauth vor versammelter Mannschaft Zweifel an der wissenschaftliche Qualifikation des Kollegen, dessen Engagement und dessen Kreativität. Diese Zweifel wurden reihum verteilt, niemand wurde ausgenommen, auch Schober wurde damit konfrontiert. Ein kleine Ausnahme war der Kollege Dr. Alex Schmidt, denn der hatte gute, sehr realistische Vorschläge, die auch zu interessanten Produkten führten. Schober fühlte sich zurückgesetzt, es war nicht akzeptabel von Krauth zu hören: "Nehmen Sie alle sich einmal mehr Herrn Schmidt als Vorbild, so stelle ich mir auch Ihre Arbeit vor! Ich erwarte beim nächten Treffen in zwei Wochen auch von Ihnen bessere Ideen."

Zuhause versuchte er seinen Frust zu artikulieren. "Du glaubst nicht, Elsbeth, was das für ein hinterfotziger Hund ist, dieser Krauth. Der trägt nichts, aber auch nichts zum Thema bei und fordert nur ständig bessere Resultate. Er sagte einfach, wir sind jetzt schon fast ein Jahr an dem Thema, da wird es Zeit vorzeigbare Ergebnisse zu präsentieren."

"Aber du warst doch so sicher, das ist der Schritt nach vorn, die Versetzung zu dem Krauth?" Elsbeth war wieder keine Hilfe. "Du sagst immer, dem zeig ich's und dann kommt doch nichts. Ich sag Dir mal was, lass diese blöde Firma sein und geh mit uns spazieren. Der Krauth kann Dir doch am Wochenende egal sein."

Schober sagte ja, nur um seine Zusage gleich drauf zu bereuen. Er wollte doch noch Literatur lesen, um zumindest in der Theorie ein paar toll Ideen vorzuweisen. Na gut, später ging auch noch.

Schober versuchte sich an Schmidt anzuhängen, er hoffte so, auf einfache Art von ihm profitieren zu können. Leider war Schmidt nicht interessiert, mit Schober näher in Kontakt zu kommen. Wie Schober rasch merkte, Schmidt war allen Kollegen gegenüber sehr zurückhaltend. Er war in sein Thema versunken, nichts sonst schien ihn zu interessieren. Schober fragte bei Kollegen und der Sekretärin nach und fand heraus, Schmidt war ganz offensichtlich sehr intelligent, aber anderen Menschen gegenüber zurückhaltend, fast autistisch. Schobers Einladung zum Bier nach Feierabend und andere Anbiederungsversuche prallten an Schmidt ab. "Der hat 'ne Natur aus Teflon, alles Menschliche gleitet an ihm ab," sagte Schober zur Sekretärin, "für mich heißt der jetzt der Teflon-Schmidt."

Frau Treskow reagierte unerwartet: "So weit ich das verstehe, hat Herr Dr. Schmidt psychische Probleme. Der war schon mal in Behandlung." Auf Schobers Antwort: "Ach du liebe Zeit, einen Dachschaden hat der Teflon-Schmidt auch noch!" reagierte Frau Treskow unerwartet heftig: "Über Leute mit psychischen Problemen sollte man keine Witze machen!"

Schober versuchte den faux-pas zu reparieren: "Ja, sicherlich, über Leute mit mentalen Schwierigkeiten macht man sich nicht lustig, da sind Sie völlig im Recht. Ich dachte ja nicht im Ernst daran, dass der Schmidt einen Schlag weg hat, der wirkt doch sonst so vernünftig." Aus dem Blick von Frau Treskow konnte er erkennen, diese Entschuldigung war misslungen.

Professor Krauth hielt sich auch weiterhin beim Beisteuern eigener Ideen bedeckt. Dafür forderte er mit deutlichen Worten gute Ergebnisse zum Vorzeigen beim Vorstand. Das führte zu wenig Kooperation innerhalb der Gruppe, jeder hatte Angst davor, Wissen an den Kollegen weiterzugeben, denn dessen Erfolg würde ihm bei nächster Gelegenheit als positives Beispiel unter die Nase gerieben.

Schober merkte zu seiner Überraschung, Teflon-Schmidt schien zwar wenig interessiert mit seinen Kollegen neben der Arbeit gemeinsames zu unternehmen, Kritik von Krauth nahm er sich aber sichtbar zu Herzen. Er schien richtig zusammenzusinken, wenn er bei Krauths Rundumschlägen ebenfalls getroffen wurde. Viel Selbstwertgefühl schien der wirklich nicht zu haben, oder war der einfach nur extrem schüchtern? Mit seinen Laboranten kam er offenbar gut aus. Das fand Schober ärgerlich, genauso wie die besseren Ideen. Er selbst musste schon häufiger Druck ausüben, um schnell noch vor einer Sitzung mit Krauth seine Ideen für Synthesen im Experiment überprüfen zu lassen.

Schmidt wurde für Schober zum lästigen Mensch. Als Konkurrenten um Macht und Einfluss war er nicht ernst zu nehmen, Schmidt strebte keine Karriere an. Andererseits war er bei der momentanen Aufgabe sichtbar der Bessere. Das war für Schober ein stetes Ärgernis. Besonders lästig war die Sympathie, die Schmidt offenbar von den Mitarbeitern wegen seines leichten Dachschadens entgegengebracht wurde. Schober war versucht 'Scheißtoleranz' zu sagen, aber das würde nur gegen ihn verwendet. Seine Methode, den Teflon-Schmidt zu bremsen wurden kleine Bemerkungen zu Schmidt selbst. Was Krauth hinter seinem Rücken gesagt habe, was die Kollegen zu seiner Leistung meinten, das konnte er ihm sagen, damit der Teflon-Schmidt nicht noch übermütig wurde. Der hatte nicht den Wunsch zu konkurrieren oder im Schoberschen Sinne übermütig zu werden, aber das konnte sich Schober nicht vorstellen.

Schmidt löste das Problem für Schober, er verübte Selbstmord. Der Abschiedsbrief beschrieb Alex Schmidt als Mensch mit Depressionen und ohne Hoffnung, sie zu besiegen. Es dominierte das Gefühl, keinen wirklichen Wert zu besitzen und im Leben nichts zu erreichen. Schober war kurz betroffen. Er stellte sich die Frage, ob er nicht eine Mitschuld an Schmidts letzter Entscheidung hatte und ging zur Beichte. Nachdem er dem Priester seine Version der Ereignisse beschrieben hatte, fühlte er sich sehr erleichtert. Allzu schwere Schuld hatte er nicht auf sich geladen, denn er erkannte, Selbstmord ist eine schwere Sünde, dagegen sind kleine Sticheleien leicht zu verzeihen.

Heumann veranstaltete mit der großen Gruppe aller Forscher etwas, das Schober als Betroffenheitstheater bezeichnete. Alle Forscher wurden zum Besuch eines Seminars zum Umgang mit "schwierigen Personen" und zur möglichen Erkennung von Sucht- und Suizid-gefährdeten Mitarbeitern verdonnert. Das half Schmidt nichts mehr, es war eine Geste zum Kaschieren des Versagens. "Da könnten wir auch nach Feierabend 'ne Lichterkette bilden," sagte er zu Frau Treskow.

Aus deren indigniertem Blick wurde deutlich, diese Haltung kam nicht an. Schober sagte sich, 'wenn die Leute von mir Floskeln hören wollen, dann mach ich das, solange es hilft. Wenn ich erst mal der Boss bin, lass ich das andere machen.' Zu Frau Treskow sagte er mit Trauer in der Stimme: "Es ein schweres Los, das manche unserer Mitmenschen zu tragen haben. Aber der Himmel wird es ihnen lohnen." Frau Treskow sah ihn ungläubig an, sie suchte Ironie in Schobers Gesichtsausdruck. Doch der hütete sich, das zu zeigen. Die wollte doch 'ne show, die Treskow.

Um bei Krauth besser auszusehen flüchtete sich Schober in Methoden aus seiner Promotionszeit, er las in der Bibliothek die neusten Publikationen und zitierte daraus bei den Veranstaltungen. Die zum Teil sehr exotischen Reaktionen eigneten sich gut als eigener Vorschlag zur Lösung der Probleme der Kollegen. Das sah kreativ aus. Allerdings waren diese Methoden sehr weit weg von großtechnisch praktikablen, realistischen Verfahren, sie waren keine Lösung. Bei extrem tiefer Temperatur sind viele Reaktionen selektiv und die Ausbeuten hoch. Die Verwendung exotischer Reaktionsmittel war grundsätzlich teuer, daher würde die Übertragung auf technisch interessante Dimensionen zu nicht akzeptablen Kosten führen. Schober war klar, hier konnte er nicht glänzen, auf Dauer konnte er nur verlieren. Er begann um seinen fest geplanten Aufstieg zu fürchten.

Zu Elsbeth sagte er: "Wenn nicht bald etwas passiert, dann beantrage ich eine Versetzung oder ich such mir 'ne neue Firma. Es muss doch Bereiche geben, die mich wirklich brauchen können."

Elsbeths Vorschlag fand Schober bitter. Sie meinte: "Fragt doch den Heumann, ob Du Deine alte Stelle wiederbekommst. Da hat es Dir doch gut gefallen."

"Also wirklich, sowas kann auch nur Dir einfallen. Zurück zur alten Stelle! Nein, das wäre so ein Gesichtsverlust, das geht überhaupt nicht. Nein, da seh' ich lieber mal am schwarzen Brett der Personalabteilung nach Positionen in anderen Abteilungen." Er wurde patzig: "Wenn es sein muss, dann geh ich auch nach Australien."

"Das fände ich aber nicht so gut. Das ist so weit weg. Da treff ich ja meine Mutter nicht mehr jede Woche", Elsbeth war nicht begeistert. "Und unsere Tochter fühlt sich im Kindergarten so wohl. Da kann man sie doch nicht einfach herausreißen."

Schober beruhigte sie: "Erstens hab ich noch nichts gesucht und zweitens gibt es keine offenen Stellen in Australien. Aber der Seeberger aus dem Vertreib hat mit in der Kantine erzählt, er war sogar Chile. Das ist fast so weit weg wie Australien. Echtes Ende der Welt. Seeberger meint, das war wichtig, um die Chancen zum späteren Aufstieg zu steigern."

"Chile, das sagt mir überhaupt nichts", sagte Elsbeth, "würdest Du da hin gehen? Was sprechen die denn da?"

"Seeberger musste spanisch lernen, aber den Kurs zahlte ihm die Firma. Aber Du brauchst keine Angst zu haben, jobs für Chemiker haben die dort nicht. Nur Positionen für Kaufleute. Obwohl, bei künftigen Ferien in Spanien könnte man sich durchfragen oder sogar Zeitung lesen, das wäre ja nicht so schlecht?"

"Jetzt ist es gut mit Deinen schrägen Witzen", Elsbeth hatte keine Bedarf für Schobers Gedankenspiele und da sie wusste, er hört das nicht so gern, sagte sie schnell noch: "Karlchen!"

Schober kam ein internes Kostensenkungsprogramm des Vorstandes zu Hilfe. Ein consultant war mit der Durchleuchtung der Firma beauftragt worden. Ein Programm wurde aufgelegt, mit dem Ziel die Kosten zu senken. Natürlich erhielt es einen englischen Titel: TOP, Total Organizational Progress. Alle Bereiche werden durchleuchtet, hieß es zunächst. Doch dann zeigte sich bereits nach wenigen Untersuchungen das Offensichtliche, die Firma hatte, bezogen auf den Umsatz, einfach zu viele Mitarbeiter! Zur Steigerung des Ertrags und zur Verminderung der Kosten war ein allgemeiner Personalabbau unumgänglich, das Durchleuchten einzelner Abteilungen auf Effizienz konnte man sich sparen!

2. Personalabbau

Heumann rief seine Mitarbeiter zusammen und verkündete die Vorstellungen des Gremiums. Schlicht zusammengefasst hatte die Firma genau 20% zu viel Personal an Bord, und das galt – überraschenderweise – für alle Bereiche. Wer geglaubt hatte, nur bestimmte Geschäftsgebiete oder interne Dienstleister wären unterbeschäftigt und andere möglicherweise doch nicht überbesetzt, sah sich getäuscht. Der Vorstand ließ die Botschaft verkünden, alle hätten sich in diesen schlechten Zeiten solidarisch zu zeigen, der Personalabbau sei unvermeidlich, allerdings in sozialverträglicher Form durchzuführen. Letzteres sei dem gesamten Vorstand besonders wichtig. In den Abteilungen gab es unterschiedliche Auffassungen darüber, wie ernst man dieses statement zu nehmen habe. Bei der Diskussion mit seinen Mitarbeitern zeigte sich Heumann sicher, es müsse dieses Zeichen gesetzt werden, es gab sie überall, die zu starke Besetzung mit Mitarbeitern. In der Forschung allerdings, wo man ja für die Zukunft des Unternehmens hart arbeite, da sei es doch sehr schwer Personal einzusparen!

Nur ein älterer Kollege, Dr. Schwalbe, stellte die ketzerische Behauptung auf, die ganze Aktion sei ein Ausdruck von Bequemlichkeit. Er erklärte: "Das ist doch für den Vorstand und alle Chefs auf den Ebenen darunter die einfachste und bequemste Lösung. Wenn überall 20% Personal eingespart werden müssen, spart man sich erstens jede mühsame Analyse des wirklich Erforderlichen und zweitens die unbequeme Diskussion mit den Betroffenen, drittens tritt man niemand von Wichtigkeit auf den Fuß, den man vielleicht noch einmal braucht. Da ist es die einfache Lösung zu sagen, überall müssen 20% weg! Der Vorstand muss jetzt selbst nichts mehr klären oder konkretisieren. Man schiebt einfach den consultant vor, der ist für das Ergebnis verantwortlich! Dessen Analyse darf man auch nicht in Frage stellen. Denn, weil das so eine berühmte Firma ist, kann das Resultat nur über jeden Zweifel erhaben sein. Ich nenn' das clever! Es zeigt wieder mal, wie wenig mühsam die Vorstandsarbeit ist. Kostet ein wenig Geld für den consultant, spart aber jede Menge eigene Arbeit und gibt Zeit, die Vorstandsessen zu genießen!" Nach diesem Ausbruch sah er triumphierend in die Runde, die peinlich berührt schwieg.

Heumann war indigniert und froh, als Schober eine konkrete Frage stellte: "Bei mir ist nach Ihren Ausführungen der Eindruck entstanden, es gehe einzig um die Verminderung des Personals. Geht es hier nur um Köpfe, nicht um Kosten? Sie haben nichts über eine spezifische Kostensenkung erwähnt …?" er ließ den Satz unbeendet, um Heumann die Möglichkeit zur Erläuterung zu geben.

Den Gefallen tat ihm Heumann, der schnell über Schwalbes heikle Ausführungen hinweggehen wollte. "Sie haben völlig Recht", antwortete er Schober. "Der Vorstand möchte die Zahl der Mitarbeiter generell vermindert sehen, deren Gehalt steht als Entscheidungskriterium nicht zur Debatte."

"Das bedeutet demnach, wir müssen nicht eine bestimmte Gehaltssumme einsparen, es ist wichtiger die Anzahl der Personen um 20% zu vermindern?"

"Ha", meldete sich Schwalbe nochmal, "das wäre auch zu einfach, dann wäre es doch damit getan, drei Direktoren zu feuern und 'ne Million wäre gespart!"

"Ich bitte um mehr Sachlichkeit", bat Heumann und fuhr zu Schober gewandt fort: "Man kann es so ausdrücken. Da wir selbstverständlich sozialverträglich Personal abbauen, werden wir ältere Mitarbeiter bitten, in den Vorruhestand zu gehen und eventuell noch diejenigen Mitarbeiter auffordern, eine Abfindung zu akzeptieren, die erst sehr kurz im Hause sind. Ich erwarte von Ihnen eine zunächst unverbindliche Liste mit den Ihrer Meinung nach entbehrlichsten Mitarbeitern", schloss Heumann. Dann fiel ihm doch noch etwas ein: "Für die Fragen der Abfindung und des Vorruhestandes hat unsere Personalabteilung schon klare Regeln erstellt. Einer solchen Regelung wird auch der Betriebsrat zustimmen."

Schwalbe nutze die Gelegenheit, seinen Einwurf zu wiederholen: "Man könnte wirklich bevorzugt Direktoren einsparen, einer ist so teuer, wie drei Mann im Labor!"

Heumann ignorierte ihn, er zuckte die Schultern und sagte: "Die Vorgabe der Kommission ist eindeutig, die Mitarbeiterzahl soll um 20% sinken!" Er beendet rasch die Informationssitzung, die Diskussion der Kosten für Direktion und Leitung war ihm zu heikel, das könnte ihn selbst treffen.

Schober eilte sofort in sein Büro und forderte seine Sekretärin auf, umgehend eine Liste mit Alter und Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter zu erstellen. Schon kurze Zeit später legte sie ihm diese Liste vor und fragte neugierig: "Wird der Personalabbau viele Kollegen treffen?"

Schober beruhigte sie: "Wir machen hier wichtige zukunftsorientierte Forschung, da kann erst mal keiner etwas dran drehen." Zuviel Wahrheit auf einmal schadet nur, dachte er. Jetzt musste er zuerst mit seinem offiziellen Chef, dem Prof. Krauth, reden, um dessen Position zu erfragen. Während Heumanns Präsentation hatte der Krauth sich, wie immer, zurückgehalten.

Krauth fand das Thema 'Personalabbau' überhaupt nicht begeisternd: "Lieber Schober, das bedeutet nur Ärger, nichts als Ärger. Stellen Sie sich vor, wir müssten unseren Stab verkleinern! Der wurde mühevoll aufgebaut über Jahre. Wir sind wichtig geworden, weil wir soviel und so intensiv forschen." Er war sichtlich ungehalten. "Ausgerechnet jetzt, wo ich mich auf die Vorbereitung meiner Vorlesung konzentrieren wollte, mir passt das überhaupt nicht. Schon dieser überraschende Termin bei Heumann, eigentlich ein Unding! Mein Zeitplan ist komplett durcheinander!"

Schober ließ einen Versuchsballon steigen: "Ich finde das Thema auch sehr unangenehm, wir sind ja noch nicht einmal in der Mitte unseres Forschungsprojektes und die großen Erfolge werden sich sicherlich bald einstellen. Gerade jetzt stört dieser geplante Personalabbau nun wirklich. Darf ich Ihnen bei dem Thema helfen?"

Krauth war angetan: "Das wäre sehr gut, wenn Sie die internen Dinge vorklären. Wer als Kandidat für den Ruhestand in Frage käme und wie das abzuwickeln ist."

Schober preschte weiter vor: "Darf ich versuchen diese Aktionen voranzutreiben? Ich hoffe, es wird möglich, weniger Mitarbeiter zu verlieren, wenn wir rasch agieren. Dann wird man bei der Anzahl nicht so kritisch sein."

"Ich finde es schrecklich, dass wir uns überhaupt mit solch profanen Dingen befassen müssen," meinte Krauth, "die vornehmste Aufgabe der Forschung ist es Wissen zu mehren, zu patentieren, zu publizieren und Neues zu versuchen!"

Schober dachte: 'mit dieser Sicht der Dinge wärst Du besser an der Uni geblieben'. Laut sagte er: "Ich werde dann in Ihrem Sinne vorgehen, unser Ziel sollte es sein, so wenige Mitarbeiter zu verlieren, wie irgend möglich. Zunächst sollten wir aber pro active handeln." Krauth nickte, er war in Gedanken schon wieder woanders, seine Vorlesung beschäftigte ihn.

Die Liste der achtzehn Mitarbeiter der Gruppe unter Schobers Leitung zeigte nur zwei Mitarbeiter mit für den Vorruhestand passendem Alter, Frau Bauermann und Herrn Wurster. Ein weiterer Mitarbeiter, Trageser, war erst vor einem Jahr nach der Ausbildung übernommen worden. Schober überlegte. Wenn es darum ging, rasch deutliche Zeichen zu setzen, dann musste er den Trageser und einen weiteren Mitarbeiter loswerden und die Bauermann mit dem Wurster in den Vorruhestand schicken. Dann könnte er zu Prof. Krauth und Dr. Heumann gehen und als erster Vollzug melden! Er rief die Personalabteilung an und fragte nach freien Stellen. Es gab noch etwas im Bereich Analytik von Futtermitteln, dort sollte ausgebaut werden, Personalabbau hin oder her. Wenn Schober rasch zugriff und den Trageser überreden könnte dorthin zu wechseln, dann wäre er den ersten Mitarbeiter schon los! Er wies seine Sekretärin an, ihm Tragesers Chef ins Büro zu schicken. Dr. Hofmeister war bei der Sitzung mit Heumann dabei gewesen und hatte schon eine Ahnung des Kommenden: "Wen werden wir denn abbauen müssen? Zwanzig Prozent von uns, das sind vier Kollegen?" fragte er gleich nach dem Eintreten.

"Wie Sie gehört haben, sind zuerst die Möglichkeiten des Vorruhestandes auszuloten. Ich habe aber in unserer Gruppe dafür nur zwei Kandidaten. Deshalb müssten wohl noch zwei weitere Mitarbeiter gehen. Wenn wir es schaffen, den Trageser rasch noch intern zu versetzen, dann besteht Hoffnung, nicht die theoretischen vier, sondern nur drei Mitarbeiter zu verlieren", erklärte Schober.

Hofmeister hatte Bedenken: "Der Trageser ist eine echte Bereicherung für meine kleine Gruppe, der setzt neue Ideen rasch und effektiv um, den zu verlieren wären wirklich nicht gut. Meine anderen Mitarbeiter sind alle schon zwanzig Jahre dabei, die sind nicht wirklich an neuen Dingen interessiert, die kochen alles nur nach Vorgabe runter. Außerdem hatte der Trageser schon vor einem Jahr nach dem Ende seiner Ausbildung auch ein Angebot zur Analytik zu gehen, das hat er abgelehnt. Er findet sowas langweilig. Ich glaube, das wird sehr schwer, den zu überzeugen."

Schober hatte kein Problem diese Einwände wegzuwischen: "Also das hätte ich nicht von Ihnen gedacht, Hofmeister, Sie haben doch das Seminar zur Mitarbeitermotivation schon besucht, oder? Fällt es Ihnen so schwer, Ihre älteren Mitarbeiter anzuspornen? Vielleicht sollten Sie mal versuchen das Gelernte umzusetzen. Ich weiß, es gibt sie, diese alten, sturen Laboranten, denen alles Neue missfällt. Hier liegt es zuerst am Chef, den Laden in Schwung zu halten!"

Hofmeister erschrak, ihm wurde die Konsequenz seiner Aussage klar: "Also so war das nicht gemeint, ich komme mit den Älteren schon gut aus und so unbrauchbar sind sie auch nicht …."

"Hab ich es doch gewusst, Sie kriegen das hin in Ihrer Truppe", antwortete Schober und freute sich innerlich, das war ganz einfach gewesen, ein dezenter Hinweis und schon fraß ihm der Hofmeister aus der Hand! Schober merkte, er konnte gut mit Menschen!

"Aber dem Trageser wird diese Versetzung nicht gefallen", wand Hofmeister erneut ein.

"Das lassen mich mal einsortieren", konterte Schober, "dem werden wir jetzt mal erzählen was Sache ist." Er rief seine Sekretärin und bat sie den Trageser ins Büro zu rufen.

Trageser war überrascht, zum Chef der Gruppe gerufen zu werden. Als er dort seinen Chef sah, wurde ihm klar, hier war etwas im Busch. Schober kam ohne Umschweife zum Thema.

"Wie Sie sicher gehört haben, kommen auf uns alle schwierige Zeiten zu. Unser Vorstand unterstützt den Vorschlag des Programms Total Organizational Progress zur Verminderung der Belegschaft um 20%. Das wurde als essentiell für die Zukunft des Unternehmens beschrieben. Erst nach langer, intensiver Diskussion hat der Vorstand dies akzeptiert. An uns, Ihnen, Ihrem Chef Herrn Hofmeister und mir liegt es jetzt, diesen Plan umzusetzen."

Nach einer bedeutungsschweren Pause fuhr er fort: "Wie Sie sicher schon wissen, genießen ältere Mitarbeiter in unserem Hause selbstverständlich einen Schutz Ihres Arbeitsplatzes. Bei jüngeren Mitarbeitern sieht das etwas anders aus. Da gibt es praktisch keinen Schutz gegen betriebsbedingte Kündigung. Es gibt eine Abfindung, aber die errechnet sich nach der Betriebszugehörigkeit. Da gibt es eine Formel", er schien auf seinem Schreibtisch zu suchen, sprach dann aber weiter: "ein paar Prozent des letzten Gehaltes mal der Monate der Betriebszugehörigkeit. Das ergibt in Ihrem Fall nur eine sehr bescheidene Summe."

Schober pausierte wieder und ließ die Sätze wirken. Dann fuhr er fort, wie es schien, mit einem Themawechsel: "Dr. Hofmeister sagte mir, er ist mit Ihrer Arbeitsleistung sehr zufrieden. Also wir beide würden Sie ungern verlieren. Aber bevor uns so etwas aufgedrückt wird, werden wir – gerade in Anbetracht Ihrer Leistung – uns sehr für Ihren Verbleib in der Firma engagieren. Das wird sicher nicht einfach, aber Sie können dabei auf unsere Unterstützung setzen! Das ist doch so, Hofmeister?" endete er, die Stimme anhebend.

"Ja, sicher doch", beeilte sich Hofmeister zu antworten.

In leicht verschwörerischem Ton fuhr Schober fort: "Ich hab es aus sicherer Quelle, in der Analytik werden noch fähige Mitarbeiter gesucht. Rufen Sie doch mal gleich den Dr. Mühlbacher an, der hat die 3365, und vereinbaren Sie einen Vorstellungstermin, am besten ganz schnell. Je schneller das geht, umso grösser sind Ihre Chancen dort unterzukommen!"

Trageser war völlig überrumpelt, er sagt nur: "Analytik ist eigentlich nicht das, was ich gerne mache, ich weiß nicht, ob ich dorthin wechseln möchte!?"

Schober akzeptierte den Einwand nicht: "Ich denke, jetzt gilt es clever zu sein und diese Chance zu nutzen, um weiter einen Job zu haben. Die Frage 'gern' oder 'ungern' stellt sich in dieser schweren Zeit nicht. Später, wenn dieser Sturm sich gelegt hat, dann stehen Ihnen mit Ihrer Qualifikation doch wieder alle Türen offen und Sie können sich intern wieder verändern. Wir sind ein großes Haus, da gibt es vermutlich schon bald wieder viele Möglichkeiten. Keine Krise dauert ewig. Wir empfehlen Ihnen, gehen Sie in Ihr Labor und rufen Sie gleich an!"

Nachdem Trageser sein Büro verlassen hatte blieb Schober aktiv. Die Sekretärin, Frau Treskow, sollte ihm den Herrn Wurster vorbei schicken und beflügelt vom offensichtlich erfolgreichen Gespräch mit Trageser rief er durch die geöffnete Tür nach draußen: "Schicken Sie mir mal den Hans Wurst herein!" und kicherte über seinen tollen Witz.

"Wen meinen Sie?" fragte Frau Treskow zurück. "Na den Wurster vom Labor." "Der heißt aber Klaus Wurster", war die leicht indignierte Antwort.

"Na, ein Späßchen werden Sie doch verstehen", sagte Schober, er schüttelte den Kopf, diese Frau hatte keinen Humor!

Wurster hatte schon eine Vorstellung von dem was kam. "Guten Tag Herr Dr. Schober, ich denke, Sie werden mir jetzt meinen Vorruhestand erklären", begann er gleich nach dem Eintreten.

"Na ganz so schnell muss es nicht gehen", Schober gab sich jovial, "setzen Sie sich erst mal hin und dann erklären Sie mir doch mal Ihre Sicht vom möglichen Vorruhestand."

Wurster fackelte nicht lange: "Also, wenn ich die Optionen richtig verstanden hab', dann kann ich praktisch gleich aufhören. Mit 63 Jahren kann ich in die Rente gehen, jetzt bin ich 60. Wenn die Vorruhestand-Teilzeitregelung rückwirkend ab 57 gerechnet wird, dann hab ich die Hälfte schon gearbeitet, dann muss mir die Firma das nur noch schriftlich geben."

"Sie würden also gerne gehen?" fragte Schober nach. "Sie wissen, dass wir in den nächsten drei Jahren nur 80% Ihres derzeitigen Gehaltes zahlen werden? Ihre Rente wird auch geringer, wenn Sie vorzeitig gehen, das gleiche gilt für die Leistung Ihrer Pensionskasse!"

"Ich werd' das schon überleben", antwortete Wurster, "Ich hab so viele Ideen, was und wie ich zuhause umbaue, mir wird es schon nicht langweilig. Die Kohle wird schon reichen. Meine Frau arbeitet noch, da kommt eigentlich genug rein. Wenn ich bis 65 bliebe, dann verkürzt das nur meine Zeit als rüstiger Rentner. Wann können wir das bei der Personalabteilung festklopfen?"

"Na, wenn Sie sich schon sicher sind, das zu wollen, dann können wir noch diese Woche einen Termin machen", meinte Schober. Er verabschiedete Wurster und rieb sich die Hände. 'Jetzt fehlt mir nur noch die Bauermann,' dachte er und dann ist das Ziel erreicht. Doch Frau Bauermann erwies sich als schwieriger Fall. Die Überrumpelungstaktik funktionierte nicht.

"Nein, daran hab' ich noch nicht gedacht", antwortete sie auf die Frage nach einer Vorruhestandsregelung mit Gehaltsverzicht. "Ich bin nicht sicher, aber ich denke, ich muss bis zu meinem offiziellen Rentenbeginn arbeiten, sonst reicht es nicht. Als Laborhilfskraft hab ich ja nie viel verdient, da ist auch meine Rente nicht hoch."

"Aber Sie bekommen doch noch zusätzlich etwas aus der Firmen-Pensionskasse", Schober versuchte Frau Bauermann zu ködern.

Das wollte Frau Bauermann aber nicht akzeptieren. "Die ziehen mir für jedes Jahr, das ich früher gehe 5% ab! Da wird das Wenige ja noch weniger! Wenn ich mit 58 gehe, sind dies zehn Prozent Abzug. Nein, das ist mir zu viel. Und zusätzlich noch Abstriche bei der Rente. Das wird nicht reichen für meinen Lebensabend. Da kann ich mir ja gar nichts mehr leisten." Sie sah sich schon betteln und hungern.

Jetzt versuchte Schober es mit sozialem Druck: "Wissen Sie, das Problem ist, wir müssen 20% der Mitarbeiter abbauen, wenn Sie nicht akzeptieren, dann wird einer Ihrer jüngeren Kollegen oder eine Kollegin gehen müssen."

"Aber ich schicke die doch nicht weg, das machen doch Sie!" Frau Bauermann zog sich diesen Schuh nicht an. Schober testete noch eine Weile seine Überredungskünste, dann gab er auf. Er beendete das Gespräch mit der Weitergabe zum Nächsten: "Ich schicke Ihnen mal Ihren Chef, den Dr. Hofmeister vorbei, mit dem können Sie das alles nochmal besprechen. Und bei der Personalabteilung und dem Betriebsrat gehen sie am Besten auch vorbei, die werden Ihnen das mit dem Vorruhestand alles nochmal im Detail erklären."

Bei Schober zuhause war der Personalabbau selbstverständlich ein Thema. Schober fühlte sich in seinem Element, er konnte agieren, manipulieren und ein wenig schwindeln, das war einfach schöner, als Synthesen erdenken oder Verfahrensvarianten systematisch zu optimieren. Deshalb meinte er zu Elsbeth: "Das wird wieder ein Erfolg, endlich mal wieder. Du wirst sehen, der Krauth lässt mich machen und der Heumann kann nichts als mir Beifall klatschen! Das sind die Dinge, die ich am Besten kann, organisieren, Entscheidungen auf dem Weg bringen! Dort liegen meine Stärken, das ist ganz offensichtlich. Das einzige was noch stört, ist diese dusselige Kuh, die Bauermann. Die muss einfach 'ja' sagen."

"Du findest das gut, Leute aus der Firma zu befördern? Also wirklich, Karl, das erschreckt mich!"

Schober fand sein Verhalten überhaupt nicht erschreckend und den Kommentar Elses total daneben. Aber, sie hatte endlich mal wieder 'Karl' gesagt. Das bedeutete, sie nahm ihn jetzt endlich ernst! Er war wichtig! Er erklärte: "Ich übe nur meine Pflicht als Vorgesetzter aus. Es ist im Interesse des Unternehmens, die ausufernden Kosten zu senken. Wieso kann das falsch sein, dabei zu helfen?"

"Ich sehe ja, Du versuchst zu helfen. Dem Trageser hast Du ja auch eine Alternative besorgt. Aber so, wie Du jetzt gerade auf die arme Frau Bauermann geschimpft hast, das finde ich nicht gut."

"Na gut, meine Wortwahl ist eben nicht immer so elegant. Ich bin halt nicht Goethe. Wir dürfen nicht das gesamte Unternehmen gefährden, da sind Abstriche bei kleinen Details ganz einfach unvermeidlich. Wenn man das große Ganze im Auge hat, dann werden diese Kleinigkeiten, wie Frau Bauermanns lächerliche Sicht der verminderten Rente einfach zu einer schlichen Unanehmlichkeit."

"Möchtest Du Dich nicht in ihre Lage versetzen? Vielleicht ist es leichter, ihr entgegen zu kommen, wenn Du verstehst, was sie drückt." Elsbeth war nicht überzeugt durch Schobers Worte. Sie hatte offensichtlich Recht mit ihren Zweifeln, denn Schober reagierte unwillig: "Wo kommen wir denn hin, wenn ein Chef sich in seine Mitarbeiter versetzt. Da kann ich ja gleich alles erlauben, was denen so einfällt. Nein, das geht nicht."

Tragesers Versetzung war nach zwei Tagen sicher. Schon zum Monatsende konnte er wechseln. Es gefiel ihm zwar nicht wirklich, Routineanalysen zu überwachen, aber besser einen uninteressanten Job, als keinen, dachte er.

Nach drei Tagen meldete sich Hofmeister telefonisch bei Schober. "Ich ruf an wegen der Frau Bauermann. Es sieht jetzt gut aus mit dem Vorruhestand. Wir haben ihr alles im Detail erklärt und jetzt sieht sie, dass es nur wenig Unterschied gibt bei der Rente, wenn sie vorzeitig geht. Sie hat ja schon ewig lange Jahre eingezahlt. Wir können morgen zur Personalabteilung und das Paket schriftlich fixieren." Schober war begeistert, das hatte er toll eingefädelt, das würde den Heumann beeindrucken!

Der zuständige Mitarbeiter der Personalabteilung, Aberle, hatte bei Schobers Sekretärin darum gebeten beide, Schober und Hofmeister, sollten bitte 15 Minuten vor Frau Bauermann erscheinen, um die Sache vorab noch einmal zu besprechen. Als sie in Aberles Büro kamen wurden Sie mit einer Frage konfrontiert: "Diese Frau Bauermann hat doch bei Ihnen im Labor als Spülfrau gearbeitet, warum hat die so eine hohe Einstufung bei ihrem Entgeld?"

Schober blickte Hofmeister an und dieser erklärte: "Ja, eigentlich hat sie fast keine Spültätigkeit mehr durchgeführt, wissen sie, für unsere Glasgeräte gibt es heutzutage Spülmaschinen. Wir habe Frau Bauermann zunehmend zur Dokumentation, zu Kopierarbeiten zur Aktualisierung der Ablage und zu Botengängen eingesetzt. Das hat sie auch sehr gut gemacht, und das wird uns künftig sicher sehr fehlen, denn einen Ersatz wird es ja nicht geben." Er sah vorwurfsvoll auf Schober, der das ignorierte.

"Darüber wollen wir jetzt nicht sprechen", warf Schober rasch ein, "wie soll ich Ihre Frage verstehen?"

"Nun ja, wir in der Personalabteilung haben ja immer das Interesse der gesamten Firma zu vertreten, diesem muss sich das Abteilungsinteresse unterordnen. Und bei mir ist jetzt eine Anfrage von der Dentalabteilung auf den Tisch gelangt. Die suchen jemand, der deren steigende Anzahl von Kleinaufträgen verpackt, die an Zahntechniker ausgeliefert werden. Das wird natürlich nicht so gut bezahlt. Die Entgeltgruppe ist nur bei 3 und Sie zahlen Frau Bauermann Gruppe 6."

Nun mischte sich Hofmeister ein: "Diesen Vorschlag halte ich für ganz unpassend. Wir haben drei Tage gebraucht, um Frau Bauermann den Vorruhestand schmackhaft zu machen und Sie wollen das jetzt kippen? Ich sage Ihnen jetzt schon, das wird dann nichts mit Frau Bauermanns Unterschrift. Sie hat sich mit dem Gedanken Vorruhestand nur ganz langsam angefreundet. Dieser Schritt zu etwas ganz anderem wird für sie den Eindruck erwecken, wir schubsen sie hin und her, ohne Plan und Ziel, sondern so, wie es gerade passend erscheint!"

"Na und", rief Schober, "Ich lass mir doch von einer Spülfrau nicht auf der Nase herumtanzen was soll das! Das ist ein tolles Angebot, das nützt der Firma, ich steh’ hinter diesem Vorschlag! Eigentlich wollte die Bauermann doch sowieso nicht in den Vorruhestand."

Frau Bauermann war, wie von Hofmeister vorhergesagt, total perplex, als sie mit der Idee zu einer Versetzung konfrontiert wurde: "Was soll ich denn nun von Ihnen halten," sagte sie zu der versammelten Gruppe der Chefs, "Sie ändern doch Ihre Meinung mit der Uhrzeit, ich unterschreibe hier gar nichts! Ich will zuerst mit dem Betriebsrat sprechen, was stellen sie sich denn vor, was sie mit mir machen können?" Es half nichts, kein Zureden, Frau Bauermann war zu keiner Entscheidung bereit. Sie ging direkt von der Personalabteilung zum Betriebsrat, um sich erneut beraten zu lassen.

Schober war sauer. Er motzte den Vertreter der Personalabteilung an: "Ihre Hauruck-Aktionen ohne Vorbereitung bringen uns nur in Schwierigkeiten. Sie haben doch vorhin Herrn Dr. Hofmeister deutlich gehört, der hat dieses Resultat vorhergesagt!"

Der so Angesprochene reagierte erstaunt: "Aber Sie selbst haben doch vorhin zugestimmt ...." Schober schnitt ihm das Wort ab: "Das haben Sie vollkommen falsch interpretiert, mein Mitarbeiter hat unsere Bedenken deutlich formuliert! Dieses Theater hätten wir uns schenken können!" Er wand sich an Hofmeister: "Wir gehen!"

Auf dem Rückweg zum Forschungsgebäude schärfte er Hofmeister ein: "Sehen sie zu, mit Frau Bauermann sofort zu reden, wenn sie vom Betriebsrat zurück kommt. Wir müssen diesen Mist einfangen, bevor er alles vollstinkt, denn wenn das groß rumerzählt wird, schadet es uns allen! Sie hatten vollkommen Recht, vor diesen Personalabteilungs-Fuzzi zu warnen, so geht man nicht mit Mitarbeitern um. Ich fass es nicht, mitten im Strom die Pferde wechseln, auf so eine blöde Idee kommt nur die Personalabteilung. Informieren Sie mich bitte gleich, wenn Sie mit Frau Bauermann gesprochen haben."

Hofmeister rief Schober schon kurze Zeit später an: "Sie können es sich denken, Frau Bauermann ist stinksauer. Aber ich hab den Eindruck, nicht auf uns, mehr auf die Personalabteilung, zum Glück. Die Herren vom Betriebsrat werden sicher mit dem Herrn Aberle ein Hühnchen rupfen."

Schober fragte nach: "Das ist gut für uns, aber was wird aus dem Personalabbau?"

Hofmeister antwortete: "Na ja, so sauer wie sie auf den Typ von der Personalabteilung ist, bei uns will sie auch nicht länger bleiben, weil wir ihr das ja eingebrockt haben. Wenn ich Frau Bauermann richtig verstanden habe, dann hat ihr der Betriebsrat gesagt, den Vorruhestand müsse sie nicht akzeptieren, da müsse sie nichts unterschreiben. Die haben ihr zu einer betriebsbedingten Versetzung geraten. Wenn ich nicht ganz falsch liege, dann will sie inzwischen einfach nur weg."

"Nun das wäre ja nicht so schlecht. Wir müssen drei Mitarbeiter abbauen, wenn sie jetzt gehen möchte, dann soll sie gehen."

Hofmeister glaubte noch mehr Information weitergeben zu müssen: "Die Stimmung in der Abteilung ist ziemlich mies. Die Leute reden nur noch darüber, wie wenig der Einzelne hier zählt und dass man einfach wie 'ne Schachfigur hin und her geschoben wird, wie es den Chefs halt so gefällt."

"Na gut, das ist wohl im Moment nicht zu vermeiden", antwortete Schober, "ich werde da gegensteuern müssen, aber nicht gleich. Die gute Nachricht ist zunächst, Frau Bauermann will weg. Vielleicht geht sie doch zu unserer Dentalabteilung?!"

"Das könnte gut sein", meinte Hofmeister, "Ich werde aber bis morgen warten, bevor ich noch einmal frage. Frau Bauermanns Kollegen reden ihr zu, hier zu bleiben, da kommt doch Solidarität auf."

Beim Abendessen kommentierte Schober das Geschehen: "Stell Dir vor, was heute wieder für ein Mist passiert ist. Wir hatten mit unserer Frau Bauermann einen Termin zur Unterzeichnung ihrer Vorruhestandsvereinbarung. Da kam der Aberle von der Personalabteilung mit einem bizarren neuen Vorschlag, 'ner Versetzung zu Dental. Ich hatte gleich so ein mulmiges Gefühl. Es hatte ja lange gedauert, bis sich unsere Frau Bauermann mit dem Vorruhestand angefreundet hat. Und jetzt so eine Kehrtwende. Das ist zu viel Änderung für so eine arme Frau. Das verkraftet die nicht."

Er holte Luft, um seiner Beschreibung Nachdruck zu verleihen. Er kam aber nicht gleich dazu weiter zu reden, Elsbeth nutzte die Pause sich einzuschalten: "Du meinst, die Frau Bauermann soll nicht in den Vorruhestand, sondern auf eine andere Stelle? Das ist aber komisch."

Schober nahm das Wort auf: "Komisch, genau, komisch, das ist der richtige Begriff. Da redet man tagelange auf die arme Frau eine, wie auf eine kranke Kuh, erklärt ihr die Vorzüge des Ruhestandes und dann fällt einem die Personalabteilung in den Rücken. Du sagst es, komisch!" Er überlegte kurz und fuhr fort: "Da hab ich aber ernsthaft widersprochen! So nicht, sag ich, das geht zu weit, mein lieber Herr Aberle! Aber leider war der nicht zu bremsen. Der Aberle bestand auf seiner Idee und wir haben gegenüber der Personalabteilung leider keine Weisungsbefugnis. Da nahm das Unheil seinen Lauf. Frau Bauermann hat natürlich abgelehnt und ist jetzt sehr böse mit alle Beteiligten."

"Auch mit Dir, obwohl Du ihr doch helfen wolltest?" fragte Elsbeth.

"Ja, das ist leider so. Da gilt dann doch das alte 'mitgegangen, mit gefangen, mit gehangen", Schober bemitleidete sich selbst etwas. Er war sich sicher, er hatte alles versucht um jedem nach Möglichkeit gerecht zu werden! Er schloss mit der Aussage: "So schön es ist, Führungsaufgaben zu übernehmen, so schwer wird es, das Gute, das Richtige zu tun, ohne dass einem jemand dumm in den Arm fällt!" Er seufzte. Elsbeth sah ihn bewundernd und bedauend an, er hatte es schwer!

Nach zwei Tagen Denkpause akzeptierte Frau Bauermann den sofortigen Wechsel zur Dentalabteilung, denn bei der Personalabteilung war ihr der Fortbestand ihrer Einstufung bei der Entlohnung garantiert worden. Sie verabschiedete sich weder von Hofmeister noch von Schober. Der nahm das hin, nur Hofmeister war betroffen. Er sagte zu Schober: "Jetzt haben wir eine gute Kraft verloren, ohne Ersatz zu bekommen, das reißt eine Lücke und das Arbeitsklima in der Abteilung ist auch ruiniert."

Schober nahm es gelassen: "Die Abteilung ist jetzt konsolidiert. Wir haben ein wenig Federn gelassen, aber mehr ist nicht passiert. Wenn wir drei Mitarbeiter abbauen, sind das fast die geforderten 20%, da traut sich jetzt keiner, von uns noch mehr zu fordern."

"Aber die Stimmung in der Belegschaft ist sehr schlecht", meinte Hofmeister. Das war Schober egal: "Mein lieber Hofmeister, wir sind hier in der chemischen Industrie, nicht im Gesangverein, hier ist Harmonie eine Zugabe, aber keine Voraussetzung. Wir sind hier, um zu arbeiten, um Geld zu verdienen für unseren Arbeitgeber und für uns. "

Hofmeister hatte noch ein Problem: "Wir haben jetzt Frau Bauermann verloren, ohne Ersatz. Der Typ von der Personalabteilung hat mir gerade gesagt, die Differenz in der Entgeltgruppe wird vom neuen Arbeitgeber nicht übernommen. Er meinte, die bliebe bei uns liegen. Ist das richtig?"

"Ja, das ist ein kleiner Wermutstropfen", Schober reagierte etwas zögernd, "wir werden in den kommenden zwei Jahren diese Differenz als Abteilungs-overhead verbuchen müssen."

Hofmeister war baff: "Aber diese Kostendifferenz von Entgeltgruppe 3 zu Gruppe 6 ist fast so hoch wie die Gesamtkosten einer Kraft für Gruppe 3! Das heißt, wir bezahlen künftig die Hälfte von Frau Bauermanns Gehalt weiter, haben aber nichts davon?"

"Sie sehen das viel zu eng", war Schobers Reaktion, "unser Ziel muss es sein, dem Vorstand zu zeigen, dass wir rasch, zielgerichtet und erfolgsorientiert handeln. Diese Kleinigkeiten, wie leicht erhöhte overheads sind einfach nicht zu ändern. Und was die Stimmung unter der Belegschaft angeht, da machen wir mal ein Motivationsseminar oder einen Betriebsausflug, da wird das schon wieder!"

"Ja, aber das sind ungefähr 30.000 DM, die wir weiterhin zahlen müssen, ohne eine Gegenleistung zu erhalten!" Hofmeister kam über diese Tatsache offenbar nicht so leicht hinweg.

"Sie verlieren das Ziel aus dem Auge", sagte Schober, "der Vorstand will 20% Personalabbau, wir bauen von 18 Mitarbeitern nur drei ab, nicht die geforderten dreieinhalb. Allein dies sehe ich schon als Gewinn! Da macht das bisschen Geld nichts aus."

Hofmeister hatte einen anderen Vorschlag zur Kostensenkung: "Können wir nicht an unseren internen Kosten drehen? Es ist fast schon unverschämt, was uns die Serviceabteilungen für ihre Dienste in Rechnung stellen. Für ein Telefon im Büro wird uns ein höherer Betrag in Rechnung gestellt, als ich zu Hause für den Netzanschluss an die Telekom zahle. Die Umlagen für den Service ums Gebäude herum sind so hoch, da könnten wir uns einen eigenen Hausmeister leisten. Die Mieten für die Laborflächen sind auch erschreckend hoch. Der Standort behauptet, er benötigt diese Summen ...."

Schober unterbrach Hofmeisters Redefluss: "Da bleiben Sie mal ganz ruhig, lieber Hofmeister, es hat nämlich keinen Sinn sich zu erregen. Diese Kosten sind allesamt berechtigt. Da wird nur umgelegt, was an echten Kosten entstanden ist."

Hofmeister blieb nicht ruhig, er fuhr fort: "Also Sie wollen mir doch nicht sagen, dass eine Telefon bei uns teurer sein muss, als mein Anschluss zu Hause?"

"Selbstverständlich. Bei uns sind auch die Serviceabteilungen angewiesen für ihre erbrachten Leistungen und Kosten die Rendite zu erwirtschaften, die bei allen Investitionen erforderlich ist."

"Gegen eine leistungsorientierte Kostenstruktur ist nichts zu sagen, nur hab' ich den Eindruck, diese internen Abteilungen haben ein Monopol und nutzen es ganz unverschämt aus!"

"Das sehen Sie völlig falsch. Ich habe mit Dr. Heumann darüber gesprochen und der hat mir versichert, unsere Kostenstruktur sei vom Vorstand geprüft und genehmigt worden."

Hofmeister murmelte: "Da werden offenbar jede Menge versteckter Kosten einfach umgelegt." Zu mehr Protest konnte er sich nicht aufraffen. Schober war zufrieden Hofmeister so einfach losgeworden zu sein. Er war doch nicht verrückt und legte sich mit den Herren der Serviceabteilungen an! Die hatten alle beste Kontakte zum Vorstand und dort waren die Kosten abgesegnet worden. Da konnte man ja gleich dem Unterholzer öffentlich widersprechen!? Der hatte keine Ahnung, der Hofmeister, wie schnell dadurch eine Karriere versaut war. Schober schüttelte über so viel Naivität den Kopf. Das Gute war, mit dieser Einstellung würde der Hofmeister nie ein Konkurrent.

Binnen einer weiteren Woche waren die drei Mitarbeiter versetzt oder auf dem Weg zur Versetzung. Schober bat um einen Termin bei Heumann, Prof. Krauth hatte seine Vorlesungswoche, den konnte er leicht übergehen. Er stellte seinen Erfolg vor, nicht ohne über den deutlichen Aderlass zu klagen, der es selbstverständlich sehr erschwere, die gewünschten Forschungsziele zu erreichen. Sein Wissen um die große Unwahrscheinlichkeit eines positiven Resultats erleichtere ihm das prophylaktische Lamentieren.

"Ich gehe davon aus, der Verlust des erfahrenen Mitarbeiters Wurster und noch mehr der des jungen, dynamischen Trageser, wirft uns beim Vorantreiben der Forschung erheblich zurück. Ich versuche mich noch mehr in die tägliche Laborarbeit einzubringen, aber Sie werden verstehen, die Experimente und deren Auswertung kann ich nicht noch zusätzlich persönlich durchführen!"

Dr. Heumann war von der Geschwindigkeit des Personalabbaus beeindruckt: "Ich werde ihre Erfolge bei meinem nächsten Gespräch mit Prof. Unterholzer lobend erwähnen. Es wäre schön, auch meine anderen Mitarbeiter würden ähnlich pro active mit diesem Problem umgehen. Von denen höre ich meist nur Klagen und dass es nicht möglich sei, verdiente Mitarbeiter wegzuschicken!"

Elsbeth wird sich freuen, wenn ich ihr das erzähle, dachte Schober auf dem Weg nach Hause. Augen würde die machen. Seine Begrüßung war entsprechend: "Stell Dir vor, meine zügige Arbeit am Problem mit dem Personalabbau wird von Heuberger dem Vorstand vorgestellt!"

Elsbeth freute sich doch nicht so, wie angenommen. "Zuerst mal guten Tag", war ihre Antwort.

"Klar, guten Tag! Alles in Ordnung?" Schober war irritiert. "Ist was mit Jasmin? Das klappt doch in der Vorschule?" fragte er nach. "Nur das übliche", war die Antwort. Schober dachte, ach so, das ist nur der normale Anfall von gefühlter Missachtung. Gut, das geht vorbei. Er lenkte ein: "Also gut siehst Du aus. Dieser Kurs mit den Fünf Tibetern, der bekommt Dir sichtbar! Sagtest Du nicht, das entspannt?" Auch Elsbeth wollte keinen Streit, deshalb ging sie auf ihn ein. Er hat ja gemerkt, dass mich das verletzt, wenn er ständig nur von seiner Firma redet. Gerade so, als wenn es nicht Wichtigeres auf der Welt gäbe. So hörte sie zu, als Schober seinen Erfolg erklärte.

Am Ende fasste er zusammen: "Bei dieser Geschichte hat sich wieder ganz deutlich gezeigt, wo meine Stärken liegen. Nicht in der Forschung, nein, im management. Ich kann sehr gut mit Menschen! Das ist es!" Elsbeth war etwas skeptisch, musste aber zugeben, beim Vorstand positiv erwähnt zu werden, das hatte was!

Unterholzer war sehr erfreut über Schobers Aktivität: "Heumann, da haben Sie wirklich einen exzellenten Mitarbeiter. Wie rasch und zielgerichtet der das schwierige Thema Personalabbau in seinem Bereich gelöst hat, das findet meine Hochachtung! Den Namen Schober müssen wir uns merken, der hat ganz offensichtlich Führungsqualitäten. Nicht lang fackeln, sondern Resultate vorlegen, das ist es was wir brauchen, in diesen schwierigen Zeiten."

Heumann nickte und dachte an die anderen, noch ungelösten Personalabbauprobleme in seinem Bereich. Das Thema 'erfolgreich und rasch' wollte er deshalb nicht vertiefen; es könnte unangenehm für ihn selbst werden. Wenn der Unterholzer so weiter schwärmte, dann war möglicherweise die Frage nicht weit weg: 'Und wann sind Sie bei Schobers Kollegen endlich auch soweit?' Nein, das wäre unschön. Er hatte von Dr. Schwalbe schon wieder einen Kommentar zum Personalabbau und der Restrukturierung erhalten, der definitiv nicht gefallen hatte.

Schwalbe hatte sich zu der Aussage verstiegen: "Mir ist das ganz klar, wir werden außer wertvoller Arbeitskraft im Labor nichts verlieren. Die Herren Direktoren wechseln höchsten Mal die Position. Das wird am Geldverschwenden kaum etwas ändern. Ob einer als Chef der Hauspost, der Dampferzeugung oder der Personalabteilung sein Geld verdient, ist unterm Strich doch egal. Das ist wie vor einer Voliere, man klatscht in die Hände, alle fliegen hoch, sitzen aber gleich wieder, nur möglichweise etwas mehr oben, oder links oder rechts! Man kann von Glück sagen, wenn mal einer tot von der Stange fällt. Dumm nur, selbst dann wird der meist sofort ersetzt."

Heumann konnte sich den Hinweis nicht verkneifen: "Sie reden sich um Kopf und Kragen, mein lieber Schwalbe. Mässigen Sie sich bitte im Interesse unserer Abteilung!" Den Hinweis auf einen möglichen Schaden für Schwalbes Karriere verkniff er sich, er wusste so gut wie Schwalbe, da kommt nichts mehr, in seinem Alter. Heumann dachte, 'der hat's im Prinzip gut, der kann frei reden!'

3. Ausland light

Heumann fand den Schober langsam unheimlich. 'Den muss ich wegloben, sonst falle ich dem auch bald zum Opfer, der geht über Leichen', dachte er. Als er von einer freien Stelle bei der Tochtergesellschaft in Paris hörte, suchte er nach einem Vorwand, um die Idee des Transfers von Schober nach Frankreich bei Unterholzer zu lancieren.

"Man könnte sagen, es sei zu früh", begann er, "andererseits hat die Effektivität von Schober gerade in Personaldingen gezeigt, er ist zu Führungsaufgaben prädestiniert. Da Auslandserfahrung ja eine Voraussetzung für die interne Karriere ist, denke ich, man sollte die Gelegenheit dieser Vakanz in Paris nutzen…." er senkte die Stimme und wartete auf eine Reaktion Unterholzers.

Der war in Gedanken gerade ganz anders beschäftigt, er dachte an seinen nächsten Firmenwagen, es gab da den neuen Siebener, mal was anderes als immer nur Benz, deshalb antwortete er eher uninteressiert: "Ja, Auslandsaufenthalt, mhh, ja, nicht schlecht."

"Dann kann ich davon ausgehen, Sie sind einverstanden?"

Jetzt wurde Unterholzer wieder wach: "Was meinten Sie präzise?" fragte er nach.

"Es erscheint mir eine gute Gelegenheit den Dr. Schober auf der freien Position in Paris Auslandserfahrung sammeln zu lassen, Sie haben doch eben positiv reagiert, oder nicht?"

Unterholzer hatte schon einen anderen Kandidaten ins Auge gefasst, daran dachte er kurz. Gegenüber Heumann wollte er sich aber weder unkonzentriert, noch sich selbst widersprechend zeigen – das wäre ja noch schöner – deshalb stimmte er Heumann zu. "Ja, das ist ein guter Vorschlag, ich sagte ja selbst schon, der Schober hat das Zeug für höhere Aufgaben!"

Schober war nicht sehr überrascht, als er von Heumann über die mögliche Versetzung informiert wurde, er hatte ja oft genug sein Interesse an einer Karriere außerhalb der Forschung laut geäußert. Die Aufgabe bei Krauth war sichtlich kaum geeignet sich zu profilieren, denn ohne das Geld vom BMFT wäre das Thema vermutlich schon als ziemlich aussichtslos beerdigt worden. Es war sinnvoll, zeitig die Kurve zu kratzen, denn es bestand die Gefahr, mit dem Misserfolg direkt in Verbindung gebracht zu werden. Überrascht war Schober nur über den Ort und die Aufgabe.

"Paris ist nicht unbedingt der ideale Standort für mich. Ich hatte eher an die USA gedacht, dort haben wir Werke und eine Vertrieb, der könnte ich meine Englischkenntnisse weiter ausbauen. Französisch kann ich nicht. Das gab es bei uns in der Schule nicht", sagte er entschuldigend zu Heumann. Er hatte es abgewählt, um präzise zu sein. Sein Vater hatte ihm ein paar französische Zeilen vorgelesen und der Unterschied zwischen Schreibweise und Aussprache war ernüchternd groß. So etwas lernen, das ist eine Zumutung, hatte er gedacht.

"Ach, das kann man lernen", meinte Heumann, "Außerdem, so wie ich es verstanden habe, ist Ihre Position wäre in erster Line eine Verbindungsaufgabe. Sie wissen, wir haben den Laden gerade übernommen und es ist wichtig, Verfahren und Qualitäten abzugleichen und die Analysenstandards zu vereinheitlichen. Ein wenig französisch müssen Sie reden, aber nichts schreiben. Sie haben dafür zu sorgen, dass die entsprechenden Kollegen zusammenkommen und das Prozedere dazu sich nicht allzu lange hinzieht. Gerade da sehe ich Sie hervorragend positioniert. Ihre rasche Auffassungsgabe und Ihre Dynamik werden dort gebraucht, um das Personal zu aktivieren!" Heumann war sich sicher, das hörte der Schober gern.

Trotzdem sprach Schober sofort auch das Thema Umzug an: "Es gibt da ein kleines Problem. Wir haben gerade ein passendes Haus gekauft, um aus der Mietwohnung heraus zu kommen. Eingezogen sind wir noch nicht, es wird erst in fünf Monaten frei sein. So Anfang November. Meine Frau hätte sicher ein Problem mit dem Wechsel zu diesem Zeitpunkt."

"Ich kann mir nicht vorstellen, dass Sie umziehen müssen, Paris ist doch um die Ecke. Sie können sicher alle zwei Wochen über das Wochenende heimfliegen. Ganz abgesehen davon, Ihre Koordinierungsaufgabe führt vermutlich sowieso zu vielen Reisen zwischen Paris und Frankfurt. Ich kann mir sehr gut vorstellen, Sie sind nahezu jedes Wochenende zuhause. Sie müssen doch nur Ihre Termine entsprechend legen." Heumann gab sich alle Mühe, die neue Aufgabe gut aussehen zu lassen. Er fuhr fort: "Sie sollten zunächst mal einen Kurs französisch belegen, fragen Sie mal bei unserer Mitarbeiterförderung nach. Die bieten Kurse mit drei oder vier Wochen Aufenthaltsdauer an der Côte d'Azur an. Das wird sicher sehr schön für Sie! Holen Sie zur letzten Woche doch Ihre Familie nach!"

Schober fuhr in Gedanken nach Hause. Beinahe hätte er eine rote Fußgängerampel überfahren. Zum Glück trug die alte Schachtel, die ihr Fahrrad schob, so auffällig bunte Klamotten, dass sie ihm gerade noch auffiel. Als er mit quietschenden Reifen zum Stehen kam rief sie: "Rowdy!" Er war so perplex, er hob sogar entschuldigend die Hand. Nicht wie sonst, dachte er. Normalerweise hätte er zurückgeschimpft. 'Mit meinen wachsenden sozialen Status, kann ich in solchen kleinen Dingen jetzt hin und wieder Großzügigkeit zeigen', dachte er.

Zu Elsbeth sagte er "Ich habe zwei interessante Nachrichten, welche willst Du zuerst hören?"

"Die interessantere, natürlich", antwortete sie.

"Das hängt jetzt davon ab, was Du für interessant hältst", Schober versuchte abzuwägen. Dann entschied er sich für seine Karriere und gegen den Umzug ins neue Haus in seiner Abwesenheit: "Also, ich mache den nächsten Sprung nach oben auf meiner Karriereleiter, ich gehe nach Paris in unsere neue Filiale."

Elsbeth blieb die Spucke weg. "Willst Du mich aufziehen? Was soll denn das?"

Schober sah sich genötigt, doch etwas mehr zu erklären: "Du wirst demnächst unter der Woche mit Jasmin öfter alleine sein. Ich mache den für meine Karriere unbedingt erforderlichen Auslandsaufenthalt nämlich in Paris. Deshalb kann ich jedes Wochenende zuhause sein."

Elsbeth begann zu protestieren: "Wieso kommt das jetzt? Genau dann, wenn wir eigentlich ins eigene Haus ziehen wollen? Wer denkt sich denn so was aus?"

Schober dachte, 'mein Gott, sieht sie denn nicht, das ist unumgänglich für meinen Aufstieg? Diese Frau ist einfach egozentrisch! Immer muss es nur um sie gehen. Wenn ich aufsteige, dann geht sie doch mit, sie steht direkt neben mir mit im Licht!'

Er begann zu erklären: "Jetzt beruhig Dich erst mal. Das wird alles ganz toll. Es ist ein Kick für meine Karriere schon jetzt, nach nicht mal vier Jahren, ins Ausland zu gehen. Und Ausland heißt in diesem Fall nur Paris, das ist doch ganz nah. Ich soll im Oktober dort anfangen, das gibt uns viel Zeit noch etwas vorzubereiten. Wir können in unser Haus einziehen, wie geplant."

"Ich finde trotzdem, das ist ein Witz. Warum sagt Dir das keiner vorher? Die haben eine Planung in Deiner Firma, unter aller Kanone!"

"Also selbst in einer so großen Firma gibt es plötzliche Vakanzen. Da musste ich einfach zugreifen. Forschung ist etwas, das lass ich jetzt hinter mir, jetzt geht es voran mit den Dingen, die wirklich zählen. Stell Dir vor: Ich soll zwischen den französischen und den deutschen Kollegen vermitteln. Was mit Menschen, verstehst Du. Und da bin ich doch wirklich gut! Ich kann mit Menschen!" Er sah seine Frau fordern an.

Elsbeth sah zweifelnd zurück. Aber da das nicht das Thema war, dies war eindeutig der geplante Umzug, beschränkte sie ihre Äußerungen auf dieses Gebiet: "Jetzt ist mir das neue Haus aber wirklich zu groß. Ich hatte ja schon immer das Gefühl, es sei zu groß für uns. Stell dir mal vor, 250 Quadratmeter für mich und Jasmin, das ist einfach zu viel!"

"Das siehst Du falsch", Schober wollte die Diskussion über die Größe des Hauses nicht schon wieder begonnen. "Du weißt doch genau, das war ein Schnäppchen, dieses Haus. Wir brauchen etwas Repräsentatives. Etwas, mit dem wir auch in Zukunft noch zufrieden sind und das uns nicht zu klein vorkommt. Jasmin wird in wenigen Jahren", Schober wusste, hier übertrieb er etwas, "sehr froh sein, die Einliegerwohnung zu beziehen. Und uns ist der schöne Platz vor dem offenen Kamin doch etwas wert, das sagst Du doch auch immer!"

Das Haus hatte lange zum Verkauf gestanden. Es war ein Objekt zum Herzeigen, es war das Haus eines inzwischen bankrotten Bauunternehmers, der wusste, was grossartig wirkt. Groß war nicht nur die Wohnfläche, groß war auch der Garten. Der Nachteil des Grundstücks war gleichzeitig ein Vorteil, es lag an der Bahn, der Bahnhof um die Ecke. Gut, es gab auch nachts Zugverkehr, es konnte schon laut werden. Dem konnte man aber positive Seiten abgewinnen, denn der Weg zur Arbeit in der Zentrale wurde dadurch prinzipiell erleichert. Schober war sicher, er würde bald in der Zentrale arbeiten. Das war der nächste Schritt nach dem Auslandsaufenthalt! Außerdem hatte das Haus einen riesigen, leeren Dachboden, hervorragend geeignet für sein Hobby, die Modelleisenbahn. Die war im Moment eingemottet, aber er würde zu gerne wieder Platz zum Gestalten einer neuen Anlage haben. Er fuhr fort: "Selbstverständlich werden ich den Rasen mähen, wenn ich am Wochenende komme. Du wirst nicht ständig allein sein!" Elsbeths Begeisterung hielt sich in Grenzen. Sie sah aber ein, das Anwesen war eindrucksvoll. Angst vor dem Alleinsein hatte sie nicht, es gab immer etwas zu tun.

Schober fand Südfrankreich im Juni sehr schön, nicht aber den Sprachkurs, diese Sprache war doch kompliziert. Jedenfalls schwieriger, als er gedacht hatte. Da er etwas lernen sollte, blieb er komplette vier Wochen, um dann im Sommer seine Zeit bei Krauth zu beenden. Er war froh diesen Herrn und das unbefriedigende Thema hinter sich zu lassen. Die letzten Wochen in der Forschung wurden zusätzlich durch Urlaub verkürzt. Das war aber auch anstrengend, fand er. Ein Familienmensch war er wohl nicht. Das nervte, dieses Herumwandern am Strand. Sylt musste sein, obwohl er nicht wirklich flüssig war. Elsbeth hatte bei der Innenausstattung der Bäder und Küche einfach einen zu kostspieligen Geschmack. Er würde eben mehr Geld verdienen und die Steuerersparnis durch die Tätigkeit im Ausland wurde kurzerhand im Bau verplant.

Als er Anfang Oktober in Paris seine neue Aufgabe antrat, zeigte sich bald, wirklich viel Französisch reden musste er nicht. Seine Sekretärin, Mme. d'Aubigné sprach gut Deutsch und die Kollegen wurden zu Englisch als Kommunikationssprache verpflichtet. Mit den Kollegen kam er gut aus, die Arbeit brauchte nur richtig delegiert werden, da er von den Details nichts verstand, genügte es ihm, von Zeit zu Zeit mehr Geschwindigkeit anzumahnen und die deutsche Seite gegen die französische – und umgekehrt – auszuspielen. Wenn es zu sichtbaren leichten Problemen kam, konnte er dann gut den Moderator spielen und Wogen glätten. Letztlich ging es nur darum Standards zu vereinheitlichen und Qualitätskriterien zuerst zu definieren und dann zu garantieren.

Im November durfte er zum Umzug Urlaub nehmen. Spaß war das keiner, überall stand etwas Zeug herum, zum Glück war das Haus ja wirklich riesig. Schober war als Handwerker gefordert. Lampen aufhängen ging ja noch, da konnte er auf der Leiter stehen. Schränke aufbauen war nicht schön, wenn man zu klein war, um Seitenteile und Oberteil eines Möbelstücks gleichzeitig zu halten. Aber es war notwendig, das selbst zu machen, er war nicht so liquide, um sich einen Umzugsservice zu leisten.

Die Lösung mit dem Heimflug am Wochenende funktionierte gut. In den ersten Monaten, es war Winter, gab es einige Verspätungen, aber das ließ sich verschmerzen. Er hatte bald so viele Flüge, dass es für die lounge reichte, dort war Warten angenehm. Das Wetter war auch in Paris im Winter nicht besser als in Frankfurt. Er schaffte es, viele Sitzungen ans Wochenende anzulehnen. Dann musste er erst Dienstag oder Mittwoch wieder nach Paris oder flog schon am Donnerstag zurück. Das Appartement in Paris war nicht toll, nur toll teuer, aber das zahlte die Firma. Es war eine einfache Lösung, spät ins Büro zu kommen und lange zu bleiben. Es sah nach großer Arbeitsbereitschaft aus, aber erhatte ja am Abend nichts zu tun, außer alleine vor dem Fernseher zu sitzen.

Besucher aus der Zentrale oder von den Standorten waren eine sehr willkommende Abwechslung. Als es Frühling wurde, konnte er sie auf Firmenkosten auf den bateaux-mouches bewirten. Das machte networking einfach, Schober lud einfach jeden ein, der Interesse zeigte und fragte. Es war eine gute Möglichkeit in der Firma bekannt zu werden und Bekannte zu machen.

Da Paris ja eine Reise wert ist, gab es viel Besuch aus der eigenen Firma. Beim Standortchef traf er eines Tages Dr. Hohlenberger, Mitglied des Vorstandes. Esging in erster Linie darum, vor dem Mittagessen etwas small talk zu machen, das heißt die Zeit totzuschlagen, bis man endlich nach dem Rundgang durch den Betrieb zum Essen gehen konnte. Schober erkannte, er wurde nicht eingeladen, damit er sich vorstellen konnte, sondern weil es dem Chef darum ging, die Zeit zu füllen. Er begann von seinen Kundenkontakten in Frankreich zu berichten, viele hatte er ja nicht gehabt. Allerdings war ein ziemlich großer Konzern darunter, den Hohlenberger offenbar nicht kannte. Schober versuchte zu erklären: "Das ist ein breit aufgestellter Mischkonzern mit sehr unterschiedlichen Bereichen. Chemie, Metalle bis hin zur Bauindustrie. Deshalb ist das auch eine große Firma mit sehr vielen Mitarbeitern. Insgesamt arbeiten für die fast 20.000 Menschen."

Hohlenberger war nicht wirklich beeindruckt: "Sie meinen, die zahlen 20.000 Gehälter, wie viele dort arbeiten, das weiß man doch nicht genau!" Und er lachte herzhaft über sein bonmot. Schober lachte pflichtschuldig mit und dachte: 'Also eines wird mir erneut klar, der Vorstand kocht wirklich nur normales Wasser. Was der kann, das kann ich auch!'

Das Mittagessen verstärkte Schobers Eindruck. Hohlenberger war nach Paris gekommen, um 'nach dem Rechten zu sehen' und sich bestätigen zu lassen, alles sei in bester Ordnung. Von Dingen, die ernsthaft über die sightseeing tour hinausgingen, war nichts zu bemerken. 'Wer erst mal so hoch gekommen ist, hat es wirklich geschafft', dachte Schober. 'Der muss nur noch Ziele vorgeben und andere müssen sie erreichen. Dafür gibt's dann auch noch Bonus. Toll, da will ich hin!' Klar war ihm, auf dem Weg nach oben war es wichtig, positiv aufzufallen. Hohlenberger machte ein paar Bemerkungen über einen nicht näher bezeichnete Manager, der ihn 'enttäuscht' hätte.

"Stellen Sie sich vor", sagte Hohlenberger zwischen Vorspeise und Hauptgang, "da sagt der mir doch glatt, das für seinen Bereich geplante Ergebnis sei nicht erreichbar und der vorgesehene Personalabbau nicht realistisch!" Er blickte um Zustimmung heischend in die Runde: "Es sieht leider so aus, als hätten wir mit dieser Beförderung eine weniger glückliche Entscheidung getroffen. Nun, vielleicht war die Aufgabe doch zu groß für ihn. Die Versetzung in ein anderes Geschäftsgebiet mit einer Aufbauarbeit in Übersee ist die sinnvolle Lösung dieses Problems." Die allgemeine Zustimmung der Runde war ihm sicher. Schober merkte, es war weitaus wichtiger, nicht negativ aufzufallen, als Erfolge vorzuweisen. Gute Ergebnisse sind normal, deshalb werden sie erwartet, wer schlechte Nachrichten bringt, muss dafür bestraft werden.

Etwas anderes wurde ihm auch klar, es war falsch zu kreativ zu sein. Hohlenberger erklärte das während des Espresso: "Das sage ich Ihnen jetzt mal ganz im Vertrauen: Da hat doch vor kurzem der Kisch aus der Forschung einen Anspruch auf die Nachfolge von Heumann angedeutet. Keine Frage, erfolgreich als Forscher ist der Kisch schon, klasse Ideen, gute Patente. Aber der ist schon etwas durchgeknallt, der fährt mit dem Fahrrad zur Arbeit, trägt keine Krawatte, kein Jackett, sondern Pullover und vertritt esoterische Ideen. Den können wir uns doch nicht als Aushängeschild unserer Forschung leisten!" Er lachte empört auf: "Stellen sie sich so einen Typen mal als Vertreter unseres Unternehmens bei einer Veranstaltung des VCI vor. Nein, das geht gar nicht. Da kann ich mir eher den Prof. Krauth vorstellen, der hat Auftreten, der kann darstellen, der repräsentiert uns bei einer GDCh-Tagung."

Schober wurde deutlich, es ging darum, wie man rüberkommt und welche Erwartungen die oben haben. Wer schon oben ist, findet sich selbst gut und wenn dann ein Anderer so komplett unterschiedlich ist, dann ist das schon irritierend, oder schlicht weniger gut. Wenn man den befördern würde, dann könnte der zu einem Problem werden! Das Risiko ist hoch, vielleicht zu hoch? Menschen wie Hohlenberger wollen nicht irritiert werden! Schober hatte verstanden! Bemerkungen der Chefs über ihre Bereitschaft Ungewöhnliches zu fördern, oder sogar zu suchen, sind reine Lippenbekenntnisse.

Zur Frage von Frauen in Führungspositionen hatte Hohlenberger eine ebenso erleuchtende Aussage: "Selbstverständlich wollen wir mehr Frauen in Führungspositionen. Es ist der klare Anspruch unseres Konzerns, mehr Frauen in Führungspositionen zu sehen. Stellen Sie sich doch nur mal vor, wie ein schönes décoleté oder ein derrière eine Veranstaltung schmückt." Zur Erläuterung dieses Standpunktes lachte er breit.

Beim Abendessen erzählte Hohlenberger von seinem Hobby, der Jagd. Er meinte: "Leider bleibt mir zu wenig Zeit für ein eigenes Revier. Das erfordert viel Pflege und damit Präsenz."

Schober war sehr interessiert, jagen fand er einen spannenden Zeitvertreib. Leider brauchte man dazu nicht nur, wie Hohlenberger sagte, viel Zeit, sondern auch einiges Geld. Er war bisher nur ab und zu eingeladen worden. Einer seiner Kameraden aus der Zeit bei der Bundeswehr kam aus einer Gegend mit einer Jagdgenossenschaft, da konnte man mit etwas Glück bei einer Treibjagd dabei sein. Als Jäger selbstverständlich. Schober sprach das vorsichtig an: "Ich hatte schon Gelegenheit zur Jagd auf Wildschweine, in Oberfranken. Das war sehr spannend. Eines hab ich erlegen können, ein glatter Blattschuss, auf 50 Meter Entfernung. Aber ich habe ja auch bei der Bundeswehr die goldene Schützenschnur problemlos erhalten!"

"Nun, das hört sich ja nicht schlecht an, mein Lieber", war Hohlenbergers Reaktion, "Sie sollten mal nach Kärnten in unser Werk kommen. Zum dem gehört nämlich eine Jagd, oben im Gebirge. Dort sitzt man nicht einfach herum und wartet auf Wildschweine, die einem vors Gewehr getrieben werden. Nein, man steigt stundenlang auf und sucht sich die Gams!"

"Das Werk besitzt eine Jagd?" Schobers Erstaunen war groß und ungeheuchelt.

"Selbstverständlich ist das ein wenig der Historie geschuldet", erläuterte Hohlenberger. "früher brauchten wir Elektrizität und dazu Wasserkraft. Da war es sinnvoll, auch das Land zu erwerben, das die Bäche versorgt. Heute ist das eine Sache, die wir weiterhin betreiben, zuerst für unsere guten Kunden. Es ist etwas Besonderes für viele Einkäufer, wenn wir sie zur Jagd einladen können und dürfen."

Hohlenberger lachte und ergänzte: "Natürlich darf deshalb nicht jeder Piefke aus der Zentrale bei uns auf die Hochalm zum Jagen, da sind wir schon besorgt um Qualität."

Nach dem dîner verabschiedete sich Hohlenberger, er habe noch etwas vor, bei dem er keine Begleiter benötige, war seine knappe Erläuterung. Schober war erfreut, seine letzte Erfahrung mit zusätzlichem entertainment nach dem Abendessen hatte er in nicht sehr guter Erinnerung. Damals hatten ihn seine französischen Kollegen überrumpelt. Sie luden ihn ein, als Begleitung zum Abendessen mitzugehen, der Einkäufer eines amerikanischen Unternehmens sei zur Unterschrift unter den Jahresliefervertrag gekommen. Das hörte sich ganz gut an, jedenfalls besser als im Appartement zu sitzen. Schober fragte, wie viele Personen am Essen teilnehmen würden und hörte 'cinq'. Schober war etwas überrascht, über die junge, stark dekolletierte Begleiterin von John Bishop. Bei der Vorstellung sagte sie nur 'Jeanette'. Er hielt sie zunächst für dessen sehr junge Ehefrau. Erst langsam reifte der Verdacht, dies könne eine Hostess sein. Gleich nach dem desert verabschiedeten sich seine beiden französischen Kollegen mit der Aussage, sie hätten am kommenden Tag eine Reise und müssten deshalb leider früh gehen. Sie wünschten Bishop und Schober noch einen schönen Abend.

Bishops gute Laune steigerte sich als Folge des Weingenusses und der Nähe seiner Begleitung, Jeanette. Er forderte Schober auf, mit in eine Bar zu gehen, 'to have more fun'. Zu Jeanette äußerte er die Bitte: "Couldn't you organize a friend of yours for our lonely companion? He really looks left out." Sie konnte. Die dunkelhäutige junge Dame, Charléne, erschien in der Bar und setzte sich ohne Umschweife zu Schober. Man sprach Englisch, trank champagne und hatte Spaß. Bishop verschwand mit seiner Begleitung in einem Séparée und winkte Schober, das Gleiche zu tun.

Schober war eher verschreckt, er ließ sich mitziehen und wurde noch verschreckter, als Charléne begann sich zu entkleiden. Sie war rasch fertig und stand, sich präsentierend, im String-Tanga vor ihm. Schober wusste nicht, wo er hinsehen sollte, er begann zu stottern. Das störte Charléne nicht, sie ergriff die Initiative, zog ihm Schlips und Jackett aus, lockerte den Gürtel und öffnete den Knopf. Die Hose fiel zu Boden, Schober kam sich sehr blöde vor, mit heruntergelassener Hose im Raum zu stehen, war weder elegant noch erotisch. Für Charléne war das kein Problem. Sie schob Schober in Richtung des Bettes und fragte: "Do you like a blow job?" Schobers Gefühl der Peinlichkeit schwand, als Charléne zugriff und ihm ein Kompliment machte: "Oh, that's a real big one", erklärte sie und begann ihn zu massieren. Schober kam ziemlich schnell, seine Erregung war zu stark. Charléne blieb professionell, sie lobte ihn für seine 'performance'.

Es gab mehr champagne, auch John tauchte wieder auf. Die Rechnung war beachtlich, Schober wurde erst mal blass. Na gut, erst mal die Firmenkreditkarte nutzen, dann mit cash den Rest erledigen. Man schickte die Damen nach Hause, im Taxi bedankte sich John: "It's always a pleasure doing business with you guys. I am very pleased with the service. We should try to organize meetings like this more frequently, not just once a year!" Schober stimmte zu, nicht ohne ein dummes Gefühl im Magen.

Am folgenden Tag ging er mit seiner Abrechnung zur Sekretärin, Madame d'Aubigné. Die sagte: "Oh la, la." Und dann "Sie 'atten Spaß Charles, oui? Wenn der Umsatz hoch genug ist, bestellen wir für unsere guten Kunden gerne hostesses bilingual!"

Schober war die Geschichte immer noch peinlich. Erst als er erkannte, bei ihr gab es keine Kritik an seinem Verhalten, solche Rechnungen waren offenbar nicht ungewöhnlich, begann er sich zu beruhigen. Trotzdem suchte er im Wörterbuch nach passenden Übersetzungen und ging zur Beichte. Das wollte er hinter sich haben, denn zuhause ging das überhaupt nicht! Dieses Erlebnis konnte er seinem Beichtvater im Dorf nicht erzählen. Der wäre sowas von geschockt, nein, unmöglich war das. Tabula rasa musste schon in Paris geschaffen werden. Es beruhigte ihn dann doch, der Priester sah kein wirkliches Problem. Ehebruch war es nicht, so ein blow job!

Im Frühsommer traf Schober bei einem Besuch in der Zentral zufällig vor dem Paternoster auf Seeberger. Der Paternoster war ein enges Gefährt, das rasche Reaktionen beim Ein- und Aussteigen verlangte, deshalb blieben beide erst mal zum small talk stehen. Er erfuhr, Seeberger würde auf dem Weg zu einem Kunden durch Paris kommen. Man kam überein, sich dort am Abend zu treffen, das gab Gelegenheit zum Gespräch, oder wie man heute sagt, zum networking.

Es wurde ein lockeres Abendessen. Seeberger hatte ein paar Abenteuer erlebt in Chile, Bolivien und Peru. Er war mit dem Auto in der Atacama liegen geblieben, aber das war weniger interessant, als sein Bericht von einer Taxifahrt in Argentinien. Seebergers Taxi hatte in einer Kleinstadt, weit weg von Buenos Aires, an einer Ampel vorschriftsmäßig gestoppt. Der nachfolgende Autofahrer hatte damit nicht gerechnet und war aufgefahren. Auf der Polizeiwache stellte sich heraus, der Taxifahrer hatte keinen Führerschein. Weiterfahren war erst mal unmöglich. Seeberger musste zur Toilette. Die war direkt neben den Zellen für irgendwelche Gefangenen. Da gerade Besuchstag war, standen alle Zellentüren weit offen und Besucher und Insassen ununterscheidbar durcheinander. Seeberger meinte: "Ich hab mich geeilt, da wieder raus zu kommen. Ich dachte, am Ende muss ich noch beweisen, ich bin keiner der Insassen! Mit hundert US$ haben wir unseren Taxifahrer wieder frei bekommen und konnten weiter zum Kunden fahren."

Schober erzählte von den Problemen bei den Synthesen in Krauths Truppe und von Krauths Desinteresse an fast allem, ausgenommen natürlich seiner Scheinkarriere an der Würzburger Uni. "Stellen Sie sich mal vor", sagte er, "da gibt es ein dringendes Problem zu lösen beim Personal, und der verschwindet einfach, nur um seine Vorlesung zu halten. Zum Glück konnte ich einspringen und die Schwierigkeiten beseitigen. Mit Personalproblemen und Menschen, da kann ich gut. Das ist eine meiner Stärken."

"Das bringt mich auf eine Position, die bei uns bald besetzt werden soll", sagte Seeberger zu diesem statement Schobers, "wie ich gehört habe, möchten der Unterholzer vom Vorstand und der Geschäftsgebietsleiter Pfleiderer die Nachfolge von meinem obersten Chef sehr frühzeitig regeln. Dem Unterholzer ist aufgefallen, allzu dick ist die Personaldecke nach den Abbauaktionen nicht mehr und strategisch ist unser Bereich ganz wichtig."

"Also eigentlich bin ich ja mindestens zwei Jahre hier", antwortete Schober, "ich bin nicht sicher, ob das sinnvoll ist, jetzt schon nach etwas anderem zu suchen?"

"Vielleicht sollten Sie sich trotzdem bewerben", schlug Seeberger vor, "wenn Sie gerne mit Personal arbeiten und strategisch planen wollen, dann wäre das vielleicht etwas."

Wegen seines noch schlechten Gewissens lud Schober Elsbeth nach Paris ein. Der Frühsommer war passend, Töchterchen Jasmin durfte mitkommen. Er begann mit den üblichen Besichtigungen, nur um rasch zu erkennen, der Louvre und die Tullerien waren nicht sehr spannend für Kindergartenbesucher. Elsbeth schlug als bessere Alternative für den nächsten Tag den Besuch von Disney World vor. Für Jasmin war das genau richtig, sie amüsierte sich hervorragend. Schober langweilte sich mächtig. Nach einem guten halben Tag schützte er einen wichtigen Anruf vor und verschwand ins Büro. Elsbeth war darüber sogar glücklich, denn sein langes Gesicht drückte mächtig auf die Stimmung.

Am Abend kam es zu einer unerwarteten Begegnung. Schober hatte für Elsbeth und Jasmin eine Überraschung fürs Abendessen, man fuhr mit dem Schiff, einem der bateaux-mouches, auf der Seine. Es war eine gelungene Bootsfahrt bis ihm zwei Tische weiter Jeanette ins Auge fiel, die dort mit einem Herrn saß, der ihm den Rücken zuwendete. Zum Glück schien sie ihn nicht zu beachten. Im wurde heiß und kalt und er sah etwas zu oft hinüber, Jasmin fiel es auf.

Sie fragte: "Papa, kennst Du die Frau da drüben?" Daraufhin drehte sich Elsbeth um und blickte in die Richtung: "Welche Frau meinst Du, Jasmin?"

Jasmin meinte: "Na, die da drüber mit der komischen Frisur und dem kurzen Kleid! Die hat ganz hohe Schuhe an."

Elsbeth versuchte unauffällig über ihre Schulter zu sehen, was ihr nicht gelang.

Schober wollte schon heftig verneinen. Dann besann er sich und versuchte eine Vorwärtsstrategie: "Ich kenne sie nicht, aber sie erinnert mich an die Frau eines unserer amerikanischen Kunden, die von Mr. Bishop. Deshalb hab ich immer wieder hingesehen und überlegt, ob sie es ist der nicht. Aber das kann ja überhaupt nicht sein, der Bishop ist schon wieder in den USA!" Zum Glück wollte Jasmin ein großes Eis zum Nachtisch, das genügte um Elsbeth abzulenken.

Da das Bewirten und Bootfahren auf Dauer ziemlich langweilig wurde, erschien Schober die Zeit in Paris bald mehr als Leerzeit, denn als Lehrzeit. Schober brütete nicht lange über die Option sich für die Stelle in Seebergers Bereich zu bewerben. Erstens hatte er bei Unterholzer vermutlich einen guten Ruf als Folge seiner schnellen Aufräumaktion beim Personalabbau und zweitens wurde ihm die Vermittlung beim Einführen neuer, einheitlicher Standards langweilig. Das Ende war abzusehen, viel gab es nicht mehr zu tun. Er beschloss, sich mit dem Argument zu bewerben: 'Arbeit erledigt, möchte mich nicht auf Kosten der Firma langweilen, suche deshalb neue Aufgabe mit Herausforderung'.

Er lernte Details zur der offenen Stelle beim Gespräch mit Pfleiderer und Lübmüller. Es war nicht wirkliche eine vakante Stelle, eher eine weitere Warteposition. Für die Karriere war es wichtig, seinen Auslandsaufenthalt in der Personalakte dokumentiert zu haben. Der war kein Wert an sich, es genügte eine Position durchlaufen zu haben. Schober war sich sicher, in der Zentrale hatte er jede Menge Gelegenheit die gewonnenen Kontakte, zum Beispiel zu Unterholzer oder Hohlenberger, zu nutzen und weiter auszubauen.

Elsbeth erklärte er die Vorteile: "In der Zentrale, da treffen sich alle, besonders, wenn es um Entscheidungen für Karrieren und für Investitionen geht. Wer dort zur richtigen Zeit gesehen wird, ist fast schon befördert."

"Aber dafür hast Du dann einen deutlich weiteren Weg von zuhause zur Arbeit", Elsbeth erkannte die Nachteile.

"Das spielt überhaupt keine Rolle. Du musste das Positive sehen, ich werde nicht mehr nur am Wochenende zuhause sein, sondern praktisch jede Nacht! Schließlich kann ich mit der Bahn fahren. Wenn ich erst meinen Firmenwagen hab, sind die paar Kilometer sind mit dem Auto doch ein Klacks!"

Schober dachte an die vielen internen Veranstaltungen, bei denen er Präsenz zeigen konnte. In der ersten oder zweiten Reihe konnte er sitzen, gesehen werden und durch klug gestellte Fragen auffallen. So wie früher, bei den Seminaren der Forschung. Nicht zuletzt konnte er versuchen, Hohlenberger auf den Gängen des Vorstandsbereiches 'zufällig' begegnen. Den Aufhänger 'Jagd' konnte er immer einsetzen, um selbst auf der Treppe ein gutes Gespräch zur Profilierung zu starten. Es war völlig sekundär, welche Aufgabe er in der Zentrale wahrnahm, Hauptsache war, seine Anwesenheit wurde registriert.

Eines aber änderte er noch, bevor er spät im Herbst in der Zentrale begann. Er kaufte sich neue Schuhe mit dicken Sohlen und neue Anzüge. Mit den nunmehr über 1,70 Metern startete er in die neue Aufgabe mit einem deutlich gehobenen Selbstwertgefühl! Für neue Anzüge gab es einen weiteren guten Grund, die alten spannten über dem Bauch. Sal appétit vorace!

4. Kaufmännische Verantwortung

Lübmüller, Schobers neuer Chef trug Verantwortung für ein größeres Arbeitsgebiet, er würde wahrscheinlich noch weitere fünf Jahre bis zu seinem Ruhestand bleiben. Deshalb bot die neue Aufgabe zunächst nur eine zeitlich entfernte Aufstiegschance. Bei seinem ersten Gespräch mit Lübmüller hatte dieser einen umgänglichen Eindruck gemacht. Er meinte, Schober sollte zunächst mal den Bereich kennen lernen und danach in Teilbereichen eigenverantwortlich Aufgaben übernehmen.

Schober gab am Abend nur gute Nachrichten an Elsbeth: "Das war ein richtig cooler Start heute morgen. Ich bin ziemlich sicher, der Lübmüller frisst mir aus der Hand. Der ist so zahm, ich glaube, der schickt Fliegen eine Warnung, bevor er nur mit der Fliegenklatsche wedelt. Der hat mir gesagt, ich soll mir in aller Ruhe mal alle Bereiche, Aufgabengebiete und Produktionsstätten ansehen, alleine dafür würde ich ein halber Jahr brauchen. Eines scheint sicher, Stress wie bei Krauth werde ich hier wohl kaum haben."

"Aber da wird doch sicher auch viel verlangt, auf der kaufmännischen Seite, die kennst Du doch noch nicht? Das kann doch nicht so einfach sein?" Elsbeth hatte Zweifel.

"Klar, das Ergebnis muss stimmen. Aber das plant der Lübmüller offenbar selbst, dem lässt der Pfleiderer wohl freie Hand. Der hat anscheinend auch keinen Druck von Unterholzer, der macht lieber in Forschung. Das hat mir früher schon mal der Heumann erzählt. Der meinte, im Grunde ist der Unterholzer zwar im Vorstand, aber im Geiste forscht der noch. Der hat 'ne Riesenfreude daran Elektronenpaare herum zu schieben und Reaktionen zu skizzieren."

"Aber Du hast doch gesagt, es werden strenge Zielvorgaben gemacht?"

"Mir hat der Lübmüller erzählt, er würde sehr konservativ planen und seine Chefs immer mit einem Ergebnis deutlich über Plan überraschen und erfreuen. Der Lübmüller scheint gerne auf der sicheren Seite zu agieren. Er vergibt Lizenzen für unsere Technologie und argumentiert, 'eine Lizenz bringt garantierte Erlöse, ein neues Geschäft aufbauen, birgt Risiken'. Damit kommt er wohl durch bei Pfleiderer und Unterholzer."

"Wieso ist das schlecht, Geld mit Lizenzen zu verdienen?"

"Schlecht ist das nicht. Es nur sehr wahrscheinlich mehr zu verdienen, wenn man ein Geschäft selbst macht. Also eigentlich verschwendet der Lübmüller Ressourcen. Aber viel eigenartiger ist die Geschichte mit der Gewinnerwartung. Erst tiefstapeln und dann gefeiert zu werden, wenn das Ergebnis besser ist, als geplant, das finde ich, ist schon einen Witz. Das zeigt doch nur, die Planung war falsch!"

"Da gibt es sicher was zu tun für Dich, Karlchen", beendete Elsbeth das Gespräch. "Heute hat Jasmin ein Lob aus der Vorschule mitgebracht. Sie hat das beste Bild von allen gezeichnet!"

Schober war mäßig interessiert. "Na gut", war sein Kommentar, "malen ist wohl kein so ganz wichtiges Fach. Mir wäre es lieber, sie würde endlich besser sprechen."

Die neue Abteilung hatte eine beachtliche Größe. Trotz des jüngsten Abbaus von Personal war dessen Anzahl immer noch hoch, stellte Schober verwundert fest. Selbstverständlich gab es mehrere product manager, denn es gab einige wichtige Produkte und Produktgruppen. Dazu gesellten sich Verantwortliche für den Vertrieb in ausgewählten Regionen, die natürlich mehrere Untergebene hatten, unter anderem auch regionale Vertreter, die regelmäßig Kunden besuchten. Es gab einen Chef der Logistik, der hatte den Kundenservice zur Auftragsbearbeitung, viele fleißige Damen, unter seiner Leitung. Es gab controlling, man musste schließlich wissen, wie viel, oder wenig, man verdient hatte. Zur Sicherung der Zukunft und des Wachstums waren für dominante Produkte weitere promovierte Herren vorhanden. Sie kümmerten sich um Kontakte zu Universitäten, lasen die Fachpresse und versuchten zu verstehen, was die Konkurrenz trieb.

Dr. Kammerl, ein Tiroler, war von Hohlenberger in die Abteilung empfohlen worden. Er sollte Brücken zu neuen Produkten und Wachstumsregionen schlagen, denn er hatte einige Jahre in New York verbracht. Dies und die Promotion an der Universität, die auch Hohlenberger besucht hatte, waren entscheidende Kriterien beim Nachweis von Kammerls Qualifikation. Trotzdem schien Kammerl ein wenig frustriert. Schon beim ersten Gespräch mit Schober äußerte er den verräterischen Satz: 'Ich fühle mich fast schon wie eine Hofschranze, mit dem wirklichen Verkauf, der realen Markt oder echten Neuerungen, hab ich nichts zu tun. Nur wenn vom Vorstand Fragen kommen, muss ich sofort hüpfen!'

Kammerl erklärte Schober auch das Problem mit den Kosten: "Unser Chef Lübmüller braucht dringend mehr Umsatz. Die Zahl unserer Mitarbeiter führt inzwischen zu sehr beachtlichen overheads. Die Preise bekommt der Vertrieb nicht hoch, da hat die Konkurrenz etwas dagegen. Also hilft nur eine neue Anlage in neuen Regionen mit mehr Produktion und verkauften Mengen. Nur das führt dazu, dass künftig Personal- und Sachkosten wieder zum Umsatz passen." Er ergänzte mit leicht gedämpfter Stimme: "Eigentlich müsste der Lübmüller auch mich in den Vorruhestand schicken." Schober verzichtete auf einen Kommentar, es war definitiv zu früh, um Positionen zu beziehen oder eine eigene Meinung zu haben. Abwarten, Signale erkennen, merken woher und wohin der Wind weht und dann mitziehen, das war sicheres agieren.

Lübmüller hatte die Verantwortung für den Bereich schon sehr lange inne und kannte seinen Markt. Eine Strafe des Kartellamtes wegen regionalen Absprachen mit der Konkurrenz hatte allerdings seine Selbstsicherheit sehr erschüttert. Er reiste kaum mehr und hatte seinen Untergebenen viele Aufgaben übertragen. Seine spirituelle Sicherheit richtete er auf, indem er sich intensiv mit der Bibel beschäftigte und den Status eines Laienpredigers erwarb. Wie Schober bei Mittagessen erfuhr, verabredeten sich mehrere seiner Kollegen zum sonntäglichen Besuch in Lübmüllers Kirche. Sie versprachen sich davon nicht nur spirituelle Vorteile. Dies galt besonders für Nußbaum, der ein Produkt mit Nischenanwendungen auf eine sehr eigene Art vertrat. Auch Schober dachte kurz über eine Teilnahme am Gottesdienst nach. Das war zwar eine Art Sekte, aber eben doch eine christliche. Er würde dafür leicht Absolution erhalten, da der Besuch dem beruflichen Aufstieg galt und eben nicht abtrünnigen Glauben zeigte. Der Zweck heiligt die Mittel. Zunächst verschob er die Entscheidung.

Wie Nußbaum agierte, hatte Schober schon am ersten Tag mitbekommen. Am frühen Nachmittag von einer Dienstreise zurückgekommen, hatte Nußbaum allen Kollegen des Großraumbüros einen Vortrag über Verkaufstechnik gehalten und einen Liefervertrag über 500 Tonnen mit dem bislang sehr zurückhaltenden Abnehmer Moltena durch die Luft gewedelt.

"Man muss einfach nur klar und deutlich die Vorteile unserer Technologie präsentieren, dann klappt das mit der Belieferung, selbst wenn wir beim Kilopreis nicht der Günstigste sind", dozierte Nußbaum. "Erst seit dieser Vertrag unterzeichnet ist, gibt es für Moltena Details zu unserer Verfahrenstechnologie, nur nach dieser Unterschrift darf unsere Anwendungstechnik demnächst Ratschläge zur Verbesserung des Verfahrens weitergeben!" In diesem Stil ging es eine ganze Weile weiter. Nußbaum wollte alle an seinem Erfolg teilhaben lassen. Erst nach etwa zehn Minuten brachte Fengel ein Telex und hielt es Nußbaum hin.

"Das ist vor einer Stunde von Deinem 'Kunden' Moltena angekommen", meinte er trocken. "Ich glaube, der storniert den Auftrag."

Für wenige Tage wurde Nußbaum etwas stiller. Die Pläne zur weltweiten Vermarktung seines Produktes wurden geringfügig modifiziert, Moltena kam nicht mehr darin vor. Schober fragte Fengel nach dem Verfahren, von dem Nußbaum so geschwärmt hatte. Fengel zögerte erst, dann meinte er vorsichtig: "Nach meinem Kenntnisstand handelt es sich um eine nicht patentfähige Verfahrensvariante. Deshalb möchte Nußbaum einen Liefervertrag mit Firmen unterzeichnen und erst dann über die Details des Verfahrens und die möglichen Vorteile und Einsparungen informieren. Diese Katze im Sack kauft aber keiner. Daher versucht er die Kunden durch intensives Reden zu überzeugen. Dem Einkäufer von Moltena ging das wohl einfach auf die Nerven, der dachte, mit der Unterschrift bekomme ich den lästigen Menschen erst mal weg, das Storno schick ich ihm hinterher."

In der Forschungsabteilung von Professor Krauth herrschte gespannte Ruhe, das BMFT-Projekt war nach fast drei Jahren offiziell beendet, es gab noch eine inoffizielle Verlängerung, denn Krauth hatte bei Unterholzer angedeutet, einige weitere, aber attraktive Varianten noch prüfen zu müssen. Entlassungen würde es nicht geben, eine Zerschlagung der Arbeitsgruppen war dagegen sehr wahrscheinlich. Deshalb wurden zwar weiterhin Reaktionen und Modifikationen geprüft, aber alles lief ohne Schwung, das Ende war abzusehen. Man wartete auf die Versetzungen. Krauth hatte es Hofmeister überlassen, den Abschlussbericht für das BMFT zu schreiben. Hofmeister hatte nachgefragt, wie umfangreich das Werk werden müsse und zu seinem Erstaunen erfahren, zur Dokumentation genüge eine Seite Text. Jetzt brütete er über dieser Zusammenfassung. Viel war versucht worden, es gab meterweise Ordner mit Berichten und Daten, ein paar Patente und eine Zusammenfassung fürs Ministerium auf zwei Seiten. Eigentlich dürftig, im Angesicht der verbratenen 40 Millionen. Aber der Krauth sagte ja auch immer: 'Forschung ist Risiko'. Hofmeister schob die Tastatur zur Seite. Für heute war er bedient.

Hofmeister griff ins Posteingangsfach und zog die Hauszeitschrift heraus. Beim Blättern fand er ein Foto von Schober. Ziemlich gut zu erkennen in der ersten Reihe unter den 'interessierten Zuhörern' der Veranstaltung des Vorstandes zur grünen Chemie, der 'sanften Chemie der Zukunft'. Hofmeister dachte, der Schober, der hatte es richtig gemacht. Hat rechtzeitig die Kurve bekommen und ist auf dem Weg nach oben. Warum hab ich nur Spaß an chemischen Reaktionen? Mit guter Chemie bekommt man einen Händedruck vom Chef. Mehr nicht. Er hatte nicht mal den bekommen. Na gut, das doofe Thema erlaubte einfach nichts Besseres.

Schober begann seine Kundenbesuche mit Seeberger, der unter Müller y Gonzales, dem Chef des europaweiten Vertriebs für key accounts zuständig war. Müller hatte Schober zu verstehen gegeben, er habe zu wenig Zeit, um sich um Schobers Einführung in die Arbeitsweise zu kümmern, Seeberger sei dagegen verfügbar. Schober dachte sich seinen Teil, er beschloss Müller y Gonzales bei passender Gelegenheit seine Grenzen vorzuführen. Der würde schon noch sehen, einen Schober schiebt man nicht nach hinten!

Die Gelegenheit sich Marktkenntnisse zu verschaffen war günstig. Es gab keine Preise zu verhandeln, der Kontrakt war für zwei Jahre abgeschlossen und lief noch, letztlich war es ein Höflichkeitsbesuch zur Halbzeit. Man traf den Einkäufer Dr. Telch in entspannter Atmosphäre. Dieser fiel durch seine Vorliebe für schmutzige Witze auf, auf dem Niveau von: "Geht eine Frau zum Arzt ..." Schober gefiel das. Er steuerte selbst aus seinem Fundus einen Witz bei:

"Da verunglücken vier Nonnen mit dem Auto. Alle tot. Sie kommen zum Himmelstor und Petrus fragt sie nach ihren Sünden seit der letzten Beichte. Sagt die erste Nonne: "Petrus, ich habe unserem Pater beim Duschen zugesehen und fand seinen Penis so schrecklich interessant!" Sagt Petrus: "Meine Tochter, bitte benetze Deine Augen mit Weihwasser aus dieser Schale, und bete drei Vaterunser, es sei Dir verziehen!"

Die zweite Nonne erklärt: "Auch ich habe gesündigt, Vater! ich habe den Penis unseres Paters mit der Hand berührt und geknetet!" Sagt Petrus: "Das ist keine so schwere Sünde, meine Tochter. Wasche Deine Hand in Weihwasser und bete drei Vaterunser und vier Ave Maria, und es sei Dir verziehen!"

Da drängt sich die vierte Nonne vor. Petrus sieht sie an und fragt: "Warum so eilig Tochter, kannst Du nicht warten?"

Darauf die Nonne: "Ich möchte bitte gurgeln, bevor sie" – und deutet auf die dritte Nonne – "sich hineinsetzt!" Mit dem Einkäufer zusammen lachte Schober herzlich.

Seeberger war erstaunt, sonst versuchte der Schober doch immer einen sehr kultivierten Eindruck zu machen, er dachte sich 'sieh mal an', und hielt sich selbst zurück.

Bei der Weiterfahrt äußerte Schober Kritik: "Das war doch eigentlich ein ganz gutes Gespräch, richtig entspannt. Für mein Gefühl schon zu entspannt. Ich hätte mir von Ihnen mehr erwartet."

Seeberger war überrascht: "Also diese Sorte Witze liegen mir nicht, da bleib ich lieber zurückhaltend."

"Ach was", war Schobers Antwort, "das diente doch nur zur Auflockerung des Gesprächs! Ich mein' was anderes. Sie hätten dem Einkäufer Telch erzählen müssen, wie eng der Markt gerade jetzt ist und Entspannung nicht in Sicht ist. Wenn er das oft genug hört, schließt er leichter einen länger laufenden Kontrakt zu höheren Preisen ab!"

Seeberger reagierte erstaunt: "Aber das ist doch nur eine Geschichte, die wir erzählen. In Wirklichkeit haben wir 'ne ganze Menge Reserve zum Aufbohren unserer Produktion. Die Konkurrenz hat das vermutlich auch."

"Ich sehe schon, Sie haben eine ganze Menge zu lernen", antwortete Schober trocken. "Zwischen den Dingen, die wir wissen und denen, die wir erzählen, besteht doch ein großer Unterschied!"

"Aber wir können doch den Kunden keine so großen Bären aufbinden?!" wunderte sich Seeberger. "Die Pressemitteilungen der Konzernzentrale über das sich toll entwickelnde Geschäft, unsere Investitionen in den Ausbau und die gestiegenen Erträge, alles das ist doch nicht nur für die Aktionäre, das liest ein kluger Einkäufer doch auch! Ein wenig übertreiben ist in Ordnung, aber komplett lügen führt doch wohl zu nichts. Ich hab doch ein Vertrauensverhältnis zu Telch aufgebaut, das riskier' ich, durch zu dickes Auftragen."

"Genau das meine ich", erwiderte Schober, "Sie müssen dem Einkäufer klar machen, das sind nur Pressemitteilungen zur Beruhigung der Aktionäre. In Wirklichkeit brauchen wir dringend bessere Preise! Der muss Ihnen das glauben, wenn ihr Verhältnis wirklich gut ist." Das war zwar nicht logisch, weil es wie die Quadratur des Kreises klang, aber Dank seiner Position als Vorgesetzter fand es Schober völlig normal, die Realität nach Bedarf zu drehen. Seeberger war irritiert und nahm sich vor, möglichst wenig mit Schober zu reisen. Der würde ihm seine Kunden vergraulen mit diesen platten Methoden. Dumm war nur, er selbst hatte seinem neuen Chef den Tipp gegeben, hier Chef zu werden. Sollte es ein Fehler gewesen sein? Das hatte er nun davon!

Schobers nächster Termin diente dem Kennenlernen der zur Unterstützung des Vertriebs aufgebauten anwendungstechnischen Abteilung. Deren Aufgabe war es, durch gezielte Beratung eines Kunden den Verkauf zu unterstützen, oder Märkte für neue Produkte und neue Anwendungen für alte Produkte zu schaffen. Daneben sollte durch die Beratung eine Kundenbindung entstehen, die den Absatz langfristig sicherte. Chef der Abteilung war Dr. Funzelmaier. Der war auch schon lange im Unternehmen und hatte sich für sein Amt als Dienstältester qualifiziert. Schober kam schon früh, am Nachmittag sollte der jour fixé stattfinden, eine Diskussion zwischen Technikern und Kaufleuten zum Abgleich von Informationen über en Markt und Kunden zur Planung weiterer Aktivitäten. Daher bot es sich an, vorher mit dem Chef über dessen Sicht der Dinge zu reden.

Schober begann mit etwas small talk, er erzählte knapp von seiner Herfahrt, der vollen Autobahn, aber einer dennoch guten Fahrzeit, weil ein schnelles Auto und ein guter Fahrer sich toll ergänzten! Funzelmaier sprang darauf an, er meinte: "Ein gutes, schnelles Auto hab ich auch. Ich fahre jetzt den Siebener mit der Drei-Liter-Maschine, die hat jetzt noch mehr PS." Schober lehnte sich interessiert vor: "Was bringt der denn auf der Autobahn?" Funzelmaier fragte irritiert: "Wie meinen Sie das?"

"Ja, ganz einfach, regelt der bei über 230 ab, oder werden Sie noch schneller?"

"Ach so, nein", meinte Funzelmaier, "ich fahre eigentlich nie über 140, wie schnell der Wagen in der Spitze ist, weiß ich nicht."

Schober war enttäuscht, er dachte, jetzt fährt der alte Typ so 'n tolles Auto und benutzt es nicht, kaum zu glauben. Er ging zum geschäftlichen Teil über. "Dann berichten Sie mir mal, wie das bei Ihnen läuft."

Er erwartete eine Erläuterung der Aktivitäten bei den Kunden und neue Ansatzpunkte zur gemeinsamen Entwicklung des Chemikalienabsatzes. Das war falsch. Zu Schobers Überraschung war Funzelmaier immer noch intensiv mit dem TOP Programm beschäftigt. Die Liste der unterschiedlichen Aufgaben und Aktivitäten, die seine Mitarbeiter zu bewältigen hatten, war in einer großen Excel-Tabelle komprimiert. Selbstverständlich hatte Funzelmaiers Sekretärin diese auf DIN A 3 ausdrucken müssen. Funzel hatte die einzelnen Seiten persönlich zusammengeklebt. Jetzt bedeckte die komplette Tabelle die Tische des Besprechungszimmers wie eine Tischdecke, sie hing weit über alle vier Seiten hinaus. Funzelmaiers Strategie zum Umgang mit der geforderten Personaleinsparung war Schobers Vorgehen diametral entgegengesetzt. Nicht schnell reagieren, sondern intensiv auskosten, das war der Funzelmaier-Ansatz. Er liebte das TOP-Programm, schon weil es ihm erlaubte, den Umgang mit der Welt draußen zu vermeiden. Warum sollte er zu Kunden fahren und sich überraschenden Fragen stellen oder unerwartete, weitere Aufgaben erhalten? Er konnte sich intern mit sehr konkreten Aufgaben sehr gut intensiv beschäftigen! Das war ebenso wichtig, wie das Geschäft draußen.

"Sie müssen sich vorstellen, wie einfach es jetzt ist, nachzuvollziehen, wie vielfältig unsere Aufgaben sind!" meinte Funzelmaier mit Nachdruck. "Sehen Sie mal hier, in diesem großen Bereich, dort nur sind unsere Aktionen für die Waschmittelindustrie summiert. Es handelt sich dabei um eine Vielzahl äußerst unterschiedlicher Themen, die wir jederzeit aktuell für die Hersteller von Waschmitteln, unsere Kunden, parat haben müssen!"

Schober war überrascht: "Die großen soapers brauchen uns zur Entwicklung ihrer Waschmittel? Das machen die doch sicherlich jeder für sich? Dort gibt es doch auch eine Produkt und Marktentwicklung?"

"Das verstehen Sie nicht ganz richtig", Funzelmaier begann zu dozieren, erfreut über die Möglichkeit das schöne Thema auszubreiten. Er blickte auf einen imaginären Punkt an der Decke oberhalb des Fensters und versank in seiner Rede: "Da gibt es eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen Aspekten. Wir beleuchten zum Beispiel das Lagerverhalten unserer Produkte. Sehr interessante Details kann ich Ihnen da zeigen! Es macht einen entscheidenden Unterschied, ob sie ihren Stabilitätstest bei 96 °C oder bei 80 °C durchführen. Unsere Langzeit-Lagerversuche zeigen eine beträchtliche Abhängigkeit von der Feuchtigkeit, deshalb benötigen wir auch dringend einen weiteren Klimaraum."

Schober versuchte zu folgen, aber das war nicht wirklich möglich. Funzelmaier sprang von Detail zu Detail. Seine monotone Diktion machte es schwierig zuzuhören. Schober ertappte sich dabei, an etwas komplett anderes zu denken. Elsbeth hatte irgendetwas über Tischdecke mit Flecken erzählt, was war das noch? Schober erschrak, er hatte den dünnen Faden der Gedankengänge verloren. Er blickt auf Funzelmaier. Der aber war immer noch auf die Decke fixiert und hatte nicht beachtet, ob Schober zuhörte oder nicht. War das ein Mann für die Kundenbetreuung, bei der zuhören zählt?

Schober räusperte sich. Keine Reaktion, Funzelmaier redete. Schober begann: "Also, ich wollte ...." Funzelmaier war aber noch nicht fertig: "Lassen Sie mich das gerade noch mal zusammenfassen", fuhr er fort, als wäre nichts gewesen, "es ist sehr wichtig für unsere weitere Zusammenarbeit mit den soapers eine komplette Serie von mindestens sechs Waschmaschinen synchron waschen zu lassen. Nur dann können wir wertvolle Daten zur Entfernung der standardisierten Anschmutzungen gewinnen. Natürlich müssen wir diese Anlage auch kontinuierlich betreiben und dazu brauchen wir mehr Mitarbeiter. Dieser geplante Mitarbeiterabbau ist deshalb einfach nicht möglich, Sie verstehen?"

Schober verstand nicht wirklich, nur dass Funzelmaier eine nicht billige Investition mit einem nicht verständlichen Ziel durchsetzen wollte, die im Gegensatz zu den Plänen des Vorstandes, mehr Personal erforderte. Da war Vorsicht angebracht, sonst saß er im Nu zwischen zwei Stühlen. "Wie haben Sie denn vor, diese Aufstockung des Personals vor dem Hintergrund des jüngsten Abbaus durch das TOP-Programm zu rechtfertigen?" fragte er.

"Wie ich Ihnen ja geschildert habe", erwiderte Funzelmaier, "geht das überhaupt nicht. Unsere Pläne sehen eine Aufstockung des Personals vor. Deshalb haben wir auch noch keine Mitarbeiter freigestellt."

Schober witterte noch mehr Probleme: "Sie haben noch nichts unternommen?" fragte er erstaunt, "also, wie Sie sicher wissen, naht die vom Vorstand gesetzte deadline mit Riesenschritten, nächsten Monat müssen Sie den Vollzug melden. Schließlich hatten Sie fast zwei Jahre Zeit! Wenn der Personalstand nicht schrumpfen kann, müssen wir so etwas im Detail innerhalb der Geschäftsgebietsleitung sofort diskutieren."

Funzelmaier war uneinsichtig und begann seine Erläuterungen von vorn: "Wenn wir mit den soapers auf Augenhöhe reden wollen, brauchen wir diese Daten ...."

Schober unterbrach den Redefluss: "Mein lieber Herr Funzelmaier, ich werde mich intensiv für Ihr Anliegen engagieren und gleich Morgen früh mit Herrn Lübmüller ein Gespräch führen, ob und wie wir dieses wichtige Projekt weiterführen können. Ich sehe, es hat für Sie einen hohen Stellenwert! Lassen Sie uns doch heute erst mal das Tagesgeschäft erledigen". Funzelmaier war zufrieden, dieser Schober hatte ihn verstanden, zumindest dachte er das.

Beim jour fixé lief die Diskussion der Kundenkontakte über Funzelmaiers Mitarbeitern, Funzelmaier hielt sich sehr zurück, das Tagesgeschäft und Kunden interessierten ihn nicht wirklich. Er wurde sehr ruhig und konzentrierte sich auf seinen Aktenberg während die Mitarbeiter über Versuche beim Kunden, provisorische Tanklager und zusätzliche Verkaufsmengen sprachen. Schober traf Paul Sauerstein wieder, den kannte er von seiner Zeit bei Krauth. Sauerstein und weiteren Ingenieure betreuten Kunden und Anwendungen in die Papierindustrie. Daneben gab es den Kollegen Ewald Dreher, der war verantwortlich für Produktqualität und neue Produkte oder Produktvarianten bei Konzentration und Reinheit. Für die Aktivitäten bei Waschmitteln gab es einen Thomas Lindner und zu seiner Überraschung sogar Ingenieure, die für Kunden Tanklager und Dosiereinheiten errichteten, Dr. Moos und Herr Kaiser.

Nach einiger Zeit hatte Funzelmaier genug vom Sortieren, er lehnte sich zurück und schloss kurz darauf die Augen. Er schien zu schlafen, diese Gespräche über Kunden und Märkte waren langweilig. Seine Mitarbeiter schubsten sich an und grinsten.

Sauerstein sagte in die Runde: "Wir werden gleich zu einem für alle interessanten Thema kommen." Und deutlich lauter fuhr er fort: "Was die Lagerung angeht, wird von uns eine Entscheidung erwartet. Die Konkurrenz hat in Mannheim einen Lagertank in Edelstahl angeboten, der ein Volumen von 200 m³ besitzen soll. Wir dagegen bieten eine Batterie von vier 50 m³ Tanks aus Polyethylen an. Das Argument für dieses Angebot ist die Sicherheit", betonte er noch lauter.

Jetzt wurde Funzelmaier plötzlich hellwach, er setzte sich kerzengerade auf und sagte: "Bei der Sicherheit können wir keine Abstriche dulden! Das steht fest! Da gibt es Null Toleranz!" Jeder Satz war ein Ausrufezeichen, Funzelmaier war nicht nur wach, er redete sich in Rage: "Dem Dr. Haase von der Produktion hab ich letzthin schon gesagt, dass seine Tanks zu groß sind, viel zu gefährlich ist das, tausend Kubikmeter auf einmal zu lagern. Wenn da was passiert, nicht auszudenken ist das!"

Sein Mitarbeiter Kaiser warf ein: "Bei unserer Konkurrenz stehen Tanks mit 2.000 Kubikmeter Volumen, das ist dort normal und nach den gesetzlichen Regeln auch völlig in Ordnung, von staatlicher Seite abgenommen und zertifiziert. Alles was man braucht, ist eine Temperaturüberwachung, ein passendes Auffangbecken und eine gute Wasserversorgung zum Verdünnen im Gefahrenfall."

"Päpstlicher als der Papst sollten wir nicht sein", ergänzte Sauerstein, "Unser Angebot braucht nicht nur unverschämt viel Platz, es ist auch noch fast doppelt so teuer. Es wäre doch schade, wenn wir unsere technische Vorarbeit nicht nutzen und der Konkurrenz bei diesem Kunden die Tür weit öffnen, weil wir uns unflexibel zeigen."

Funzelmaier war sehr irritiert: "Aber sowas haben wir doch noch nie gemacht, so groß bauen wir sonst nicht", versuchte er zu argumentieren. "Noch im letzten Jahr haben wir es abgelehnt, sowas zu bauen. Denken Sie doch mal an das Risiko!"

"Das scheint beherrschbar zu sein", antwortete Kaiser, "unsere Konkurrenz hat uns letztes Jahr gerade deshalb auch drei Aufträge weggeschnappt."

"Drei Aufträge?" fragte Schober nach, "mit wie viel Volumen?"

"Nun, so etwa fünf Millionen Umsatz insgesamt", war Kaisers Antwort. "Wir können uns das leisten", fügte er sarkastisch hinzu.

Funzelmaier ließ das nicht gelten: "Wir machen bei der Sicherheit keine Kompromisse! Die Sicherheit geht vor, das ist unverrückbar ...." er begann seine Litanei von neuem.

Schober fiel ihm ins Wort: "Ich denke, wir sollten das alles nochmal sorgfältig abwägen, aber Umsatzverluste können wir uns nicht leisten. Kaiser, stellen Sie doch mal das Für und Wider zusammen, danach entscheiden wir!"

Zu Kaiser sagte er beim Hinausgehen: "Sie planen mal schnell ein anderes Angebot mit nur einem großen Tank!" Kaiser hatte damit kein Problem.

Schober hatte einen abendlichen Kommentar für Elsbeth: "Heute lief es wieder sehr gut für mich. Ich habe einen verträumten alten Herrn gefunden, der dringend zum Arbeiten gebracht werden muss. Genau das ist es, was mir hilft. Wenn ich diese Trödelei beende und das bei Unterholzer richtig bekannt mache, dann hat der wieder einen Beweis dafür, der Schober macht Dinge wahr, der redet nicht, der handelt!"

Am folgenden Tag sprach Schober mit Lübmüller wegen Funzelmaiers Plänen zum Personalab- oder -aufbau. Er beschloss das Thema erst mal vorsichtig anzugehen: "Ich war erstaunt, dass in Funzelmaiers Gruppe so wenig passiert ist", äußerte er und wartete auf Reaktion.

"Ja, der Funzelmaier hat auf Zeit gespielt und gehofft, Vorstand Unterholzer würde ihm helfen", bekam er zur Antwort. Lübmüller ergänzte: "Der Unterholzer hat sich aber in letzter Zeit bei dieser Art von Projekten sehr zurückgehalten. ich glaube, da hofft der Funzelmaier vergebens auf Unterstützung."

"Und was machen wir?" fragte Schober nach. "Eher nichts, uns sind die Hände gebunden", war Lübmüllers Antwort. "Es ist klar, zwanzig Prozent des Personals müssen gehen, nur bei den neuen, strategischen Projekten gibt es mehr Personal. Aber diese Stellen sind alle schon besetzt, wer zu lange wartet, schaut in die Röhre", er zuckte mit den Schultern, "da kann man nichts machen!" und betonte das 'kann'. Er fuhr fort: "Wissen Sie, der Chef von Funzelmaier ist der Dr. Holic, uns hier geht das nur indirekt etwas an. In Teilbereichen ist bei Funzelmaier ist ja schon etwas passiert, ich glaube der Dreher und der Sauerstein haben Mitarbeiter verloren. Aber um den Bereich Lindner muss sich zuerst der Holic kümmern, der berichtet an den Unterholzer!"

Funzelmaier war geschockt, als Schober ihm klar machte, der Personalabbau ist auch auf seinem geliebten Sektor der Waschversuche unvermeidbar. Schober betonte: "Ich habe in unserer Besprechung mit dem Vorstand für Sie gekämpft wie ein Löwe, aber es war einfach nicht mehr drin. Der Vorstand will den Abbau."

Wie sollte der Funzelmaier ihm nachweisen, dass er nichts gemacht hatte! Es war ganz einfach abgelaufen, er hatte bei der Besprechung kurz den Finger gehoben und das Problem eines noch nicht erfolgten Personalabbaus angesprochen. Dabei hielt er sich bedeckt und sagte nur 'mir ist zu Ohren gekommen'. Die vorhersehbare Order des Herrn Unterholzer zur Durchführung der Aktion kam so glatt und eindeutig, wie er sich das gedacht hatte.

Er hatte geantwortet: "Herr Dr. Unterholzer, nach Ihrer klaren Vorgabe werden ich mich sofort persönlich dafür einsetzen, dass rasch etwas geschieht und die verlorene Zeit nach Kräften aufgeholt wird." Jetzt konnte er sich bei Lübmüller, Pfleiderer und Unterholzer wieder als Macher präsentieren. Ein nicht erledigtes, verschlepptes Problem endlich der Lösung zuführen! Einen säumigen Vorgesetzten auf seine Verantwortung stoßen! Schober war zufrieden.

Schober gab Funzelmaier Vorgaben zur Abwicklung: "Zuerst reden Sie mal mit human resources, ob es irgendwo noch freie Stellen gibt. Dann klären Sie, wer alt genug ist für den Ruhestand. Mit denen muss sofort geredet werden."

"Aber meine Waschversuche ...", wand Funzelmaier ein. "Das müssen Sie durch ein Konzept zur Neuorientierung der Abteilung realisieren. Sie setzen die Prioritäten und Sie verschieben die Mitarbeiter!"

Funzelmaier rief den engeren Kreis seiner Mitarbeiter zusammen und versuchte eine Lösung zu finden. Das Resultat befriedigte niemanden. Jede Gruppe verlor Mitarbeiter, auch diejenigen, die zuvor schon Stellen gestrichen hatten. Auf Ältere wurde Druck ausgeübt, den angebotenen Vorruhestand anzunehmen. Andernfalls habe der Mitarbeiter Teilverantwortung bei möglichen Entlassungen. Die gerade Ausgelernten waren geschockt, weil sie befürchteten entlassen zu werden. Für mehrere Wochen war an konsequente Arbeit nicht zu denken, da extrem viel Zeit mit Planspielen und der Diskussion von Gerüchten verbracht wurde. Es gelang Entlassungen zu vermeiden, andererseits wurden Mitarbeiter auf unbeliebte Positionen versetzt und qualifizierte Kollegen endeten auf Positionen ohne jede Herausforderung. Auf Kunden bezogene Aktivitäten schrumpften gewaltig zu Gunsten der Versetzung zu interner Verwaltungstätigkeit, deren Sinn sich nicht jedem erschloss.

Sauerstein meinte: "Was wir jetzt dringender denn je zuvor brauchen, sind Seminare zur Motivation. Fast alle der Versetzten mögen ihre neue Arbeit nicht." Aber selbstverständlich war in Zeiten des Sparens dafür kein Geld übrig. Der positive Teil der Problemlösung: auch Funzelmaiers Tage waren gezählt, auch er würde in den Vorruhestand gehen müssen.

Schober konnte nach drei Wochen berichten: "Alle Vorgaben des Vorstandes wurden erfüllt!" Das hörte sich gut an, der Macher hatte zusätzliches Profil gewonnen! Funzelmaier trauerte seiner Waschmaschinenbatterie nach. Auf Intervention Lübmüllers bei Unterholzer 'wir müssen ihm unsere Wertschätzung zeigen' wurde zum Trost Funzelmaiers überraschend die Investition genehmigt und die Maschinen installiert. Mangels Mitarbeitern war der geplante Betrieb zwar nicht möglich, das hinderte Funzelmaier nicht daran, sich über seine schöne, neue Anlage zu freuen. Sechs Maschinen in einer sauber ausgerichteten Reihe auf einem aus Edelstahl geschweißten Rahmen, dazu die Wasserversorgung mit einstellbarer Wasserhärte, die Trockner und die Gewebeproben! Es sah so schön aus! Da war es fast schon zu verschmerzen, dass man für Versuchsreihen kein Personal hatte. Dass er das noch erleben dürfte!

Funzelmaier sah in der Installation einen Vertrauensbeweis, der ihn weitere Belohnungen erwarten ließ. Bei einem Gespräch mit seinen Mitarbeitern äußerte er, die Augen, wie so oft, auf den Punkt über dem Fenster fixiert: "Wenn mir der Lübmüller noch was Gutes tun möchte, dann ernennt er mich vor dem Ruhestand noch zum Direktor! Das wäre dann der krönende Abschluss meiner Karriere." Sauerstein und Dreher sahen sich ungläubig an, worauf baute Funzelmaier diese Erwartung auf eine Belohnung? Wird man für 'nichts tun' belohnt? Die Beförderung unterblieb, Funzelmaier war ziemlich enttäuscht.

In seinen letzten Arbeitsmonaten hielt Funzelmaier sich mehr den je aus dem laufenden Geschäft heraus. Der Umgang mit Kunden war eine Belastung für seine Nerven. Kunden kamen mit völlig unerwarteten Fragen und Ideen, da kultivierte er lieber den internen Ablauf der Arbeitsprozesse. Nur die Sitzungen zur Information seiner Gruppenleiter blieben ein Traum für Funzelmaier und seiner Leidenschaft für Akten. Er sammelte begeistert Papiere. Ein Abteilungstreffen fand nur statt, wenn er mit einem Berg Akten unter dem Arm antreten konnte. Dieser Berg wurde dann abgearbeitet. Das konnte dauern und führte nicht immer zu zeitnaher Information. Es kam schon vor, dass er nach dem Verlesen einer Einladung zu einer internen Veranstaltung ergänzen musste: "Ach, das wäre schon letzte Woche gewesen ...."

Da Funzelmaier Diskussionen nicht liebte, er war rhetorisch nicht fit, versuchte er Monologe zu halten und durch Fixierung seines Lieblingspunktes – der Zimmerdecke oberhalb des Fensters – jeden Augenkontakt zu umgehen. Nach einiger Zeit war Sauerstein so weit, es als Notwehr anzusehen, einfach in den Monolog hineinzureden. Gewiss, es war unhöflich, aber es schien die einzige Option, um zu Wort zu kommen. Das geschah auch bei der Aktion 'Schneeräumen'. Denn die Einsparungen beim Personal hatten zum Abbau der Position des Hausmeisters geführt. Das hatte Konsequenzen.

Nach etwa anderthalb Stunden langatmiger 'Besprechung' verkündigte Funzelmaier einen Beschluss des nächsthöheren Gremiums, das der Abteilungsleiter. "Dieses Thema ist wichtig", war seine Einleitung, "wie Sie wissen, naht der Winter ...."

"Hört, hört", Sauerstein fiel Funzelmaier ins Wort, er lächelte unschuldig und sagte: "woher wissen wir das?" Nach so viel Monolog war es Zeit mitzureden.

Funzelmaier ließ sich nicht stören: "Der Abbau der Hausmeisterstelle wird in diesem Winter bei Schneefall zu einem gravierenden Problem führen. Schnee wird nicht mehr automatisch vom Zugangsweg zu unserem Gebäude entfernt. Die Hofkolonne des Standortes reinigt nur die Straße, das letzte Sück des Fußwegs bleibt ungeräumt! Deshalb war es uns Abteilungsleitern ein Anliegen, dafür eine Lösung zu finden. Wir wollen schließlich keine Arbeitsunfälle durch Schneeglätte. Die Verantwortung für das Schneeräumen in der Zeit von Oktober bis April wird auf alle Abteilungen des Gebäudes gleichmäßig verteilt. Unser junge Kollege Dr. Hellbach hat dazu eine sehr schöne Excel-Tabelle erstellt."

Sauerstein stieß seinen Nachbarn Dreher an und flüsterte: "Wetten Ewald, der kommt wieder mit einem DIN A 3-Ausdruck der Tabelle und macht handschriftliche Einträge?" Die Wette wurde von Dreher glatt abgelehnt, es war zu wahrscheinlich.

Funzelmaier ließ sich nicht stören, er fuhr fort: "Unsere Abteilung ist insgesamt für vier Winterwochen verantwortlich, das bedeutet jeder von Ihnen" – er sah tatsächlich kurz auf und überflog seine Mitarbeiter – "hat für eine Woche Sorge zu tragen, dass seine Gruppe den Schnee vom Fußweg entfernt."

"Wie soll das denn ablaufen?" fragte Sauerstein.

Funzelmaier war vorbereitet: "Der Dr. Hellbach hat zwei Besen und eine Schneeschaufel besorgt, die sollen dann von Abteilung zu gehen. Wir haben das alles schon im Detail diskutiert."

Sauerstein stieß Dreher an und meinte leise: "Da haben die hohen Chefs sich wieder ausführlich und intensiv mit extrem relevanten Dingen beschäftigt."

Dreher zuckte die Schultern und flüsterte zurück: "Das sehe ich positiv. Solange stören sie wenigstens unsere Bearbeitung der Kundenthemen nicht." Laut fragte er: "Wer soll denn bitte den Schnee wegräumen? Gibt es dazu Vorgaben?"

Jetzt geriet Funzelmaiers Selbstsicherheit etwas ins Wanken. Er druckste: "So genau haben wir dazu keine Vorgaben, das überlassen wir Ihnen. Aber Sie können ja die Spülfrauen dafür heranziehen, die kommen ja immer sehr früh ...."

"Das ist wieder typisch", Sauerstein wurde ärgerlich, "Immer alle Zusatzlast auf der untersten Stufe noch oben drauf packen. Der liebe Herr Dr. Holic hat unserer Hilfskraft, die alles, vom Kopieren zum Postverteilen, Chemikalienholen und Spülen erledigt, schon zusätzlich noch das Blumengießen im gesamten Treppenhaus als Erbschaft des eliminierten Hausmeisters aufs Auge gedrückt. Sehr elegant. Da schippe ich den Schnee schon lieber selbst."

Funzelmaier war pikiert. "Das bleibt selbstverständlich Ihnen überlassen, wie Sie das in Ihrer Gruppe regeln. Von mir aus haben Sie da freie Hand. Weil am Freitag viele Mitarbeiter die flexible Arbeitszeit ausnutzen, soll die Übergabe der Schaufel und Besen jeweils freitags vor 15 Uhr erfolgen".

Sauerstein versuchte seinen Protest artikulieren, indem er die Aktion ins Lächerliche zog: "Muss dabei 'ne Hymne gespielt werden oder reicht stramm stehen? Wo stellen wir diese wichtigen Geräte denn ab?"

"Da bieten sich doch die Versorgungsschächte in den Fluren an", erwiderte Funzelmaier, ohne den Affront zu kommentieren.

"Na, hoffentlich haben die Teile keinen Holzstiel, sonst stellt sie die Feuerwehr wegen Verletzung der Brandschutz-Vorgaben gleich wieder in den Gang zurück!" meinte Dreher in das allgemeine Gemurmel hinein. Funzelmaier versuchte das Gesicht zu wahren und meinte: "Ich gehe davon aus, dass der Schneeschieber aus Metall ist."

Das war das passende Stichwort für Sauerstein: "Und auch eiserne Besen kehren ja bekanntlich besonders gut, da ist feuerpolizeilich sicher alles in Ordnung."

Funzelmaier versuchte nicht mehr die Situation zu retten, er verkündete den möglich nächsten Termin, packte seinen Aktenstapel und verschwand mit dem gemurmelten Halbsatz: "Ich hab' auch noch einen wichtigen Termin ..." aus dem Besprechungszimmer.

Es wurde ein milder Winter. Sauerstein räumte mit seinem Kollegen Dreher nur einmal Schnee, den Regeln entsprechend vor sieben Uhr. Er verfasst darüber einen Bericht an die Hauszeitschrift und lobte darin die generellen Anstrengungen des Abteilungskollektivs zur Arbeitssicherheit. Der Bericht gefiel der Redaktion nicht, sie verzichtete auf eine Publikation. Wahrscheinlich war die Zeit noch nicht reif für die Verwendung des Wortes 'Kollektiv'. Es weckte latente kapitalistische Vorurteile.

Schober hörte von der Aktion Schneeräumen und Funzelmaiers Verhalten. Zum Glück hab' ich da nichts zu sagen, dachte er sich, das soll mal der für das Personal Verantwortliche machen, der Holic. Er sprach Holic auf Funzelmaier an, aber Holic meinte nur: "Ach wissen Sie, in Anbetracht der großen Verdienste von Funzelmaier" – er fragte sich selbst kurz: welche? – " schlage ich vor, wir ignorieren das Problem einfach. Auch in Anbetracht des nahenden Ruhestandes, bis dahin ist es ja nicht mal mehr ein Jahr, ist dies doch das Beste."

Dieser eleganten Lösung schloss sich Schober gern an, er dachte, was interessiert mich Funzelmaiers performance und sein Ruf bei den Mitarbeitern!

5. Kaufmännische Niederungen

Zertifizierung ist wichtig. Wer seine Arbeitsvorgänge gut kennt, kann sich ernsthafte Gedanken über Verbesserungen machen, deshalb ist die Beschreibung von Arbeitsabläufen und der zu fordernden Qualitätskriterien eine sinnvolle und notwendige Tätigkeit. Die Harmonisierung innerhalb der Europäischen Union führte zur Einführung der ISO Normung. Bei vielen Kundenkontakten wurde es üblich zu fragen: "Sind Sie schon zertifiziert?" Schober stieß bei seinen Reisen auf eine sehr unterschiedliche Geschwindigkeit bei der Einführung von ISO 9000. In Belgien sagte ein Einkäufer: "Sie sind noch nicht zertifiziert? Das macht nichts. Die englischen Unternehmen sind alle zertifiziert und versuchen das als Verkaufsargument zu nutzen. Aber wir kaufen trotzdem nicht, weil wir denen nicht trauen. Die hatten früher oft schlechte Qualität, warum soll das ein Stück Papier besser machen?"

Trotzdem machte Schober Druck, denn der Vorstand hatte die Zertifizierung des Unternehmens zu einem wichtigen Jahresziel erklärt: "Das geht einfach nicht, dass wir da so lange brauchen. Wie stehen wir denn beim Kunden da? Wie ein lahmer Haufen, der nichts gebacken kriegt!"

Sauerstein erklärte ihm, er könne bei Anfragen nach ISO 9000 getrost sagen 'wir sind dabei': "Solange keiner Genaues wissen will, sagen Sie einfach, wir haben schon ISO 9002 und sind auf dem Weg zu ISO 9000. Das ist nicht falsch. Jeder der ernsthaft 9000 will, hat damit automatisch 9002. Das ist so simpel, wir haben das gerade im ISO-Seminar gelernt."

Schober wollte trotzdem eine rasche Zertifizierung: "Das kann ich verlangen, dass das hier schneller geht. Wir sind nach unserem Verständnis besser als andere Abteilungen und werden lange vor der deadline des Vorstandes schon Vollzug melden. Das sind wir unserem Ruf als progressive Abteilung einfach schuldig!"

"So einfach ist das nicht", meinte Sauerstein, "alles sorgfältig zu beschreiben und zu überprüfen kostet Zeit und mit unserem geschrumpften Mitarbeiterstab haben wir schon alle Hände voll zu tun, die Aufgaben unserer Kunden nach deren Zeitvorstellungen durchzuführen. Zu lange will keiner warten."

"Na da reden Sie doch mit denen, und erklären Sie, dass Sie einfach noch Zeit brauchen, bis sie denen helfen können. Diese Vollzugmeldung intern ist einfach wichtiger, als solche Kundenwünsche! Kunden sind manchmal einfach lästig!" Schober wollte bei seinen Zeitvorstellungen keine Konzession machen.

Als Sauerstein antwortete: "Die Kunden zahlen doch unsere Gehälter", zuckte Schober nur mit den Achseln, "erzählen Sie denen halt irgendwas."

Sauerstein erzählte seinen Kunden dann etwas über Personaleinsparung wegen des Kostendrucks als Folge des niedrigen Preises, den der 'gute' Einkäufer des Kunden erreicht hatte. Es war nicht wirklich wahr, aber auch nicht komplett falsch.

'So werden unsere Prioritäten gesetzt', dachte Sauerstein. Zum Glück hatte Funzelmaier eine Riesenfreude am ISO-Thema. Da dürfte er in den letzten Monaten nach Herzenslust Daten sammeln, sortieren und wieder große excel-Tabellen erstellen. Die Sekretärin druckte aus, Funzelmaier klebte persönlich. Er bestellte die Laborleiter zu einer ISO-Sitzung und erklärte: "Wir müssen umgehend mit der Durchführung beginnen. Der Dr. Schober hat mir klar zu verstehen gegeben, wie wichtig das ist. Bei unserer letzten HauptabteilungsleiterSitzung hat Dr. Hellbach über den Stand in seiner Abteilung sehr positiv berichtet. Man ist schon mitten drin in der Vermessung der Glasgeräte."

"Der was?" fragte Dreher, der seinen Ohren nicht traute: "Sie wollen doch nicht sagen, der Dr. Hellbach lässt seine Laboranten Büretten oder Standzylinder nachmessen?"

"Doch, doch, so habe ich das verstanden. Bechergläser, Messpipetten, das gesamte Glasgerät mit aufgedruckten Skalen wird nachgemessen und überprüft", Funzelmaier war sich sicher.

Dreher konnte diese Nachricht nicht glauben: "Da hat aber jemand nicht wirklich aufgepasst. Erstens sind wir kein Eichamt, was bedeutet, wir können und dürfen das überhaupt nicht gültig prüfen und zweitens dient die Zertifizierung dazu, Aufwand zu vermeiden. Alles was wir brauchen, ist eine Bestätigung des Herstellers über Garantiewerte und die Grenzen der Genauigkeit. Das ist genau wie bei Chemikalien, da steht auch eine Analyse auf dem Etikett, die wir glauben. Wenn Sie einem Hersteller nicht trauen, sollten Sie dort nicht kaufen."

Funzelmaier war irritiert, da drohte eine schöne Beschäftigung zu schrumpfen. "Also ich habe das anders in Erinnerung", meinte er. Doch Sauerstein unterstützte Dreher: "Wir müssen unsere Vorgehensweise bei Analysen beschreiben und Aussagen zur Genauigkeit machen. Es ist sinnlos beim Ergebnis fünf Stellen hinter dem Komma anzugeben, wenn wir am Anfang mit der Kartoffelwaage begonnen haben. Das war zwar schon immer so, aber durch ISO 9000 denken ein paar mehr Leute darüber nach."

Wie geplant war Schober in der Lage, für seinen Bereich den vorzeitigen Abschluss der Zertifizierung an den Vorstand zu melden. Prof. Unterholzer war sehr zufrieden und erklärte dem Bereichsleiter Pfleiderer: "Diesen Schober müssen wir im Auge behalten. Da ist ein guter Mann, fix und schwungvoll. Da wächst ein Talent für Größeres heran!" Der gab das positive statement an Schober weiter: "Herr Unterholzer ist mit dem vorzeitigen Abschluss der Zertifizierung in ihrem Bereich sehr zufrieden. Machen Sie weiter so!" Pfleiderer sagte sich, so lange der so neu in dieser Abteilung ist, besteht für mich keine Gefahr. Im Gegenteil, mit dieser Dynamik unterstützt er mich, der soll ruhig so weitermachen. Junge, hungrige Mitarbeiter brauchen wir. Die sind nicht müde oder von Skrupeln geplagt.

Elsbeth wurde selbstverständlich von Schober über diese Erfolge unterrichtet. "Stell Dir vor, die Aktion mit dem beschleunigten Abschluss der ISO-Zertifizierung hat sogar bei Unterholzer wieder zu 'ner positiven Reaktion über meine Leistung geführt!"

"Wieso Leistung?" Elsbeth war von diesem Selbstlob nicht begeistert. Karl redete fast nur noch über sich und seine Aktionen für die Firma: "Mir hast Du gesagt, Du schiebt die Untergebenen nur an, damit es endlich schneller geht. Was ist Dein eigener Beitrag zur Beschleunigung?"

"Also so darfst Du das nicht sehen. Erstens bin ich der Stellvertreter des Chefs, deshalb muss ich Anweisungen geben. Und zweitens kann ich diesen Anwendungstechnikern und selbst unseren Kaufleuten doch nicht wirklich helfen bei der Beschreibung ihrer Tätigkeit. Dazu kenne ich die viel zu wenig."

Elsbeth war gnadenlos. Sie fasste zusammen: "Also besteht Dein Verdienst nur im nachdrücklichen Fordern, oder? Das musst Du zugeben, Karl! "

Da sie Karl gesagt hatte, war es kein großes Problem ganz schlicht mit 'Ja' zu antworten.

Zur Belohnung dürfte Schober zum Gedanken- und Faktenaustausch in die USA. Er berichtete selbst und hörte sich an, wie die Kollegen dort mit dem Thema umgingen. Offensichtlich ziemlich locker. Das ISO meeting war ein lockeres Treffen bei coffee and doughnuts. Drei Probleme bei der Kundenbetreuung und der Abwicklung wurden angesprochen. Alle waren sich einig, da könnte einiges besser laufen. Man aß seine doughnuts auf, trank aus und ging. Der Boss, Dr. McLeod, fand die Veranstaltung sehr gelungen. Schober war etwas überrascht, denn in Europa hätte man jetzt lange und breit diskutiert, wie man es besser macht und danach Maßnahmen eingeleitet. Den US-Kollegen reichte es, darüber gesprochen zu haben. Nur keinen Perfektionismus. Schober dachte kurz daran, das zu bemängeln, aber dann fragte er sich, wozu? Hier mache ich keine Karriere, hier will ich Freunde haben.

Auf der Toilette fand er den Beweis dafür, dass der Aufwand von den US-Kollegen schon für hoch genug gehalten wurde. Kollege Steve hatte eine Anweisung im ISO-Stil verfasst:

ISO 9000 PROCEDURE FOR MEN'S ROOM USAGE

PART I: THE URINAL

1. Stand in front of urinal

2. Turn until face the urinal

3. Open fly

4. Extract johnson (NO pocket pool, please)

5. Urinate (INTO urinal, please)

6. Shake three (3) times only

Shaking more than three (3) times may give rise to pleasure, which is NOT PERMITTED during business hours

7. Replace johnson (NO pocket pool here either)

8. Close fly while leaning on LEFT leg and shaking RIGHT leg

9. Wipe hands on pants (if necessary)

10. Flush urinal and leave men's room

This procedure is subject to periodic review and un-announced observation. Non-performances will not be tolerated.

The ISO 9000 team will accept any suggestions for urinal procedure improvements provided they are submitted in writing and through the proper channels.

Kaum war Schober zurück, da erzählte ihm Lübmüller von einem wirklich großen Problem. Vorstand Hohlenberger war auf dem Flug von Frankfurt nach Klagenfurt Ohrenzeuge einer Unterhaltung von Mitarbeitern Lübmüllers und Funzelmaiers geworden. Seeberger, Dreher und Höpfner sollten Probleme des Vertriebs mit der Produktqualität mit dem herstellenden Betrieb in Kärnten besprechen und mit Hilfe der Techniker eine bezahlbare Lösung finden. Leider hatten sie sich im Flugzeug offenbar despektierlich über die Geschäftspolitik des Vorstandes und die Kooperationsbereitschaft der – juristisch eigenständigen – österreichischen Kollegen geäußert.

Lübmüller war einbestellt worden und dürfte sich Hohlenbergers Tirade anhören. Hohlenberger, selbst österreichischer Staatsbürger, beklagte gegenüber Lübmüller besonders die Verschwendung von Firmengeld für diese Flüge, die man preiswerter im Auto hätte durchführen können: "Stellen Sie sich das mal vor, drei Tickets, kein Wunder, wenn uns die Kosten aus dem Runder laufen!" Lübmüller versprach eine detaillierte Recherche zur Frage, warum gleich drei Mitarbeiter den teuren Flug genommen hatten. Da Hohlenbergers Anwesenheit im Flugzeug den Subalternen nicht aufgefallen war, konnte in seiner demarche auch Ärger über diese Missachtung mitschwingen.

Lübmüller hatte die Reiseanträge persönlich unterschrieben, daher konnte er eine Woche später nicht viel zur Aufklärung beitragen. Denn es war logisch gewesen, zu fliegen. Alternativ hätten drei Mitarbeiter zwei Arbeitstage im Auto gesessen, das war erkennbar unproduktiv. Der Zeitaufwand und die Kosten für zwei Übernachtungen rechtfertigten das Fliegen. Lubmüllers Problem war, Hohlenberger wollte so etwas nicht hören. Lübmüller blieb nichts anderes übrig, als zu versprechen, seine Mitarbeiter zur Ordnung zu rufen und künftig für kostenorientiertes Reisen Sorge zu tragen. "Es wird keine Reise mehr genehmigt, ohne eine genaue Prüfung der kostengünstigsten Alternativen", versprach er im erforderlichen, unterwürfigen Ton.

Lübmüller erklärte Schober das Problem im Hintergrund. Hohlenberger war für das Geschäft in Österreich zuständig und das lief unabhängig von allen Entscheidungen in Deutschland. Formal gehörten die österreichische Firma einer Schweizer Holding mit eigenem Vorstand und da sich dort der Hohlenberger selbst kontrollierte, agierte er ziemlich uneingeschränkt.

Lübmüller meinte: "Deshalb sind wir auf die Kooperation der Herren in Wien und anderswo in Österreich angewiesen, Weisungsbefugt sind wir nicht. Das ist immer ein Eiertanz mit denen. Die versprechen immer alles, tun dann nur die Hälfte, aber wenn ich mich beklage, rennen sie zu ihrem Hohlenberger und bekommen dort Rückendeckung gegen die bösen Piefkes. Schon der Vorgänger von Spitzlmoser hatte eigene Kunden in Übersee, obwohl das Geschäft dort eigentlich nur von hier bearbeitet werden soll. Der Spitzlmoser hat diese gute Gelegenheit Reisen auf Geschäftskosten durchzuführen von Prochaska geerbt. Es sind zwar nur ein paar hundert Tonnen Ware in Kanistern, die er vertreibt, aber eine jährliche Tour nach Thailand und New York kann er machen. Weil der Hohlenberger das gut findet, können wir nichts dagegen unternehmen."

Schober fragte nach: "Und den anderen Vorstandsmitgliedern ist das auch egal?"

"Na, die haben doch auch jeder sein eigenes Revier, ihre Spielwiese. Da werden sie dem Hohlenberger nicht in seinen Kram reinreden! Ich denke dieses österreichische Eigenleben bekommen wir erst in den Griff, wenn der Hohlenberger in einigen Jahren in den Ruhestand wechselt", war Lübmüllers Antwort. Er ergänzte: "Sehen Sie sich seine Spielwiese doch mal selbst an und fahren Sie nach Wien zu Spitzlmoser, unserem österreichischen Kollegen."

Spitzlmoser war erfreut über Schobers Interesse an seiner Tätigkeit, er beeilte sich einen passenden Termin zum Zusammentreffen zu finden. Schober nahm die Nachmittagsmaschine nach Wien, man traf sich zum Abendessen. Das von Spitzlmoser gewählte Restaurant hatte sehr schmackhaften Tafelspitz, der Wein, ein Grüner Veltliner, war gut, das Ambiente angenehm. Schober fand spät Gelegenheit, konkrete Fragen zum Geschäft zu stellen. Er stellte sich erst mal unwissend, er wollte sehen, was ihm Spitzlmoser freiwillig erzählte: "Was ist der Hintergrund Ihrer Unabhängigkeit von der Zentrale?" wollte er wissen.

"Wir gehören einer Gesellschaft in der Schweiz, nicht direkt zu Deutschland", war die Antwort, "das hat historische Ursachen, wegen der Enteignungen nach den Kriegen früher."

Schober fragte nach: "Und das wird jetzt nicht korrigiert?"

"Das ist juristisch sehr schwierig, da ist es einfacher, man belässt die Struktur, so wie sie ist. Wir erfüllen das Miteinander ja mit Leben und kooperieren auf freiwilliger Basis sehr gut!" Spitzlmoser wurde etwas geheimnisvoll: "Die Schweizer Holding macht einmal im Jahr einfach nur eine Aufsichtsratssitzung, wo alles abgenickt wird, mehr bedeutet das nicht. Aber so ein wenig Aufsichtsratstantieme ist da natürlich drin, Sie verstehen?" Er fuhr fort: "Wenn man das ändert, ist die doch futsch, und wer will das schon?" Schober fragte natürlich nach: "Wer sitzt denn dort im Aussichtsrat? Lassen Sie mich raten: Zum Beispiel der Dr. Hohlenberger?"

"Ja, der auch", sagte Spitzlmoser und schaute sich verstohlen um. "Da kann man nicht dran rühren, das geht nicht. Das ist so wie mit der Polyglas. Die macht heuer auch wieder Verluste, aber weil der Hohlenberger persönlich sie bei der Umstrukturierung vor zehn Jahren so aufgestellt hat, darf man da nichts mehr ändern, dort ist alles sakrosankt. Wenn man das anspricht, dann wird der Hohlenberger richtig unangenehm." Spitzlmoser drehte sich schon wieder um und sah auf die Gäste am Nebentisch. "Man weiß nie", sagte er, "nicht, dass ich etwas Negatives gesagt habe, aber man bekommt so schnell etwas Schlechtes unterstellt."

Schober fragte sich, 'hat der nun eine Schraube locker oder ist das hier wirklich so, jeder kennt jeden und überwacht jeden?' Er wechselte das Thema und fragte nach der Jagd: "Ich hab unser Vorstandsmitglied, den Herrn Hohlenberger, schon in Paris getroffen. Da hat er mir von einer Jagd erzählt, die zum Werk in Kärnten gehört. Nehmen Sie an solchen Ereignissen teil?"

"Gott bewahre", antwortete Spitzlmoser, "das ist mir viel zu blutig und anstrengend. Da läuft man stundenlang im Gebirge herum, selbst wenn man einen Allradjeep hat. Nein, dieses Töten ist nichts für mich."

"Nun mich würde das schon reizen, da einmal mit dabei zu sein", meinte Schober, "ich hab natürlich zurzeit kein Jagdgewehr, aber jagen finde ich nicht schlecht."

"Ja, wenn Sie den Herrn Hohlenberger kennen, nachher ergibt sich vielleicht mal eine Chance im Herbst dabei zu sein. Auf alle Fälle ist der Standortchef Humanic die richtige Adresse, wenn sie wissen wollen, wann es eine Jagd gibt."

Schober wechselte das Thema und sprach Spitzlmoser auf seine Geschäfte in Übersee an. Spitzlmoser erklärte bereitwillig: "Das sind sehr interessante Märkte in den USA und in Thailand. Das Wachstum in Asien zeigt uns mögliche Standorte für neue Anlagen, schon deshalb müssen wir dort dabei sein. Asien hat so viel Potential!"

"Und wie bearbeiten Sie das Land und pflegen die Kunden?"

"Das macht unser Händler vor Ort. Dazu haben wir doch nicht die Kapazität. Es ist natürlich eine Information aus zweiter Hand, die wir da erhalten. Aber der Thumuk ist ein sehr guter Händler, der kennt sich aus."

Spitzlmoser war sich sicher, das war ein gutes Geschäft. "Es ist leider ja nun bald das Einzige das übrig geblieben ist. Mein Vorgänger, der Prochaska, dürfte ja auch noch nach New York. Jetzt hat der Dr. Merckle uns ja praktisch verboten, uns um unser angestammtes Geschäft zu kümmern." Seine Stimme zitterte etwas, Spitzlmoser war leicht zu erschüttern. Schober fragte sich, wie der wohl reagiert, wenn ihn ein Einkäufer unter Druck setzt? Besser er malte sich das nicht aus, er wollte es sowieso nicht ändern.

"Aber das ist doch verständlich", antwortete Schober. "Merckle hat den Prof. Unterholzer hinter sich und die Verantwortung für den Aufbau des Geschäftes in den USA. Da ist doch klar, da ist es nicht sinnvoll, sich im Chemikaliengeschäft mit Kleinmengen gegenseitig zu stören. Der Merckle hat mit Unterholzer darüber gesprochen, wie sehr Ihre Aktivitäten die Preisbildung beeinflussen und der hat es Hohlenberger erklärt."

"Es ist trotzdem nicht schön, zu sehen, wie unser Exportmarkt schrumpft. Ich bin gerne jedes Jahr nach New York geflogen." meinte Spitzlmoser traurig und naiv zugleich: "Stellen Sie sich vor, der Sauerstein von der Technik hat mir doch ganz frech Nigeria als Alternative vorgeschlagen! Dabei ist das doch so ein schreckliches Land, nach allem was in der Zeitung steht! Und der Sauerstein meinte, dort könnte ich lernen, Märkte zu erschließen und Exportgeschäfte zu machen."

"Der Osten Europas ist ihnen jetzt nicht mehr verschlossen. Da haben Sie doch auch früher schon hin und wieder einige Mengen geliefert", Schober wollte zurück zum Geschäft.

Spitzlmoser war durch diesen Themenwechsel nicht wirklich beruhigt. "Osteuropa ist ein schwieriger Markt, und das Reisen ist auch kein Spaß", erklärte er. "Ich hab jetzt einen neuen Mitarbeiter, den Ingenieur Stainzl, der soll das alles abdecken, von der Tschechei bis Bulgarien. Nach Jugoslawien klappt das Geschäft ja schon ganz gut, nur die Gelder, die unter dem Tisch laufen müssen, sind so schwer zu verbuchen."

Schober wehrte ab: "Darüber erzählen Sie mir besser gar nichts, was ich nicht weiß, kann auch nicht zum Problem werden."

Spitzlmoser seufzte: "Ich hoffe sehr, der Stainzl nimmt mir das alles ab. Im Osten ist das Essen nicht angenehm, die Hotels sind ein Graus und die Eisenbahnen sind alt und langsam, so macht Reisen wirklich keinen Spaß. Über die Straßen trau ich mich eh' nicht, die sind voller Löcher. Der Herr Utnig hat mir nach seiner letzten Reise erzählt, man müsse inzwischen höllisch aufpassen, wegen der Gendarmen. Die verlangen schon fast Wegezoll."

"Das ist aber in Österreich auch nicht unüblich", konterte Schober, "mir hat der Sauerstein berichtet, von ihm habe ein Gendarm eine Strafe wegen zu schnellem Fahren kassiert, ohne jede Messung. Der Gendarm sagte dem Sauerstein, er hat es gehört, dass der Sauerstein zu schnell fuhr."

"Na ja", erwiderte da Spitzlmoser, "dahier hat ein Gendarm schon die Autorität so etwas festzustellen, da kann man nix machen."

Nach so viel schlechten Nachrichten und einem so guten Abendessen dachte Schober er müsse mit etwas Positivem abschließen: "Also ich bin da ganz sicher, Sie mit Ihrer Mannschaft und Wien im Rücken sind doch unser bester Vertreter in Osteuropa. Das ist doch schon historisch so. Von Wien aus kann man nicht nur den Balkan, sondern auch ganz Osteuropa bestens bedienen! Und dafür sind Sie doch unser Mann!" Spitzlmoser schien nicht überzeugt. Schon auf dem Weg ins Hotel fragte sich Schober, ob dieses Weichei überhaupt geeignet sei, mit einem trinkfesten Einkäufer richtige Verhandlungen zu führen. Na, jetzt hatte er ja einen Neuen, den Stainzl. Der müsste wohl das Wodka-Saufen übernehmen.

Elsbeth wurde von Schober auf dem Laufenden gehalten. "Du glaubst nicht, welche verrückten Dinge laufen, ohne dass sich jemand wirklich daran stört. Da haben Leute eine Position, der sie kaum gewachsen sind und keiner tut etwas dagegen."

Elsbeth hatte eine Vorschlag: "Nachdem Du doch immer so tolle und rasche Lösungen und Änderung durchführst, ist das wahrscheinlich der nächste Streich für Dich? Da kannst Du Dich doch bei Unterholzer wieder profilieren!"

Schober war über so viel Naivität entsetzt: "Ich glaube, Du hörst mir nicht zu. In Österreich werde ich überhaupt nichts ändern. Um Himmels Willen, da hab ich bei der geringsten Kleinigkeit den Hohlenberger am Hals. Ich bin doch nicht verrückt!"

"Aber es gibt doch Probleme dort? Ist es nicht Deine Aufgabe, Probleme zu lösen?"

"Wir können von Glück sagen, dass Du nicht meinen job machst. Wir würden am Ende verhungern. Es gibt Probleme, die löst man gern für den Chef. Aber es gibt auch Probleme die nur gegen einen anderen Chef in Ordnung zu bringen sind. Wenn der wichtiger ist, als der eigene, dann ist es einfach klüger, das Problem nicht zu erkennen! "

"Das ist mir alles zu kompliziert, Karl", Elsbeth verlor die Lust am Gespräch über die Firma, "denkst Du mein neuer Fitnesskurs zeigt schon Wirkung? Ich glaube ich habe schon etwas abgenommen."

Schober war guter Stimmung, Elsbeth hatte gerade seine Überlegenheit akzeptiert. Er sah Elsbeth an und meinte: "Ja, das sehe ich. Du hast schon abgenommen. Sichtbar. Jetzt noch weitere zehn Kilo und Du siehst fast wieder so aus, wie vor der Schwangerschaft."

Elsbeth zog ein schiefes Gesicht. Das war wohl zu deutlich gewesen, dachte er. Der Vorteil war, sie würde ihn heute wohl in Ruhe einschlafen lassen.

Gemäß Lübmüllers Vorgabe sollte Schober das Geschäft gründlich kennenlernen. Deshalb bat er Sauerstein bei einer der Reisen zur technischen Beratung der Kunden dabei zu sein. "Wenn Sie das nächste Mal auf Tour sind, will ich mit. Da lerne ich aus erster Hand, was Sie tun und wie Sie es tun", meinte er, "wir können ja bei gemeinsamen Vorgehen von Kaufmann und Technik nur besser werden."

"Die Zusammenarbeit könnte schon besser werden", war die Antwort, "wir haben zu oft Aufwand für den Kunden betrieben, dessen Anlage optimiert und modifiziert, ohne dann den neu geschaffenen Umsatz auch wirklich zu wollen. Dabei haben wir immer brav unsere Besuchsberichte geschrieben, informiert war die kaufmännische Seite eigentlich schon."

"Was meinen Sie mit 'eigentlich'? fragte Schober nach.

"Nun, entweder werden die Berichte nicht gelesen oder wir nicht informiert, was man wirklich möchte. Da passte plötzlich die Preisvorstellung des Einkäufers nicht mehr, oder wir wurden mit dem Beschluss konfrontiert, dieser Markt sei uninteressant geworden, oder für jenen Ort seien die Transportkosten zu hoch. Wenn wir diese Haltung früher wüssten, könnten wir unseren Aufwand rechtzeitig reduzieren."

hober schenkte sich jeden Kommentar. Er beschloss, bei der nächsten Sitzung darauf zu bestehen, dass künftig Techniker erst dann mit Kunden reden dürften, wenn die kaufmännische Seite grünes Licht gegeben hatte. Er würde hier organisatorische Weichen stellen müssen!

Sauerstein bot Schober die Teilnahme an einer Reise nach Österreich an: "Da können Sie sich bei drei Firmen ansehen, wie wir agieren. Den Kollegen Utnig lernen Sie dann auch gleich kennen. Der besteht immer darauf, dabei zu sein, weil Wien ja beschlossen hat, man brauche einen Österreicher für Österreich, der sei schneller vor Ort. Für uns macht er bequemerweise den Fahrer." Jetzt klang Sauerstein etwas sarkastisch: "In Österreich wird eben genug verdient, die können sich den Utnig und weitere Kollegen leisten! Sogar in diesen schlechten Zeiten fördern wir an der Uni die Grundlagenforschung."

"Was meinen Sie denn damit?" wollte Schober wissen.

"Bei unserem letzten Besuch der Papiertagung in Graz, wir hatten uns zur Kostendämpfung zu viert ins Auto gequetscht, saß plötzlich Ihr Kollege Kammerl im Gastgarten unseres Hotels. Der fragte erstaunt, ob Herr Lübmüller wüsste, dass wir zu viert unterwegs seien. Wir haben es ihm dann erklärt. Ein Vortrag bei der Tagung, Kundenkontakte zur Besprechung von Labortests und der Vorbereitung eines Betriebsversuchs sowie weitere Besuche auf dem Rückweg, rechtfertigen den Aufwand. Wenn man während einer Reise von fünf Tagen elf Kunden betreut und die Weichen für drei Versuchsserien stellt, ist das ziemlich effektiv."

Schober zeigte Zurückhaltung, er murmelte: "Wenn Sie das sagen, scheint das so zu sein."

"Der Kammerl war natürlich mit dem Flugzeug gekommen. Er hatte einen Termin mit einem Prof von der Uni. Der hat Geld von unserem Werk zur Erforschung der Perkohlensäure bekommen. Als wir ihm sagten, das sei kaum zu rechtfertigen, für sowas Geld auszugeben, hat der Kammerl uns mit den Worten beruhigt: 'Das zahlen doch nicht sie, das zahlt eine sehr liquide Firma, unsere österreichische Tochter!' Nur so wirklich beruhigt hat uns das nicht. Perkohlensäure wird man nie in Flaschen zum Verkaufen füllen können, die ist so instabil, die zerfällt fast so schnell, wie sie sich bildet. Wir haben das untersucht und publiziert, jetzt steht es scon im Lehrbuch. Was der Kammerl da macht, ist Geld rausschmeißen."

Sauerstein dachte kurz daran, dem Schober noch mehr zu erzählen. Er war so sauer gewesen auf Kammerl, wegen dessen dummen Spruchs über die Reisekosten, dass er ihm – als Klammerl zur Toilette verschwunden war und der Kellner ewig nicht kam – zur Erheiterung seiner Mitfahrer das Krügerl Wein fast komplett weggetrunken hatte. Aber diesen Teil der Begegnung behielt er dann doch für sich. "Offensichtlich läuft das schon 'ne Weile, der Klammerl hat erzählt, er sei öfter in Graz."

"Dazu hat er aber doch sicher Lübmüllers Segen?" überlegte Schober laut.

"ich denke schon, aber Lübmüller kann dazu keine Meinung äußern, woher soll er wissen, dass es Perkohlensäure nicht gibt. Schließlich ist er Kaufmann und kein Chemiker, wie der Kammerl", war Sauersteins Antwort, "Da scheint wieder der Hohlenberger mit eingebunden zu sein, und da in Österreich jeder jeden kennt, weiß auch jeder, wer großzügig Hilfe gibt, dem wird wieder geholfen!"

"Da tun sich ja Abgründe auf", kommentierte Schober laut und dachte für sich, 'wer Karriere machen will, stellt hier keine Fragen. Nichts hören, nichts sehen, nichts sagen, das ist für mich in Österreich das Beste!'

Sauerstein bot Schober an ihn am Morgen vor dem Flug nach Salzburg abzuholen: "Ich wohne nur einen Ort weiter und ob ich die erste oder die zweite Autobahnauffahrt nehme, ist mir egal."

"Nein, das geht leider nicht", befand Schober, "Ich hab noch etwas wichtiges in unserem Büro in Frankfurt zu erledigen. Ich fahre dann direkt von dort zum Flughafen." "Erstaunlich, dachte Sauerstein, wir fliegen um 8:30 Uhr und der geht vorher nochmal ins Büro! Das muss ja wirklich wichtig sein.

Man traf sich am gate, in Salzburg wartete mit dem Firmenwagen schon Ingenieur Miroslav Utnig, lokal verantwortlich für die technische Betreuung der Kunden. Sah lustig aus, fand Schober. Trachtenanzug mit Gürtel und Hosenträgern. Ein Hinterwäldler und Rückversicherer? Oder einfach nur typisch für die Gegend? Ein bisschen rundlich war er schon, aber Untersetzte wirkten nicht grösser als er selbst, eher kleiner, das war gut. Zuvorkommend war der Utnig auch. "Grüß Gott, Herr Doktor", waren seine ersten Worte. Schober grinste innerlich, es hat sich, seit Hans Moser, doch noch nicht viel geändert in Österreich. Ein Titel wird immer noch betont. In Deutschland wird man kaum noch mit 'Herr Doktor' und Verbeugung begrüßt.

Auf der Fahrt zum ersten Kunden erzählte Utnig stolz von seinen jüngsten Aktivitäten. Er hatte am Produktionsstandort für seine anwendungstechnische Tätigkeit ein Labor und drei Laboranten, die ihn bei der Arbeit für die Kundschaft unterstützen sollten. "Das ist sehr schön aufwendig", erklärte er, "wenn ich am Montag ins Labor komme und möchte meine Reise von der Vorwoche aufarbeiten, da stehen die drei Laboranten mit ihrem Laborjournal und den Resultaten und wollen wissen, wie es weitergehen soll!" Offenbar gab es sehr viel zu tun, es war schwer, beim Zuhören herauszufinden, wo Utnig ein großes oder sehr großes Geschäft betreute. Alle Aktivitäten hatten eine identische Wichtigkeit. Es dauerte eine Weile, bis Schober nach einer Rückfrage von Sauerstein merkte, da wurde auch winziges Geschäft sehr ernsthaft betreut.

"Das Enthaaren von Hirschkalbfellen betreibt der Kunde nur mit unserem Produkt. Das ist eine ganz neue Anwendung", erklärte Utnig ohne Vorbehalt, "die erreicht jetzt schon einen Umsatz von etwa fünftausend im Jahr."

Sauerstein fragte nach: "Kilogramm oder Tonnen?"

Utnigs Antwort: "Schillinge."

"Na, viel Service kann man mit diesem Umsatz wohl nicht finanzieren. Ich geh’ mal davon aus, dass die Zahl der Hirschkalbshäute nicht sehr hoch ist. Oder werden die in Österreich bald zu Tausenden gezüchtet?"

Utnig fand das unproblematisch: "Das ist doch zunächst ganz egal, es ist neu und das zählt. Da kann sicher noch viel daraus werden", Utnig war optimistisch und nachrechnen war auch nicht seine Aufgabe. Er sagte dies ganz offen: "Das Wirtschaftliche muss der Spitzlmoser machen."

Schober hatte noch eine Frage: "Haltet ihr auf eurer Hochalm Hirsche und gebt sie im Herbst zur Jagd frei? Da würde ich schon gerne mal dazu kommen."

Utnig verneinte: "Hirsche gibt es da heroben keine. Da gibt es Gemsen. Und die Jagd ist eine Veranstaltung für Großkopfete. Da lädt der Hohlenberger ein und der Humanic darf es organisieren. Ich bin da nicht dabei, ich mag keine blutigen Rituale." Schober erkannte die Notwendigkeit eines Besuchs im Werk. Anders würde er den Humanic nicht kennen lernen und per Anruf nach einem Jagdtermin fragen, das ging nicht. Er würde schon einen Reisegrund finden, da war er sicher!

In einer Papierfabrik mit Holzstoffproduktion wurden Kontinuität und Stabilität der vor kurzem durchgeführten Optimierung des Chemikalieneinsatzes diskutiert. Die verbrauchten Mengen waren zufriedenstellend niedriger geblieben, daher waren weitere Aktivitäten nicht zwingend. Utnig war darüber nicht erfreut. Er bot zusätzliche Betriebstests an. Zwischen ihm und Sauerstein kam es zu einer gedämpften Auseinandersetzung – man war ja schließlich beim Kunden – über den Sinn von weiteren Versuchen bei laufendem Betrieb. Man einigte sich auf weitere Experimente durch die Mitarbeiter von Utnig in dessen Labor.

Der zweite Besuch verlief ähnlich. Utnig suchte nach Aufgaben und Arbeit für seine Laboranten, um dem Kunden etwas zu bieten, waren ihm selbst Randthemen nicht zu schade. Dieser Kunde hatte zwar eigentlich keinen Bedarf, aber da Utnig drängte und die Versuche umsonst erfolgten, nahm er Utnigs Angebot an, den Effekt unterschiedlicher Wasserhärte zu analysieren. Diese ist im Betrieb zwar durch den Wasserkreislauf und den Rohstoff vorgegeben, aber grundlegende Untersuchungen kann man selbstverständlich auch ohne praktischen Bezug durchführen. Sauerstein verdrehte seine Augen, der liebe Kollege wollte nicht das Geschäft fördern, sondern Arbeit für seine Laboranten beschaffen. Das war aber noch nicht genug der Arbeitsbeschaffung, zum Füllen seines Terminkalenders bot Utnig noch die Inspektion der Chemikalientanks an, auch dies wurde vom Kunden akzeptiert. Im Auto sagte Utnig: "Meine Laboranten sollen nicht glauben, es gibt nichts zu tun. I halt die schon beim Arbeiten!"

Sauerstein fragte sich, ob der Kunde annahm, man verdiene sich dumm und blöde oder habe endlose Ressourcen. Er erinnerte sich an seine letzte Reise zu einer Zellstofffabrik in der Steiermark. Der verantwortliche Leiter der Abteilung Technologie hatte dringend um einen Besuch gebeten, die neue Bleichanlage könne nicht angefahren werden, ohne die 'Klärung' wichtiger Sicherheitsfragen. Es stellte sich dann heraus, das Vorlesen aus der Broschüre der Berufsgenossenschaft zum Umgang mit der Chemikalie reichte aus zur Beantwortung der 'offenen Fragen'. Obwohl der dadurch ermöglichte Chemikalienverkauf sicher die Reise rechtfertigte, war trotzdem die Frage erlaubt, warum der arme Ingenieur nicht alleine lesen konnte. Diese Frage wurde zum Teil beantwortet durch ein wichtiges Telefonat, das Vorlesen musste unterbrochen werden. Des Ingenieurs Schatzi rief an und fragte nach Anweisungen zum Kofferpacken. Als der Herr Inscheniör dabei die einzupackende Bärenbüchse erwähnte und eine Wochenendjagd in Slowenien als Erläuterung für den Besucher nachschob, wurde die Sachlage klarer. Der kleine Mann – Körpergröße etwa eins fünfundsechzig – hatte einen großen Bedarf beim Ego! Da darf es dann schon mal eine Bärenbüchse sein oder das Zitieren des Lieferanten zum Vorlesen. Der Kunde ist König und manche Könige brauchen die rituelle Bestätigung ihres Status durch die Untertanen!

Am Abend erzählte Utnig von seinen jüngsten Besuchen mit Stainzl in Polen und der Tschechischen Republik. Er war begeistert vom Potential, das war riesengroß. Da allerdings alle potentiellen Kunden zuerst einen liquiden Investor finden mussten, war es offensichtlich fraglich, ob die Berechnung dieses theoretischen Bedarfs einen Bezug zur Realität hatte. Das war aber nicht Utnigs Problem, sondern auch wieder das von Spitzlmoser. Zu Utnigs Ärger hatte sich die böse Konkurrenz schon etabliert und war wohl schwer zu verdrängen. Trotzdem war Utnig optimistisch, er hatte viele Einladungen zum Besuch der eigenen Produktionsanlage in Kärnten ausgesprochen, auf Kosten des Unternehmens, denn die Kaufleute und Techniker aus den jungen, aber armen Republiken mussten verwöhnt werden. Wenn das gut gelang, dann kämen Techniker und Einkäufer nicht nur gerne, sondern würden auch bereitwillig Lieferverträge abschließen, da war Utnig ganz sicher.

Das Reisen im Ostblock war allerdings ein Problem. Das wichtigste bei einem Hotel sei der bewachte Parkplatz. Sonst könnte es sein, dass am Morgen das Auto verschwunden war. Im Auto dürfte man auch nichts liegen lassen, alle Klappen im Armaturenbrett sollten offen bleiben, damit nicht jemand überflüssigerweise doch eine Scheibe einschlägt. Utnig war sehr zufrieden mit seinem Leintuchschlafsack, seitdem habe er keinen Hautausschlag mehr, von der Bettwäsche.

Spontan revidierte Schober seinen ursprünglichen Plan zur großen Osteuropa-Rundreise mit Stainzl und Utnig zu potentiellen Kunden: "Ich sehe schon, mein lieber Utnig, Sie und Stainzl haben das voll im Griff. Das soll auch alles in Ihren guten Händen bleiben, das ist sicher. Vielleicht können Sie ja mal den Sauerstein zu einer Tagung mitnehmen und den einen Vortrag halten lassen, das machte der gerne!" Utnigs Gesicht war anzusehen, der erste Teil der Ausführungen Schobers fand seinen Beifall, der zweite weniger.

Der dritte Kundenbesuch sollte ausloten, ob bei der Bleiche von Marktzellstoff die Chancen für eine Verdopplung des Chemikalieneinsatzes gestiegen waren. Eine Serie von Laborversuche war mit positivem Resultat abgeschlossen worden, es fehlte der Wille zur Umsetzungen in der Anlage. Die Änderung wäre kostenneutral, könnte allerdings die Qualität verbessern. Man wurde auf höchster Ebene empfangen.

Der technische Vorstand, Dr. Hallhuber, war gut aufgelegt: "Ihr habt's da einen lustigen Kaufmann in Wien sitzen", erzählte er zur Einführung, "der Spitzlmoser hat uns letzt' zu Preisverhandlungen besucht. Anschließend wollt' er unsere Produktion sehen. Na, der hatte so einen feinen Zwirn an, dunkelblau, wie es sich für euch Kaufleute gehört." Er sah Schober an, der auch so gekleidet war."Ihr wollt halt immer solide wirken, ha, ha. Seid's des aa? Ha, ha."

"Ja, was I sagn' wollt, der Spitzlmoser is’ mit mir durch die Fabrik. Da warn die üblichen Pfützn. Nimmt der Spitzlmoser doch seine Hosenbeina mit dena Händn hoch und sagt 'Huch, hier ist es ja schmutzig!! Sagt der 'schmutzig' zwegn so a bissl Zellstoff am Bodn." Hallhuber stand auf und marschierte auf den Zehenspitzen, mit den Händen die Hosenbeine hochziehend, um seinen Schreibtisch. "So ist er glaufa der Spitzl! I hab mir denkt, I werd nimmer. Wo glaubt der, wo er is? Nacha samma beinhart mittn durch die Sortierung, da war's dann recht, der Stoff is' gschwomma und I bin durch! Da hat er gschaut euer Spitzl! Der musst ja hinterher. Seine Hosnbeina warn nit mehr ganz so rein, da hab I scho für gsorgt." Er schüttelte sich vor Lachen.

Neben den Anekdoten wurde auch noch über das Geschäft geredet. Die Optionen zum veränderten Chemikalieneinsatz wurden von Sauerstein vorgestellt. Hallhuber wollte das bestehende System allerdings erst ändern, wenn die geplante Produktionssteigerung zu einem Engpass bei der on site Herstellung anderer Chemikalien führen würde, die Qualitätsverbesserung brauchte er jetzt nicht, seine Kunden würden das nicht anfragen: "Später, gerne, jetzt nicht. Ich weiß, das geht schnell zu installieren, wenn wir's brauchen. Jetzt hab ich andere wichtigere Dinge oben auf der Liste!"

Utnig bot weitere Versuche an, sein Laborant sei verfügbar, man könne doch die Vorteile nochmal in Experimenten verdeutlichen. Sauerstein verdrehte wieder die Augen und Hallhuber fasste zusammen: "Ja, wenn's nix besseres zu tun habt, kommt's halt vorbei! Zellstoff gibt’s hier genug zum Üben. Ihr werd's mir die Ausbeute schon net versau'n mit den Mengen, die ihr braucht!"

Schober übte nach dem Treffen Kritik: "Sauerstein, Sie haben um den Mehrbedarf nicht gekämpft!"

Der war erstaunt: "Also erklärt hab ich die Möglichkeiten schon, denke ich. Wenn Hallhuber noch nicht will, was kann ich mehr tun? Soll ich den Kunden niederringen? Ich will doch wiederkommen, unbeliebt muss ich mich nicht machen. Als Piefke muss man hierzulande höllisch vorsichtig sein. Ich weiß schon, warum ich hierzulande immer betone, dass meine hessischen Vorfahren in Königgrätz mit Österreich gegen Preußen verloren haben! Der neue Bedarf hier ist nur eine Frage der Geduld, der Hallhuber braucht bald mehr Produkt."

"Ich finde trotzdem, Sie hätte mehr Druck ausüben müssen", antwortete Schober, "Wir brauchen Biss bei unseren Aktionen, jedermanns Liebling sein, bringt uns kein Geschäft!"

Sauerstein fand es nicht sinnvoll, als Service-Leistender auf den Kunden Druck auszuüben, aber Schober ließ sich von seiner Position nicht abbringen. Er meinte: "Man darf Kunden nicht wirklich entgegenkommen, die sollen nur das Gefühl haben, es wäre so."

Utnig setzte sie in Klagenfurt am Flugplatz ab. Nach Lübmüllers jüngsten Erfahrungen hielten sie vorsichtshalber Ausschau, ob Hohlenberger auftauchen würde. Der hatte aber wohl andere Termine, er blieb unsichtbar.

Die Zeit bis zum Abflug verbrachten Schober und Sauerstein mit small talk. Schober erzählte von seiner neuen Freizeitbeschäftigung. "Wir haben viel Platz auf unserem Grundstück. Da hat der Vorbesitzer eine Reihe von Pappeln gepflanzt. Eigentlich ist das ganz schön, wenn man mal von der Blütezeit absieht. Es hält den Wind ab, und gibt Schatten. Leider sind die Bäume jetzt sehr groß und alt. Deshalb werden einige innen faul und müssen gefällt werden. Da bin ich jetzt aktiv! "

"Sie fällen Bäume?" fragte Sauerstein mit Erstaunen in der Stimme.

"Nun, nicht direkt. Ich lasse die fällen, sowas selbst zu machen, wäre zu gefährlich, weil die unkontrolliert umfallen können. Aber ich zerkleinere die Bäume mit Kettensäge und Axt. Das gibt ganz tolles Holz für unseren offenen Kamin. So schlage ich zwei Fliegen mit einer Klappe, ich ernte Holz und mache Sport. Das ist ganz schön anstrengend und wird mich noch länger beschäftigen, weil es noch über 20 Pappeln gibt!"

Sauerstein fiel ein, bis vor kurzem hatte es ganz in der Nähe eine weitere Zellstoffabrik gegeben. Er sagte zu Schober: "Wenn Sie das Treiben hierzulande interessiert, kann ich Ihnen eine hübsche Geschichte erzählen, wie hier Geschäfte laufen. Die reden unsere Sprache, wenn man mal von einigen wenigen besonderen Ausdrücken wie Paradeiser, Erdäpfel, Marillen, Kren und Begriffsverschiebungen wie Sessel für Stuhl absieht. Aber bei Geschäften geht es hier schon sehr Balkanesisch zu."

Da man Zeit zu vertrödeln hatte, war Schober nicht uninteressiert: "Na, dann erzählen Sie mal," erwiderte er.

"Hier gab es über Jahrzehnte Zellstofferzeugung, die Anlage hat zuletzt einem skandinavischen Konzern gehört hat. Es wurde wenig investiert, die Entwicklung ist hier ziemlich vorbeigelaufen. Am Ende war die Anlage zu klein, ohne Abwasserbehandlung, ohne Integration mit einer Papiermaschine. Wenn man mehrere Jahre fast nichts investiert, hat man bald keine Chance wirtschaftlich zu überleben. Die zur Erneuerung erforderlichen Investitionen waren dem Besitzer zu hoch. Also wurde die Stillegung, die Demontage und für die Mitarbeiter ein Sozialplan beschlossen. Alle Zeichen standen auf ein Ende der Produktion. Auch der Werksleiter hatte schon einen neuen Job, nämlich in der Fabrik, die wir gerade besucht haben."

"Da gab es plötzlich ein menschliches Problem. Der Werksleiter hatte ein Verhältnis mit seiner Sekretärin und forderte auch für sie eine Anstellung beim neuen Arbeitgeber. Leider konnte er entweder nicht überzeugend darlegen, dass er sie brauchte, oder ihre Qualifikation entsprach nicht den moralischen Vorstellungen von Hallhuber und dessen Kollegen, dieses Arbeitsverhältnis kam nicht zustande."

"In vielen Ländern wär's das gewesen. Aber nicht in Österreich. Der Werksleiter hatte plötzlich überhaupt keinen Drang mehr zum Wechseln, im Gegenteil, er zeigte großes Interesse am Fortbestand der alten Fabrik. Und siehe, es fand sich ein Freund mit guten Freunden in der Politik, der Landeshauptmann war bereit, sich den Erhalt der Arbeitsplätze und den Neubau einer Weltklassefabrik etwas kosten zu lassen. Die Kostenrechnung der Skandinavier wurde wiederholt, aber jetzt mit einer anderen Priorität. Plötzlich – ein kleines Wunder – war der Neubau äußerst preiswert und die Anlage künftig ganz einfach wirtschaftlich zu betreiben. Auch der Absatz des Zellstoffs war überhaupt kein Problem. Wie man überraschend feststellte, liegt Österreich sehr zentral mitten in Europa. Das machte die Logistik kinderleicht und billig. Selbst die zuvor als unzureichend bezeichnete Qualität stellte kein Hindernis dar, man war sicher, das Produkt aus der neuen Anlage würde Spitzenpreise bringen. Der neue, lokale Investor hatte seine eigene Ingenieurfirma. Diese wurde mit der Projektleitung beauftragt und man begann zu planen, natürlich gegen Entgelt. Viel Geld wurde verplant, weniger Geld verbaut."

"Ganz umsonst war eine neue Fabrik allerdings nicht zu bekommen. Man baute um die alten, maroden Teile herum etwas Neues, aber es passte nicht so ganz. Die Anlage kam nicht wirklich richtig zustande, es fehlte hier ein Teil und da etwas, obwohl so ungefähr 750 Millionen Schillinge verbraten, oder korrekter, ausgegeben wurden. Überraschenderweise war der gute Freund des Landeshauptmanns plötzlich außer Landes. Er verlegte sein Domizil wegen des besseren Klimas an die Côte d' Azur. Wie viel Geld tatsächlich investiert wurde und was in den Händen der Planer verblieb, versuchte später der Konkursrichter aufzuklären."

"Mir ist nicht klar geworden, ob die vielen guten Freunde die Ermittlungen verschleppten oder der Richter einfach nichts finden wollte, oder konnte. Nur den früheren Werksleiter haben sie wegen Betrug dran gekriegt. Der hatte nachweislich Beton umgeleitet, um sein privates Haus zu bauen. Im Vergleich zu dem Gesamtschaden waren das zwar peanuts, aber man brauchte wohl einen Schuldigen. Wobei, unschuldig war der auch nicht wirklich, der hatte es schon Faustdick hinter den Ohren. Mich hat er mal zum Schmuggeln gebracht."

"Wie geht denn sowas?" fragte Schober erstaunt.

"Das ist schon ein paar Jahre her, da war Österreich noch in der EFTA. Da hat er darum gebeten, zum Abendessen nach Tarvisio eingeladen zu werden, er kenne da ein nettes Restaurant. Nach dem Essen bat er dann ganz überraschend darum, vor Rückfahrt nach Österreich seine eigenen Einkäufe in meinen Kofferraum zu legen. Das Argument war, 'die österreichischen Zöllner kontrollieren nur ihre Landsleute und Sie haben doch ein deutsches Nummernschild.' Na ja, was sollte ich da machen? Der Kunde kauft vielleicht nicht mehr, wenn ich ablehne. Das wollte ich dem Spitzlmoser nicht erklären müssen", erklärte Sauerstein, "aber ich hab den Typ danach einfach nicht mehr zum Essen eingeladen."

Da der Flieger immer noch nicht bereit stand, versuchte Sauerstein die Wartezeit zu nutzen, um seinem Unverständnis über Utnigs Aktivitäten Ausdruck zu geben: "Da werden ständig alle Regeln zur Betreuung von kleinen und kleinsten Kunden ignoriert. Der Utnig leistet gute Arbeit, er müsste nur endlich mal zwischen wichtig und unwichtig unterscheiden lernen. Das kostet uns unnötig viel Geld. Seine Laborarbeiten sind nicht wirklich produktiv, wir kämen hervorragend ohne aus. Wenn er die Lagertanks inspizieren will, ist mir das Recht, aber was sein Labor vollführt, ist weitgehend rausgeschmissenes Geld. Was für Kunden wirklich wichtig ist, machen wir, schon deshalb, weil ihm viele Geräte fehlen. Hier fällt jedes Jahr ein schönes Einsparpotential einfach in den Gully. Es heißt doch immer 'wir müssen sparen.' Hier könnten wir es und tun's nicht. Kann man das nicht besser organisieren?" Er sah Schober fragend an.

Schober dachte nicht daran, an diesem Thema zu rühren, er würde zu viel riskieren, wenn er Hohlenberger mit dem Wunsch nach Abbau oder direkter Unterstellung der österreichischen Mannschaft verärgern würde. Deshalb beließ er es bei einem: "Ist das wirklich so schlimm? Es ist doch nicht ihr Geld. Man könnte sich ja mal andere, sinnvollere Aufgaben für Utnig ausdenken." Das war unverbindlich genug. Er dachte: 'ich bin doch nicht der Zorro und rette die Welt. Ich muss an mich denken!'

Im Flieger fragte Sauerstein, ob er Schober nach Hause bringen könne, aber der lehnte ab. Stolz sagte er: "Ich hab mir gestern am Morgen meinen Firmenwagen abholen können. Der steht mir jetzt in meiner Position zu. Einen A 6! Deshalb war ich auch so früh schon unterwegs."

Sauerstein war entgeistert: "Sie sind gestern Morgen nach Frankfurt reingefahren und dann mit dem Dienstwagen zum Flughafen?

"Ja", meinte Schober, "das war doch eine tolle Gelegenheit gleich die erste Dienstfahrt zu machen! Jetzt kann ich direkt nach Hause damit und ihn meiner Frau vorführen!"

Sauerstein dachte an überflüssige Parkgebühren und die österreichischen Kollegen ohne sinnvolle Aufgaben und erkannte: Sparen ist etwas sehr Relatives. Hier ging es ja nur um peanuts. So wie bei Hohlenbergers Bleistiften.

In der causa Utnig wurde Schober doch aktiv. Er rief Spitzlmoser, den nominellen Chef von Utnig, in Wien an und mahnte zu mehr Kontrolle. Spitzlmoser war verschreckt: "Was soll ich denn von hier aus machen, der Utnig sitzt weit weg im Werk. Wenn er mich anruft und sagt, er muss verreisen, der Kunde wünscht das so, dann muss ich das glauben. Da kann ich doch nicht zur Kontrolle den Kunden auch anrufen und fragen, ist das wahr? Wie sieht denn das aus?" Das war eine durchaus erlaubte Sicht, die Organisation gab mehr Kontrolle nicht her, sie war schlecht.

Schober fand Spitzlmosers Argumente dennoch unpassend: "Ihrer Führungsaufgabe müssen Sie nachkommen, das werden Sie doch verstehen? Ihr Gehalt ist schließlich auch deshalb so hoch, weil Sie diese Funktion übernommen haben", war Schobers Reaktion, "sorgen Sie selbst für Aufgaben, die wichtig sind, dann kommt der Utnig nicht mehr auf dumme Gedanken und agiert so völlig losgelöst vom Vertrieb wie zurzeit! Das geht einfach nicht!"

Spitzlmoser versprach zögernd eine Veränderung, obwohl er wusste, das wird kaum gehen. Er sollte für Utnig wichtigere Arbeit suchen und unwichtige aussortieren? Das konnte nicht funktionieren, da ging es um technische Probleme, von denen er zu wenig verstand, um zu priorisieren und zudem war er selbst im Wiener Büro weit weg.

Schober war das egal, er freute sich, denn er hatte am Problem gearbeitet. Jetzt konnte keiner sagen, er habe sich nicht gekümmert. Wenn jemand Ärger mit Hohlenberger bekam, dann definitiv nicht er. Da musste der Spitzlmoser sich schon um sich selbst kümmern. Wahrscheinlich würde sich überhaupt nichts ändern, aber das war eindeutig Spitzlmosers Problem.

Schober klärte Elsbeth über seine Strategie auf: "Hier kannst Du sehen, wie wichtig es ist, zu wissen, wer den längeren Hebel in der Hand hat. Ich werde mich selbstverständlich nicht gegen Hohlenberger stellen. Das verstehst Du doch? Es wäre schlicht sehr unklug. Aber wenn Spitzlmoser meine Vorschläge wider Erwarten doch erfolgreich umsetzt, dann werde ich meinen Anteil an der Reorganisation allen zur Kenntnis bringen. Ich war schließlich der Auslöser!"

Elsbeth meinte: "Du lässt den Spitzlmoser mal ausprobieren was geht, oder? Hast Du keine Angst, der bekommt Ärger mit Hohlenberger?"

"Nicht doch. Das kann nicht passieren und wenn es passiert, dann war der Spitzlmoser zu unvorsichtig. Also die Hand kann ich ihm nicht die ganze Zeit halten, der muss schon alleine agieren. Schließlich ist er erwachsen! Wenn er überhaupt nichts tut, dann bekommt er ein Problem mit mir."

Schober war zufrieden, es wurde immer klarer, je weiter man aufstieg, umso weniger konnte man mit lästiger Drecksarbeit belästigt werden. Wenn er erst mal auf Hohlenbergers Niveau angekommen war, würde er auch nur noch fordern und alle anderen mussten machen!

Als er in der Zentrale Hohlenberger 'zufällig' auf dem Gang traf, er dort hatte nur zehn Minuten mit Fengel über Nichtigkeiten gesprochen, schickt er sofort Fengel weg und wand sich Hohlenberger zu. Er machte er ihm ein Kompliment: "Herr Dr. Hohlenberger, ich hatte kürzlich Gelegenheit mit meinen Kollegen in Wien zu reden. Die Staaten östlich von Wien sind ja nicht nur eine sehr zukunftsträchtige Region, was Wachstum angeht, wir haben dort auch eine hervorragend aufgestellte Struktur. Ich bin sehr zuversichtlich, was die Umsatzzahlen der kommenden Jahre angeht."

Hohlenberger schien zuerst überrascht: "Nun, die letzten Zahlen waren aber nicht so überzeugend", erklärte er.

Schober beeilte sich, eine Erklärung nachzuschieben: "Aber die Basis wurde in der Vergangenheit hervorragend bereitet, da sind die augenblicklichen Zahlen nur die Momentaufnahme eines schwachen Quartals. Wir haben uns abgestimmt zwischen Wien und Frankfurt die Kooperation zu intensivieren und so den Ertrag zu verbessern."

Das beruhigte Hohlenberger, er bemerkte nur noch: "Sie müssen den Spitzlmoser ab und zu anschieben, der erscheint mir ein wenig entscheidungsschwach. Aber Recht haben Sie, die Struktur ist absolut in Ordnung. Jetzt muss man nur noch wollen!"

"Über das Kärtner Jagdrevier haben wir uns auch unterhalten", Schober wollte das Gespräch noch nicht beenden, "dort zu jagen ist wohl eine sehr elitäre Veranstaltung."

"Nun, Krethi und Plethi sind sicher nicht dabei. Aber wenn Sie wichtige Kunden haben, denen ein Jagdausflug gefällt, dann melden Sie mir dies!" Hohlenberger war gut aufgelegt, "wir werden dann sehen, ob es sich ergibt!"

Schober kam begeistert zu den Technikern: " Ich hab in der Zeitung gelesen, da gibt es ein neues Verfahren zur Herstellung von Zellstoff. Das ist ja wohl was ganz Attraktives, eine Pilotanlage steht schon in Bayern, das Verfahren soll sehr bald weltweit vermarktet werden. Die Aktionäre erwartet eine tolle Rendite. Ich hab mit unserem Verkaufschef für Europa, dem Müller y Gonzales über diese Firma gesprochen, da sagt der, wir liefern dort nicht! Warum liefern wir dort keine Chemikalien? Bei diesem tollen, neuen Verfahren muss unsere Technik doch gleich am Anfang dabei sein, um später weltweit den Erfolg zu begleiten!"

'Das sieht unseren Kaufleuten wieder ähnlich', dachte Sauerstein, nicht zuhören, wenn wir etwas berichten, denn es ist nicht der Rede wert. Wenn aber einer mit der eigenen Nase darauf fällt, dann hängt plötzlich das Firmenheil davon ab. Laut sagte er: "Wir haben bei unserem letzten Gespräch über den Markt und unsere Kunden, bei unserem jour fixé, auch über dieses neue Verfahren berichtet. Es gab eine Anfrage von Organopulp mit der Bitte um Unterstützung bei der Bleiche. Das steht auch im Protokoll. Sie haben das doch sicher gelesen? Es wurde beschlossen, erst mal zurückhaltend zu bleiben, weil diese Firma in der Vergangenheit mit unserer Konkurrenz sehr eng zusammengearbeitet hat."

Schober ignorierte den Unterton in Sauersteins Antwort, er war viel zu begierig mehr zu erfahren: "Werden wir mit unseren Chemikalien dabei sein? Noch schöner wäre es, wenn wir bei der Entwicklung entscheidend dabei sind! Das wäre nämlich eine tolle Geschichte für den Vorstand. 'Wir sind der wichtige Partner beim innovativsten Projekt zur Zellstofferzeugung der letzten fünfzig Jahre!" Schober sah die Schlagzeile in der Hauspostille und im Wirtschaftsteil der Zeitungen schon vor sich.

Sauerstein war weniger begeistert: "Wir haben uns den Zellstoff schon angesehen, gut zu bleichen ist der nicht. Das Verfahren hat ziemliche Mängel und die Verantwortlichen scheinen nicht zu wissen, was sie tun." Er stand auf.

Schober fand diese Aussage sehr unpassend, er sah seine Pläne entschwinden: "Das müssen Sie mir jetzt aber erklären, das ist doch eine ganz tolle Technologie." Da stellte dieser Sauerstein sich mit seinen eins-paar-und-achtzig vor ihm auf und dozierte, der Angeber. Was aus Schobers Plan für den Vorstand wurde, war dem egal. Diese Techniker wusste zwar vielleicht etwas von Verfahren, aber von hausinterner Politik hatten sie keine Ahnung!

Sauerstein begann: "Zuerst ein kurze Bemerkung zum Wort 'Technologie'. Auf Deutsch heißt das 'Wissen über Technik', zur Beschreibung des neuen Verfahrens ist im Deutschen das kurze Wort 'Technik' komplett ausreichend. 'Technology' ist der englische Begriff für Technik. Das neue Verfahren ist also nur eine modifizierte Technik. So, jetzt wird es chemisch, aber sie sind doch Chemiker, oder?" Da war schon wieder ein wenig Provokation zu hören, dachte Schober, reagierte aber nicht, denn er ärgerte sich schon über den Hinweis auf seine falsche Nutzung des Begriffes technology.

Sauerstein fuhr fort: "Das Organopulp-Projekt hat ein paar Macken. Der Aufschluss erfolgt unter stark alkalischen Bedingungen, da ist eine Kondensation des Lignins im Holz unvermeidbar. Daher gibt es relativ viel Restlignin, und schlecht entfernbar ist es auch noch. Das organische Lösungsmittel Methanol hilft da wenig bis nichts. Der Gehalt an Restlignin bleibt hoch und das erfordert große Mengen eines sehr reaktiven Bleichmittels. Und hier wird es richtig problematisch. Dieses Projekt hat einfach zu lange gebraucht, Realität zu werden. Es gab mal ein Problem mit saurem Regen. Erinnern Sie sich? Da war jede Industrieanlage mit saurem Abgas ein teuflischer Umweltverschmutzer. Das hat sich aber bei der Herstellung von Sulfitzellstoff mit dem Einführen von besseren Absorptionsanlagen erledigt. Spätestens seitdem die DDR tot ist und auch dort die Kohlekraftwerke umgerüstet wurden, gibt es kein Problem mehr mit sauren Regen. Das haben die bei Organopulp nicht kapiert. Die werben immer noch damit 'unser Prozess ist schwefelfrei' aber wer braucht das? Schwefel ist per se kein Problem."

"Jetzt lassen Sie doch mal diese Chemie sein, die darf ich inzwischen zum Glück in meiner Position komplett vergessen", warf Schober ein, er lächelte bei der Aussage 'zum Glück'.

"Ich hab's gleich. Also, eigentlich arbeiten die seit Jahren mit unserer Konkurrenz zusammen, denn deren Produktionsanlage steht fast vor der Haustür von Organopulp. Das hat aber offensichtlich zu nichts geführt. Deshalb hatte uns der Forschungsleiter von Organopulp um Hilfe gebeten."

"Das ist doch toll", meinte Schober, "also doch Hilfe und Geschäft für uns! Wie viele Tausend Tonnen werden wir absetzen können?"

"Leider eher nichts", sagte Sauerstein resigniert: "der Zellstoff ist extrem schlecht bleichbar, das sagte ich ja schon. Zudem ist der Schwermetallanteil des Holzes noch komplett im Zellstoff gebunden. Da ist eine saure Waschstufe der wichtige erste Schritt, um überhaupt bleichen zu können."

"Ja, und?" Schober wurde wieder ungeduldig.

"Wir habe Bleichversuche gemacht und gezeigt, die Bleiche funktioniert nach saurer Wäsche, nicht toll, aber sie geht. Das Problem ist nur, die wollen keine Schwefelsäure einsetzten, weil sie doch so stolz sind auf ihr schwefelfreies Verfahren. Der Direktor hat mich angesehen, als wäre ich der Beelzebub, als ich ihm sagte, er brauche eine saure Waschstufe, um die im Holz befindlichen Schwermetalle zu lösen. Der sagte tatsächlich: 'Bei uns ist Schwefel ein verbotenes Element!' Ehrlich, Herr Schober, diese Firma können Sie grad' vergessen, das sitzt eine Ansammlung von Ignoranten und Dilettanten. Deren letzte krude Idee ist es, hochviskosen Chemiezellstoff zu produzieren, weil dafür höhere Marktpreise gezahlt werden. Dabei erlauben die Bedingungen des Verfahrens nichts anderes als die Herstellung von Zellstoff mit niedriger Viskosität."

Schober war nicht überzeugt: "Sie sind immer so negativ mit Ihrem Urteil", sagte er, "Hinter diesem Projekt steht Thyssen, die wollen das neue Verfahren weltweit vermarkten!"

"Das wird fast unmöglich, wenn man nicht grundlegende Änderungen am Konzept durchführt. Es ist aber nicht zu erkennen, dass die Verantwortlichen verstehen, was möglich und was unmöglich ist!"

"Das kann nicht sein. Thyssen ist ein Weltkonzern, die machen keine Fehler!" war Schobers zusammenfassendes Urteil. Dieser Sauerstein ist ein Besserwisser, ich muss auch hier meine eigenen Wege gehen.

Er versuchte über den Einkauf bei Organopulp ins Geschäft zu kommen und stieß auf geringes Interesse. Sein Einstieg ins Telefonat: "Wir haben die Lösung für Ihr Problem!" war wohl nicht hilfreich, denn offiziell gab es kein Problem. Daraufhin setzte er Seeberger an, der sollte Kontakt zur Geschäftsleitung schaffen. Die Vorgespräche zogen sich hin und bevor sie zu etwas führen konnten wurde nach 'intensivem Probebetrieb' die Einstellung der Produktion verkündet. Da auch ziemliche Mengen an öffentlichen Mitteln ins das 'Zukunftsprojekt' geflossen waren, versuchte die bayrische Staatsregierung noch etwas von der Investition in 'Zukunftstechnologie' zu retten. Interessenten aus fernen Ländern, wie Indonesien, wurden als Kandidaten für den Kauf der Anlage präsentiert. Deshalb zahlte die bayrische Staatsregierung noch zwei Jahre den Warmhaltebetrieb, damit Anlagenteile nicht durch Frost zerstört wurden. Es gab aber dann doch nur noch den Schrottpreis für die Anlagenteile, für den Steuerzahler blieben die Kosten des Rückbaus und der Bodensanierung. Offenbar können Weltkonzerne doch irren.

Schober sah es positiv. Er freute sich darüber, dass er nur Lübmüller und Müller y Gonzales aber weder Bereichsleiter Pfleiderer noch den Vorstand über die Pläne zur Kooperation informiert hatte, er braucht schließlich gute Nachrichten, beim Bankrott dieses Hoffnungsträgers dabei gewesen zu sein, wäre schlecht fürs image gewesen. Zum Glück gab es neue Themen.

6. Durch Niederungen zum Licht

Schober hatte Glück. Er wusste zunächst nicht, wie viel Glück es war, denn er ärgerte sich zuerst über den Erfolg eines Konkurrenten im Haus. Rudy Merckle, vice president sales und zuständig für einen Teil des Vertriebs in Nordamerika, war mit einer gigantischen Idee über den Teich gekommen. Er hatte sich angewöhnt, direkt nach der Landung am frühen Morgen mit dem Taxi zum renommierten Hotel der Stadt zu fahren, um, frisch geduscht, Punkt 9 Uhr dem zuständigen Vorstandsmitglied Unterholzer Bericht zu erstatten. In der zu Serviceleistungen verpflichteten Anwendungstechnik bangte derweilen deren oberster Chef, Holic, um seinen Ruf.

Da er vom Tagesgeschäft wenig bis nichts verstand, seine Aufgabe war schließlich die des Chefs aller Techniker, hatte Dr. Holic an den Besuchstagen Merckles Angst, dieser würde ihn bei Unterholzer wegen irgendwelcher Versäumnisse oder Zögerlichkeiten anschwärzen können. Er lief unruhig durchs Gebäude, zwischen den ungeduldigen Besuchen in verschiedenen Abteilungen steckte er immer wieder den Kopf bei seiner Sekretärin zur Tür herein und fragte nach: "Hat sich der Unterholzer schon gemeldet? Liegt etwas an? Ich bin dann die nächsten Minuten bei Funzelmaier. Also wenn etwas ist, Sie erreichen mich dort!" Und weg war er.

Die Sekretärin, Frau Puchalski, zuckte mit den Schultern. Das ist halt wieder so ein Tag, erst wenn der Merckle am Nachmittag hier durch ist, hört der Holic wieder auf zu spinnen.

Diesmal gab es einen Anruf von Unterholzer mit unerwartetem Inhalt. Unterholzer hatte nichts zu bemängeln, Holic war erleichtert, Unterholzer hatte zudem eine frohe Botschaft! "Also, der Merckle wird Ihnen nachher gleich die Details erläutern. Das wird eine richtig spannende Geschichte, die er Ihnen da erzählen wird. Ich gehe davon aus, Sie werden Ihn mit Ihrer Mannschaft bei der erforderlichen Entwicklung unterstützen!"

Holic stellte sich gerade hin: "Aber selbstverständlich, werden wir das, Herr Professor Unterholzer! Sie wissen doch, die positive Entwicklung unseres neuen Geschäftes in den USA liegt uns sehr am Herzen!" Holic überschlug sich fast vor Hilfsbereitschaft. "Alles, was wir beitragen können, werden wir beitragen, und zwar umgehend und umfassend!" Unterholzer war sehr zufrieden, das zu hören. Holic ebenfalls, so musste das sein, man unterstützte und befruchtete sich gegenseitig!

Merckle hatte eine grandiose Wachstumschance aufgetan. Er erzählte Holic den einfachen Hintergrund: Forscher der University of Iowa hatten eine Weg gefunden, die Bodenerosion der grand prairies zu bremsen. Der Schlüssel war die Wiederanpflanzung von switchgrass (panicum virgatum), das früher die weiten Ebenen bedeckte. Dessen lange und stabile Wurzeln verhinderten die Erosion besser, als die der heute verwendeten Grassorten. Diese werden bevorzugt, weil sie von Rindern besser verwertbar sind, das Prairie-Gras ist schwer verdaulich. Wenn man aber den hohen Ligningehalt des Prairie-Grases durch Oxidation vermindert, wird Prairie-Gras gut verdaulich. Der Forscher und die Universität hatten ein Patent angemeldet, die Universität vergab Lizenzen. In Anbetracht der unendlichen Weite der Prairie, könne man mit einem riesigen Chemikalienbedarf zur Behandlung von switchgrass rechnen.

Merckle erklärte: "Ich habe mal ganz konservativ hochgerechnet, man kann in den nächsten fünf Jahren mit einem Bedarf rechnen, der eine Investition in drei bis vier neue Fabriken erfordert. Das bedeutet, unser Absatz wird sich vervierfachen!"

Das war eine story! Der Markt wächst im Handumdrehen um das vierfache! Schober wurde richtig neidisch, als er das hörte, denn er war ja leider nicht verantwortlich für die Entdeckung dieses phantastischen Wachstums. Damit schmückte sich der Merckle! Für diesen war das Wasser auf die Mühle seiner Karriereplanung.

In Nordamerika wurde zur Entwicklung dieses neuen Marktpotentials ein großes Rad angeworfen. Jedermann flog quer durchs Land, um Wissen zu erlangen. Arbeitsgruppen untersuchten das Patent auf eventuelle Lücken, um eigene Verfahren in mögliche Nischen zu patentieren.

In Deutschland gab es eine Abteilung, die sich mit Ernährung, besonders Tierernährung beschäftigte. Ihr Leiter, Dr. Fichtner wurde befragt, zeigte sich allerdings zurückhaltend. "Ja", sagte er, "Tierernährung ist ja normalerweise etwas, wofür kaum Geld ausgegeben werden kann. Üblicherweise muss Tierfutter schon extrem billig sein, bei Wiederkäuern fast umsonst sein. Schon der geringe Zusatz von Aminosäuren bei der Hähnchen- oder Schweinemast wird ja mit sehr spitzem Bleistift gerechnet und gegen den Preis von Sojaeiweiß oder Fischmehl ganz genau berechnet."

"Worauf wollen Sie hinaus?"

Fichtner druckste herum. "Nun, diese Chemikalienmengen, wie sie in den Beispielen des Patentes beschrieben sind, erscheinen mir ziemlich hoch. Das wäre wohl ein sehr teures Futter für Kühe. Eigentlich erscheint es unbezahlbar."

Dieser Kommentar war alles andere als ernüchternd. Merckle fasste ihn als tollen Hinweis auf. Sofort gab er weitere Versuche in Auftrag. Ziel war es, unter den Patentansprüchen zu landen und dadurch die Option auf ein eigenes Patent zu gewinnen. Parallel wurde mit der Universität über eine Lizenz verhandelt. Da in der Firma immer noch Sparmaßnahmen liefen, war Geld beim Vorstand schwer locker zu machen. Selbst Unterholzer wollte erst weitere Fakten sehen, bevor er sich beim Aufsichtsrat exponierte und den Erwerb einer Lizenz genehmigte.

Merckle fluchte über die unbeweglichen Deutschen und die langen Entscheidungswege. Eines Tages kam er mit der Hiobsbotschaft: Die Konkurrenz hatte eine Lizenz erworben! Man hatte zu lange gezögert. Merckle schäumte und fluchte noch mehr über die verpennten Entscheidungsträger in Deutschland. Er setzte durch, eine Sublizenz zu nehmen. Die amerikanischen Kollegen erzählten von Besuchen auf feed lots in the far west und wie in den USA die saftigen steaks entstehen. Viel free roaming cattle schien es nicht mehr zu geben, die Zeit der cowboys war lange vorbei. Bei der Rindermast wurden die Stiere erst kastriert, um Kämpfe zu vermeiden und den Ochsen danach Hormone gespritzt, um ihr Wachstum wieder zu beschleunigen. Kalorien wurden gezählt und Berge von Mais verfüttert. 'Ein hoher Kohlenhydratgehalt im Futter ist wichtig für süßliches, saftiges Fleisch'. Schober besuchte europäische Fleischrinderhöfe und lernte, die Dimensionen waren sehr unterschiedlich.

Schober erklärte zuhause die Situation: "Wenn diese Geschichte läuft, dann wird das so riesig, da muss ich einfach als Macher mit dabei sein! Wir in Europa dürfen uns da nicht die Butter vom Brot stehlen lassen."

"Aber Du sagtest doch, die Situation ist in Europa verschieden. Wenn die Kühe unter anderen Bedingungen gefüttert werden, dann wird es hier doch eher nicht so ein Geschäft geben. Fressen die nicht Heu und Silofutter?"

"Ja, schon, es gibt ja auch keine Prairie. Aber man kann vielleicht statt Prairie-Gras Stroh behandeln, dann hätten wir auch so ein Geschäft. Da muss mit Hochdruck dran gearbeitet werden. Das dumme ist nur, der Funzelmaier will einfach keine Leute für Versuche bereitstellen. Der sagt, er hat keine Spezialisten für Tierernährung, so wenig wie Laboranten für Waschversuche. Stell Dir das vor, richtig patzig ist der geworden!"

Elsbeth erinnerte: "Du warst das doch, der ihm gesagt hat, er darf keine Versuche machen, oder?"

"Das ist so nicht richtig. Ich hab ihm nur die schlechte Nachricht überbracht, es gibt kein Personal für Versuche. Das blöde ist, mit den Tierernährungs-Spezialisten hat er natürlich Recht, die hat er wirklich nicht. Aber freundlicher könnte er sein in seinen letzten Arbeitsmonaten!"

Die Kollegen aus den USA stellen ein eigenes Verfahren zur Behandlung des Prairie-Grases vor, es kam mit weniger Chemikalien aus, dafür benötigte es viel Energie zum Extrudieren. Fichtner hatte auch dazu vorsichtig einen leisen Kommentar geäußert, natürlich in Abwesenheit von Merckle: "In Europa kann man extrudierte Tiernahrung nur für Haustiere vermarkten, dort spielen der Einsatz an Energie und die Kosten der Rohstoffe keine Rolle, der Verbraucher zahlt gern hohe Preise fürs Futter von Katze und Hund. Für die Rindfleischerzeugung erscheint mir der Einsatz eines Extruders doch etwas aufwendig." Schober nahm's zur Kenntnis, Fichtner wollte keine Diskussion oder Auseinandersetzung mit Merckle. Es war sichtlich nicht opportun, jetzt schon laut über mögliche Probleme zu reden.

Schober versuchte auf den fahrenden Zug aufzuspringen. Er sprach Lübmüller auf die Möglichkeit einer Informationsreise durh die USA an. Lübmüller zögerte: "Eigentlich ist das doch Fichtners Aufgabe nach den Möglichkeiten einer Übertragung des Prinzips auf Europa zu suchen, meinen Sie nicht auch? Er ist doch der Tierernährungsspezialist hierzulande?"

Schober hatte ein gutes Argument zur Entkräftung von Lübmüllers Zweifeln: "Mir ist aufgefallen, Herr Dr. Fichtner ist sehr zurückhaltend, wenn es um klare Aussagen zu den Chancen dieses neuen Verfahrens geht. Es liegt wohl an uns, sich um die Chancen zur Ausweitung unseres Geschäftes durch dieses Potential zu bemühen. Halten Sie es nicht auch für notwendig zusätzliche Informationen zu erhalten, um das Projekt realistisch bewerten zu können?"

Dazu blieb Lübmüller nur ein 'ja' als Antwort.

Schober erklärte Elsbeth seine Reise nach Nordamerika: "Es ist unumgänglich zusätzliches Wissen zu erwerben. Nur wenn ich mir mit eigenen Augen vor Ort ein Bild gemacht habe, kann ich die Möglichkeiten für unser Geschäft sinnvoll bewerten. Zudem hab ich gegenüber Lübmüller den Zauberspruch der Marktanalytiker verwenden!" Er machte eine Kunstpause, um Elsbeth Zeit für eine Reaktion zu geben.

Elsbeth tat ihm diesen Gefallen, sie fragte zurück: "Was soll ich mir denn darunter vorstellen? Ein Zauberspruch? Was soll das sein?"

"Ha, ha", war Schobers Reaktion, "das hab ich bei den Kollegen aufgeschnappt, aber das ist wirklich gut. Das heisst: 'Man wird ja nicht dümmer, wenn man sich das mal selbst ansieht!' Findest Du nicht auch, das ist die perfekte Begründung für eine Dienstreise!"

Schober reiste mit Merckle zu potentiellen Interessenten am neuen Verfahren in die USA. Schober erhielt dabei ausreichend Gelegenheit auch Merckles Verhalten zu studieren, er konnte was lernen. Merckle war stolz, sein Revier zu zeigen und nutzte die Gelegenheit, sich zu produzieren und interne Konkurrenten nach Kräften nieder zu machen. Er fühlte sich als der einzige mögliche Gewinner und sagte das auch. "I am the next president of the corporation!" Es schien ihm völlig egal, ob Schober etwas von seinen Sticheleien gegen Standortchefs oder den derzeitigen president weiter gab.

Schober merkte, das ist ein toller Typ, hier kann ich definitiv was lernen! Andererseits möchte ich mit dem nicht streiten! Merckle, ein Amerikaner erster Generation erzählte von seiner Zeit als marine in Vietnam. Er brüstete sich damit auch eine F15 abgeschossen zu haben, als der Bomben in Merckles Nähe abwarf. 'The bastard was droping his bombs too close, I had to do it!' Es gab natürlich keine Anhaltspunkte für den Wahrheitsgehalt dieser Angaben. Dafür wurde klar, Merckle wollte als harter Hund und Macher gelten und so rasch wie möglich president der US-Aktivitäten werden.

Schober bekam Gelegenheit zu Besuchen auf feed lots. Der mittlere Westen beindruckte ihn allerdings nicht sehr, plattes Land und sonst nichts. Da waren die Südstaaten schon etwas interessanter. Trotzdem, das Gefälle zu New York blieb erschreckend. Der vice president einer Fabrik in Alabama lud vor dem Abendessen zum drink zu sich nach Hause ein. Stolz zeigte er auf die Fliesen im Flur. "I had to get a specialist from as far as Savanna to get this job done!" sagte er und erwartete Bewunderung. Schober brauchte eine Weile, um zu verstehen, richtige Keramikfliesen waren im Lande des Teppichbodens und des PVC-Belags etwas Besonderes!

Der Abschluss der Reise mit dem regional representative, Brian Anderson, in New Orleans war ein Erlebnis. Nacht den dinner und zwei hurricanes ging Anderson mit Schober in einen Nachtclub mit oben-ohne Tänzerinnen. Denen wurden tips ins Strumpfband gesteckt. Anderson amüsierte sich köstlich, Schober ebenfalls. Ein wenig komisch fand er den Besuch schon, Anderson hatte ihm am Tag zuvor noch lang und breit über das gemeinsame Engagement mit seiner Frau in deren gemeinsamer Kirche erzählt. Aber topless dancers und sunday service waren offenbar sehr gut zu vereinbaren, es gab keine Berührungsängste. Schober sagte sich, von den Amis kann man nur lernen, nimm was Du kriegst und frag nicht lange nach, solange Du es bekommst, ist es sicher richtig und auch Recht!

Merckle machte Druck zur Durchsetzung der vorzeitigen Versetzung eines weiteren US-Amerikaners zurück in die USA. Dr. Whitstables, ein freundlicher, offener Kollege mit sehr gutem Wissen auf dem Gebiet der Tierernährung hatte in Europa vernünftige Arbeit geleistet. Er zeigte, wie realistisch man als US-Amerikaner günstige Gelegenheiten wahrnimmt. Whitstables kaufte schnell noch zwei Autos, einen Mercedes und einen Volvo. Die waren in Deutschland billiger, er bekam die Mehrwertsteuer zurück und den Transport nach Übersee übernahm die Firma. Umzugskosten!

Holic regte sich darüber bei Fichtner auf: "Für mein Empfinden ist dieses Vorgehen ein Ausnutzen unserer großzügigen Umzugsregelung! Ich überlege ernsthaft, ob ich nicht bei Prof. Unterholzer dagegen intervenieren sollte!"

Fichtner wiegte zurückhaltend den weißhaarigen Kopf und antwortete: "Das sind die neuen Zeiten, Herr Holic. Das ist nicht mehr wie früher. Und bedenken Sie eines: Es ist nicht Ihr Budget, das belastet wird. Die aufnehmende Abteilung zahlt! Diese Kosten fallen in New Jersey an, sie können uns egal sein." Diesem Argument verschloss sich Holic nicht, sein Mut hatte sowieso nur zum Schimpfen bei Fichtner ausgereicht. Bei Unterholzer etwas gegen Merckle oder dessen Kollegen vorbringen, das war viel zu riskant!

Whitstables schien als Mitarbeiter aufgrund seines Wissens ideal für die von Merckle gewünschte intensive Bearbeitung des neuen Marktpotentials. Dessen Bewertung wurde zunehmend realistischer, das heißt kleiner. Von Merckle kamen bald weder Brandbriefe über fehlende Unterstützung noch