Hans-Jürgen Breuer

Das Gorilla-Prinzip

Führungsstärke durch soziale Kompetenz

Vorwort Rupert Lay

Die Menschen bilden soziale Systeme (Familie, Parteien, Unternehmen, usw.). Die Abläufe in sozialen Systemen, die durch soziale Einheiten gebildet werden, haben alle einige Merkmale gemeinsam. In diesem Buch wird am Beispiel einer Gorilla-Gruppe dargestellt werden

welches diese Regeln sind, die in allen sozialen Systemen gelten und

dass diese Regeln auch für soziale Systeme vom Typ Unternehmen Gültigkeit haben.

An mehreren Beispielen wird erläutert, dass das Nichtbeachten der Regeln auch in Unternehmen erhebliche Nachteile mit sich bringt.

Rupert Lay

Impressum

1. Auflage: © 2007 Signum Verlag München Wien

2. Auflage: © 2014 Hans-Jürgen Breuer

Verlag: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

ISBN 978-3-7375-1728-7

Titelfoto Gorilla: picture alliance / Associated Press

Hans-Jürgen Breuer, Jahrgang 1953, seit 1978 berufstätig. Verantwortung in Führungsaufgaben: Vorstandsbüro, Marketing, Pressearbeit. Seit 1990 in der Beratung tätig und 1993 Gründung des eigenen Unternehmens Team Concept GmbH. Spezialisiert auf Coachings, Outplacements und Personalsuche. Autor von drei ausführlichen Sachbüchern (s.o.) und mehreren Fachartikeln und Buchbeiträgen.

homepage www.teamconcept.de

wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Hans-J%C3%BCrgen_Breuer

...und meine kreative Seite: www.leonspecht.de

Kontakt: breuer@teamconcept.de

Vorwort Autor

Es ist üblich, Dank zu sagen. Allein aus diesem Grund tue ich es nicht. Mir ist es wichtig, meinen Lehrmeistern, denen ich viel Dank schulde, dies auch in diesem Buch zum Ausdruck zu bringen und den Dank mit einigen persönlichen Selbstreflexionen, die Sie zum Nachdenken anregen können, zu verbinden.

Ich habe von sehr vielen Menschen gelernt. An erster Stelle sind hier meine Eltern zu nennen, die – so glaube ich – ganz vorbildliche Eltern sind bzw. waren; trotz der Schwächen, die auch sie hatten; denn ich weiß mich heute eher von meinen Schwächen als von meinen Stärken zu definieren. Ist es nicht vielleicht wichtiger, genau die Schwachpunkte zu kennen, an denen wir angreifbar und verletzlich sind? Um uns hier zu schützen? Oder ist es gut, sich seiner Stärken bewusst zu sein, um hier mit seinen Pfunden zu wuchern? Oder vielleicht beides?

Solche Fragen wird dieses Buch beantworten. Unter anderem habe ich dies gelernt von meinem Freund Otto Brink, der im Odenwald therapeutische Dienste beim Pilzesammeln oder Aufstellen von Familien leistet und einen exzellenten Job macht (Manager-Sprache). Dann folgt Rupert Lay, dessen Bücher ich verschlungen habe und in dessen Seminaren ich verschlungen wurde, von der unglaublichen Menge an Wissen und Weisheit, die Rupert besitzt. Weitere Freunde haben mir manch unangenehmen Rat gegeben, für den ich dankbar bin.

Ein ganzes Kapitel an Dank würde ich gern meinen vielen Kunden widmen! Denn dieses Buch wäre nicht entstanden, wenn ich nicht unglaublich viel von meinen Kunden gelernt hätte.

Der Coach, der seine Kunden coacht, lernt von seinen Kunden? Klingt das in Ihren Ohren nicht paradox?

Ist es aber aus meiner Sicht nicht: Wenn man mit einer neuen Problemstellung konfrontiert wird, dann sollte man zunächst einmal sehr genau zuhören, bevor man einen vielleicht gut gemeinten, aber leider nicht passenden Rat gibt. Ferner ist jede Situation in unserem Leben anders, auch wenn manche archetypischen Grundstrukturen ähnlich zu sein scheinen. Also besteht auch im Coaching die Grundsituation darin, viel Neues zu lernen und wenig Bekanntes und Bewährtes weitergeben zu können. Ist das nicht die Entwicklung von Menschheit: Bekanntes neu zu entdecken und immer feiner auszudifferenzieren?

Bewährt hat sich evolutionsbiologisch geschrieben die Geschichte Mensch. Der Homo Sapiens hat sich in Milliarden von Jahren auf diesem Planeten durchgesetzt; zwar manchmal heftig geplagt von Mücken, Zecken und anderen lästigen Insekten oder Keimen. Doch vermehrt er sich bis heute vehement weiter.

Was sucht der Mensch in seinem Da-Sein? Gehirnbiologisch interpretiert und unbewusst gesteuert sucht er nur die Verwirklichung des Lustprinzips, das wiederum der Fortpflanzung und dem Erhalt der Rasse dient. Heute findet dieser Prozess überwiegend in sozialen Einheiten, die in Form von Unternehmen oder unternehmensähnlichen Systemen organisiert sind, statt, läuft aber evolutionsbiologisch betrachtet nicht anders ab, als eine Gorilla- oder Schimpansen-Herde funktioniert. Oder die Hackordnung in einem Hühnerhof. Oder ein Wolfsrudel.

Nun lade ich Sie ein, dieses Ihnen möglicherweise sehr vertraute Wissen noch tiefer zu verankern, damit Sie (hoffentlich) noch erfolgreicher und vor allem glücklicher und zufriedener Ihr Leben genießen können.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort Rupert Lay

Informationen zum Buch und Autor

Vorwort Autor

Silberrücken in Chefsesseln

Einleitung

1. Kapitel: Das systemische Prinzip – erste Erläuterungen

2. Kapitel: Evolutionsbiologische Beschreibung des systemischen Prinzips von Rangordnungen

3. Kapitel: Autonomes Inp class="new"iduum oder systemabhängiges soziales Wesen?

4. Kapitel: „Systemogramm“

5. Kapitel: Das System ist nicht statisch, sondern dynamisch.

5.1. Änderungen durch wichtige Neuzugänge im System

5.2. Verschiedene Fallstudien zur Dynamik des Systems 29

6. Konstituierende Merkmale eines sozialen Systems

6.1. Die Rolle der Erwartungen

6.2. Wertequadrat

7. Wege zum Erkennen der eigenen und fremden Werte

8. Kapitel: Vom Wissen ob systemischer Prinzipien

9. Kapitel: Wie gehe ich mit den lauten und dominanten Menschen um?

10. Kapitel: Auswege aus der systemischen Blindheit – die Werte meines „Leit-Tiers“ sehen, erkennen und befolgen?

11. Kapitel: Sozialkompetenz ist der wichtigste Erfolgsfaktor

12. Kapitel: Wege zur Zufriedenheit und zum Glück

13. Kapitel: Vom Unsinn der Versuche, mit Leitbildern die Unternehmenskultur zu verbessern

14. Kapitel: Die Ethik des Rudels

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Silberrücken in Chefsesseln

Text: F.A.Z., 12.11.2007, Nr. 263 / Seite 22

Neben erlerntem Führungsverhalten spielen weiterhin archaische Muster eine wichtige Rolle: Für das Gelingen eines Vorhabens ist letztlich immer die systemische Machtposition ausschlaggebend.

Haben sich die Führungsstile im Management gewandelt? Haben Führungstheorien und -konzepte einen Einfluss auf das Führungsverhalten von Managern? Welche Meinung haben prominente Gehirnforscher zum Thema der Willensfreiheit ganz generell und zur Gestaltungsfreiheit von Topmanagern, die sich daraus rekursiv ableiten ließe?

Für Deutschland ließe sich ein Abriss der historischen Entwicklung wie folgt darstellen: Die Aufbauphase der fünfziger Jahre war geprägt von starken Unternehmerpersönlichkeiten, deren Führungsstil sich schnell in deutschen Management-modellen niederschlug: Das Harzburger Modell war bald in aller Munde. Aber recht schnell wurden erweiterte Führungskonzepte aus Amerika adaptiert. Management by Exceptions oder Objectives waren einige der Schlagworte, die sich in den Köpfen der Manager breitmachten. Danach wurde das Thema der Führung ganz verschiedenartig variiert. Einige deutsche Protagonisten in Forschung und Management formulierten und lebten gute Differenzierungen vor. Bis die Globalisierung uns Deutschen das Heft des Handelns wieder ein wenig aus den Händen nahm. "Führen, leisten und leben" oder "Führungsprinzipien, die den Shareholder Value im Blick haben" oder "Schritt halten im internationalen Wettbewerb durch eine Ausrichtung auf Marktkapitalisierung oder Eigenkapitalrendite" waren neue Leitprinzipien, die nach Deutschland drangen. Alle diese Zeitströmungen haben recht: Sie kommunizieren Wesentliches, das sich in das übergeordnete Gesamtkonzept gut einordnen lässt. Aber es gibt noch einen anderen Blickwinkel.

Schon immer war es so, dass Führungskräfte eher ihren eigenen, persönlichen und ganz individuellen Stil verwirklichten, als den Impulsen von Vorbildern, aus Führungsfeedback-Gesprächen oder Trainings nachzugeben. Hier liegt das grundsätzliche Lernprogramm von uns Menschen zugrunde, dass wir durch Beobachtung und Nachahmung lernen. Wir beobachten, analysieren, bewerten, nehmen an oder verwerfen und bauen die für uns als richtig gefundenen Elemente in unser Verhaltensmodell ein: "Lernen am Modell" formulieren dies die Psychologen. Dieser Prozess findet weitgehend unbewusst statt. Der Output ist relativ einfach zu beschreiben: Das am besten funktionierende Prinzip wird auf diese Art und Weise aufgenommen, mit differenzierenden Elementen verändert und verinnerlicht. Wie sieht dabei der Selektionsprozess aus?

Jeder Mensch vergleicht die neuen Er-fahrungen mit denjenigen, die er gemacht hat. Er entscheidet, was besser funktioniert und was weniger. Der Maßstab ist der Erfolg, und das "Survival of the fittest" ist dann das Auswahlkriterium: Was passt besser? Was funktioniert weniger gut? Das Ergebnis folgt den Prinzipien der Evolutionsbiologie: Wie könnte es auch anders sein? Denn die Gesetze der Evolution formulieren die Chancen und Grenzen unserer Erkenntnisprozesse.

Nein. Der Gorilla ist in diesem Diskurs noch die Antithese. Was meint das Gorillaprinzip? Wir Menschen bilden soziale Systeme. Die Abläufe in sozialen Systemen haben einige Merkmale gemeinsam. So unterscheiden sich diese Abläufe in hochkomplexen sozialen Systemen wie großen Konzernunternehmen nicht grundsätzlich von dem Verhaltensmodell einer Schimpansen- oder Gorillaherde. Entscheidend ist die in einem System ausgeprägte Machtstruktur. Das Sagen hat immer das Alphatier, bei den Gorillas der mächtige Silberrücken, in einem Konzern der CEO. In einer Gorillaherde gibt es eine klare Rangordnung vom Alpha- zum Omegatier, in Unternehmen ist es das Organigramm.

Natürlich ist die Machtstruktur in einem Unternehmen viel differenzierter, als es das Organigramm wiedergeben könnte. Sinnvollerweise müsste man ein "Systemogramm" erstellen: eine Rangreihe der relativen Machtverteilung in diesem sozialen System. So wird auf ein und derselben hierarchischen Ebene wiederum ein Machtgefälle existieren zwischen dem Alphatier dieser Ebene und dessen Omegatier, und es gibt auch hierarchieübergreifende Kräfteparallelogramme: Ein Alphatier einer dritten Ebene kann stärker sein als mehrere Vertreter der zweiten Ebene. All diese Beobachtungen lassen nur einen Schluss zu: Das Gorillaprinzip als das Recht des Stärkeren hat nach wie vor Bestand! Warum ist das so?

Antworten auf diese Frage finden wir in der Evolutionsbiologie, in der Soziologie, der Soziobiologie und in der modernen Gehirnforschung. Alle sozialen Systeme funktionieren nach denselben Prinzipien. Dass Menschen auf der einen Seite und Schimpansen, Gorillas oder andere Affenarten auf der anderen Seite ähnliche Verhaltensweisen aufweisen müssen, liegt auf der Hand: Sie gehören zur Gruppe der Primaten und haben, biologisch gesehen, einen ähnlichen Genomsatz und vergleichbare gehirnbiologische Strukturen. Genetisch stimmen Menschen und Schimpansen zu mehr als 98 Prozent überein. Wie sollten unsere Gene und unsere Großhirnrinde daher ein völlig anderes Verhaltensmodell nahelegen? Das täglich auf diesem Planeten zu beobachtende Ausmaß an Konflikten, Krisenherden und Kriegen spricht Bände. So kognitiv und rational kommen wir Menschen nicht daher. Im Gegenteil scheinen wir weniger Herr über unsere Gefühle zu sein als manch eine Schimpansen- oder Gorillagruppe.

Zurück zur Führung in Wirtschaftsunternehmen oder politischen Systemen: Auch hier dominieren leider nicht die kognitiv-rationalen Sachthemen, sondern Machtspiele und Positionskämpfe. Jeder Mitspieler orientiert sich daher an seinen Möglichkeiten, seinen persönlichen Spielgewinn zu optimieren. Gehirnbiologisch wird der Mensch vom Lustprinzip geführt: Suche Lust- und vermeide Unlustgefühle. Das im Kopf ablaufende "Streitgespräch" zur Entscheidungsfindung findet dabei insbesondere zwischen der Großhirnrinde (ratio) und dem Mandelkern als dem Zentrum des limbischen Systems (emotio) statt. Letztlich handelt jeder Mensch so, dass er versucht, seinen eigenen Erfolg zu optimieren. Also wendet er die Strategie an: Tue mehr von dem, was bisher funktioniert hat. Warum sollte man es ausgerechnet jetzt auch ändern?

Und genau hier liegt die Crux: Der Kampf, an die Spitze zu kommen, ver-langt je nach dem Vorliegen von internen und externen Rahmenbedingungen jeweils ganz unterschiedliche Verhaltensweisen. Sie alle gründen zwar auf Varianten der Sozialkompetenz, also derjenigen Kompetenz, die das Verstehen, Beachten und Befolgen der Gesetze von sozialen Systemen ausmacht, haben aber eher etwas mit Ellbogen und Durchsetzungsvermögen zu tun, um die Rangeleien um den Alphaplatz erfolgreich zu bestehen. An der Spitze zu reüssieren verlangt aber andere Elemente der Sozialkompetenz: Empathie, Teamspirit, Charisma und weitere. Diese Verhaltensumstellung gelingt vielen Menschen nicht, weil sie, am Gipfel des Erfolgs angekommen, eher noch weniger über sich selbst reflektieren und noch weniger Feedback von anderen annehmen, sondern sich eher auf die Verteidigung ihrer Position konzentrieren. Die Unternehmenswirklichkeit gibt uns täglich Anschauungsmaterial dafür, dass oben der machthungrigste Silberrücken thront und nicht derjenige mit der höchsten Führungskompetenz.

Sozialkompetenz heißt auch, den anderen Menschen wirklich zu verstehen versuchen. Dieser Prozess beginnt bei uns selbst: Nur dann, wenn wir uns hinreichend gut verstehen, können wir zwischen uns und anderen differenzieren und Unterschiede wahrnehmen. Der Selbsterkenntnisprozess umschließt auch das Erkennen und Zulassen von relativen Schwächen. Von hier aus gesehen ist der nächste Schritt ein kleiner. Er lautet: Suche dir Menschen, die hier besser sind, und bilde mit ihnen ein funktionstüchtiges Team. Das bestimmende Element sollte mit absolutem Vorrang die Sozialkompetenz sein, die Fachkompetenz ist weniger wichtig. Wenn dieser Prozess gelingt, gibt es ein mehrfaches Erfolgsprinzip: für den Einzelnen, für die Mitstreiter im Team, für das Unternehmen - ja sogar für die Menschheit. Biologische Forschungen zeigen, dass eine Gorillagruppe im Großen und Ganzen so funktioniert.

Cartoon aus der FAZ

Illustration copyright Peter von Tresckow

Einleitung

Bitte stellen Sie sich folgendes vor.

Sie haben zwei Möglichkeiten, durch das Leben zu gehen. Sehend oder blind. Angenommen, Sie befinden sich in einer völlig dunklen Höhle und sollen sich dort ohne Ortskenntnis zurechtfinden. Sie tappen im wahrsten Sinne des Wortes im Dunkeln. Diese Metapher gilt auch für Ihre unbewussten Strukturen. Also lautet die Lösung, Licht ins Dunkel des Unbewussten zu bringen. Der erste mögliche Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung lautet also: Erkenne Dich selbst, was nun wirklich schon ein alter Hut ist. Ich vermute, dass Sie sich dafür entscheiden werden, sehen zu wollen und zu können.

Nun übertragen Sie dieses Prinzip bitte auf das Sehen, Erkennen und Begreifen von Rahmenbedingungen, die über Erfolg oder Misserfolg, über Glück oder Unglück und über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entscheiden. Ich vermute erneut, dass Sie hier dieselbe Wahlentscheidung treffen werden.

Es entspricht meiner Erfahrung, dass den meisten Führungskräften und Mitarbeitern von Unternehmen, also den berufstätigen Menschen, die wirklichen Erfolgsprinzipien nicht hinreichend genau bekannt oder bewusst sind; selbst unbewusst handeln viele dieser Personen oft genau falsch. Warum ist das so?

Nach meinen Beobachtungen spielen unsere Emotionen dabei eine sehr große Rolle. Welche auch immer das sind: Mal sind es diejenigen Gefühle, die uns eher zurückhaltend agieren lassen, wie Vorsicht, Scheu, Furcht oder Angst, mal sind es diejenigen, die uns eher nach vorne agieren lassen, wie Angriff, Mut, Selbstvertrauen oder auch Selbstüberschätzung. In beiden Fallgruppen kann der emotionale Faktor völlig kontraproduktiv sein:

Wenn wir mutig auf Angriff schalten und die Situation in die Hand nehmen, laufen wir vielleicht gegen eine unüberwindbare Wand aus Hindernissen und Widerständen und holen uns eine blutige Nase. Hier erkennen wir am Ergebnis, dass dieses Handeln nicht erfolgreich war, neigen aber gehirnbiologisch in einem dort angelegten automatisch ablaufenden Prozess dazu, die Schuld für unser eigenes Versagen anderen in die Schuhe zu schieben.

Der umgekehrte Fall ist asymmetrisch: Wenn wir aus Gründen der Vorsicht, Zögerlichkeit oder Ängstlichkeit nicht handeln, können wir nicht abschätzen, ob unser Handeln möglicherweise erfolgreich gewesen wäre. Nicht-Handeln führt aber in den seltensten Fällen zum Erfolg!

Unsere Emotionen sind der Antriebsfaktor, der unser Handeln bestimmt oder unterbindet. Ohne systemisches Wissen, also das Wissen, wie ein soziales System wirklich funktioniert, läuft dieser Antrieb möglicherweise ins Leere oder in die falsche Richtung. Oder wir handeln völlig unwissend, unreflektiert oder unbewusst, mit dem Ergebnis, dass wir unser Ziel vielleicht zufällig erreichen oder auch nicht oder wir unterlassen das vielleicht richtige Handeln. Nun behaupte ich, dass viele Menschen ein ungenügendes systemisches Wissen besitzen und mehr oder weniger hilflos ihren Emotionen ausgeliefert sind. Das Fazit: Sie laufen „blind“ für die richtigen Prinzipien ihren Emotionen hinterher, sind also in hohem Maße von ihrem Es oder Über-Ich ¹ quasi „fremdgesteuert“, weil sie nicht autonom bewusst aus ihrem Ich heraus handeln.

Worauf stütze ich diese Behauptung? Auf meine nunmehr 30-jährige Erfahrung als Führungskraft in verschiedenen Unternehmen und auf eine darin eingeschlossene fast 20-jährige Erfahrung als Unternehmensberater und Coach. Gerade im Einzel-Coaching von TOP-Führungskräften finde ich immer wieder bestätigt, dass viele Führungskräfte hervorragende Ideen haben und im Prinzip auch in die richtige Richtung wollen, der geplante Weg aber in vielen Fällen systemisch nicht richtig ist.

Zusätzlich zu dieser Erfahrung gibt es dann noch eine weitere Erkenntnis, die ein merkwürdig paradoxes Prinzip beschreibt: Aktivere (meint: agilere, aggressivere, „lautere“ ) Menschen mit oft weniger fundiertem Sachbezug dominieren die weniger aktiven, die oft die besseren Sachargumente haben. Das ist das Paradoxe: Das weniger Gute und oft sogar das Falsche setzen sich durch.

Das kann nicht richtig sein; denn die besseren Konzepte sollten sich doch durchsetzen, oder nicht? Was meint in diesem Zusammenhang das Gorilla-Prinzip? Haben Sie schon eine Vermutung?

Ich behaupte: Ganz im Licht der Evolutionsbiologie und getreu den Darwinschen Prinzipien vom Überleben der am besten angepassten Art funktionieren wir Menschen in unserem Berufsleben nicht wesentlich anders als eine Tierherde aus Schimpansen oder Gorillas: Es gibt ein sehr starkes Leittier, das Alpha-Tier, das in der Tierherde den systemischen Rangplatz Nr. 1 einnimmt. Dieses Tier führt die Herde und hat einige privilegierte Rechte. Soweit ist uns dieses Prinzip aus den Tagen des Biologie-Unterrichts sicher noch vertraut. Die weiteren Tiere ordnen sich nun in einer genau definierten Rangfolge ein und verhalten sich dieser Ordnung entsprechend. Das erinnert doch schon sehr an die Aufbauorganisationen und hierarchischen Ordnungen von Unternehmen, oder nicht? Doch damit nicht genug: Die relativen Kräfteverhältnisse bestimmen über Wohl und Wehe, über Erfolg und Misserfolg und über Zufriedenheit und Unzufriedenheit im Berufsleben und damit in starkem Maße über unser Leben insgesamt.

Das Erkennen und Beachten dieser relativen Kräfteverhältnisse ist eine notwendige Voraussetzung dafür, seinen persönlichen Erfolg zu steigern. Wer diese systemische Ordnung ganz bewusst in sein Verhaltensmodell integrieren kann, wird erheblich erfolgreicher sein als zuvor. Vielleicht entdeckt er sogar den Typus des potentiellen Alpha-Gorillas in sich? Und wenn nicht, denn frei nach dem bekannten Filmtitel „Es kann nur einen geben!“: Es gibt Erfolg versprechende Strategien, die vermeintlichen Alpha-Tiere zu entlarven, sich von diesen nicht den Schneid abkaufen zu lassen und gemessen an den eigenen Wünschen und Potentialen seine eigene Entwicklung zu optimieren oder zu maximieren.

Interessant und bedeutsam scheint es mir zu sein, dass es meines Wissens kein Buch gibt, das diese Zusammenhänge in dieser Klarheit beschreibt. Provozierend sei daher gefragt: Ist es nach wie vor ein blinder Fleck für uns Menschen, weil wir unsere Abstammung vom Affen leugnen wollen?

Dieses Buch will Licht in das für viele Menschen systemische Dunkel bringen und allen Menschen helfen, diese Prinzipien besser zu verstehen und mögliche ungerechte und paradoxe Hindernisse aufzulösen: mit Vorteilen für den einzelnen Menschen und Fortschritten für die Menschheit. Es gibt Wege hierzu, die jeder lernen kann!

1. Kapitel: Das systemische Prinzip – erste Erläuterungen

Was ist mit dem systemischen Prinzip gemeint, das in diesem Buch behandelt wird? Immer dann, wenn ein Mensch nicht völlig allein als Einsiedler lebt, hat er Kontakt zu anderen Menschen. Sobald ein zweiter Mensch auf einen ersten trifft, kann es zwischen diesen beiden eine Beziehung geben. Beide zusammen bilden somit ein System. Der Grad der Beziehung zwischen diesen beiden Menschen kann verschiedene Ausprägungen haben: von nicht vorhanden über äußerst schwach bis hin zu extrem stark. Je stärker der Grad an Beziehung oder je wichtiger ein Vorfall oder eine Lebenssituation sind, um so mehr spielen systemische Prinzipien eine Rolle, die sich auf die spezifische Konstellation in der Beziehung zwischen diesen beiden Menschen auswirken. Diese systemischen Prinzipien bezeichne ich als „soziale Naturgesetze“, weil sie der Natur dieses Planeten Erde entsprechen und sich wie ein Naturgesetz auf die Interaktionen zwischen Menschen auswirken.

Folgendes Beispiel aus dem Alltag soll dieses Prinzip veranschaulichen:

Ein Fahrgast im ICE sitzt allein in einem Abteil. Ein zweiter setzt sich hinzu. Wenn zwischen diesen beiden Personen kein Gespräch oder kein sonstiges Ereignis stattfindet, hat sich auch keine Beziehung entwickelt. Sie gehen auseinander und haben sich möglicherweise in wenigen Tagen vergessen, wenn keine bemerkenswerte oder erinnernswerte Situation vorlag.

Dieselbe Situation wie zuvor: Ein Fahrgast trinkt aus einem Becher Kaffee. Der Zug schlingert, und ein Teil des Kaffees leert sich auf die Kleidung des anderen. Es wird sich ein Gespräch entwickeln müssen, da dieser kleine Vorfall die beiden in eine Beziehung gebracht hat. Der Verursacher wird sich je nach seiner Wertestruktur (Höflichkeit, Laxheit, etc.) auf diese Situation einstellen. Ein denkbarer Fall wäre eine Entschuldigung und ein Angebot, den entstandenen Schaden auszugleichen, beispielsweise durch Übernahme der Reinigungskosten.

Nun kann man diese Situation aber vielfältig variieren, um die systemischen Prinzipien deutlich werden zu lassen. Lassen wir in einem Fall den Verursacher einen rüpelhaften Punker sein, der selbst in Lederklamotten daherkommt, 1,90 Meter groß und geschätzte 110 Kilogramm schwer ist und zudem einige rasselnde Ketten an sich trägt. Der Fahrgast, der nun kaffeebraune Flecken auf seinem hellen Anzug hat, könnte 45 Jahre alt sein, 1,70 m groß sein und im Vergleich zu seinem Gegenüber ein Leichtgewicht darstellen. Wie entwickelt sich der Dialog zwischen den beiden? Vielleicht so: „Sie haben mir Kaffee auf meinen neuen Anzug geschüttet!“ Der Punker: „Opa, reg´ Dich nicht auf und halt´ die Klappe.“ Unter bestimmten Umständen ist der Dialog dann wohl zu Ende. Natürlich könnte der Anzugträger den Schaffner aufsuchen und um Hilfe bitten; vielleicht ist er aber auch deutscher Meister im Judo oder Karate. Eine Unzahl von anderen Möglichkeiten kann man sich ausdenken, wie diese Geschichte doch noch anders ausgehen könnte und man kann sich genauso phantasievoll den umgekehrten Fall vorstellen: Der kleine unsichere und sehr zappelige Mann schüttet einem Gorilla im Anzug den Kaffee auf die Hose. Wie hoch dürfte dann die Rechnung zur Begleichung des Schadens sein und wer würde sich in diesem Fall voraussichtlich durchsetzen?

Sie wissen nun automatisch, was mit dem systemischen Prinzip gemeint ist. Menschen bilden in ihrer Beziehung zueinander ein System. Innerhalb dieses Systems gibt es relative Kräfteverhältnisse.

Definition: Das systemische Prinzip beschreibt die relativen Kräfteverhältnisse, die zwischen einzelnen Personen in einem sozialen System bestehen.

Das Buch handelt davon, wie diese auf den ersten Blick so einfachen, beim näheren Hinschauen aber doch recht komplexen Muster aufgebaut sind, und was wir daraus für unseren Erfolg in der Berufswelt ableiten und lernen können.

Der Kontext für die Behandlung dieses Themas ist also unsere Arbeitswelt. Natürlich spielen dieselben Prinzipien auch im Familiensystem und in privaten Beziehungen eine Rolle. Da die meisten Menschen aber darauf angewiesen sind, durch eine aktive Berufstätigkeit ein Einkommen zu erzielen und wir die meiste Zeit unseres aktiven Berufslebens, vom Schlaf einmal abgesehen, am Arbeitsplatz verbringen, kommt dem Faktor Erfolg im Beruf eine besondere Bedeutung zu. Und der Erfolg wiederum ist stark davon abhängig, wie gut ein Mensch die systemischen Prinzipien in der Berufswelt versteht und sie zu seinem Nutzen einsetzen kann.

Ich habe in zahlreichen Coaching-Gesprächen sehr oft die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte mit den systemischen Prinzipien so gut wie gar nicht vertraut sind. Sie verstoßen daher gegen klare und feste Regeln und verschaffen sich dadurch natürlich Misserfolgserlebnisse. Dieses Buch soll deshalb einen Beitrag dazu leisten, das Wissen um die systemischen Prinzipien transparent zu machen, das eigene Verhalten danach ausrichten zu können und folglich den persönlichen Erfolg im Berufsleben zu mehren. Jeder ist seines Glückes Schmied: Der Mensch, der die systemischen Prinzipien besser versteht und besser für sich einzusetzen weiß, wird erheblich erfolgreicher sein als ein anderer, dem diese Zusammenhänge nicht klar sind.

Ferner sagt dieses Prinzip etwas darüber aus, wo ein Mensch in einem beruflichen System steht. Wenn er seine eigene Position sehr genau einschätzen kann, wird er sich auch erfolgreicher bewegen als im umgekehrten Fall, wenn ihm eine absolute Fehleinschätzung unterläuft. Des weiteren ist es möglich, dass ein Mensch seine potentielle Systemposition ermitteln kann. Je genauer ihm dies gelingt, um so klarer kann er seine berufliche Entwicklung aussteuern, Fehlentwicklungen vermeiden und den individuell richtigen Mittelweg finden, der sowohl Unter- wie Überforderungen vermeidet. Gleichzeitig wird daran ein Höchstmaß an Wohlbefinden und Zufriedenheit geknüpft sein, weil systemisch bedingte Reibungsverluste minimiert und die damit verbundenen gefühlsmäßigen Frustrationserlebnisse wie Wut, Ärger, Verzweiflung etc. unterbunden werden können.

Aus einem anderen Blickwinkel heraus betrachtet verfügt ein Mensch, der das systemische Prinzip bewusst oder zumindest unbewusst versteht und beachtet, über eine gut ausgeprägte Sozialkompetenz; denn sozialkompetent meint, soziale Beziehungen einschätzen zu können und sein eigenes Verhalten mit dem von anderen Menschen so koordinieren zu können, dass gemeinsame Aktivitäten möglichst zum beiderseitigen Nutzen möglich sind. Ein sozialkompetenter Mensch besitzt also die Möglichkeit, die systemisch determinierten Bedingungen in sozialen Systemen verstehen zu können.

Zusammengefasst handelt das Buch also von

den relativen Kräfteverhältnissen zwischen Menschen, die untereinander ein soziales System bilden,

den Interaktionen, die zwischen diesen Menschen stattfinden und die den systemischen Prinzipien gehorchen,

den Möglichkeiten, den eigenen beruflichen Erfolg zu mehren,

den Möglichkeiten, seinen eigenen richtigen beruflichen Weg zu finden,

den Möglichkeiten, seine eigene Sozialkompetenz zu mehren,

den Prinzipien, die eigene Zufriedenheit und das Lebensglück zu mehren und

den Hoffnungen, dass die Menschheit insgesamt sich ethisch weiterentwickeln kann, indem immer mehr Menschen Klarheit über die systemischen Bedingungen von sozialen Systemen erlangen und diese beachten.

2. Kapitel: Evolutionsbiologische Beschreibung des systemischen Prinzips von Rangordnungen

Die systemische Betrachtungsweise folgt einem biologischen Prinzip, das ganz allgemein in der Natur verbreitet ist. Das Darwinsche Prinzip „survival of the fittest“, das Überleben der am besten angepassten Spezies, sichert ein Überleben des Einzelnen und damit auch ein Überleben der jeweiligen Population. Um dieses Prinzip zu verwirklichen, gibt es innerhalb einer Gemeinschaft von Lebewesen ein klares Ranking: So hat jede Tierherde ihr Alpha-Tier: In der Regel ist es das stärkste, klügste und fortschrittlichste Tier. In erbittert ausgefochtenen Rivalenkämpfen setzt sich dieses Tier an die Spitze einer Herde und führt diese so lange, wie seine Überlegenheit und Kraft andauert und es irgendwann einem stärkeren Tier weichen muss.

Diese systemischen Prinzipien, denen auch wir Menschen unterworfen sind, sind von Biologen in unterschiedlichen Tierpopulationen beobachtet worden. Der Mensch verhält sich am ähnlichsten den Verhaltensmustern, die auch bei anderen Primaten vorherrschen. Insofern kann man das systemische Prinzip in der Lebensform des Menschen auch das Gorilla-Prinzip nennen, weil eine Gorilla- oder Schimpansen-Herde im Prinzip genauso funktioniert wie die soziale Ordnung und die Abläufe in Unternehmen.

„Nie werde ich meine erste Begegnung mit den Gorillas vergessen. Geräusch kam vor Sicht, und vor dem Geräusch kam noch der Geruch in Form einer umwerfenden Mischung aus moschusartigem Stall- und Menschenduft. Plötzlich war die Luft erfüllt von einer Reihe schriller Schreie, gefolgt von dem rhythmischen Rondo scharfen Pok-pok-Brustgetrommels eines großen, männlichen Silberrückens ², der von einer schier undurchdringlichen Pflanzenmauer verdeckt war.“ ³ „Wir lugten durch das Dickicht und konnten eine ebenso neugierige Phalanx schwarzer, ledergesichtiger, haarbeschopfter Menschenaffen sehen, die auf uns zurückstarrten. Ihre klaren Augen bewegten sich unruhig unter starken Brauen, als ob sie uns einordnen wollten als vertraute Freunde oder mögliche Feinde. ... Hin und wieder richtete sich der ranghöchste Mann auf zum Brusttrommeln, mit dem er uns einzuschüchtern versuchte. Der Klang hallte durch den ganzen Wald wider und rief ein ähnliches, wenngleich weniger großartiges Imponiergehabe bei den Gorillas hervor, die sich um ihn scharten. ... Wie im Wetteifer um unsere Aufmerksamkeit vollführten einige Tiere eine Reihe von Tätigkeiten wie Gähnen, symbolische Nahrungsaufnahme, Zerbrechen von Zweigen oder Brusttrommeln. Nach jeder Darbietung blickten die Gorillas fragend auf uns, als ob sie die Wirkung ihrer Vorstellung feststellen wollten.“ ⁴

In jeder Population von Lebewesen gibt es eine klare Rangordnung: Das Alpha-Tier steht an der Spitze und hat die meisten Rechte. „Es ist ein großartiger Anblick, wenn massige Silberrücken auf der Suche nach den kleinen Delikatessen behutsam in die höchsten Äste stiegen. Dank ihres hohen Ranges haben sie die erste Wahl, während die rangtieferen Tiere am Boden warten, bis die Patriarchen hernieder steigen und sie an der Reihe sind.“ ⁵ Die rangtieferen Tiere müssen sich in diese Rangordnung einfügen und können drohende Gefahren bei Überschreitung ihrer Kompetenzen am besten durch eine vertiefte Demutshaltung abwehren: Hunde werfen sich auf den Rücken und bieten dem überlegenen Tier die Kehle. Ein Mensch, der mit einem nur scheinbar gefährlichen Gorilla zusammentrifft, kann sich auf diese Art und Weise schützen: „Der Angriff einer Gorilla-Gruppe ist sehr schwer zu beschreiben. Wie bei den anderen Angriffen auf mich waren die Schreie so ohrenbetäubend, daß ich nicht wußte, aus welcher Richtung sie stammten. ... Als der dominante Silberrücken mich erkannte, bremste er etwa einen Meter vor mir ab, woraufhin die vier nachfolgenden Männer sofort ungeschickt auf ihm landeten. In diesem Augenblick sank ich langsam zu Boden, um so unterwürfig wie möglich zu erscheinen.“ ⁶

Die Rangordnung wird über Rivalenkämpfe erstellt. Ein solcher Kampf findet ceteris paribus aber nur dann statt, wenn die Kräfteverhältnisse so beschaffen sind, dass der Angreifer auch tatsächlich gewinnen kann; sonst zieht er sich wieder in sichere Entfernung zurück.

„Schließlich hielt Onkel Bert es nicht mehr aus. Auf den Hinterbeinen stehend, trommelte er auf seinem Brustkorb und klatschte laut auf die Pflanzen zwischen sich und Beethoven. Das war zuviel für den älteren Mann, der bis dahin ein Muster an Duldsamkeit gewesen war. Mit zornigen Schreien stürzte er sich auf Onkel Bert. Der junge Silberrücken floh schmählich bergab, der Rest seiner Gruppe mit hysterischem Geschrei hinter ihm her. Anstatt ihn zu verfolgen, stand Beethoven nur da und blickte verachtungsvoll den verwirrten Angehörigen der Gruppe 4 nach. Knapp 20 Meter weiter unten blieb Onkel Bert stehen. Zweifellos gab ihm der größere Abstand mehr Sicherheit, und er nahm sein Imponiergehabe wieder auf mit Brusttrommeln, Heulgesängen und Rennen durchs Gebüsch.“ ⁷

Weil es ein klares Ranking in jeder Gruppe gibt, wird es als Rolle daher nicht nur den Anführer-Typus, sondern auch das Schlusslicht der Gruppe geben: das Omega-Tier.

„Beethoven zeigte sich als einziger in Gruppe 5 besorgt um das junge Weibchen. Er verlangsamte die Geschwindigkeit der Fortbewegung und der Futtersuche, so daß sie mitkam, und er verteidigte sie gegen die zunehmenden Mißhandlungen durch Gruppenmitglieder. Je schwächer sie wurde, desto häufiger war sie das Ziel von Rempeleien, Tritten und Angrunzereien.“ ⁸

Ihnen werden gewisse Analogien aufgefallen sein:

Wenn sich eine Herde von Menschen nähert, hören wir zunächst deren Gerede, was in einer Gruppe meistens besonders laut ausgeprägt ist. Ein Geschnatter wie in einem Affenzirkus, ein Wort, das in die Umgangssprache eingeflossen ist und auch noch eine andere inhaltliche Bedeutung transportiert, die Ihnen bestens bekannt sein dürfte. Wenn Affen aufgeregt sind und nicht weiter wissen, dann fangen sie ein lautes Geschnatter an. – Manager sind ähnlich. Wenn sie unklar sind, dann fängt ein großes Gerede an. Je mehr Emotionen eine Rolle spielen und je unklarer die Gedanken sind, umso lauter ist das „Geschnatter“ der Manager und um so länger dauern die Sitzungen Eine Ausnahme, die Sie sehr oft beobachten können: im Fahrstuhl. Hier erstirbt nahezu jedes Gespräch sofort, weil der Sicherheitsabstand zu gering ist.

Und nicht nur für Frauen gilt, dass ihnen der Duft von Parfüms vorauseilt.

Das Nachahmungsverhalten imitiert immer die Vorgaben des Alpha-Tiers. Wie ausgeprägt ist in Unternehmen die Kultur, sich am Verhalten des TOP-Managements zu orientieren! Hierbei werden natürlich nicht nur sinnstiftende Verhaltensweisen kopiert, sondern leider auch völlig unsinnige.

Das Brusttrommeln findet man, außer von Johnny Weismüller in seinen Tarzan-Filmen beeindruckend vorgeführt, in der Welt des Managements nur in abgeleiteter Form wieder. Das Brusttrommeln macht deutlich, dass man groß, stark und mächtig ist und hebt den Brustkorb deutlich hervor. Der Kleidungsstil im Management unterstreicht dies ebenso durch uniformenhafte Sakkos und auffällig-unauffällige Krawatten, während bei den Militärs die wirklichen Uniformen und die mit zahlreichen Orden geschmückte Brust dem Gorilla-Prinzip in seiner urwüchsigen Form noch etwas näher stehen.

Beim Essverhalten transformiert sich das Gorilla-Prinzip in die Kantine für alle und die besonderen Speisesäle, die dem TOP-Management vorbehalten sind und häufig von einem Edel-Koch bewirtschaftet werden. Die Spesenbudgets sprechen dieselbe Sprache.

Die Demutshaltung wird heute in westlichen Regionen in verschiedenen Formen praktiziert: zum Beispiel durch ein Verneigen bei der Begrüßung. In anderen Kulturkreisen (Japan), bei Hofe oder in der Kirche (die tiefe Verneigung und der Handkuss) ist dieses Ritual der Demutshaltung durchaus noch wesentlich stärker ausgeprägt. Und es gibt zahlreiche Varianten davon in Unternehmen, die Ihnen alle sicherlich bestens bekannt sind. Auch die Umgangssprache hat diese Demutshaltung übernommen: sich mit eingezogenem Kopf davonschleichen.

Das Imponiergehabe bei Gorillas und Menschen ist im Grundsatz identisch. Die Menschen haben hierfür eine Unmenge von Statussymbolen erfunden, auf die leider in vielen Unternehmen peinlichst genau geachtet wird: Wie groß ist mein Büro? Auf welcher Etage befindet es sich? Wie viele Fenster (Achsen) hat meine Büroflucht? Wie viele Sekretärinnen schmücken mich? Bekomme ich einen Dienstwagen? ⁹ Sie können diese Liste im beruflichen oder privaten Bereich beliebig verlängern. Die Standards dieser Statussymbole werden vom TOP-Management geprägt, die dann in rangmäßig abgestufter Form im Nachahmungsverhalten kopiert werden.

Ein besonders ausgeprägtes Element dieser Statussymbole sind die Titel, die im Management vergeben werden. Wir finden in Deutschland die bekannte Hühnerleiter vom Handlungsbevollmächtigten Version A und B über den Prokuristen, Abteilungsdirektor, stellvertretenden Direktor, Direktor, Direktor mit Generalvollmacht, Generalbevollmächtigten, Vorstand oder Geschäftsführer, Sprecher, Vorsitzenden bis zum früher sehr beliebten Generaldirektor. Die unnütze Perversion dieser Titelmanie zeigt sich zum Beispiel in Konstruktionen, den früheren Inhabern bestimmter Rangstufen diesen ihre Titel in veränderter Form immer noch anzuerkennen, indem man einen Zusatz formuliert: Staatssekretär a.D. oder Altbundeskanzler. Diese Hierarchie-Titel bilden in vielfältiger Weise das systemische Ranking ab.

Der Sicherheitsabstand im Zusammenhang mit dem Imponiergehabe ist bei uns Menschen besonders eindrucksvoll zu beobachten: Wer kennt nicht die unzähligen Storys von Kollegen „Dem habe ich es aber gezeigt!“, aus sicherer Entfernung formuliert, während sie tatsächlich im Gespräch mit ihrem Widersacher mit hoher Wahrscheinlichkeit die Unterwürfigkeit in Person waren. – Leider ist es so, dass uns Menschen eine gut ausgeprägte konstruktive Konfliktfähigkeit nicht angeboren ist, sondern erst durch viele Übungen erworben werden muss. Fast kann man gleichsetzen: Wer nicht aus der Ferne prahlt, wie stark er in einer bestimmten Situation aufgetreten ist, der dürfte eher ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit und Überzeugungskraft besitzen et vice versa.

Auch bei den Gorillas ist schon ein Phänomen zu erkennen, dass wir heute mit dem englischen Begriff des Mobbings bezeichnen. Das Mobbing richtet sich immer gegen ein Mitglied eines Systems, das aus welchen Gründen auch immer nicht so richtig in das System passt. In einer Kultur der Intelligenz ist es der zu wenig Intelligente, der schließlich weichen muss, in einer Kultur von Leistung und Erfolg der am wenigsten Erfolgreiche. In Unternehmen mit einer ausgewogenen, natürlichen Kultur sind es Menschen, die eher nicht ausgewogen und eher ungewöhnlich sind. ¹⁰

Die Schimpansen sind genetisch ein wenig weiter entwickelt als die Gorillas und zeigen einerseits ähnliche Verhaltensweisen, andererseits Muster, die ein wenig differenzierter und „intelligenter“ sind. Zum Imponiergehabe folgende Beispiele: Es war häufig zu beobachten, „daß die Schimpansenmännchen der Herde plötzlich anfingen zu rennen, wobei sie sich aufrichteten, herabgefallene Äste hinter sich herschleiften, stampften oder mit den Händen auf den Boden schlugen. Dieses Imponier-Verhalten war stets von lauten“ ¹¹ Schreien begleitet.

Der Kampf in der Schimpansen-Hierarchie geschieht in Form dieses beschriebenen Imponier-Gehabes:

Wenige Minuten später tauchte Goliath auf und begann, sobald er den Rand der Camplichtung erreicht hatte, eines seiner wilden Imponier-Schauspiele in Szene zu setzen. Er mußte Mike gesehen haben; denn er ging, einen großen Zweig hinter sich herziehend, geradenwegs auf ihn zu. Dann sprang er auf einen Baum, der dicht bei Mikes Baum stand, und er verhielt sich still. Einen Augenblick lang starrte Mike zu ihm hinüber, bevor auch er mit dem Imponieren begann, die Äste seines Baumes schüttelte, sich herabschwang, ein paar Steine schleuderte und schließlich in Goliaths Baum kletterte und nun dort an den Ästen rüttelte. Sobald er innehielt, trat Goliath in Aktion, schwang sich im Baum umher und schüttelte die Äste. ... Dieses Schauspiel dauerte fast eine halbe Stunde: Erst drohte der eine, dann der andere, und von Mal zu Mal wurde ihr Gehabe wilder und spektakulärer. Und dennoch: Sieht man davon ab, daß sie einander gelegentlich mit den Enden der Zweige trafen, an denen sie rüttelten, griff während der ganzen Zeit doch keiner der beiden Schimpansen den anderen wirklich an. Plötzlich, nach einer besonders langen Pause, schien Goliaths Widerstand gebrochen. Er lief auf Mike zu, duckte sich neben ihn mit lauten, nervösen pant-grunts nieder und begann ihn mit fieberhafter Intensität zu lausen.“ ¹² „Es war das letzte Duell zwischen den beiden Männchen. Von nun an hatte man den Eindruck, daß Goliath die Überlegenheit Mikes akzeptierte, und zwischen den beiden entwickelte sich eine merkwürdig intensive Art der Beziehung. Sie begrüßten einander überschwänglich, umarmten sich, beklopften sich gegenseitig und küßten einander auf den Hals, bevor sie sich niederließen und sich gegenseitig lausten.“ ¹³

Mike hatte zuvor schon einige neue besondere Verhaltensweisen entwickelt, um seinem Imponiergehabe einen besonderen Ausdruck zu verleihen:

„Wenn Mike mit Vorliebe Gegenstände benutzte, die von Menschen hergestellt waren, so war das vermutlich ein Zeichen seiner außergewöhnlichen Intelligenz. Zwar hatten viele ausgewachsene Männchen gelegentlich statt der üblichen Zweige oder Steine Paraffinkanister mit sich geschleppt, um ihrem Imponieren mehr Nachdruck zu verleihen, aber allein Mike war allem Anschein nach in der Lage gewesen, aus der zufälligen Erfahrung Nutzen zu ziehen, und nur er hatte gelernt, die Kanister bewußt ausfindig zu machen und zu seinem eigenen Vorteil einzusetzen. Es versteht sich, daß die Kanister um ein Vielfaches mehr Lärm verursachten als ein Zweig, wenn sie mit großer Geschwindigkeit auf dem Boden entlanggeschleift wurden. ... Kein Wunder, daß Männchen, die ihm bis dahin übergeordnet waren, eilig auswichen, wenn er daherkam.“ ¹⁴

Also können wir bei den Schimpansen dasselbe Imponiergehabe mit neuen, weiter entwickelten und intelligenteren Spielvarianten feststellen. Kein Wunder also, dass der Mensch den Schimpansen im Imponiergehabe überragt, weil er noch intelligentere Lösungsstrategien entwerfen kann. ¹⁵

Seit 250 Millionen Jahren gibt es Säugetiere. Primaten bestehen seit 65 Millionen Jahren. Menschen und Schimpansen trennten sich in ihrer Entwicklung vor sechs Millionen Jahren und in der Folgezeit gab es zahlreiche parallele Entwicklungslinien der Primaten, von denen nur eine einzige überlebte: der Homo Sapiens. Diese Linie ist je nach Forscherangabe etwa 25.000 bis 40.000 Jahre alt. In dieser Zeit hat sich das menschliche Gehirn nicht wesentlich verändert, wie zahlreiche Untersuchungen belegen. ¹⁶

Würde man die gesamte Entwicklung von Leben auf der Erde auf einem Zeitstrahl von 24 Stunden abbilden, so ergäben sich folgende Werte:

Säugetiere entstanden vor etwa einer Stunde.

Primaten bestehen seit etwa 18 Minuten,

die ersten Menschen seit knapp zwei Minuten

und der heutige homo sapiens seit etwa einer halben Sekunde. Das heißt, die Großhirnrinde, wie sie bei uns Menschen ausgeprägt ist, hat auf dem Zeitstrahl der Entwicklung abgetragen nur eine Strecke von 0,05% zurückgelegt in Bezug auf das Gehirn von Primaten. Eine ähnliche Relation: Aus der Genomforschung ist bekannt, dass das Genom des Menschen und des Schimpansen zu über 98% übereinstimmen: Hier spiegelt sich also ebenfalls die Relation der Entwicklungszeit.

So gesehen werden Verhaltensähnlichkeiten, die es im gesamten Tierreich gibt, leichter nachvollziehbarer und sind für den Menschen als „Krone der Schöpfung“ vielleicht auch leichter zu akzeptieren. Innerhalb der Gruppe der Primaten müssen sie dann aufgrund hoher genetischer Übereinstimmungen auch besonders hoch ausgeprägt sein. Gleichwohl findet man auch in anderen Tierpopulationen Ähnlichkeiten: ob es ein Rudel von Wölfen ist oder die nur scheinbar zusammenhanglose Ansammlung von Hühnern auf dem Hof, bei denen es aber auch ein eindeutige „Hackordnung“ und „Hühnerleiter“ gibt: Begriffe, die in den menschlichen Sprachgebrauch übergegangen sind.

Statt dieses Buch nun das Hühner- oder Wolfsprinzip zu nennen, habe ich bewusst auf den Begriff des Gorillas abgestellt. In der Welt des Managements bietet der Gorilla die beste Parabel, um das Führungsverhalten zu beschreiben. Letztlich sucht jedes Unternehmen den „Silberrücken“: einen Anführer von höchstem Charisma, dem seine Führungskräfte nachlaufen und den man als oberste Gallionsfigur der Öffentlichkeit präsentieren kann. In der Management-Sprache ist dieser Silberrücken der Chief Executive Officer (CEO) oder im deutschen Sprachgebrauch der Vorstandsvorsitzende oder Sprecher der Geschäftsführung. Der Gorilla als äußerst massiger Primate steht weiterhin für eine ungeheure Kraft, ist aber gleichzeitig auch ein äußerst soziales Wesen, das seinen Clan, die Großfamilie, innerhalb derer er lebt, zusammenhält und gegenüber den feindlichen Stämmen anderer Gorilla-Familien mit seinem Leben verteidigt. – Ist es im Management nicht auch so? Der Wettbewerber, der Konkurrent als nützliches Symbol eines „Feindbilds“?

Manch ein Leser mag beim Lesen dieser Zeilen geschmunzelt haben, weil es ihn an typische Prozesse im Management erinnert, die nach demselben Muster ablaufen. In jeder Situation des Lebens werden solche „Hackordnungen“ festgelegt. Besonders auffällig ist es dann, wenn Menschen neu zusammenkommen. ¹⁷ Hier kann man direkt zuschauen, wie die Kräfteverhältnisse überprüft werden: zum Beispiel in Seminaren. Wie bei Birkenbihl im Handbuch für Trainer nachzulesen ist: „Beim Kampf um die Führung geht es immer um den »informellen« Gruppenführer. Denn die Stellung des Seminarleiters als »formeller« Gruppenführer wird ja (wenigstens zunächst) nicht in Frage gestellt. Sollte sich der Seminarleiter als Nicht-Autorität erweisen – was die Gruppe in der Regel am ersten Vormittag testet! – dann sieht er sich ständigen, massiven Angriffen ausgesetzt.“ ¹⁸ Das zeigt, dass einerseits in bestimmten, sich neu konstellierenden Situationen der Führer zwar gesetzt ist (das Seminar, die Reiseveranstaltung mit einem Reiseführer, etc.), hier in Form des Seminarleiters; dass andererseits eine solche Führungsposition aber nur dann auch Bestand hat, wenn der Führer nicht nur die Autoritätsposition hat, sondern er tatsächlich eine Autorität ist. Wer hat nicht schon erlebt, dass manches Seminar von den Teilnehmern boykottiert worden ist, weil der Trainer die Führungsrolle durch seine Inkompetenz verlor und damit dann auch seinen Kunden.

„Der Kampf um die informelle Führung findet immer statt! Und zwar gewinnt diesen Kampf immer jener Teilnehmer, der Dominanzstreben mit einem starken Energiepotential vereinigt. Also nicht etwa der, der am meisten weiß – sondern, wer die »stärksten Ellenbogen« besitzt!“ ¹⁹ Wie findet dieser Kampf statt? „Kommen wir nunmehr zum nächsten gruppendynamischen Phänomen, dem Kampf um den Platz in der »Hackreihe«. Sie kennen vermutlich den Begriff »Hackreihe« aus der Tierpsychologie, der besagt: in jeder Tiergruppe (z.B. in einer Hühnerschar) wird vermittels (realer oder symbolischer) Zweikämpfe festgestellt, wer wen »hacken« darf. So ergibt sich eine Rangfolge vom stärksten Tier bis zum schwächsten. Diese Hackreihe bleibt solange (für »ewige« Zeiten) intakt, bis ein neues Tief zur Herde stößt. Dann herrscht in dieser Herde solange Unruhe, bis in einzelnen Zweikämpfen ermittelt worden ist, welcher Platz in der Hackreihe dem neuen Gruppenmitglied zusteht.“ ²⁰ Birkenbihl hat in seinen Seminaren feststellen können, dass sich in der Regel folgende unterschiedliche Rollen konstellieren: ²¹

der informelle Führer

der Tüchtigste

der Oppositionelle

Neben diesen drei aktiven Rollen unterscheidet er noch weitere passive Rollen:

der Beliebteste

der Gruppentrottel

der Anpasser

der Außenseiter

Wie verlaufen solche systemischen Prozesse in sozialen Systemen? Wie findet man seine Rolle in einem Unternehmens-System? Wie passt sich der einzelne Mensch seinem sozialen System so an, dass er seinen richtigen Rangplatz und seine ihm zustehende Rolle findet?

3. Kapitel: Autonomes Individuum oder systemabhängiges soziales Wesen?

Gern sehen wir Menschen uns als autonom an: der kategorische Imperativ von Kant, Willensfreiheit und Selbstbestimmtheit als Schlagworte unseres tatsächlichen oder vermeintlichen Selbstbewusstseins und des mit kritisch-rationaler Vernunft ausgestatteten und begabten Menschen. Ist es tatsächlich so? Oder machen wir uns nur etwas vor?

Diese Frage können bis heute weder Gehirnforscher oder Psychologen noch Biologen oder Philosophen eindeutig beantworten. Im Gegenteil streiten diese Disziplinen mehr oder weniger erbittert miteinander und finden für die unterschiedlichen Positionen gute Erklärungsansätze. ²²

Dieses Buch behandelt den Ausschnitt des sozialen Wesens. Als Einführung in dieses Themengebiet mag das bekannte Modell von Sigmund Freud dienen. Er beschrieb drei „Instanzen“: Es, Ich und Über-Ich.

Das Ich steht im Spannungsfeld zwischen den Bedürfnissen und Trieben des Es und den „einschränkenden“ Bedingungen des Über-Ichs.

Über-Ich

Ich

Es

Das Über-Ich füllt sich aus den Normen und Werten der das Individuum umgebenden Umwelt. So hat eine Gorilla- oder Schimpansenherde bestimmte Lebensbedingungen, die dem Nachwuchs durch Beobachtung klar und kognitiv gelernt werden, durch Verhaltensnachahmung eingeübt und durch Sanktionen eingegrenzt werden.

Auch bei uns Menschen steht an erster Stelle das Elternhaus, das die generellen Rahmenbedingungen der sozialen Welt einerseits und in der speziellen Differenzierung der elterlichen Welt andererseits auf die Kinder transformiert. Später kommen die Mitglieder der Peer Group hinzu, der Kindergarten, die Schule und alle weiteren Institutionen, in denen das Individuum soziale Beziehungen eingeht. Später für Berufstätige das Unternehmen mit seiner besonderen Kultur, aber auch eine Partei, die Religion, die Gesellschaft an sich, etc.

„Um unsere primäre Sozialisation (das ist unser kindliches Hineinwachsen in gesellschaftliche Struktur- und Interaktionszusammenhänge und das Erlernen elementarer Rollen durch die Übernahme bestimmter Normen und Regeln) zu erleichtern, hatten unsere „Erzieher“ einen nahezu genialen, wenn auch pathogenen Einfall: Sie lehrten uns Angst-, Schuld- und Unterlegenheitsgefühle zu haben, wenn wir den vermittelten Normen, den an uns herangetragenen Rollenerwartungen, nicht entsprachen.“ ²³

„Zeigten wir solche Gefühle, fiel die Strafe für Übertretungen meist geringer aus. So wurden wir gleichsam darauf konditioniert, bei Übertretungen von Überich-Imperativen oder auch späteren Anordnungen irgendwelcher Autoritäten oder bei Verletzungen der üblichen Interaktionsregeln Angst-, Schuld-, Scham-, Mindergefühle zu haben. ( ) Um zu einem mündigen, autonomen (d.h. erwachsenen) Menschen zu werden, müssen wir uns von solchen, von jeder Realität abgezogenen und dennoch außerordentlich wirklichen und wirksamen Gefühlen emanzipieren.“ ²⁴

Im Es sind die Emotionen des Menschen gespeichert. In der Psychologie werden verschiedene Emotionen unterschieden und auch unterschiedliche Begriffe verwendet: Gefühle, Affekte, Stimmungen. Wesentlich ist die Unterscheidung zwischen primären und sekundären Emotionen. Danach sind primäre Emotionen grundlegend und passen zu einer Situation, sind also angemessen. Solche Gefühle sind beispielsweise Freude und Trauer, Angst und Wut. Sie erfüllen wichtige Funktionen im Leben des Menschen. Freude produziert Glückshormone und löst Lustgefühle aus, Trauer dient der Verarbeitung von unguten Gefühlen, beispielsweise nach einer Trennung von einem wichtigen Menschen, Angst übt eine wichtige Schutzfunktion aus und Wut induziert Verhaltensmöglichkeiten in Kampfsituationen (Angriff, Verteidigung oder Flucht). Primäre Gefühle wirken auf andere immer authentisch und stimmig: Als Zuschauer im Sinne von unbetroffenen Beteiligten haben andere den Eindruck, dass Situation und geäußertes Gefühl übereinstimmen. Sekundäre Gefühle hingegen werden von Menschen eingesetzt, um etwas zu erreichen. Es handelt sich daher um komplexere Gefühlsmischungen und neben der vordergründigen Ebene gibt es dahinter noch eine tiefere Ebene mit dem primären, wahren Gefühl, das verdrängt oder kaschiert wird. Dies kann zum Beispiel das Weinen eines Menschen sein, der damit etwas bezwecken will, sein eigentliches Gefühl damit aber maskiert. Sekundäre Gefühle wirken nicht authentisch. Das heißt, dass andere Menschen dabei nicht mitschwingen und ein ungutes Gefühl entwickeln.

Das Ich als die subjektive handlungsleitende Instanz sucht nun ständig den Dialog zwischen dem Es und seinen Emotionen einerseits („Ich habe jetzt Hunger und würde gern etwas essen.“) und dem Über-Ich und seinen Verboten („Jetzt in der Sitzung in der Firma darf nicht gegessen werden, obwohl Mittagzeit ist.“) andererseits.

Wie findet nun die Einbindung des einzelnen Menschen in das soziale System statt? Das Über-Ich fungiert hier als Leitsystem. Es stellt das Verbindungselement des Einzelnen mit seinem sozialen System dar.

Systeme sind hierarchisch gegliedert als Folge von biologischen Evolutionsprozessen und Notwendigkeiten. Eine Lösung für ein einzelnes Individuum muss also immer den systemischen Bezug herstellen und kann nicht isoliert davon gesehen werden. Folgende Geschichte möge dies verdeutlichen:

Der Medizinmann

Mehrere Anthropologen kamen in ein indianisches Dorf, um mit Erlaubnis des indianischen Stammes wissenschaftliche Untersuchungen vorzunehmen. In dem Team der Anthropologen war auch ein Arzt. Der indianische Stamm war so aufgebaut wie viele andere Stämme: Es gab einen Häuptling, einen Medizinmann und auch die anderen Positionen waren entsprechend besetzt.

Eines Tages erkrankte einer der Indianer. Der Medizinmann untersuchte ihn und begann dann mit dem Heilungsverfahren, indem er wie gewohnt bestimmte Kräuter und Säfte vermischte, einen rituellen Tanz aufführte und seine Gebete sprach. Der Arzt untersuchte diesen Indianer auch und kam zu dem Urteil, dass man etwas anderes tun müsste.

Er sagte dies dem Medizinmann etwa mit den folgenden Worten: Ich bin ein ausgebildeter Arzt und weiß daher, dass hier Ihre Naturmedizin nicht hilft. Sie müssen ihm ein Antibiotikum geben. Doch der Medizinmann wollte den Rat nicht annehmen und beharrte auf seiner Position. Der Arzt wurde deutlicher und griff zu noch drastischeren Worten, um den Medizinmann zu überzeugen. Doch dieser wurde immer weniger einsichtig und brach das Gespräch schließlich ab. Am nächsten Tag bedeutete der Häuptling, dass ihre Zeit beendet sei und sie gehen müssten.

Was ist falsch gelaufen? Wer hatte Recht? Der nach neuesten wissenschaftlichen Kenntnissen ausgebildete Arzt? Oder der in der Tradition des Stammes praktizierende Medizinmann? Oder möglicherweise beide? Wie hätte es gelingen können, dass der Arzt seinen Rat und sein Medikament so hätte anbringen können, dass der Medizinmann es angenommen hätte? Wissen Sie die systemisch richtige Lösung, die eine Win-Win-Lösung darstellt? In Kurzform lautet sie:

Der Arzt geht zum Medizinmann und fragt ihn um Rat; etwa mit den folgenden Worten: Ich bewundere Ihre Kenntnisse des menschlichen Körpers und des menschlichen Geistes. Sie haben hier ein ganz besonderes Heilungsverfahren angewendet, das mir nicht vertraut ist. Ich würde es gern von Ihnen lernen und bitte Sie darum, mich darin zu unterweisen. – Der Medizinmann fühlt sich geachtet und geehrt. Er erklärt dem Arzt seinen Behandlungsplan.

Er gibt ihm etwas. Nun möchte er von dem Arzt auch etwas bekommen und fragt ihn seinerseits, wie er in diesem Fall vorgehen würde.

Der Arzt kann nun darauf verweisen, dass es in diesem Fall sinnvoll sein könnte, statt der einen oder anderen Heilungsmethode (entweder-oder-Bedingung) eine Kombination anzuwenden (sowohl-als-auch-Bedingung). Er würde dies systemisch richtig mit folgenden Gedanken einleiten: Deine Behandlungsmethode erscheint mir absolut richtig zu sein. Vielleicht wird Dein Stammesmitglied schneller gesund, wenn Du ihm zusätzlich folgendes Pulver gibst.

Viele Menschen begehen den Fehler, Arzt sein zu wollen. Sie hören von einem Problem, haben oft sofort eine Lösung parat und schlagen diese auch vor. Dabei berücksichtigen sie zwei wesentliche Dinge nicht:

Die Lösung, die einem einfällt, passt möglicherweise hervorragend, aber eben nur für einen selbst und nicht für den anderen. Die Kunst des systemischen Wirkens besteht darin, für den anderen eine Lösung zu finden, die zu ihm passt und ihm in der Realisierung möglich ist. Milton Ericksson hat hierzu den Begriff geprägt, auf der Landkarte des anderen Menschen zu arbeiten. Gehirnbiologisch gesprochen heißt dies, sich möglichst zutreffend auf die emotionalen Muster des anderen Menschen einzustellen, um darauf abgestellt eine für den anderen Menschen emotional nachvollziehbare und umsetzbare Lösung zu induzieren.

Die Lösung, die einem einfällt, darf dem anderen möglicherweise nicht präsentiert werden, weil man systemisch nicht in der adäquaten Position ist. Dies ist die wichtigste Aussage der obigen Geschichte.

Zum Begriff der Landkarte: Um anderen wirkungsvoll helfen zu können, haben wir Menschen die Aufgabe, die Landkarte des anderen zu entdecken, zu betrachten und ausschließlich in ihr zu arbeiten. Jeder Mensch hat eine völlig andere Landkarte, und es gibt keine zwei gleichen. Gefühle, Ängste, Stimmungen, Einstellungen, Werte, Normen, Gewohnheiten, Vorlieben, Abneigungen: Es gibt eine Fülle von Kriterien, mit denen man einen Menschen beschreiben kann, und die Ausprägung dieser individuellen Landkarte ist von Mensch zu Mensch völlig unterschiedlich. Will man nun mit einem Menschen arbeiten, so muss man dessen Topographie kennen lernen: Welche Straße führt zum Ziel und welche in die Sackgasse? In welchen Fällen kann man den direkten Weg nehmen und in welchen anderen muss man einen Umweg vor einem riesigen Gebirge ohne Passstraße machen? Wann müssen Flüsse mit einem Floß überquert werden und in welchen Fällen können sie durchschritten werden, weil sie weder besonders tief noch besonders reißend oder kalt sind? Wenn man selbst vielleicht gern mit einem Porsche Turbo über die Autobahn dahindonnert, liebt der andere Mensch möglicherweise das beschauliche Dahintuckern in einem Roadster über gebirgige Passstraßen. Eine Empfehlung, es doch einmal mit dem Porsche zu versuchen, wäre also kontraproduktiv.

Zum Begriff „systemische Position“: Jeder Mensch befindet sich immer in einer systemischen Position. Es beginnt in der Familie, in der man als Kind seine ersten Lebenserfahrungen macht. Was das dreijährige Kind noch nicht kann, kann der 13-jährige Jugendliche schon: sich klare Gedanken zu einem Thema machen, eine Entscheidung treffen, eine Position einnehmen und sie auch wirkungsvoll vertreten. Doch die Entscheidung trifft in einer Familie immer das Familienoberhaupt. In den meisten Familien ist dies der Vater, weil er finanziell die Existenz der Familie sichert und daher die Familie „als Unternehmen“ führt. Die Pubertät als Phase der Reifung der Heranwachsenden und der beginnenden Ausprägung des sozialen Gewissens zeigt oft überdeutlich, welche Machtkämpfe in den Familien stattfinden. Junge Menschen wollen zu bestimmten Lebensbereichen eigene Entscheidungen treffen: ob es der Diskothekenbesuch oder die Stunde des Nachhausekommens ist oder ein anderes von vielen tausend Themen und prallen mit ihren Entscheidungswünschen an den oft anders gelagerten Interessen und Einstellungen ihrer Eltern ab. Letztlich hat die Entscheidungsgewalt immer die Nr. 1 im System, das Alpha-Tier.

In der Familie ist dieses biologische Prinzip klar geregelt. Solange die Kinder finanziell von den Eltern abhängig sind, also zuhause wohnen und „ihre Füße unterm Tisch der Eltern haben“, haben die Eltern mehr oder weniger das Sagen. Wieder zeigt ein Sprichwort oder die Umgangssprache, wie sich menschliche Erfahrungen, Gewohnheiten und Rituale in der Sprache niederschlagen. Erst dann, wenn die Kinder finanziell „auf den eigenen Beinen stehen“, haben sie ihre volle Selbstverantwortung und Entscheidungskompetenz gewonnen.

Während das systemische Prinzip auf den ersten Blick einleuchtet, stößt es auf den zweiten Blick doch sicherlich bei manchen Menschen auf Widerspruch. Wenn der Medizinmann nun wirklich falsch behandelt und der Arzt tatsächlich Recht mit seiner Meinung hat? Möglicherweise kann es fachlich sogar so sein; dennoch hat der Gast, der seit einigen Tagen im Dorf zu Besuch ist, „systemisch“ nicht das Recht und sich auch noch nicht das Vertrauen erworben, den örtlichen Kompetenzträger anzuzweifeln. Dieser verteidigt mit seinem Nein lediglich seine systemische Position und kann sich über die Verbindung zum Häuptling auch durchsetzen, indem er erwirkt, dass das Wissenschaftler-Team gehen muss.

In diesem Aspekt machen viele Menschen fatale Fehler: Sie meinen das Gute und wollen einen gut gemeinten Rat geben, nehmen sich aber aus einer systemisch falschen Position heraus ein Recht, das ihnen nicht zusteht. Häufig ist die Quittung des Systems derart, dass die betroffene Person ein klares Nein bekommt. Ein erstes Fazit aus diesen Überlegungen: Das System ist immer stärker als der Einzelne.

Ein Niederlassungsleiter einer Firma hat eine sehr gute Idee, die er mit seinen Kollegen, die jeweils andere Niederlassungen leiten, bespricht. Er erntet Zustimmung.

Einige Tage später trägt er diese Idee in der Geschäftsleitungs-Sitzung vor. Erstaunlicherweise wird sie abgelehnt, auch deshalb, weil ihm einer seiner Kollegen in den Rücken fällt.

Er versteht die Welt nicht mehr und bespricht dies im Coaching. Der Zugang zum Verstehen führt über das systemische Prinzip. Die Frage lautet: Welche systemische Position nehmen die vier Niederlassungsleiter untereinander ein? Die Analyse führt zu dem Ergebnis, dass der vortragende Niederlassungsleiter aus verschiedenen Gründen heraus den letzten Platz einnimmt, während der Kollege, der ihm in den Rücken gefallen ist, auf dem ersten Platz zu sehen ist.

Natürlich kann man urteilen, dass das Verhalten des Alpha-Kollegen unfair war; denn in einer vorbereitenden Sitzung wurde er ja befragt und hat der Idee zugestimmt. Nur hilft eine solche Einschätzung nicht, den eigenen Erfolg zu stärken. Wir können uns hinterher über das unfaire Verhalten des Kollegen ärgern: Aber hilft eine solche Einstellung weiter? Nein. Ferner gab es zwei Misserfolgserlebnisse: Zum ersten wurde die gute Idee nicht verwirklicht, zum zweiten hat der Niederlassungsleiter erneut an Ansehen verloren, weil ihm die von ihm vorgetragene Idee abgelehnt worden ist.

Die Lösung liegt also darin, die systemischen Prinzipien zu erkennen und im eigenen Verhalten antizipierend zu berücksichtigen. Der Weg in diesem Fall wäre gewesen, den Alpha-Niederlassungsleiter zu bitten, ob er nicht die Idee vortragen möchte. Aus dessen Reaktion hätte man ableiten können, wie der weitere Prozess ablaufen könnte. Wenn er diesen Vorschlag angenommen hätte, wäre klar geworden, dass er genau dies wollte. Hätte er ihn abgelehnt, wurde er aber zuvor in seiner Alpha-Position bestätigt und hatte somit das Recht, die besonders leckeren Früchte des Baums an den rangniederen Kollegen weiterzugeben. Auch dieser Ablauf wäre systemisch stimmig gewesen.

Dieser kleine Fall belegt zudem, wie sich systemische Positionen festigen: Der Omega-Niederlassungsleiter auf dem letzten Platz verhält sich so, dass sein letzter Platz stabilisiert wird. Er macht Fehler, und die Kollegen und Vorgesetzten werden zu Recht in ihrem Urteil, ihn auf den letzten Platz gesetzt zu haben, bestätigt.

Ferner zeigt dieser Fall auf, dass Systeme eine inhärente Eigenschaft aufweisen, stabil zu bleiben. Ursächlich hierfür ist die Tatsache, dass wir Menschen überwiegend in unserem Gewohnheitsverhalten bleiben. So schließt sich dann der Kreis: Jeder Mensch verhält sich entsprechend seinen typischen Mustern. Diese führen zu systemischen Rangordnungen. Das Gewohnheitsverhalten von uns Menschen führt dazu, dass diese systemischen Ordnungen beibehalten und stabilisiert werden.

Diese gesetzesmäßige Darstellung führt auch gleich zum Erkennen der Lösung: Will man also die systemische Rangordnung verändern, braucht es ein Ausbrechen aus den Gewohnheitsmustern.

Im vorliegenden Fall hatte sich jemand eine Position ausbedungen, die ihm nicht zustand. Die erste Quittung des Systems war: erneuter Fehler, weiterer Verlust des Ansehens, Stabilisierung der Omega-Position. Eine weitere Eskalierung kann dann dazu führen, dass jemand das System verlassen muss. In diesen Phasen kommt Krisenstimmung auf. Beziehungen werden belastet (Ärger über den illoyalen und unfairen Kollegen). Das Beharren auf einer Position, die einem Menschen nicht zusteht, kann somit zu einer dauerhaften Krise in beruflichen oder familiären Beziehungen führen. Kennen Sie nicht auch Fälle, in denen enge Familienmitglieder kein Wort mehr miteinander sprechen oder sich ständig streiten?

Zwei Brüder nehmen einen völlig unterschiedlichen Weg. Der ältere von beiden hört nie auf den Rat der Eltern und weiß es immer besser. So geht er früh von der Schule, lediglich mit der mittleren Reife, um seinen Weg in der Berufswelt zu finden. Erst später erkennt er, dass er das Abitur nachholen will, um ein Studium aufzunehmen. Auch in späteren Lebensphasen tut er sich schwer und hat wenig Glück mit seinen Entscheidungen.

Sein jüngerer Bruder hingegen hat das Glück des Tüchtigen. Ihm gelingt alles wesentlich besser. Als er erwachsen und beruflich sehr erfolgreich ist, versucht er, seinem Bruder des Öfteren einen guten Rat zu geben: Mach´ es doch mal so oder versuche es doch einmal auf diese oder jene Art und Weise.

Die Beziehung zwischen den beiden Brüdern wird tendenziell immer schlechter. Es eskaliert in der Phase, in der beide Brüder zusammen auf einen Segeltörn gehen wollen. Der große Bruder ist der Skipper und bestimmt viele Dinge recht eigenmächtig, ohne seinen jüngeren Bruder vorher „ins Boot“ geholt zu haben. Dieser wehrt sich. Böse Emails fliegen hin und her.

Wer hat hier Recht? Der in vielen Dingen kompetentere jüngere Bruder? Oder der ältere Bruder, der den Segelschein hat und seine Crew führt? Oder vielleicht beide? Und vor allem: Wie sieht eine Lösung aus? Ein rein kognitiv ausgerichtetes Gespräch, nach der Art: „Wir sind doch Brüder. Lass´ uns doch das Kriegsbeil begraben und wieder vernünftig miteinander umgehen.“? Oder ein „systemisch-kognitives Gespräch“ wie: Ich anerkenne Deine Position als älterer Bruder und mische mich nicht mehr ein?

Die letzte Variante könnte vielleicht funktionieren, kann aber auch kontraproduktiv sein, weil man sich damit erneut in die Position des „Recht-Gebenden“ versetzen würde. Die einzig sichere Lösung besteht darin, durch konkludentes Verhalten die Position des anderen anzuerkennen. Worte allein reichen in den meisten Fällen dann nicht mehr aus. Wie kann dies in diesem Fall geschehen? Der geplante Segeltörn bietet hierfür die besten Chancen.

Aus mehreren Gründen ist der ältere Bruder auf dem Boot systemisch vorrangig. Erstens ist er der Skipper, zweitens ist er bezogen auf seinen Bruder der Ältere. Dies bietet dem jüngeren Bruder die Möglichkeit, ihn in seiner systemischen Funktion anzuerkennen. Der jüngere Bruder hat dies erkannt und hat jede Gelegenheit genutzt, seinem älteren Bruder durch Worte und Gesten zu zeigen, dass er alles richtig gemacht hat: die Auswahl des Schiffes (Ein schönes Boot!), die Planung der Route (Die Route klingt total spannend.) bis hin zu besonderen Ereignissen, die auf einer solchen Fahrt geschehen können und insbesondere der abschließenden Würdigung (Das war ein super Segeltörn! Es hat so viel Spaß gemacht! Danke!

Erst auf dieser Basis der völligen Akzeptanz der systemischen Position seines älteren Bruders bestehen Möglichkeiten, eigene Meinungen einzubringen und die Beziehung zum älteren Bruder neu zu gestalten.

Quod licet Iovi non licet bovi. Das systemische Prinzip ist ein uraltes Wissen der Menschheit, weil es ein biologisches Prinzip, ein soziales Naturgesetz ist. Es findet in allen Zeitepochen seine Entsprechung. Die Römer haben dies durch ihren Satz, was Jupiter darf, darf nicht jeder Ochse, zum Ausdruck gebracht. In jeder Kultur gibt es Belege dafür, dass man dieses Prinzip sehr genau verstanden hat. Die heutige Zeit allerdings birgt, mal wieder, einige Gefahren, alte biologisch determinierte Prinzipien zu sehr außer Acht zu lassen; denn es gibt sehr viele Faktoren, die zu einer „systemischen Blindheit“ führen können:

Die Volljährigkeit in Deutschland wurde vor vielen Jahren von 21 auf 18 Jahre herabgesetzt. Also fühlt sich der junge erwachsene Mensch spätestens nun durch diesen rechtlichen Akt darin bestätigt, im Vollbesitz seiner geistigen Kräfte und Entscheidungsfreiheit zu sein, was ihm sein pubertierendes Gehirn spätestens mit Beginn des 12. Lebensjahres schon immer vorgegaukelt hat.

Der als gescheitert anzusehende Versuch der antiautoritären Erziehung nährte die falsche Hoffnung, dass es ohne Autoritäten geht.

die immer frühzeitiger institutionalisierte Form des Erwachsenwerdens (Führerschein mit 17)

die in den meisten Ländern der westlichen Welt lange dominierende Zeit des Friedens

die Zunahme des Wohlstands und das Stichwort „Erbengeneration“

die vor der geplatzten Blase der Investmentmärkte auftretende Erscheinung, dass 25jährige Börsenhändler als frischgebackene Millionäre mit dem Porsche in ihre Bank fuhren und aus den Marktlagengewinnen heraus ein Selbstbewusstsein entwickelten, das mit ihrer Persönlichkeitsreifung nicht übereinstimmte

Diese Liste können Sie aus Ihren eigenen Erfahrungen heraus beliebig verlängern. Der Mensch kann sich aber nicht gegen seine Natur auflehnen. Die Natur mit ihren Gestalt gebenden Prinzipien ist stärker und schlägt zurück, wenn man sich gegen sie auflehnt. Dieses systemische Prinzip des Stärkeren ist biologisch in unseren Gehirnprozessen eingebaut und setzt sich durch. Ob wir es kognitiv-logisch betrachtet im Kopf wollen oder nicht. Die vom Stammhirn und Zwischenhirn gestalteten Prozesse sind biochemisch stärker als die Abläufe im Großhirn.

Dies veranschaulicht nun ein Beispiel einer kleineren Beratungsgesellschaft, die dennoch ein schon komplex ausgebildetes System darstellt:

Dr. Müller, ein ehemaliger McKinsey-Berater, gründet mit einem Partner gemeinsam eine Strategie-Beratungsgesellschaft. Das neue Unternehmen ist sehr erfolgreich und wächst innerhalb weniger Jahre auf 80 Personen an. Dann gibt es eine grundsätzliche Meinungsverschiedenheit mit seinem Partner (Was meinen wir mit Strategie? Welchen Beratungsansatz wollen wir verfolgen?), die zu einer Aufteilung des Unternehmens führt.

Dr. Müller nimmt einige Berater und Mitarbeiter mit und gründet wiederum ein neues Unternehmen. Auch dieses ist sehr erfolgreich. Es gibt fünf Partner, von denen drei im höchsten Rang für das Unternehmen tätig sind und zwei weitere, die über mathematisch genau definierte Prozesse in die höchste Rangstufe der Partnerschaft nach einem bestimmten Zeitplan hineinwachsen können.

Nach verschiedenen systemischen Kriterien ist Dr. Müller eindeutig in der Alpha-Position in diesem Unternehmen.

Er hat das Unternehmen gegründet.

Er ist der Älteste in diesem Unternehmen.

Er erwirtschaftet den höchsten Beratungsumsatz, insbesondere aufgrund eines sehr bedeutenden Key Accounts.

Er kann aufgrund seiner außerordentlich großen Kreativität und rhetorischen Begabung jede Diskussion dominieren.

Einige Jahre später haben sich die Strukturen gewandelt. Seine beiden anderen ranghohen Partner erwirtschaften nun beide nahezu hälftig den Honorarumsatz, während sein Key Account-Kunde weggefallen ist und er selbst akquisitorisch nur einen sehr geringen Teil zum Honorarumsatz der Firma beiträgt. Ferner ist einer der beiden weiteren Partner in einer starken Position, weil er durch ein besonders tief und klar ausgeprägtes analytisches Denken einen maßgeblichen Einfluss auf die internen Prozesse nimmt und diese dominieren kann. Der andere Senior-Partner wiederum bestimmt durch sein auf das schnelle und pragmatische Handeln ausgerichtetes Verhalten einige Prozesse und kann sie dominieren.²⁵

Ein Soziogramm der Beziehungen unter diesen fünf Partnern belegt die neuen Strukturen. Dr. Müller ist nicht mehr in der eindeutigen Alpha-Position, sondern hat diesen Rang an den „Denker“ in vielen Kompetenzbereichen abgetreten. Sogar der andere handlungsorientierte Partner dominiert in einzelnen Kriterien.

Dies sind die tatsächlichen Machtverhältnisse, die durch ein mathematisches Soziogramm belegt sind. Sie werden aber durch mehrere Einflussfaktoren konterkariert: Insbesondere schafft es Dr. Müller aufgrund seiner Kreativität und Rhetorik, alle Diskussionen zu dominieren, obwohl die beiden anderen Partner in manchen Punkten sachlich Recht haben. Dies ist systemisch betrachtet in tiefes Zerwürfnis.

Die in einer Klausurtagung angedachte Lösung wird im Kopf aller fünf Partner nachvollzogen: Aufgabe des alten sozialistischen Modells der Gleichbehandlung (im Einkommen, in der Entscheidungsfindung) und Hinwendung zu einem Kanzleimodell, dem Organisationsprinzip vieler Rechtsanwaltskanzleien.

Doch in den Wochen nach dieser Entscheidungsklausur werden die notwendigen Schritte nicht vollzogen. Die erste Konsequenz: Der „handlungsorientierte“ Senior-Partner geht und nimmt seine Kunden mit. Die zweite Konsequenz: Auch die „denkorientierte“ Persönlichkeit verabschiedet sich in langsameren Schritten von dem Unternehmen. Zurück bleibt der Initiator der Unternehmensgründung, der seine Alpha-Position nicht mehr ausüben konnte und sein Verhalten in der Wirklichkeit nicht seiner systemisch angemessenen Position angepasst hat.

Der Weggang der zwei ranghöheren Systemmitglieder führt also wieder zum Ursprungssystem, in dem Dr. Müller den Rangplatz 1 innehatte und nun auch wieder einnimmt. Allerdings ist das System geschwächt, weil zwei wichtige Umsatzträger das Unternehmen verlassen haben.

Eine andere Lösung hätte darin bestanden, die Systemmitglieder so zu behandeln, wie es ihrem Rangplatz entsprochen hätte. Dann hätte das System seine Stabilität beibehalten und die frühere Nr. 1 hätte sich vermehrt seinen Spielen, Interessen und Hobbys widmen können.

Zusammengefasst lautet das Resumee aus dieser Fallstudie:

Selbst eine außerordentliche hohe Intelligenz schützt nicht vor systemischer Blindheit. Die fünf Partner waren alle Absolventen der Studienstiftung des deutschen Volkes. Auch hier zeigt sich der gehirnbiologisch eingebaute Konflikt zwischen der geringen Einflussnahme der Großhirnrinde und der Dominanz des limbischen Systems. Die systemischen Prinzipien führen bei Nichtbeachtung zu starken emotionalen Spannungen, die zu einer Auflösung tendieren.

Die Entscheidungsfaktoren für die Konstitution einer systemischen Alpha-Position können äußerst vielschichtig sein. In jedem Unternehmen oder Unternehmensteil spielen unterschiedliche Faktoren eine Rolle.

Konstituierende Merkmale in der beschriebenen Fallstudie sind beispielsweise:

das Lebensalter (als Summe aus Erfahrungen)

das ist die kristalline Intelligenz (wenn ein Mensch dazu bereit ist, dazuzulernen)

der IQ, als die intellektuelle Möglichkeit des Lernens

die daraus ableitbare Fachkompetenz

der EQ (emotionaler Quotient)

die Kommunikationskompetenz

die Kapitalbeteiligungsverhältnisse

die Erfolgsbeiträge in der Vergangenheit

die Erfolgsbeiträge in der Gegenwart

die hierarchisch definierten Machtverhältnisse in einem Unternehmen

die auf bestimmten Beziehungsmustern aufbauenden Machtverhältnisse in einem Unternehmen

Letztlich ist es diejenige Person, die den relativ gesehen größten Input einbringt, der das Überleben des Unternehmenssystems sichert: Dies konstituiert die Alpha-Position.

Bei den meisten Unternehmenssystemen ist dies eindeutig geordnet: Es gibt einen Vorsitzenden oder Sprecher der Geschäftsführung oder des Vorstands. Dieser führt gemeinsam mit seinen Kollegen das Unternehmen und wird vom Aufsichtsrat bestellt und kontrolliert. Die formal bestimmte Rangfolge sollte sich mit der tatsächlichen Machtposition decken. Wenn das der Fall ist, ist das System stimmig. Wenn nicht, laufen viele Unternehmensprozesse suboptimal und die systemischen Beziehungen, die nicht richtig geordnet sind, richten ihre Energien daraufhin, das System entweder richtig zu ordnen oder zu stören bis hin zur partiellen und in manchen Fällen sogar vollständigen Zerstörung.

Je weniger eindeutig die Situation in einem Unternehmen ist, umso genauer müssen die systemischen Bedingungen untersucht werden, um eine hinreichend klare Aussage zu erhalten. Ein kleines Beispiel mag dies verdeutlichen:

Ein Unternehmen wird durch einen Vorstandsvorsitzenden geführt. Er ist qua Hierarchie in der Position der Macht. Allerdings ist er weniger intelligent als ein weiteres Mitglied des Vorstandes und vielleicht durch das Parteibuch in diese Position gekommen. Ferner hat er keinen besonders guten Draht zu seinem Aufsichtsratsvorsitzenden und macht auch einige taktische Fehler.

Ein weiteres, jüngeres Vorstandsmitglied übertrifft ihn deutlich durch seine Intelligenz und auch seine Erfolge im Tagesgeschäft. Es verhält sich systemisch richtig und greift den Vorsitzenden nie in seiner Position an. Der Aufsichtsrat erfährt von dessen Kompetenz. Dieses Vorstandsmitglied erwirbt sich nach und nach die Sympathien mehrerer Aufsichtsratsmitglieder.

Wie sind in diesem Augenblick die wahren Machtverhältnisse? Ist der Vorsitzende noch in seiner Alpha-Position oder nicht?

Der Vorsitzende trifft in einer für die Unternehmensentwicklung sehr wichtigen Sachlage eine vollkommen falsche Entscheidung, gegen den ausdrücklichen Rat seiner Kollegen. Der Aufsichtsrat muss sich später damit befassen und kommt zu der Entscheidung, ihn abzusetzen. Gleichzeitig wird das jüngere Vorstandsmitglied in die Position des Vorsitzenden gewählt.