Thomas GAST

FÜHREN wie ein Profi

Vom Schützengraben in den Chefsessel

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Inhaltsverzeichnis

Titel

AUTORENPORTRÄT

HINWEIS FÜR DEN LESER

INHALTSANGABE

WER SOLL LESEN?

WIE DAS BUCH ENTSTAND.

EIN ZUFALLSPRINZIP?

GLEICH ZUM EINSTIEG EIN ROBUSTES BEISPIEL AUS DER PRAXIS

ALLES RICHTIG GEMACHT?

KOPF, HERZ UND EIER

DAS CHEF VADEMECUM ODER ´DIE ZEHN GEBOTE`.

MARSCHIER ODER KREPIER – ZUSAMMEN SIND WIR STÄRKER. BEISPIEL AUS DER PRAXIS.

DIE WAHRUNG DER INTEGRITÄT DER MITARBEITER. BEISPIEL AUS DER PRAXIS.

EINE SIMPLE FRAGE

DREI PFEILER – 1. RESPEKT

DREI PFEILER – 2. AUTORITÄT

DREI PFEILER – 3. DISZIPLIN

GAME OVER – FÜHRUNG UND SURVIVAL

PRIVATES IM DIENST

REFLEXIONEN AM RANDE

ALLE FÜNFE GERADE SEIN LASSEN?

ZUSAMMENFASSUNG DES 1. TEIL DES BUCHES

LEHRSAAL UND FRONT - ES WIRD ERNST!

WIE ERLEBT MAN IN KRISENSITUATIONEN DAS THEMA FÜHRUNG?

GLÜCK. EINFACH NUR GLÜCK - EIN BEISPIEL AUS DER PRAXIS:

EINIGE WICHTIGE PUNKTE NOCH

DER STELLVERTRETER

WIE STRUKTURIERE ICH MEIN TEAM

EIGENSTÄNDIGES ARBEITEN - ODER - BOXHANDSCHUHE AUS RAUEM LEDER

DIE GRUPPENANALYSE

TOD DEM MULTITASKING

EIN TEAMCHEF BITTET UM RAT

FÜHLEN SIE IHREN MITARBEITERN AUF DEN ZAHN!

ZUSAMMENFASSUNG DES 2. TEIL DES BUCHES

DIE STELLENBESCHREIBUNG

DIE GOLDENE MITTE

DER EHRENCODEX

DER KERL GEHT ZU WEIT

ZUSAMMENFASSUNG DES 3. TEIL DES BUCHES

DIE BESTEN ERGEBNISSE?

WAS IST MOTIVATION?

FÜHREN SIE IHR TEAM IN DIE CHAMPIONS LEAGUE

DELEGIEREN: EINE KUNST, DIE KEINE IST!

DIE BATTERIEN SIND LEER?

ZUSAMMENFASSUNG DES 4. TEIL DES BUCHES

ÜBER LIDL, EDEKA, H&M UND CHARISMA

LESETIPP

COVER

IMPRESUM

Impressum neobooks

AUTORENPORTRÄT

FÜHREN wie ein Profi

Vom Schützengraben in den Chefsessel

... von Thomas Gast

©Thomas Gast

Im Februar 1985 trat Thomas Gast der Fremdenlegion bei. Nach der Grundausbildung wurde er nach Französisch-Guayana ins Dschungelregiment (3. Fremden Infanterie Regiment) abkommandiert. Mit Hilfe eines deutschen Legionsoffiziers gelang ihm im September 1987 der Sprung ins einzige Fallschirmjäger Regiment der Fremdenlegion. Er durchlief alle Mannschaftsdienstgrade, wurde bald schon Unteroffizier und schließlich, nach kaum elf Jahren Zugehörigkeit, Zugführer (mil.) und Kompaniefeldwebel. Nach der Legion war Thomas Gast lange Zeit in der Sicherheitsbranche tätig. Der Reihe nach lebte und arbeitete er in Saudi Arabien: als Sicherheitsmitarbeiter. Klient: Delegation der Europäischen Kommission in Riad. Haiti: als Country Manager, (CEO). Klient: Delegation der Europäischen Kommission in Pétionville. Israel: als stellvertretender Country Manager am European Commission Technical Assistance Office, (ECTAO). Jemen: als Security- Teamleiter für eine französische Firma. Klient: Das Yemen Liquefied Natural Gas Projekt, (YLNG). Rotes Meer, Golf von Aden, Arabische See, seit 2014 bis heute: als Privately Contracted Armed Security Personnel (PCASP) bewacht der Autor für eine renommierte britische Firma Schiffe vor Piratenangriffen. Sein Buch ´PRIVATE SECURITY` findet in der Sicherheitsbranche regen Zuspruch.

HINWEIS FÜR DEN LESER

Unter dem Titel ´Wege zum Erfolg: Erfolgreich Mitarbeiter führen - Leadership mal anders` erschien dieses Buch am 10. Oktober 2011. Mit neuem Titel, einem anspruchsvolleren Text, einer übersichtlicheren Kapitelgestaltung sowie zusätzlichen Vergleichen aus der Praxis, meldet sich das Werk nun zurück. Diese rundum erneuerte Publikation bietet dem Leser einen detaillierten Einblick in die Welt des Führens und in die Welt der Chefetagen. Rezension von Moro, 7. Juli 2012. „Ich führe seit 20 Jahren Mitarbeiter und habe auch zig- zum Teil "ultra-teure" Führungsseminare besucht. Mehr aus Neugier habe ich mir das Buch "Wege zum Erfolg" gekauft - und bin absolut begeistert. Es ist einfach geschrieben und beantwortet alle Notwendigkeiten, die einen guten Vorgesetzten ausmachen. Ob es sich um sensible oder "harte" Mitarbeiter, um bekannte Problemfälle oder den ganz normalen Tagesablauf handelt - das Buch von Thomas Gast oder vielmehr seine Sichtweise des Führens gilt für alle gleichermaßen. Kurzum, ich bin begeistert. Das Buch ist besser als alle teuren Seminare und Seminarunterlagen zusammen, denn es bringt das Wesentliche genau auf den Punkt. So, wie der Autor es schreibt, ist es und nicht anders. Egal, was einem mancher Top-Trainer auch vorgaukeln möchte (und dabei selbst nie "schwierige" Menschen geführt hat), egal, welche "ausgefeilten" Frage- und Antworttechniken einem als gute Führung verkauft werden - mit Thomas Gast konnte sich bis dato keiner messen. Danke, ich würde es immer wieder kaufen.“

INHALTSANGABE

Wer soll lesen? - Wie das Buch entstand - Ein Zufallsprinzip? - Gleich zum Einstieg ein robustes Beispiel aus der Praxis - Alles richtig gemacht? - Kopf, Herz und Eier - Das Chef Vademecum oder ´die zehn Gebote` - Marschier oder krepier, zusammen sind wir stärker. Beispiel aus der Praxis - Die Wahrung der Integrität der Mitarbeiter. Beispiel aus der Praxis - Eine simple Frage - Drei Pfeiler – 1. Respekt - Drei Pfeiler – 2. Autorität - Drei Pfeiler – 3. Disziplin - Game over, Führung und Survival - Privates im Dienst - Reflexionen am Rande - Alle Fünfe gerade sein lassen? - Zusammenfassung des 1. Teil des Buches - Lehrsaal und Front, es wird ernst! - Wie erlebt man in Krisensituationen das Thema Führung? - Glück. Einfach nur Glück - Ein Beispiel aus der Praxis - Einige wichtige Punkte noch - Der Stellvertreter - Wie strukturiere ich mein Team - Eigenständiges Arbeiten – oder - Boxhandschuhe aus rauem Leder - Die Gruppenanalyse - Tod dem Multitasking - Ein Teamchef bittet um Rat - Fühlen Sie ihren Mitarbeitern auf den Zahn - Zusammenfassung des 2. Teil des Buches - Die Stellenbeschreibung - Die goldene Mitte - Der Ehrenkodex - Der Kerl geht zu weit - Zusammenfassung des 3. Teil des Buches - Die besten Ergebnisse? - Was ist Motivation? - Führen Sie ihr Team in die Champions League - Delegieren: eine Kunst, die keine ist! - Die Batterien sind leer? - Zusammenfassung des 4. Teil des Buches - Lidl, Edeka, H&M und Charisma – Lesetipp.

„Führung ist, wenn die Gruppe, nicht wenn ein Einzelner in einer Gruppe, das Rennen macht. Das heißt, wenn es gelingt – so schwer dies auch fällt – die anderen und vor allem die Sache wichtiger zu nehmen als sich selbst. Siebenter zu sein in einer guten Sache und in dem Gefühl des Zusammen-mit-Anderen ist erfolgreicher als Erster zu sein in einer wertlosen.“ (Philip Rosenthal).

WER SOLL LESEN?

Dieses Buch richtet sich an alle Bosse, Schulungsleiter, Team-Leader, Kader der Bundeswehr, Abteilungsleiter, Supervisor und an alle, die eine solche Position anstreben. Ich werde Ihnen keine Tipps geben, wie Sie eine Rolle als Kader bekommen. Sehr wohl aber möchte ich Sie darin unterstützen, Ihre Position so lange wie nur irgend möglich zu behalten.

Ihr Erfolg ist mir wichtig!

Erfolg haben?

Eine Geheimformel gibt es dafür nicht aber wer bei meinen Beispielen aus der Praxis kurz verharrt, sie ganz genau betrachtet und die daraus gezogenen Lektionen im realen Berufsleben auch anwendet, ist näher an der Wahrheit (und am Erfolg) dran, als er denkt. Eins sollte dem Leser jedoch klar sein. Ich fühle mich nicht dazu berufen, Chefs, die im Mittleren oder High Management tätig sind, zu zeigen, wie ihr Job funktioniert. Das ´Management` als solches lasse ich deshalb bewusst außen vor.

Sie wohnen in der Stadt? Gut! Öffnen Sie das Fenster und werfen Sie einen Blick hinaus. Dort draußen auf den Straßen, hinter geschlossenen Fenstern, in proppenvollen Fabrikhallen, kalten Büro- und Geschäftsgebäuden und in abscheulichen Supermärkten, tummeln sich wahnsinnig viele Menschen, die sich Chef nennen, und die sich nur dann glücklich fühlen, wenn sie alles zu Tode managen oder verwalten können. Die meisten von ihnen haben oft nur ein Anliegen: Den eigenen, gefestigten Arbeitsplatz! Die lebenslange Rente, die Pension, die Anerkennung der übergeordneten Chefs und das eigene Prestige fest im Fadenkreuz, laufen sie immer dann Amok, wenn sie überflügelt werden oder wenn der eigene Erfolg (oder eben die Anerkennung) ausbleibt. Dieses absolute Streben nach Sicherheit und Ansehen ist nicht nur langweilig, sondern es ist auch falsch. Zumindest dann, wenn das Umfeld ´Kollegen, Mitarbeiter und Angestellte` darunter leidet, wenn dabei die eigene Rechtschaffenheit flöten geht und wenn man quasi über Leichenberge klettern muss, um sich selbst dem erklärten Ziel zu nähern.

Das vorliegende Buch soll helfen, es anders zu machen, aber: Was ich schreibe, ist keine Wissenschaft. Was ich zu Blatt bringe, sind keine Forschungsergebnisse, keine Statistiken und auch keine Resultate von irgendwelchen Studien, denn für keine dieser Domänen bin ich qualifiziert. Dem entgegenstellen möchte ich meine praktische Erfahrung. Meine Erfahrung in Sachen Leadership. Sehr schnell werden Sie zu dem Ergebnis kommen, dass die Seiten, die Sie hier lesen, von außergewöhnlichen Erfolgsgeschichten zeugen. Die Beispiele aus der Praxis haben sich genau so zugetragen, wie beschrieben. Klar: Sie sind weder herkömmlich noch alltäglicher Natur, denn welcher Vorgesetzte in Europa muss sich - aus Furcht vor Repressalien oder aus purer Todesangst - eine Pistole in die Schublade legen, wenn er ein ´schwieriges` Mitarbeitergespräch führt? Ich kenne keinen. Mir jedoch ist das passiert. In Haiti, um dem Ort einen Namen zu geben. Das Beispiel bringe ich gleich zu Beginn. Es soll dem Chef (Ihnen) eine Lektion erteilen. Zumindest aber soll es ihn (Sie) zum Nachdenken anregen. Ihn sich fragen lassen: Wie würde ich als Vorgesetzter, einer derartigen und auf europäische Verhältnisse umgemünzten Situation ausgesetzt, reagieren? Alle übrigen Beispiele lassen sich eins zu eins perfekt übertragen: auf die Firma; auf das Unternehmen; auf den Konzern oder auf die Kompanie (mil.). Auf alles, wenn man nur die Gabe hat, zwischen den Zeilen zu lesen. Des Weiteren möchte ich Ihnen zeigen, wie man Menschen über den Abgrund stößt und wie herrlich der freie Fall für den Betroffenen selbst sein kann. Ich möchte Ihnen beweisen, dass es gelingen kann, die persönlichen Grenzen eines jeden Einzelnen zu sprengen, wobei auch hier die Grenzen vom Betreffenden bewusst und freiwillig selbst überschritten werden. Es geht mir darum, Ihnen eine ganz eigenwillige Art von Leadership vorzustellen. Meine erste und prioritäre Message an die Führungskräfte ist: Beweist den Mitarbeitern in eurem Unternehmen:

Dass sie stark sind.

Dass nichts unmöglich ist.

Dass sie ihren Platz haben.

Dass sie wichtig sind.

Dass die Arbeit durchaus auch Spaß machen kann.

Die zweite Message geht an euch, ihr Führer: Führt so, wie ihr selbst geführt werden möchtet, vergesst dabei aber nicht, dass es ein höheres Ziel gibt, als alle Mitarbeiter um jeden Preis glücklich zu machen: Den gemeinsamen Erfolg!

WIE DAS BUCH ENTSTAND.

Im Februar 2010 erschien mein erstes Buch. Die Legion – Mit dem 2. Rep in den Krisenherden dieser Erde. Es war Sachbuch und Autobiografie in einem. Der Erfolg war mäßig aber dennoch; der Titel bekam exzellente Rezensionen. Ich bewegte mich literarisch damit im unteren Achtel der Rangfolge deutscher Buchautoren, in einer Grauzone zumindest, aus der, herauszukommen, es mehr als nur eine Autobiografie bedurfte. Schreiben jedoch, war meine Leidenschaft. Und die wollte ich stillen, koste es, was es wolle. Den nur mäßigen Erfolg analysierend, dachte ich angestrengt nach, was ich zukünftig besser machen könnte. Meiner Ansicht nach war das Buch mit einem unverzeihbaren Makel behaftet. Der delphische Punkt schien mir die Thematik an sich. Als ich daraufhin den deutschen Buchmarkt etwas genauer sondierte, wurde mir schnell klar, dass die Menschen ungleich mehr Geld für ein Kochbuch mit Sommergerichten aus der Provence oder für einen Ratgeber in Sachen Kindererziehung ausgaben, als für die Autobiografie eines Mannes, der siebzehn Jahre lang in der französischen Fremdenlegion gedient hatte. Doch irgendwann kam die Wende. Die Auflagen meines Buches explodierten, als der bekannte Autor und Sportjournalist Carsten Germann meine Wege kreuzte. In seiner Ausgabe 20/12 wies das FOCUS-Magazin das Buch plötzlich als das Standardwerk über die Fremdenlegion schlechthin aus. Redakteure und Verleger rannten mir die Türe ein. Sie wollten mehr, wollten Blut, Schikane und Leichenberge sehen, sie wollten all das, was sich Klischee und Trivialität nennt. Ein renommierter Münchner Buch Verlag fühlte sich wohl dazu berufen, genau diese Klischees bis zum Abwinken zu bedienen. Er klopfte eines Tages in Form eines Ghostwriters an meiner Türe. Der Verlag war dafür bekannt, jedes Buch, das er herausbrachte, bestmöglich zu vermarkten, wobei stets alle Schienen und Vertriebswege gefahren wurden: TV-Interviews. YouTube. Berichte und Artikel in den größten Tageszeitungen, und so weiter. Man versprach mir für das erste Jahr 250.000 verkaufte Bücher. Wow. Das hatte was. Ich überlegte kurz und gab dem Verlag eine Abfuhr. Warum? Nun, ich war ein Wahrheitsfreak. Lügen zu erzählen, um mich selbst in ein besseres Licht zu rücken oder um mehr Geld zu verdienen, lehnte ich ab. Außerdem war mein Text mir heilig. An dem Tag, an dem ich das Monopol meiner Texte aus der Hand gebe, es einem Ghostwriter überlasse, höre ich auf, Autor und Schriftsteller zu sein. Doch zurück zu Carsten Germann. Der aus unserer Begegnung entstandene Artikel erschien am 17. Juli 2011 in der Welt am Sonntag (gedruckte Auflage: 440.000, Reichweite: 1.200.000 Leser), und bereits in der Woche darauf war meine Mailbox voll mit Anfragen, Vorschlägen und Anregungen. Eine der schrägsten Ideen, so meinte ich zunächst, kam von einem lieben Freund, Direktor eines boomenden Unternehmens. Eine andere von dem Schulungsleiter eines bedeutenden Schweizer Automobilkonzerns. Beide baten mich um Gehör für eine Sache, die ihnen sehr am Herzen lag. Sie wollten, dass ich ihrer jeweiligen Führergilde, die – so las ich zwischen den Zeilen – gefrustet und teilweise ratlos war, den Schlüssel zu einem optimierten, erfolgreichen Führungsstil frei Haus lieferte.

Wie führt man?

Wie motiviert man?

Was muss ich tun, damit mein persönlicher Führungsstil sich nachhaltig positiv auf die Motivation der Mitarbeiter (Arbeitnehmer); die Effizienz eines jeden von Ihnen und somit auf (gutes Management in den oberen Etagen vorausgesetzt) die Harmonie, die Produktivität und das Image des Unternehmens auswirkt, Langzeitwirkung erwünscht?

Die Fragen, die an mich herangetragen wurden, waren teilweise sehr detailliert, was mich sehr wunderte. Hier sind sie.

Wie wird in der Fremdenlegion geführt?

Wie erlebt man in Krisensituationen das Thema Führung?

Wie ist die Fremdenlegion organisiert?

Was haben Sie dort erlebt?

Ersetzen wir die oben genannten Stichpunkte, damit sie auch im Zivilbereich Anwendung finden, dann kämen wir zu folgendem Ergebnis.

Welchen (persönlichen / firmeneigenen) Führungsstil wähle ich?

Wie führe ich unter Stress, unter Druck, im Chaos?

Wie strukturiere ich meine Abteilung und was sind meine Erfahrungen?

Welche Rückmeldungen, welche Erfahrungsberichte sind von Interesse?

Doch Stopp! Ich denke, ich bin dem Leser zunächst die Erklärung schuldig, warum, aus welchem Grund und mit welcher fundierten Berechtigung ausgerechnet die Fremdenlegion hier als eine Art Vorbild, als Modell genommen werden kann und wie ich persönlich in das Konzept passe. Dazu hole ich etwas aus. Die Fremdenlegion ist eine Einheit (Unternehmen / Firma / Konzern) die nur aus Freiwilligen besteht. Diese Freiwilligen gehören unterschiedlichen Rassen und Religionen an. Sie kommen aus 135 verschiedenen Ländern (Sprach- bzw. Verständigungsschwierigkeiten). Sie vertreten alle Altersgruppen (von 17 bis ins Rentenalter) sowie auch alle sozialen Schichten. Unter ihnen finden sich: der Ingenieur aus Reykjavik; der Hooligan aus Manchester; der Prinz aus Georgien; der Guru aus dem Nepal; der Pfarrer aus der französischen Provinz; der Loser; der Gewinner; der Jäger und der Gejagte. Sie können sich vorstellen, dass man hier, um alles unter einen Hut zu bekommen, starke Führer braucht. Und diese Führer müssen wiederum von Menschen geführt werden, die mit einer ´weltweiten Führungsethik` bestens vertraut sind. Hier genügt kein Diplom, kein Coaching, keine Binsenweisheit. Ein vorbildliches, kompetentes und starkes Leadership ist gefragt, sonst könnte man nie Herr, aller aus der Vielfalt, der Verschiedenartigkeit und der Herkunft der Mitarbeiter resultierenden Probleme werden. Ich übertreibe sicher nicht, wenn ich frech behaupte, dass das, was man ´Globalisierung` nennt, bei der Legion zu einem Zeitpunkt schon Thema war, als man in den meisten europäischen Betrieben noch gar nicht wusste, was das Wort überhaupt bedeutete. Herrje, sprach ich weiter oben im Text etwa von Problemen? Nun, es gibt keins! Die Legion hat Erfolg. Sie ist das schlagkräftigste Armeekorps (Konzern / Firma / Unternehmen) der Welt. Sie ist ebenso einzigartig wie selbstbewusst und effizient (Image / Umsatz / Gewinn). Sie ist Vorreiter und nachzuahmendes Beispiel in Sachen Integration, (gelungenes, multikulturelles Personalmanagement unter Ausnutzung der breit gefächerten Fähigkeiten jedes Einzelnen). Es gibt inzwischen ein gutes Dutzend anderer Armeen (Firmen / Unternehmen / Konzerne), die sich nach dem ´Modell Fremdenlegion` orientieren. Über das Warum brauchen wir uns nicht mehr den Kopf zu zerbrechen: Die Führergilde der Legion macht das Unmögliche möglich! Der Laden Legion läuft, und zwar von einem Erfolg zum nächsten. Wie eine gut geölte Maschine. Er läuft ´bunt` und rund.

Und ich bei all dem?

Ich gehörte zu dieser Führergilde der Fremdenlegion. Von Dezember 1989 bis 1991 war ich Gruppenführer (umgemünzt: Abteilungsleiter); dann bis 1995 stellvertretender Zugführer (mil.) und von 1995 bis 1997 Zugführer (umgemünzt: Vollzeitmanager mit 45 Arbeitnehmern). 1997 gelang mir der große Sprung. Ich wurde in den Stab versetzt, in dem sich mein Büro in derselben Etage, nur drei Türen weiter entfernt, von dem des Regimentskommandeurs (Generaldirektor / Vorstandsvorsitzender) befand. Meine Aufgabe war es fortan, Ausbilder auszubilden.

Ausbilder auszubilden!

Merken Sie was?

Ich bildete keine Legionäre (Arbeiter oder Angestellte) mehr aus, sondern deren Ausbilder: die Chefs! Ich war plötzlich ein praxisnaher Chefausbilder!

Unter anderen war ich der Verantwortliche für den gesamten Bereich Simulation, Munition, Schießbahnen, Schieß- und Waffenausbildung, und das für ein Regiment (Konzern / Firma / Unternehmen) von über 1200 Mann. Im Jahr 2008, jetzt bereits im zivilen Bereich, vertraute man mir das Management von 145 Zivilisten an. Wieder etwas später: dasselbe. Nur in Israel dieses Mal. Bei beiden letzteren Aufgaben profitierte ich direkt von meiner Erfahrung, die ich in der Fremdenlegion gemacht hatte. Alles lässt sich ummünzen, und so möchte ich Sie in den folgenden Kapiteln an dieser effizienten Art und Weise zu Führen teilnehmen lassen. Teilnehmen lassen an einem Konzept, das Sinn macht und das auf Dauer zum Erfolg führt.

EIN ZUFALLSPRINZIP?

Es ist sicher ein Zufall, dass Philip Rosenthal zunächst bei der Fremdenlegion war, und er dann, nach dieser Zeit, große Erfolge einfuhr. Er war Vorstandsvorsitzender der gleichnamigen Porzellanfabrik, einem Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern, dann Bundestagsabgeordneter der SPD.

Es ist sicher auch ein Zufall, dass Simon Murray (Commander of the British Empire) zunächst bei der Fremdenlegion diente, und nach dieser Zeit einer der erfolgreichsten Manager und Geschäftsmänner seiner Zeit war. (Von 1994 bis 1998 Vorstandsvorsitzender der Deutsche Bank Group in Asien, sowie Vorstandsvorsitzender von GEMS und GLENCORE. In den 80ziger und 90ziger Jahren nannte man ihn den ´Tai Pan` von Hong Kong und er war mit 63 Jahren der älteste Mann, der ohne Unterstützung den Südpol erreichte.)

Auch wohl nur dem Zufall zuzuschreiben ist, dass Dominique Vandenberg fünf Jahre lang in den Reihen der Fremdenlegion diente und hernach als Schauspieler, Stuntchoreograf und Schriftsteller in Hollywood Karriere machte, unter anderen in Filmen wie Gangs of New York an der Seite von Leonardo DiCaprio und Cameron Diaz.

Natürlich spielte auch der Zufall eine Rolle, dass ein Hans Hartung (Künstler von internationalem Rang, u.a. außerordentliches Mitglied an der Akademie der Künste in Berlin. Hartung erhält 1960 den Großen Internationalen Preis für Malerei, und ist Oskar-Kokoschka-Preisträger) erst so richtig berühmt wurde, nachdem er in der Fremdenlegion gedient hatte.

Dasselbe Zufallsprinzip trifft auch Ernst Jünger und so viele andere Ex-Legionäre.

Ihr zufälliger, gemeinsamer Faktor?

Legion – Erfolg!

Ich habe nun das Problem, dass ich nicht an Zufälle glaube. (Der Autor).

GLEICH ZUM EINSTIEG EIN ROBUSTES BEISPIEL AUS DER PRAXIS

Haiti, Pétionville. September 2008. Ich, Country Manager einer britischen Firma, hatte eine schwerwiegende Entscheidung zu treffen: einen meiner Wachleute entlassen! Der Mann war dadurch aufgefallen, dass er entweder gar nicht oder immer zu spät zur Arbeit erschien. Er hasste seine Arbeit, Mahnungen ignorierte er. Diesbezügliche Gespräche mit seinem Supervisor langweilten ihn scheinbar nur. Als ich ihn auch noch persönlich schlafend im Dienst erwischte, war die Zeit gekommen, tätig zu werden, denn er untergrub eindeutig die Moral der Truppe, um mich einer militärischen Ausdrucksweise zu bedienen. Bevor ich ihn in mein Büro rufen konnte, um ihn von seiner fristlosen Entlassung zu unterrichten, klopfte mein Stellvertreter Baptiste an meiner Tür. Er sagte mir, dass unser Kandidat von seiner Entlassung Wind bekommen hätte und darüber nicht glücklich sei, was bis hierher noch kein wesentliches Problem darstellte. Nun war es aber laut Baptiste so, dass der Betroffene vor längeren Jahren den Todesschwadronen des Ex-Präsidenten Duvalier, auch genannt Baby Doc, angehört hatte. Baby Doc, alias Jean-Claude Duvalier war von 1971 bis 1986 der diktatorisch regierende Präsident Haitis. Unter seinem Regime und dem seines Vaters, wurden schätzungsweise 60.000 Menschen auf brutale Weise gefoltert und umgebracht. Auch 2008 rechnete man in Haiti noch mit der Rückkehr des Gründers der Todesschwadronen.

Als ehemaliger Kommandant der PNH (haitianische Nationalpolizei, Strafverfolgungsbehörde) hatte Baptiste die Information aus einer absolut verlässlichen Quelle. Unser Mann war also ein gefährlicher Kopfjäger, der bereits ein gutes Dutzend Menschen kaltblütig ins Jenseits befördert hatte. Baptiste riet mir dringend davon ab, ihn allein in meinem Büro zu empfangen, denn angeblich trug ´der Kandidat` immer eine Waffe bei sich. „Wenn er eine Chance sieht, dich heute umzubringen, wird er es tun“, sagte Baptiste beschwörend. Ich beschloss, ihm genau diese Chance nicht zu geben. Während des Gesprächs sollte Baptiste mit mir im Büro bleiben. In meiner rechten halbgeöffneten Schublade würde ich eine geladene Pistole haben, die ich in einer Sekunde hervorholen und in Anschlag bringen konnte. Dasselbe würde Baptiste machen, dessen Schreibtisch sich drei Meter rechts von mir befand. Mir war es ernst. Käme es zur bewaffneten Konfrontation, wäre mein Handeln Selbstverteidigung par excellence. Ich war ein Mann mit einem enormen Sinn für Fairness, doch Redlichkeit machte in diesem Fall keinen Sinn. Nicht in einem Land, in dem der Tod eines Mannes kaum drei Zeilen in der lokalen Presse wert war. Als der Kandidat das Büro betrat und er unsere entschlossenen Mienen sah, wusste er sofort, aus welcher Richtung der Wind blies. Er wusste, dass wir nicht spielen oder lange reden wollten. Innerhalb von zwei Sekunden wägte er seine Chancen ab, lächelte schließlich bitter und sagte: „ihr habt gewonnen“. Wortlos unterschrieb er seine Kündigung. Wir sahen ihn nie wieder. Doppelte Vorsicht war jedoch geboten, denn für ihn war ich der allein Schuldige seiner Entlassung.

„Er wird versuchen, dich alleine zu erwischen!“

Baptiste war knallhart in seiner Analyse.

Und ich? Ich war gewarnt!

Ein paar Seiten weiter, liste ich die Eigenschaften auf, über die ein Chef verfügen sollte. Von Intelligenz ist dort die Rede. Aber auch von Gefühl. Und von Charakterstärke. Ich komme gleich drauf, nun erst Mal zurück in die Situation.

Was war geschehen?

Unser Mann hatte gegen alle Regeln verstoßen, die es gab. Natürlich beobachteten seine Kollegen sein buntes Treiben, denn auch ihnen war seine makabre Vergangenheit kein Geheimnis. Es wurden sogar Wetten abgeschlossen. Alle wetteten darauf, dass niemand, der noch all seine sieben Sinne beieinander hatte, die Courage aufbringen würde, ihn zu feuern.

Sie sahen sich getäuscht. Meine Intelligenz (Kopf) und das Gefühl (Herz) hintanstellend, hatte ich Charakterstärke (Entschlossenheit) gezeigt. Hätte ich das nicht getan, wäre der Respekt vor mir wie Schnee in der Sahara dahingeschmolzen. Um die Fäden zusammenzuhalten, hatte ich mein Leben riskiert. Unmittelbar nach dieser Aktion saß ich tiefer im Chefsessel als je zuvor. Der ´Directeur`, wie man mich nannte, war ein weiser Mann, zu dem man getrost aufschauen konnte. Fazit: Man darf Konflikte durchaus als Chancen verstehen. Ich hatte Härte gezeigt, meine Würde nicht verloren und auch die Würde des Mitarbeiters nicht mit Füßen getreten. Ich hatte weder versucht ihn zu verändern, noch ihn zu erziehen, habe, im Gegenzug, für beide Parteien (Firma / Mitarbeiter) die beste Lösung gesucht und sie gefunden. Wir waren nicht glücklich, ihn bei uns zu haben, er war nicht besonders glücklich darüber, überhaupt arbeiten zu müssen.

ALLES RICHTIG GEMACHT?

In den Jahren zwischen 2002 und 2014 war ich auf drei Erdteilen in Sachen Security unterwegs. Wenn ich heute auf diese zu Ende gegangene Epoche zurückblicke, drängen sich mir zwei Dinge unweigerlich in den Vordergrund. Da ist zunächst die Tatsache, dass es für Menschen wie mich auch nach der Legion tatsächlich noch Abenteuer gab, für die es sich lohnte, die Koffer zu packen. Ich war nicht vornehmlich des Geldes wegen unterwegs, sondern weil die alten Teufel mich wieder gerufen hatten. Sie zu besänftigen, war mir eine Pflicht und, ich gebe es zu, auch ein Vergnügen. Ich hatte eine weitere Sprache erlernt und Länder gesehen, die ich vorher nur vom berühmten Finger auf der Landkarte her kannte. Ich hatte wieder Freunde gefunden. Das zählt. Die zweite und die wohl wichtigste Erkenntnis war, dass ich mich nach all diesen Jahren immer noch im Spiegel betrachten und sagen konnte: Ja! Ich habe alles richtig gemacht.

Alles richtig gemacht?

Leider Gottes gelingt das nur den Wenigsten. Wenn ein Chef zu dieser Erkenntnis gelangt, kann er sich ein Krönchen aufsetzen. Doch was macht denn einen guten Chef aus? Welche Eigenschaften, Werte und Qualitäten muss oder sollte er mitbringen? Ich versuche, diese Frage in drei winzigen Absätzen zu beantworten.

Der Chef ...

„... ist ein Garant des Erfolges. Einer, der gegen die sich einschleichende Routine kämpft, denn das ´Hamsterrad Routine` ist der Tot jeder guten Aktion und der Niedergang jedweden Strebens nach dem, was sich Novum nennt. Wobei es ihm nicht darum geht, Systeme und Prozesse, die sich bewährt haben, zu revolutionieren. Das zu erreichende Ziel wird von der Geschäftsführung festgelegt. Der Chef darunter und seine Kader legen die Etappen fest, die zu diesem Ziel führen. Auf dem Weg dorthin haucht der gute Chef den Mitarbeitern Motivation ein. Er sucht nach neuen Ideen und Verbesserungen, bleibt aber der Firmenphilosophie und der bestehenden Unternehmenskultur treu.“

Der Chef ...

„... hegt und pflegt den Kult, ständig gut informiert zu sein. Informiert über alles, seine und die übergeordnete Abteilung betreffend. Er meistert sein Umfeld und antizipiert, ist deswegen niemals von etwas völlig überrascht. Seine fundamentale Qualität jedoch ist die, auf seinem Niveau alles in der Hand zu haben. Mal straff, mal locker zieht er an den Fäden. Immer hat er eine Lösung der jeweiligen, möglichen Probleme parat. Er ´zieht in Betracht` dies oder jenes zu tun ... bevor es zu spät ist. Er ist da, wenn man ihn braucht!“

Der Chef ...

„... ist bescheiden! Der Kader, die Angestellten und Mitarbeiter beobachten ihn. Den ´Neuen`. Den Chef. Sie liebäugeln mit seinen Schwächen, mit seinen Unzulänglichkeiten, seinem Fehlen von Strenge, seinen Ausschweifungen, seiner eventuellen Demagogie und mit seinem Hochmut. Deshalb ist Bescheidenheit Pflicht für ihn.

Der Chef ...

... hat die die Gabe, gute Ratschläge – von Vorgesetzten aber auch von Gleichgestellten oder Untergebenen – nicht systematisch unter den Tisch zu kehren. Seien Sie sich als Führungskraft nie zu schade, Mitarbeiter (andere Kader) um ihre Meinung zu fragen. Vor allem dann, wenn Neuerungen oder neue Projekt anstehen. Die Mitarbeiter einzubeziehen, lässt Raum und Zeit, auf eigene Denkfehler zu stoßen. Der Prozess der Einbeziehung und des Zuhörens lässt den Chef wachsen.

Für letzteres ein Beispiel aus der Legion gefällig? Na dann!

Mein Zugführer in Französisch Guyana war ein frischgebackener Leutnant, ein Neuling im Regiment. Er kam gerade von der Offiziersschule, (Militärschule Saint-Cyr). Dieser brillante Offizier war kompakt, körperlich topfit, Brillenträger, und er machte nicht den Fehler, den schon so manch ein Leutnant begangen hatte, nämlich von oben auf uns herabzusehen und die Stimme seines Stellvertreters geflissentlich zu überhören. Dazu war er einfach zu intelligent. Sein Stellvertreter, der Sous-officier adjoint, ein Ungar mit dem Dienstgrad eines Sergent-chef, war ein alter Haudegen. Als solcher war es unter anderem seine Aufgabe, den Leutnant unter seine Fittiche zu nehmen, ihn „einzunorden“. In der Legion ist das ein unerlässlicher Prozess, denn ein Offizier weiß nichts von diesen Männern ohne Namen. Er kann alles richtig oder auch alles falsch machen. Die meisten Offiziere erleiden immer dann eine Bruchlandung, wenn sie nicht ab und zu auf ihre Stellvertreter, auf die alten Legionäre hören. Widersinniger Offiziersstolz ist total fehl am Platz.

Was sagt uns das?

Zuhören; sich Rat holen wenn Zweifel herrschen. Seine Vertrauten um sich scharen und gemeinsam etwas beratschlagen ist keine Schwäche. Im Gegenteil: Es zeugt von Größe.

KOPF, HERZ UND EIER

Die folgende Szene spielte sich in Calvi (Korsika), im Jahr 1995 im Unteroffiziersheim ab. Eine Feier stand an. Fein herausgeputzt, betucht mit Uniformen an deren messerscharf gebügelten Falten man sich hätte schneiden können, saßen wir in einer fröhlichen Runde, aßen Fisch, grüne Bohnen und Röstkartoffeln. Und wir tranken guten Wein. Unsere Aufmerksamkeit richtete sich vollends auf unseren Besucher, Johann Wallisch. Der, im Gegensatz zu uns, trug Zivilklamotten. Das durfte er auch, denn er hatte seine Uniform seit langen Jahren schon an den Nagel gehängt. Wallisch war uns allen Vorbild und Chef. 1926 in Österreich geboren, hatte das Schicksal bereits in frühen Jahren einen Soldaten aus ihm gemacht. Als Angehöriger der deutschen Fallschirmjäger kämpfte er einst in der Normandie. Er war einer der Überlebenden der Schlacht um den Kessel von Falaise, tat sich bei den Kämpfen in Arnheim hervor. Es folgte der Weg in die Gefangenschaft und die Flucht. Erwischt und von den Amerikanern an die Franzosen ausgeliefert, trat er im Jahr 1945 der Fremdenlegion bei. Als Legionär diente er zunächst im 3. Fremden Infanterie Regiment in Indochina, dann im 2. Fremden Infanterie Regiment und landete schließlich bei den Fallschirmjägern der Fremdenlegion. Als einer von uns Johann die Frage stellte: „was braucht es, ein guter Chef zu sein?“, antwortete er ganz spontan: „Einen Kopf. Ein Herz und Eier in der Hose!“ Einmal mehr hatte uns ein Ancien – ein Vorgänger – den einzuschlagenden Weg gezeigt. Seine simplen Worte, von der Erfahrung, den Einsätzen und von der Zeit gereift, beinhalteten in der Tat alle Qualitäten, die ein Chef haben sollte, wollte er denn seine Männer zum Erfolg führen. Die Betonung liegt auf führen, was nicht heißt: herumkommandieren! Man möchte dem nun entgegenstellen, dass dieser Johann Wallisch in einer Zeit Vorgesetzter war, die seit einem halben Jahrzehnt schon vorbei ist und dass sich das alles doch in einem militärischen Rahmen bewegt.

Täuschen wir uns nicht!

Die alten Werte sind heute bedeutender denn je. Sie sind der Grundstein für die größten und erfolgreichsten Unternehmen und für die Karriere der bekanntesten Firmenbosse dieser Erde. Und was das Militärische angeht, so viel: Es geht nicht um den Rahmen, sondern um den Inhalt! Führen, Chef und Vorbild sein, das alles sind menschliche Abenteuer. Ein menschliches Abenteuer pfeift auf den Rahmen, es ist überall, in jeder Situation und auf allen Gebieten anwendbar, es ist auf jedes Konzept und jeden Bereich übertragbar. Ich kann das recht gut beurteilen, denn mein eigener Weg – dem des Johann Wallisch gar nicht so unähnlich – zeigte es mir auf sehr eindringliche Art und Weise. Meine Führungspositionen - insbesondere in der französischen Fremdenlegion - und die gesammelten Erfahrungen, befähigten mich, ´erfolgreiches Führen` bis zum heutigen Tag gekonnt im Zivilberuf als Geschäftsmann umzusetzen. Beim Militär, ganz besonders aber in der Fremdenlegion, lernt man zwei essenzielle Dinge: Gehorchen, also Befehle ausführen, und selber Führen. Ersteres ist dem Zweiteren sein wohl wichtigster Prozess. In verschiedenen Positionen und an den unmöglichsten Orten dieser Erde, arbeitete ich, der Zivilist, Thomas Gast, immer wieder mal mit Ex-Legionären zusammen. Aber auch mit Männern und Frauen, die nie bei der Legion waren oder in einer anderen Armee gedient hatten. Der Unterschied war immer frappierend. Zunächst sprachen die meisten Ex-Legionäre mindestens drei Sprachen, was die Arbeit natürlich enorm erleichterte. Doch das war nicht alles. Im Laufe seiner Angehörigkeit bei der Legion eignet sich der Legionär Tugenden an, die sich in der zivilen Arbeitswelt bezahlt machen: Dinge wie Pünktlichkeit, Verlässlichkeit, Loyalität, Unbestechlichkeit und Know-how in allen Bereichen, die halt mit Security, Sicherheit oder la Sûreté einhergehen. Ich habe nie einen Firmenboss über einen ehemaligen Legionär klagen hören, im Gegenteil. Vor allem in Sachen Security und in Jobs bei denen Organisationstalente gefragt sind, gibt es einige renommierte Firmen, die vorzugsweise Ex-Legionäre einstellen. Wegen dieser Tugenden. Wegen Kopf, Herz und Eier!

Wallisch, den ich nach meiner Legionszeit im privaten Rahmen traf, sagte eines Tages zu mir: „Als ich mich für den Job als Aufsichtsleiter Import- Export bei Michelin Karlsruhe bewarb, gab es zwei Dutzend andere Bewerber. Darunter zahlreiche Wirtschaftsingenieure und BWLer. Ich war der einzige, der nicht studiert und der auch keine exzellente Schulbildung hatte. Aber ich konnte mit Menschen umgehen. Und ich war der einzige, der pünktlich zum Bewerbungstermin erschien. Deshalb bekam ich den Job.“ Das alles spricht Bände: Menschenkenntnis und Verlässlichkeit! Zwei der zahlreichen Tugenden also, die einen lang gedienten Soldaten ausmachen. Wallisch bekam den Job und baute seine zweite, erfolgreiche Säule in der privaten Wirtschaft auf.

Kopf, das steht für Intelligenz.

Herz, für das Gespür oder für das Einfühlvermögen.

Eier, für die Charakterstärke.

Intelligenz: Für jemanden, der eine gegebene, sich ständig wechselnde Situation analysieren soll; der von dem, was er möchte, stets eine klare Vision haben muss; dessen Position erfordert, eine Aktion, einen Plan oder eine Politik (Richtung) – welcher Art auch immer – vorausschauend und angemessen zu konzipieren, für den ist Intelligenz unersetzlich. Ohne eine ausgeprägte (eigen-) Denkfähigkeit jedoch, bleibt man ein treu- und disziplinierter Ausführender oder ein Möchtegern Chef. Man lässt die Befehle oder Anweisungen aus höheren Etagen über sich ergehen, ohne den Sinn dahinter zu verstehen oder gar danach zu suchen, und gibt diesen Mist nach unten weiter.

Charakterstärke: Die Kunst zu führen, die Art, Chef zu sein, reduziert sich nicht alleine auf die Intelligenz. Sie stützt sich auch auf die zweite Säule: die Charakterstärke. Hierbei geht es um den Willen, die Frauen und Männer, die für einen arbeiten, zu mobilisieren. Sie vereint hinter sich zu sammeln und ihre Seele, ihre gesamte Kraft und ihre Mittel zum gemeinsam zu erreichenden Ziel zu führen: Den Erfolg! Gerne darf hier das Zitat: „Wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg“, angebracht werden oder noch, „Hundert Schafe, von einem Löwen geführt, sind gefährlicher als hundert Löwen, von einem Schaf geführt“.

Einfühlvermögen: Die letzte, nicht aber die mindeste Qualität, die beim Führen gefragt ist, ist das Gespür oder das Einfühlvermögen. Wir führen keine Maschinen. Wir führen (noch) keine Computer. Wir führen Menschen! Diese Menschen sind unser ganzer Reichtum, unser einziger, wahrer Schatz. Egal wie man die angewandten Prozesse des Arbeitgebers nennt: Pädagogik, Erziehungswissenschaft, Urteilsvermögen, Freundschaft, Aufmerksamkeit oder einfach nur herzliche Einsicht – sie führen, wenn sie denn aufrichtiger Natur sind, zu gegenseitiger Wertschätzung. Ohne diese taugt ihr Unternehmen nichts. Fehlt die gegenseitige Wertschätzung – Arbeitgeber vs. Arbeitnehmer –, wird das Geschäft über kurz oder lang scheitern, seien Sie sich dessen sicher. Kopf, Herz und Eier: Alle drei auf einmal und zu gleichen Teilen? Oder Kopf zuerst, dann Herz und Eier? Gibt es da eine Reihenfolge, eine Priorität?

Nein.

Vielleicht

Ganz sicher.

Je nachdem in welchem Geschäftsbaustein oder Modul wir uns gerade befinden, kann das bisschen mehr vom einen, und das etwas weniger vom andren tatsächlich ein Plus sein. Ein Geschäftsmann – wenn ich sage Geschäftsmann, meine ich jeden, der eine Führungsrolle innehat – sollte die Dosis mehr / weniger handhaben, wie ein Regimentskommandeur es tun muss. In Friedenszeiten, bei Training und Manöver (außer in besonderen Fällen, z. B. die Sicherheit des Personals betreffend), gilt folgende Reihenfolge: Herz Kopf, Eier. Da kann der Chef gerne seine Autorität und die Charakterstärke hintanstellen, ohne sie einzubüßen. Hier ist das Zwischenmenschliche gefragt. Der Respekt dem anderen gegenüber. Das harmonische Zusammenwirken als zusammengeschweißte Gemeinschaft, denn ... „Man sieht nur mit dem Herzen gut.“ (Antoine de Saint-Exupéry). Wenn die Manöver in Friedenszeiten gut geplant – ein Plan ist nur dann richtig gut, wenn er Raum für spontane Änderungen lässt –, zeitlich gut abgestimmt und wenn alles intelligent organisiert ist, dann lassen sich Unfälle, Improvisation, übergroße Eile und Hast sowie unnötiges, böses Adrenalin fast ausschließen. Im Gegenzug jedoch muss in Kriegszeiten der Auftrag ausgeführt werden: Manchmal koste, was es wolle. Es gibt Verletzte. Tote. Man hat Feinde. Die haben kein Herz, sondern Waffen. In solchen Situationen muss ein Chef Stärke zeigen und den Männern seinen Willen aufzwingen. Charakterstärke ist also gefragt, und zwar an erster Stelle. Ein kreativer Input von Seiten der Ausführenden ist hier nicht unbedingt erwünscht! Erst dann kommt der Kopf (siehe die Intelligenz). Das Gespür, beziehungsweise das Einfühlvermögen hat nur bedingt Platz. Halten wir es also wie Clausewitz: „In so gefährlichen Dingen, wie der Krieg eins ist, sind die Irrtümer, welche aus Gutmütigkeit entstehen, gerade die schlimmsten.“ (Carl Philipp Gottfried von Clausewitz). Im Resümee darf ich festhalten, dass, wenn der Chef es nicht schafft, den Arbeitgeber in Friedenszeiten durch Liebe (Liebe: Sie lesen richtig) an sich und das Unternehmen zu binden, dann wird