Ralf Budde

Projekt-Controlling

Ansprüche identifizieren

Contract- & Claims-Management Band II

Projekt-Controlling

Ansprüche identifizieren

Ralf Budde

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die deutsche Bibliothek verzeichnet die Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.de abrufbar

1. Auflage 2005

2. Auflage 2020

Impressum

Texte:       © Copyright by Ralf Budde
Umschlag:      © Copyright by Ralf Budde

      Bildnachweis: Gerd Altmann

Verlag:      Ralf Budde

Bockenheimer Landstrasse 17-19
60325 Frankfurt
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      Berlin

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1      Vorwort

2      Projekt-Controlling im Industrieanlagenbau

2.1      Ergebniserosion

2.1.1      Die schleichende Abweichung

2.1.2      Ursachenanalyse bei Abweichungen im Projekt

2.1.3      Methoden des Controlling

2.1.4      Unterschied: Klassisches Controlling - Projektcontrolling

2.1.5      Aktive und passive Größen im Controlling

2.2      Controlling, Steuerung und Regelung

2.2.1      Regelungsprozesse in der Technik

2.2.2      Regelungsprozess im Controlling

2.2.3      Aktive Controllinggrößen

2.2.4      Frühwarnsysteme im Controlling

2.2.5      Überwachen von internen und externen Prozess-Störungen

2.3      Organisation und Projekt-Controlling

2.3.1      Integriertes Controlling

2.3.2      Aufgaben des Controllers

2.3.3      Qualifikationen im Controlling

2.3.4      Controlling und Unternehmenskultur

2.3.5      Controlling als Komponente des Contract- und Claims-Managements

2.3.6      Meldungseskalation

2.3.7      Controlling im Unternehmen

2.3.8      Projektorganisation und Controlling

2.3.9      Controlling und EDV

2.3.10      Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter

2.3.11      Bewerten des eigenen Controlling-Systems

2.3.12      Wichtige Punkte auf einen Blick

3      Planung des Controlling im Projekt

3.1      Projektentscheidung und Investition

3.1.1      Wirtschaftlichkeitsbetrachtung im Projekt

3.1.2      Investitionsrechnung

3.2      Methodik der Kostenermittlung

3.2.1      Grobschätzung (Order of Magnitude)

3.2.2      Vorläufige Kalkulation

3.2.3      Angebots-Kalkulation

3.2.4      Auftrags- oder Start- Kalkulation

3.2.5      Kostenplanung nach der kubischen Methode

3.2.6      Kostenplanung nach HOAI

3.2.7      Kostenplanung nach der Element-Methode

3.3      Kostenträgerrechnung und Kalkulationsverfahren

3.3.1      Kostenträgerrechnung

3.3.2      Kalkulationsverfahren

3.3.3      Zuschlagskalkulation

3.3.4      Maschinenstundensatzkalkulation

3.3.5      Divisionskalkulation

3.3.6      Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)

3.3.7      Deckungsbeitragsrechnung (DBR)

3.3.8      Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

3.3.9      Gemeinkosten

3.3.10      Kalkulatorische Kosten

3.3.11      Vollkostenrechnung / Teilkostenrechnung

3.3.12      Stundensatzermittlung bei Vollkosten und DBR

3.3.13      Diskussion der Vollkostenrechnung

3.4      Planung des Controllings im Projekt

3.4.1      Die Planung des Controlling-Prozesses

3.4.2      Qualität der Controlling-Planung und Projektabwicklung

3.4.3      Planung des Controllings und Konfigurationsmanagement

3.4.4      Arbeitspakete im Projekt

3.4.5      Projektstrukturplan und Arbeitsablaufplan

3.4.6      Aufbau und Codierung von Arbeitspaketen

3.4.7      Beispiel für ein Kontierungs-System

3.4.8      Projektmanagement in einer verteilten Umgebung

3.4.9      Wichtige Punkte auf einen Blick

4      Controlling: Eigenleistung und Drittkosten

4.1      Controlling der Kosten und Kostenerwartung

4.1.1      Aufbereiten der Plandaten für das Controlling

4.1.2      Aufbereiten der Kalkulation zum Controlling

4.1.3      Eigenleistung

4.1.4      Kostenerwartung

4.1.5      Drittkosten - Positionierte Ausrüstung

4.1.6      Drittkosten - Massenmaterial

4.1.7      Geschätzte Erwartung und Obligo

4.1.8      Bau und Montage

4.1.9      Die Einkaufsverbesserung

4.1.10      Mitlaufende Kalkulation

4.2      Chancen und Risiken im Controlling

4.2.1      Identifizieren und Bewerten der Risiken

4.2.2      Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken

4.2.3      Controlling der Risikoentwicklung

4.2.4      Chancen Management

4.3      Controlling der Claims & Change Ordern

4.3.1      Claims an Auftragnehmer

4.3.2      Claims von Auftragnehmern

4.3.3      Gesamtübersicht Claimstatus eines Projektes

4.3.4      Zeitliche Verteilung von claimrelevanten Ereignissen

4.3.5      Risikorückstellung in der mitlaufenden Kalkulation bei Claims

4.3.6      Change Ordern

4.4      Kennzahlen im Projekt

4.4.1      Definition von eigenen Projektkennzahlen

4.4.2      Finanz-Analyse des Projektes

4.4.3      Cash-Flow

4.4.4      Earned-Value-Analyse (EVA)

4.4.5      Formeln der Earned Value Analyse

4.4.6      Das EVA Diagramm

4.4.7      Das Du-Pont Kennzahlensystem

4.4.8      ZVEI-Kennzahlensystem

4.4.9      Share Holder Value

4.4.10      Balanced-Score Card (BSC)

4.4.11      Die Project-Scorecard

4.4.12      Wichtige Punkte auf einen Blick

5      Projekt-Controlling: Termine

5.1      Termin-Management

5.1.1      Verzugs-Management

5.1.2      Formulare zur Verfolgung von Verzügen

5.1.3      Simulation der Verzugsauswirkung

5.2      Termin-Controlling

5.2.1      Projekt-Controlling: Terminüberwachung

5.2.2      Entwicklung der Solltermine

5.2.3      Erfassen der aktuellen Termine

5.2.4      Analyse der Terminstörungen

5.2.5      Netzplantechnik

5.2.6      Meilenstein-Trend-Analyse

5.2.7      Terminlicher Plan/Ist Vergleich

5.2.8      Der kritische Pfad

5.3      Controlling des Fortschritts

5.3.1      Fortschrittsmessung und Fertigstellungsgrad

5.3.2      Planung des Fortschritts

5.3.3      Anteil des Arbeitspaketes am Gesamtfortschritt

5.3.4      Fortschritts-Controlling über die Baseline

5.3.5      Produktivität

5.3.6      Controlling der Produktivität

5.3.7      Fertigstellungsgrad und Arbeitswert

5.3.8      Wichtige Punkte auf einen Blick

6      Controlling: Verträge, Lieferanten & Dokumente

6.1      Vertrags-Controlling

6.1.1      Vertragslesung

6.1.2      Vertragspflichten

6.1.3      Die „Contract Window Structure“

6.1.4      Controlling der Vertragstermine

6.1.5      Controlling des Schriftwechsels

6.2      Lieferantenmanagement

6.2.1      Phasen der Beschaffung

6.2.2      Klassisches Lieferantenmanagement

6.2.3      Lieferantenmanagement im Anlagenbau

6.2.4      Kennzahlen im Lieferantenmanagement

6.3      Controlling und Dokumentation

6.3.1      Contract-Administration

6.3.2      Dokumente im Contract-Administration Prozess

6.3.3      Die Projektnotiz

6.3.4      Aufwand: Mengen, Massen, Ressourcen und Mitarbeiter

6.3.5      Status: Kosten und Termine

6.3.6      Änderungsverfolgung im Projekt

6.3.7      Weitere Dokumentation: Tagebücher, Photos, Klimadaten

6.3.8      Wichtige Punkte auf einen Blick

7      Controlling: Änderungsmanagement

7.1      Baseline Management

7.1.1      Die Baseline

7.1.2      Fortschrittsverfolgung und Baseline

7.2      Ereignis- und Änderungsmanagement

7.2.1      Konfigurationsmanagement

7.2.2      Konfigurationsmanagement-Plan

7.2.3      Anforderungsmanagement im Anlagenbau

7.2.4      Änderungsmanagement und Kostenerwartung

7.2.5      Arten von Änderungen in einem Projekt

7.2.6      Mehrkosten durch Änderungen

7.2.7      Ereignismanagement als Änderungsmanagement

7.2.8      Genehmigung von Änderungen

7.2.9      Der interne Genehmigungs-Prozess einer Änderung

7.2.10      Die Bewertung einer Änderung

7.2.11      Der potentielle Claim

7.2.12      Verfolgen der potentiellen Forderungen

7.2.13      Controlling und Ereignis-Management

7.2.14      Beispiel einer Excel-Tabelle zur Verfolgung von Änderungen

7.2.15      Das Frühwarnsystem

7.3      Änderungsprozesse mit dem Auftraggeber

7.3.1      Die Change Order: Angebot und Annahme

7.3.2      Controlling der Auftraggeber-Intervention

7.3.3      Interventionen durch Auftraggeber

7.3.4      LOP Management

7.4      Änderungsprozesse mit Auftragnehmern

7.4.1      Controlling und Qualitätsverbesserung

7.4.2      Änderungsmanagement im Stammhaus

7.4.3      Änderungsmanagement auf der Baustelle

7.4.4      Zusätzliche Beauftragung von Leistungen auf der Baustelle

7.4.5      Leistungsnachweise bei Aufmaßarbeiten

7.4.6      Controlling der Aufmaße

7.4.7      Rechnungen

7.4.8      Arbeitsablauf Rechnungsprüfung bei Zusatzaufträgen

7.4.9      Freigabe von Schlussrechnungen, Bonds und Garantien

7.4.10      Damage Flag System

7.4.11      Mangelhafte Leistungserfüllung des Auftragnehmers

7.4.12      Die Pflicht zur Kooperation

7.4.13      Informationen, die der Auftraggeber benötigt

7.4.14      Abweichungen bei der Werksfertigung

7.4.15      Erfassen von Lieferantenverzügen

7.4.16      Mängel und Mehrkosten

7.4.17      Beeinträchtigung der Gewährleistung durch Nachbesserung

7.4.18      Aufbau einer Mängelrüge

7.4.19      Änderungen bei Auftragnehmern und Lieferanten

7.4.20      Kommerzielle Übersicht der Baustellen-Lieferanten

7.5      Versicherungsfälle

7.5.1      Vorabmeldung an den Versicherer

7.5.2      Schadensersatz / Nachweis

7.5.3      Controlling der Schäden und Versicherungsfälle

7.6      Schnittstellen Management

7.6.1      Informationsfluss-Schnittstellen

7.6.2      Schnittstellen der technischen Dokumente

7.6.3      Anlagenbezogene Schnittstellen

7.6.4      Organisatorische Schnittstellen

7.6.5      Schnittstellen der Arbeitsprozesse

7.6.6      Input Management

7.6.7      Arbeitsablauf Input Management

7.6.8      Verfolgen des Design Inputs

7.6.9      Verfolgen von Genehmigungsprozessen

7.6.10      Verfolgen von Design Output

7.6.11      Query-Management: Technische und vertragliche Klärung

7.6.12      Definition von Vorbedingungen

7.6.13      Übernahme von Gebäuden und Anlagenteilen

7.6.14      Einfluss des Schnittstellenmanagements auf die Vertraggestaltung

7.7      Controlling der Schnittstellen

7.7.1      Design Input

7.7.2      Design Output

7.7.3      Genehmigungsverfahren

7.8      Wichtige Punkte auf einen Blick

8      Berichtswesen: Reports im Controlling

8.1      Ziele des Berichtswesens

8.1.1      Berichtsarten im Projekt-Controlling

8.1.2      Regelmäßige Berichte an den Auftraggeber

8.1.3      Verdichtung der Information für interne Hierarchieebenen

8.1.4      Ergebnis der Aufgaben der letzten Projektbesprechung

8.1.5      Berichte zum aktuellen Projekt-Review

8.1.6      Anträge zur Beschlussfassung

8.1.7      Unterlagen im Projekt-Review

8.1.8      Beispiel einer Auftragsübersicht

8.1.9      Kostenkurve: Kostenanfall

8.1.10      Zahlungskurve: Zahlungseingang

8.1.11      Cashflow

8.1.12      Mengenentwicklung als graphische Übersicht

8.1.13      Bestellabwicklung

8.1.14      Fortschritt nach Projekt-Phasen

8.1.15      Änderungen & Claims

8.1.16      Ereignis Management

8.1.17      Chancen und Risiken

8.1.18      Schnittstellen-Management

8.1.19      Terminpläne

8.1.20      Qualitätssicherung und Exportkontrollverfahren

8.1.21      Unfallstatistik

8.1.22      Status Reports der Systeme

8.1.23      Gesamtbeurteilung und Sonstiges

8.2      Schaubilder Charts und Diagramme in der Präsentation

8.2.1      Geometrische Diagramme und ihr Einsatz

8.2.2      Konzentrierte Projektübersicht - Cockpit-Charts / Dashboards

8.2.3      Wichtige Punkte auf einen Blick

9      Analyse von Störungen und Qualitätskosten

9.1      Arten von Qualitätskosten

9.1.1      Auswertung von internen Qualitätskosten

9.1.2      Versteckte Prozessfehler

9.2      Methoden der Qualitätskostenanalyse

9.2.1      Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000

9.2.2      Quality Function Deployment

9.2.3      Die Ereignisablaufanalyse (ETA)

9.2.4      Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

9.2.5      Die Fehlerbaumanalyse

9.2.6      Poka Yoke

9.2.7      Die klassischen QM-Werkzeuge

9.2.8      Fehlersammelliste

9.2.9      Histogramm

9.2.10      Pareto – Analyse

9.2.11      Brainstorming

9.2.12      Ursache – Wirkung – Diagramm

9.2.13      Qualitätsregelkarte

9.2.14      Korrelationsdiagramm

9.2.15      Relationsdiagramm

9.2.16      Affinitätsdiagramm

9.2.17      Baumdiagramm

9.2.18      Netzplan

9.2.19      Problem-Entscheidungsplan

9.2.20      Matrixdiagramm

9.2.21      Portfolio

9.2.22      Warum-Treppe

9.3      Ursachen-Analyse im Industrieanlagenbau

9.3.1      Die Analyse der Fehlerkosten

9.3.2      Ursachen-Kategorien

9.4      Methoden zur Definition von Korrektiven Maßnahmen

9.4.1      Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig

9.4.2      Six Sigma

9.4.3      Systematik zur Projektsteuerung

9.4.4      Faktoren der Analysetiefe und Richtung

9.4.5      Projektsteuerung: Reduzierung von Auswirkungen

9.4.6      Erfahrungsrückfluss: Vermeidung in zukünftigen Projekten

9.4.7      Wichtige Punkte auf einen Blick

10      Richtlinien zum Änderungsmanagement

10.1      Richtlinien im Projektteam umsetzen

10.1.1      Hierarchie und Projekt

10.1.2      Einführung neuer Methoden und Tools

10.1.3      Methodik zur Präsentation einer neuen Strategie

10.1.4      Mitarbeiterführung und Drohung

10.1.5      Führung und Manipulation

10.1.6      Führung nach Machiavelli

10.1.7      Führung über Zwischenziele

10.1.8      Führung mit Hilfe von Hindernissen

10.1.9      Führung über Interessen

10.1.10      Führung über Fernziele

10.1.11      Incentives und Anreizsysteme

10.1.12      Zielvereinbarung

10.2      Prinzip einer Richtlinie zum Änderungsmanagement

10.3      Übersicht

10.3.1      Zielsetzung

10.3.2      Definitionen

10.3.3      Grundprinzipien des Contract- und Claims-Management

10.3.4      Anwendungsbereich

10.4      Ablauf-Diagramme – Contract- & Claims-Management

10.4.1      Rollen und Verantwortlichkeiten

10.4.2      EV Erstellen eines Event Reports

10.4.3      TVA Terminverzug bei verspäteter Lieferung/Leistung durch AN

10.5      Literaturverzeichnis

10.6      Glossar

1 Vorwort

Im Industrieanlagenbau gibt es keine Serienfertigung. Controllingstrategien, die in einem Projekt perfekte Ergebnisse zeigen, können im nächsten Projekt untauglich sein. Ein optimales Controlling erfordert, dass für jedes Projekt, die erforderlichen Prozesse neu überprüft werden. Optimales Controlling bedeutet hierbei das Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand. Zu spät erkannte Abweichungen können meist nicht mehr korrigiert werden und führen zu einer Ergebnisverschlechterung. In dem Versuch, diesen Umstand zu vermeiden, werden mehr und mehr Daten im Controlling erfasst. Diese Vorgehensweise hat jedoch Nebenwirkungen:

Die Kosten und der Aufwand für das Controlling steigen ständig;

Der Anteil der Aktivitäten der Mitarbeiter aus der Produktion, die auf das Controlling entfallen, steigt ebenfalls ständig;

Die Datenflut wird immer komplexer und weniger transparent;

Gerade die immer umfangreicher werdende Datenflut erzeugt eine Illusion, dass die komplexen Prozesse beherrscht werden. Trotzdem kommt es immer wieder zu Überraschungen, da kritische Größen nicht rechtzeitig erkannt wurden. Controlling ist keine komplexe Wissenschaft, die nur wenige Eingeweihte verstehen können. Wenn Controlling auf diesen hohen Sockel gehoben wird, schalten Mitarbeiter ihr intuitives Controlling ab. Die Verantwortung delegiert der Mitarbeiter auf die Instrumente des Controllings. Da der Überbringer schlechter Nachrichten auch heute noch in einigen Unternehmen geköpft wird, überlässt man diese Aufgabe gerne dem Controller. Daneben existieren erfolgreiche Unternehmen, die neben der notwendigen und sinnvollen Auswertung von Datensätzen, auch einen wesentlichen Wert auf das Mitdenken der Mitarbeiter legen und einen entsprechenden Gestaltungsraum schaffen. Der Spezialist erkennt in seinem Umfeld oft intuitiv, dass in seinem – oder angrenzenden - Bereich ein Problem zu erwarten ist. Diese Informationen basieren dabei auf Erfahrung, Wissen und Einschätzungen, die kein auf Zahlen fixierter Controlling-Prozess erfassen kann. Diese Einschätzung ist jedoch für den Erfolg eines Projektes absolut notwendig. Je früher ein Eingreifen und Steuern möglich ist, desto geringer sind die Aufwendungen und Kosten, um das Projekt wieder auf den Plan zurückzuführen. Ein wichtiger Baustein eines erfolgreichen Projektes ist also „das Mitdenken“ der Mitarbeiter. Wenn Controlling zu abgehoben praktiziert wird, ergibt sich ein grundlegendes weiteres Problem. Auf eine erkannte Abweichung sollte mit der richtigen Maßnahme reagiert werden. Ein entwurzeltes Controlling, das zu arrogant ist, um mit der Basis zu reden, führt vielfach zu falschen Erkenntnissen, da es über die Ursachen Mutmaßungen anstellt. Es kommt folglich zu Entscheidungen, die von der Belegschaft nicht verstanden und meist nur noch zynisch kommentiert werden.

Fast alle Mitarbeiter in einem Projekt haben ein technisches Studium oder Ausbildung absolviert. Ohne betriebswirtschaftliches und juristisches Basis-Wissen fehlt jedoch eine wesentliche Komponente, die über den Erfolg eines Projektes entscheidend sein kann. In allen Projekten ist es erforderlich, dass alle Fachgebiete optimal zusammenspielen. Die Übergänge sind in der Realität fließend, so dass unterschiedliche Themenbereiche, parallel aktiv werden. Der Projektleiter als Choreograph, benötigt ein grundsätzliches Wissen, um die jeweiligen Prozesse anzustoßen und zu überwachen. Die Mitarbeiter benötigen dieses Wissen, um relevante Situationen frühzeitig identifizieren zu können.

Um ein Projekt erfolgreich zu steuern, ist ein angemessener Controlling-Prozess erforderlich. Controlling ist die regelmäßige Analyse der Abläufe, Kosten, und Termine, so dass Maßnahmen eingeleitet werden können, wenn die geplante Vorgabe verlassen wird. Die üblichen historischen Auswertungen basieren auf passiven Parametern, wie Termine, Kosten und Qualität. Daneben spielen aktive Parameter, wie Änderungsprozesse, Schnittstellen und Ereignismanagement, gerade im Industrieanlagenbau eine entscheidende Rolle, um ein frühzeitiges Reagieren auf Abweichungen zu ermöglichen. Gerade im Anlagenbau sind vielfältige Störungen an der Tagesordnung. Es gilt jedes Mal zu prüfen, wer für die Störung verantwortlich ist und ob z.B. vertragliche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um einen Schaden (Kosten) zu vermeiden oder einen Anspruch zu behalten.

Controlling spielt eine wesentliche Rolle für das Contract- & Claims-Management. Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto eher lassen sich Maßnahmen ergreifen, die in Summe dem Projekt zugutekommen. Dieses Buch beschäftigt sich mit den wesentlichen Voraussetzungen, um einen effizienten Controlling-Prozess, als Basis für ein Contract- & Claim- Management, in einem Projekt zu etablieren. Ziel ist die Aufbereitung des komplexen Projektes in eine plan- und steuerbare Struktur. Die Definition einer Baseline, als Basis für Controlling-Prozesse, ermöglicht ein effizientes Änderungsmanagement. Auswirkung und Kosten der Änderung sind vor der Durchführung bekannt. Zusätzliches Potential für Change Ordern (Änderungen des Vertragsgegenstandes) wird frühzeitig identifiziert, so dass nur bezahlte Änderungen umgesetzt werden. Störungen bzw. Mehraufwand, der durch Andere zu vertreten ist, wird frühzeitig erkannt, so dass eine ausführliche Dokumentation zur Durchsetzung des Schadensersatzes angelegt werden kann.

Im Rahmen der Reihe „Knowledge Series“, hat die „Contract Academy“ Bücher erstellt, die die Abläufe des Vertrags- und Claims-Managements beschreiben:

Band I: Vertragsmanagement im Projektgeschäft

Band II: Projektcontrolling: Ansprüche identiffizieren

Band III: Claims-Management: Ansprüche bewerten

Band IV: Das Pro:Claim-Konzept: Claims erfolgreich verhandeln

2 Projekt-Controlling im Industrieanlagenbau

Controlling wird häufig als „Verfolgen der kommerziellen Entwicklung eines Unternehmens oder eines Projektes“ bezeichnet. Konsequenterweise werden die kommerziellen Buchungssysteme intensiv genutzt, um aus den historisch belegten Fakten eine Aussage über den Zustand des Projektes zu erhalten. Dies mag eine Vorgehensweise sein, die bei automatisierten und standardisierten Prozessen, wie sie in der Massenfertigung üblich sind, ausreichend ist. In der Investitionsgüterindustrie führt dieses Vorgehen jedoch zu einer viel zu späten Erkenntnis, dass der Plan verlassen wurde. Die Aufgabe eines Controllingprozesses soll es sein, Störungen so früh zu erkennen, dass Maßnahmen eingeleitet werden können, bevor eine Kostenauswirkung stattgefunden hat. Denn ungeplante Kosten sind gleichbedeutend mit Verlust an Profit. Controlling ist ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Unternehmens- oder Projekt-Leitung bei ihren Entscheidungen unterstützen soll (Vergl. H. J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, 5. Aufl. S 11). Die Definition des Controllings entspricht gemäß DIN 69904 (DIN 69904 Projektmanagementsysteme ) Abschnitt 5.17 wie folgt:

Betriebswirtschaftliches Controlling:

Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen.

Technisches Controlling:

Überprüfung der technischen Gebrauchswerte

Der Wortstamm des Begriffes Controlling stammt zwar aus dem Englischen, existiert aber in dieser Bedeutung nur im Deutschen. Im anglikanischen Sprachraum wird der Teil des Controlling, der sich mit der Prüfung von Buchhaltungsdaten beschäftigt, als „Auditing“ bezeichnet. Die Funktionsträger des Controllings sind im englischen Sprachraum spezielle Handlungsgehilfen in der Buchhaltung, insbesondere in der Anlagen- und Finanzbuchhaltung sowie bis heute als spezielle Ausprägung des öffentlich bestellten Kämmerers bei der Aufstellung von Haushalts- und Geschäftsplänen.

2.1 Ergebniserosion

2.1.1 Die schleichende Abweichung

Es gibt klar formulierte Änderungen und offensichtliche Störungen, die sofort erkannt werden. Der Controlling-Prozess soll aber vor allem die Abweichungen erkennen, die sich schleichend auf das Projekt auswirken. Die Auswirkung wird meist erst dann erkannt, wenn irreversible Kosten angefallen sind. Die folgende Auswertung zeigt in einer Übersicht, in welchen typischen Zeiträumen eine schleichende Mehrung erkannt wird. Der Zeitraum der Erkennungszeit bezieht sich auf die erste Möglichkeit bis zur Identifikation der Mehrkosten im Cost-Report.

Abb. 1 Typische Erkennungszeit bei unterschiedlich großen Änderungen (Als Grundlage dienten vier Großprojekte, die durch den Autor untersucht wurden.)

Eine weit verbreitete Meinung lautet, dass sich bei kleinen Änderungen der zusätzliche Aufwand zum Controlling bzw. zum Claims-Management nicht lohnt. Der Aufwand wäre ein Nullsummenspiel, da die Einsparung durch z.B. besseres Controlling, durch die Kosten für das Controlling aufgebraucht würde. Die tatsächlichen Änderungen in einem Projekt des Industrieanlagenbaus liegen in der Größenordnung von 20% – 30% des Auftragswertes. Dadurch, dass sich Änderungen sowohl kostenreduzierend als auch kostenerhöhend auswirken, wird eine Größenordnung von etwa 50% der tatsächlichen Änderungen gegenseitig aufgehoben Als Grundlage dienten vier Großprojekte, die durch den Autor untersucht wurden (Vergl. Kapitel 8.1.2 „Versteckte Prozessfehler“), so dass in den meisten Projekten der finanziell gemessene Wert bei 10% – 15% liegt. Ein typisches Großprojekt hat einen angenommen Auftragswert von 150 Mio. €. Bei 25% Änderungen sind dies insgesamt Änderungen von ca. 38 Mio. €. Von diesen 38 Mio. € werden nach der oben aufgeführten Tabelle 15% selten oder nie rechtzeitig erkannt, was einem Wert von 5,7 Mio. € entspricht. Die Anfänge dieser schleichenden Mehrungen werden in den meisten Fällen nicht erkannt. Erst wenn Kosten, über einer bestimmten Größenordnung angefallen sind, ist klar, dass eine Störung aufgetreten sein muss. Dem schließen sich aufwendige Untersuchungen an, um die Ursache der Mehrkosten heraus zu finden. In der obigen Tabelle wird aufgezeigt, dass viele kleine Änderungen auftreten, die so gut wie nie separat erfasst werden, aber bei dem Beispiel einen Gesamtwert von 5 Mio. € repräsentieren. Diese Mehrkosten werden regelmäßig durch die pauschale Rückstellung gedeckt, die für unvorhergesehenes aufgebraucht wird. Dabei handelt es sich jedoch um Kosten, die in einem anderen Projekt als Profit erwirtschaftet werden müssten. Die Gründe für das späte Erkennen von Abweichungen im Industrieanlagenbau werden mit der folgenden Grafik verdeutlicht:

Abb. 2 Totzeit des passiven Controllings

Es dauert einige Zeit (Totzeit), bis die Auswirkung einer Prozessstörung Eingang in die passiven Controlling-Größen (Datenerfassung) finden. Je nach Granulierung der Stichprobengröße im Controlling dauert es wiederum einige Zeit, bis eine Auswirkung gegenüber der Planung in den Ergebnissen erkannt wird. In der Zwischenzeit entstehen jedoch irreversible Mehrkosten. Das sind Kosten, die auch bei sofort eingeleiteten Gegenmaßnahmen nicht mehr zu vermeiden sind.

2.1.2 Ursachenanalyse bei Abweichungen im Projekt

Spätestens wenn das Projekt abgeschlossen wird, lassen sich die negativen Abweichungen gegenüber der ursprünglichen Planung erkennen. Vielfach wird dann im Nachgang versucht, die Ursachen für diese Abweichungen zu identifizieren. Dabei werden auf Mittel und Methoden der Qualitätskostenanalyse (Weitere Ausführungen finden sich im Kapitel 8.2 „Methoden der Qualitätskostenanalyse“

) zurückgegriffen. Es zeigt sich jedoch, dass je nachdem, wer diese Analysen durchführt, unterschiedliche Ergebnisse herauskommen. Die Zusammenhänge sind oft komplex, so dass nicht unbedingt das objektive Ergebnis präsentiert wird, sondern eine Argumentation, die den Zwecken des Analysierenden entgegen kommt. Dies lässt sich sehr einfach dadurch bewerkstelligen, dass eine Spur nur so lange zurückverfolgt wird, bis eine genehme Ursache identifiziert wurde.

Abb. 3 Fehlerfortpflanzung und Ursachenanalyse

Von dem gravierenden Fehler am Ende der Prozesskette arbeitet man sich langsam zum Ursprung. Ein betroffener Mitarbeiter wird so lange an den Ursachen forschen, bis das Problem aus seinem Verantwortungsbereich verschwunden ist. Die Fehler in der Logik wird der betroffene Mitarbeiter auf die fehlenden Prozessparameter zurückführen und danach wenig Ehrgeiz entwickeln, noch weiter an den Ursachen zu forschen. Doch genau das ist das Problem für das Controlling. Den Fehler erst dann zu identifizieren, wenn der Schadensfall eingetreten ist, dient nicht dazu, das Ergebnis zu halten oder zu verbessern. Die Totzeit in den lange laufenden Prozessketten führt zu einem Nachwirken der Ursprungsstörung, die das Ergebnis weiter verschlechtert, so dass selbst ein sofortiges Eingreifen und Steuern (Controlling) nur noch bedingt Wirkungen zeigt. Nur dann, wenn erkannt wird, wo die Abweichungen tatsächlich entstehen und die Anatomie des Ablaufs einigermaßen verstanden wird, kann ein effizienter Controllingprozess etabliert werden.

Die folgende Darstellung zeigt einen Arbeitsprozess und verschiedene Ursachen für Störungen, die zu einem Fehler am Ende des Arbeitspaketes führen. Dabei zeigt sich, dass die maßgeblichen Gründe einer Abweichung nicht in dem betroffenen Arbeitspaket, dass die Abweichung aufzeigt, zu suchen sind, sondern hauptsächlich bei Aktivitäten, die im Vorfeld des Arbeitspaketes durchgeführt wurden. Nur dann, wenn gezielte Messungen an den vorhergehenden Schnittstellen vorgenommen werden, lassen sich die nachfolgenden Fehler vermeiden.

Abb. 4 Typische Fehlerursachen in einem Planungsprozess

Ein Fehler pflanzt sich sequentiell fort. Wenn die Grundlagen für eine Tätigkeit bereits Fehler aufzeigt, so führt dies automatisch, zu einem fehlerhaften Ergebnis der nachfolgenden Tätigkeit. Die obige Grafik zeigt eine Hitliste, der maßgeblichen Störungen, die zu einem Fehler im Arbeitspaket führen. Interessant ist, dass die Design-Information, als Basis der Tätigkeit, den größten Anteil an der Fehlerverteilung besitzt. In dem späteren Kapitel Schnittstellenmanagement wird gezielt auf die Controlling-Maßnahmen und Zusammenhänge eingegangen.

2.1.3 Methoden des Controlling

Controlling hat die Aufgabe, die Abläufe in einem Projekt zu überwachen. Der Sinn besteht darin, möglichst früh Änderungen und Abweichungen von der Projektplanung zu erkennen, so dass das Projekt wieder auf die geplanten Parameter zurückgeführt werden kann. Um dieses Ziel zu erreichen, wird auf existierende Daten zurückgegriffen, um eine historische Auswertung vorzunehmen. Daneben können diese historischen Daten genutzt werden, um Aussagen zur zukünftigen Entwicklung abzugeben. Als weiteres Feld dient die Prävention, die durch geeignete Maßnahmen, das Risiko, zusätzlicher Kosten vermeiden soll. Die folgende Übersicht zeigt die drei Gruppen.

Abb. 5 Methoden des Controlling

Historisch

Die historische Methode basiert auf ermittelten Fakten. In diesen Fällen liegt das Ereignis, das für die Abweichung zuständig ist, in der Vergangenheit (z.B. Planungsfehler). Es kann damit nur begrenzt Einfluss genommen werden, um mittels gezielter Gegenmaßnahmen die Auswirkung einer Störung zu eliminieren. Wenn in den Auswertungen eine Überschreitung der Kosten oder Termine erkannt wird (Soll-Ist Vergleich), sind bereits Kosten angefallen. Häufig ist es nicht mehr möglich, diese Kosten zu vermeiden. Auch der Versuch, einen Claim zu stellen, ist dann nur von begrenztem Erfolg, da eine unkontrollierte Kostenentwicklung meist nur teilweise, wenn überhaupt ersetzt wird. Eine wesentliche Zielrichtung hebt also darauf ab, dass mit Hilfe einer Qualitätskosten-Analyse untersucht wird, wie sich derartige Vorgänge in Zukunft vermeiden lassen.

Prognose

Die historischen Daten werden interpretiert und in die Zukunft extrapoliert. Dabei ergeben sich Prognosen für die zukünftige Entwicklung, die aufzeigen, ob der Plan eingehalten wird oder ob Tendenzen zu erkennen sind, dass der Plan verlassen wird. In den meisten Fällen sind durch bereits erfolgte Aktionen, Abweichungen aufgetreten. Diese tendenziellen Abweichungen lassen sich jedoch mit einem überschaubaren Aufwand durch entsprechende Gegenmaßnahmen, wieder auf den Plan zurückführen. Es handelt sich grundsätzlich um übliche Management-Methoden in einem Projekt, so dass Kosten, die entstanden sind, über die Methoden des Contract- und Claims-Management kompensiert werden.

Prävention

Neben der Soll-Ist Auswertung und der Prognose sollten weitere Größen im Controlling beachtet werden, die einen maßgeblichen Einfluss auf das Projekt und das Ergebnis haben können. Die bekanntesten Größen sind dabei die Risiken und Chancen. Um hier ein effektives Controlling zu ermöglichen, sollten aktive Größen zum Einsatz kommen. Dies funktioniert in erster Linie dadurch, dass möglichst alle Mitarbeiter die Vorgänge und Anzeichen kennen, so dass eine aktive frühzeitige Meldung von Ereignissen stattfindet. Neben dieser Sensibilisierung auf die Erkennungszeichen, spielt die Regelung der Informationsweitergabe eine wichtige Rolle. Eine weitere Hilfe stellt ein Frühwarnsystem (Vergl. Kapitel 1.2.4 „Frühwarnsysteme im Controlling“ ) dar, dass die Betroffenen frühzeitig sensibilisiert.

2.1.4 Unterschied: Klassisches Controlling - Projektcontrolling

Ein üblicher Controlling-Prozess beschränkt sich auf die regelmäßige Auswertung von passiven Controlling-Größen und nutzt mehrheitlich die Auswertungen aus dem Rechnungswesen. Diese Art des Controllings eignet sich regelmäßig bei standardisierten Abläufen (z.B. Massenfertigung). Ein Problem, dass so erkannt wird, kann für zukünftige Produkte vermieden werden. Im Industrieanlagenbau existieren jedoch nur selten Standards. Jedes Projekt ist eine Einzelfertigung und stellt daher zusätzliche Aufgaben an das Projekt-Controlling. Derartige Projekte erfordern ein individuell zugeschnittenes Projektcontrolling. Eine wichtige Maßnahme im Projektcontrolling betrifft die Abstimmung der Methoden, die auf die Randbedingungen und Zielsetzung des jeweiligen Projektes abgestimmt sein sollten. Durch den individuellen Charakter jedes Projektes, stellen sich möglicherweise dieselben Risiken, für verschiedene Projekte unterschiedlich dar. Neben technischen Risiken betrifft dies insbesondere landesspezifische und politische Risiken, die zum Teil nur unscharf erfasst werden können. Wenn für bestimmte Positionen kein Risiko existiert, so kann der entsprechende Aufwand im Controlling begrenzt werden. Dagegen sollten alle potentiellen Risiken identifiziert und durch geeignete Controllingmaßnahmen überwacht werden. Natürlich sollte ein Standard entwickelt werden, der als Basis in allen Projekten Anwendung findet. Daneben ist es jedoch erforderlich, für jedes Projekt, in Abhängigkeit der Chancen und Risiken zusätzliche Controllinggrößen zu definieren. Ein reines Befolgen der Standards führt dazu, dass ein blinder Bereich existiert, der Risiken unentdeckt lässt, die dann unerwartet das Ergebnis negativ beeinflussen. In der folgenden Tabelle finden Sie einen Vergleich wesentlicher Merkmale des Controlling-Prozesses.

Abb. 6 Unterschiede Projektcontrolling / klassisches Controlling

2.1.5 Aktive und passive Größen im Controlling

Controlling hat das Ziel, Abweichungen von der Projektplanung zu identifizieren und negative Effekte zu vermeiden. Negative Effekte lassen sich in nach geschalteten Größen, wie Mengen, Kosten oder Terminen ablesen. Maßnahmen sollten dagegen eingeleitet werden, bevor negative Effekte Auswirkungen auf das Ergebnis haben. Controlling im Anlagenbau erfordert somit passive und aktive Elemente, um eine rechtzeitige und ausreichende Prognose der Projektentwicklung zu ermöglichen.

Passive Größen      

Kosten

Mengen

Termine

Qualität      

Aktive Größen

Chancen / Risiken

Änderungen, Störungen, Ereignisse

Claims

Abb. 7 Aktive und Passive Controlling-Größen

Passive Größen im Controlling sind von Ereignissen abhängig, die bereits eingetreten sind. Somit lässt sich häufig nur begrenzt Einfluss nehmen. Aktive Größen liegen zeitnah oder auch vor dem Ereignis, so dass präventive Maßnahmen ergriffen werden können, bevor ein negativer Effekt eintritt.

Controlling dient dazu, Risiken zu erkennen, die das Projektergebnis gefährden. Die folgende Übersicht zeigt die grundsätzlichen Bausteine, die in einem vollständigen Controlling-Prozess berücksichtigt werden sollten. Dabei handelt es sich zum Teil um erkannte Risiken, die bereits mit der Unterschrift unter den Vertrag identifiziert wurden und ständig beobachtet werden sollten. Zusammen mit den entsprechenden strategischen Maßnahmen lässt sich das Risiko reduzieren oder sogar vermeiden. Die Reduktion jedes Risikos auf Null, ist allerdings gleichbedeutend mit der Aufgabe des unternehmerischen Handelns. Als zweiter Ansatz spielen die aktiven Größen eine Rolle, die häufig für das Projekt individuell definiert werden müssen und z.B. an Schnittstellen fest gemacht werden. Die konventionellen Controlling-Methoden zur Überwachung der Termine und Kosten zeigen meist nur die Auswirkung von eingetretenen Risiken, die maximal noch reduziert, aber nicht mehr gänzlich vermieden werden können. Auf Ereignisse, die meist ungeplant und ohne Vorwarnung eintreten, gilt es sofort angemessen zu reagieren. Wichtig ist in diesem Punkt, dass frühzeitig die schuldige Partei identifiziert wird, um zum einen die Beweissicherung durchzuführen und zum anderen schadensmindernde Maßnahmen einzuleiten.

Abb. 8 Zyklische Analyse verschiedener Controlling-Elemente

Gemäß dieser Tabelle ist nach projektspezifischen und allgemeinen Methoden zu unterscheiden. Zusätzlich ist der Zyklus zu beachten, der zum einen wöchentliche und monatliche Analysen vorsieht, aber auch eine Systematik erfordert, die in der Lage ist, auf kritische Ereignisse sofort reagieren zu können. Die Regelung sollte klare Richtlinien beinhalten, die eine eindeutige Zuordnung des jeweils verantwortlichen Mitarbeiters, vornimmt. Der wesentliche Ansatz besteht vor allem darin, dass die Information über die Störung oder Abweichung und das damit verbundene Risiko für das Projekt, schnell an die richtigen Stellen im Management gelangt. Ziel soll es sein, mit geeigneten Maßnahmen, das Risiko für das Projekt zu reduzieren. Dies ist nur dann effizient möglich, wenn die Information über derartige Ereignisse in qualifizierter Form so früh wie möglich an die zuständigen Stellen mitgeteilt wird. Dies ist in den meisten Fällen der Projektleiter, der dann über die weiteren Schritte entscheidet. Bewährt hat sich die Systematik einer Meldungs-Eskalation, wie sie in Kapitel 1.3.6 beschreiben wird.

2.2 Controlling, Steuerung und Regelung

2.2.1 Regelungsprozesse in der Technik

Die Besonderheit bei geschlossenen Regelkreisen besteht darin, dass eine Eingangsgröße erst den gesamten Zyklus durchlaufen muss. Erst wenn der Zyklus abgeschlossen ist, liegen neue Werte vor, die als Messgröße eine Abweichung anzeigen. Diese Zeit, zwischen dem Ereignis, dass zu einer Abweichung im Ergebnis führt und dem Erkennen, dass eine Abweichung vorliegt, nennt man „Totzeit“. Im technischen Bereich gibt es viele unterschiedliche Regel- und Steuerungskonzepte, die zur optimalen Beherrschung von Prozessen entwickelt wurden. Ein einfacher Regelungs-Prozess für eine manuelle Niveau-Regelung hat das folgende Aussehen:

Abb. 9 Einfacher Regelprozess

Bei diesem einfachen Regelprozess, wird der Füllstand in einem Behälter geregelt. Das Ziel liegt darin, den Füllstand möglichst genau auf einem Niveau zu halten. Durch den Ablauf am Boden fließt sporadisch Flüssigkeit ab, so dass der Zulauf über das Ventil geregelt werden muss. Sie werden sicher erkannt haben, dass es sich um das Prinzip der Toilettenspülung handelt. Dabei ist der Regler jedoch eine starre mechanische Konstruktion, die das Ventil bei Erreichen eines Niveaus im Spülkasten schließt. Die Maßnahme ist das Öffnen des Ventils, um den Prozess wieder an den Sollzustand (gefüllter Behälter) heranzuführen. Je nachdem, wie weit das Niveau absinkt, ist das Ventil mehr oder weniger geöffnet. In der Industrie gibt es bei den meisten Vorgängen die Forderung, dass der Sollzustand (Behälter gefüllt bis zum vorgegebenen Soll-Niveau) möglichst nicht verlassen und ansonsten so schnell, wie möglich wieder hergestellt wird. Gerade dann, wenn zusätzliche Faktoren (Störgrößen), wie z.B. weitere Verbraucher, die zusätzlich das Niveau absenken, existieren, wird die Aufgabe, das Niveau zu halten immer schwieriger. Eine Möglichkeit besteht darin, dass in dem Moment, in dem registriert wird, dass andere Verbraucher Flüssigkeit entnehmen, sofort das Ventil weit über den Wert geöffnet wird, der eigentlich dem Niveau entsprechen würde. Man spricht auch von einer „Störgrößenaufschaltung“, die auf Basis von berechneten Formeln, zusätzlich zum Regelkreis in den Prozess eingreift. Die Industrie untersucht diese Prozesse sehr aufwendig, um Regeln zu entwickeln, die erkennen lassen, wie diese Störgrößen, die einen Prozess beeinflussen, optimal genutzt werden können, um den Sollzustand möglichst nicht zu verlassen. Diese Störgrößen werden dann zur Vor-Steuerung des Prozesses genutzt. Das bedeutet, dass noch bevor die Regelung reagiert, die Eingangsgröße des Prozesses entsprechend den festgelegten Regeln verändert wird. Dieser Einfluss darf auf der anderen Seite nicht unkontrolliert lange auf den Prozess einwirken, da sonst ein Überschwingen in die andere Richtung erfolgt. Der Regler ist also grundsätzlich in der Lage, den Grundprozess wieder auf den geplanten Sollwert zurückzuführen. Dies kann aber bedeuten, dass die eingetretene Abweichung zu Nebeneffekten führt, die die Wirtschaftlichkeit in Frage stellen. Also gibt es die Anforderung, dass der Prozess möglichst schnell ohne negative Effekte wieder auf den Sollzustand zurückgefahren wird.

Abb. 10 Schwingung im Regelprozess

2.2.2 Regelungsprozess im Controlling

Controlling wird gerne als geschlossener Regelkreis betrachtet. Dabei besteht Controlling aus unterschiedlichen Elementen, die in Summe verhindern sollen, dass die Entwicklung des Unternehmen oder Projektes von dem geplanten Kurs abweicht.

Abb. 11 Regelkreis des Controlling

Wenn dieses Schema auf einen Controllingprozess übertragen werden soll, so lassen sich zwei Bereiche identifizieren:

Das Problem besteht darin, dass jedes Projekt seine eigenen Parameter besitzt, die eine unterschiedliche Auswirkung auf das Ergebnis haben können. Die angemessene Bewertung der jeweiligen Messgrößen basiert maßgeblich auf der Erfahrung des Controllers. Controlling bedeutet die umfängliche Erfassung von Faktoren, die Erkennen lassen, dass der Sollzustand verlassen wird. Wenn das vorhergehende Bild auf den Controlling-Prozess eines Unternehmens oder Projektes übertragen wird, so zeigen sich folgende Parallelen. Die hauptsächlichen Regelgrößen sind

Termine

Kosten

Qualität

Die Erfassung und Auswertung dieser Regelgrößen könnte als Grundprozess betrachtet werden. Die etablierten Kontierungs-Systeme erfassen die Rechnungen und Belege für Materialbestellungen und können somit, z.B. den Kostenanfall oder Leistungsmengen, als Regelgröße nutzen. Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, reagiert die Regelung erst bei der Änderung der Ausgangsgröße. Im übertragenen Sinne würde ein Fahrzeug erst gegen einen Baum fahren, bevor der Richtungswechsel eingeleitet wird. Steuerung versucht dagegen im Vorfeld die Hindernisse zu vermeiden.

2.2.3 Aktive Controllinggrößen

Wie in dem vorhergehenden Kapitel beschrieben, existiert bei einem Regel-Prozess eine Totzeit (Vergl. Abb. 2 Totzeit des passiven Controllings), innerhalb der eine Störung nicht erkannt wird. Dies führt in vielen Fällen zu wirtschaftlichen Verlusten, da erst nach dieser Totzeit reagiert wird. Es gilt also weitere Messgrößen oder Indikatoren zu identifizieren, die frühzeitig eine Aussage hinsichtlich der Auswirkung auf den Prozess besitzen. Um frühzeitig reagieren zu können, sind Indikatoren erforderlich, die auf der Ebene der Sachbearbeiter angesiedelt sein sollten. Nicht erst, wenn die Summe der Aktivitäten der Sachbearbeiter eine Abweichung erkennen lässt, sondern möglichst bevor die Mitarbeiter mit einer ungewollten Aktivität beginnen, sollte eine Abweichung identifiziert werden. An diesem Punkt spielt das Baseline-Management eine wesentliche Rolle. Der Controller nutzt ein globales System, das grundsätzliche Abweichungen der Regelgrößen erkennt. In einer deutlich detaillierteren Variante, sollte dagegen jeder Mitarbeiter sein eigenes Controlling-System (Diese “gestapelten” Regelkreise werden Kaskadenregelung genannt

) etablieren, damit er Abweichungen von den geplanten Vorgaben sofort erkennt.

Abb. 12 Etablieren von aktiven Controllinggrößen beim Design-Input

Je nachdem, welche Prozessgröße ausschlaggebend ist, lassen sich unterschiedliche Elemente als Eingangsgröße überwachen. Der folgende Abschnitt zeigt einige Beispiele, welche Eingangsgrößen untersucht werden sollten.

Basis-Regelgröße Termine

Erst dann zu reagieren, wenn der End-Termin überschritten ist, ist eindeutig zu spät. Also sollten Zwischentermine vereinbart werden, die eine Abweichung erkennen lassen und es ermöglichen, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren. Termine sind sehr kritisch, da sie dem Auftraggeber leicht ermöglichen, anhand von vereinbarten Vertragsstrafen einen Schadensersatzanspruch durchzusetzen. Dem Auftragnehmer fällt es dagegen häufig schwer, seinen Schaden in Form von Produktivitätsverlusten aufzuzeigen. Als Indikatoren gelten alle Ereignisse, die einen potentiellen Verzug bewirken können. Neben Terminen, die im Vertrag vereinbart sind, gibt es diverse interne Termine, die eingehalten werden müssen. In der Planung sind dies z.B. die Vorgaben (Design Input) zur Planung oder auch Fristen, bei Fragen an den Auftraggeber oder bei Genehmigungsverfahren. Als weitere Störgrößen kommen Änderungen hinzu, die aufgrund technischer Erfordernisse oder aufgrund von Kundenwünschen die jeweiligen Arbeiten beeinflussen. Auf der Baustelle haben Lieferverzüge, Behinderungen oder Änderungen der Methoden einen wesentlichen Einfluss auf die Termine. Im anglo-amerikanischen System ist es üblich, für diese Aufgaben Quantity Surveyor einzusetzen, die alle Störungen untersuchen um rechtzeitig reagieren zu können.

Basis-Regelgröße Kosten

Kosten sind in den meisten Firmen die am leichtesten aufzufindende Regelgröße, da sie einfach aus den etablierten Kontierungs-Systemen abgeleitet werden können. Das Problem ist dabei, dass Kosten meist nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Eine Methode, diese Kosten zu regeln, basiert darauf, dass ein System von Kontierungselementen geschaffen wird, bei dem eine feine Granulierung der Kostenpositionen vorgenommen wird. Diese Einzelpositionen werden dann überprüft. Leider gibt es auch hier zum Teil erhebliche Totzeiten. Eine Planungsleistung, die eine Änderung der Massen (Beton, Stahl, Instrumente) zur Folge hat, wird vermutlich nicht auffallen, wenn sie im Rahmen des vorgesehenen Budgets abgewickelt werden kann. Wenn dann zu einem späteren Zeitpunkt (teilweise erst Monate nach der Planungsleistung) die Bestellungen definiert werden, fallen die erhöhten Kosten das erste Mal auf. Zu diesem Zeitpunkt ist es häufig nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll, die Planung zurückzunehmen. Möglicherweise sind Pläne genehmigt, Vorgaben an Lieferanten zur Fertigung auf Basis dieser Pläne erteilt worden oder sonstige Randbedingungen geschaffen, die ein zurückrudern erschweren. Indikatoren für eine Kostenüberschreitung stammen zum einen aus dem Bereich der Massen und Mengen und zum anderen aus dem Bereich der Stundenleistung. Dem Controller ist es bei Großprojekten häufig nicht zumutbar, jedes Element des Massenmaterials zu kontrollieren. Er würde eine Überschreitung erst registrieren, wenn die Gesamtmengen überschritten sind. Es ist also unabdingbar, dass der Controlling-Prozess auf die Ebene des Sachbearbeiters herunter gebrochen wird, der in seiner Kostenverantwortung eine Überschreitung seines Plans aktiv meldet. Ein effizientes System sollte daher die Mitarbeiter direkt in die Lage versetzen, Abweichungen zu erkennen und so zu dokumentieren, dass aussagekräftige Prognosen vorliegen, bevor Kosten entstanden sind.

Basis-Regelgröße Qualität

Probleme in der Qualität führen zu Nachbesserungen und damit zu Kosten und Terminverzügen. Leider werden Qualitätsprobleme häufig erst dann erkannt, wenn die betroffenen Leistungen benötigt werden. Damit zeigt sich, dass sich Qualität nur schlecht als Regelgröße eignet. Um dem zu begegnen, sieht das Qualitäts-Management Tests, Proben und Abnahmen vor, die zu definierten Zeitpunkten eine Indikation einer möglichen Abweichung ermöglichen (Vergl. Abb. 162 Verschiedene Arten von Qualitätskosten).

Das Arbeitspaket als Regelgröße

Um Abweichungen zwischen der Planung und dem aktuellen Status frühzeitig zu ermitteln, dient das Controlling der Arbeitspakete. Eine feine Abstufung der Arbeitspakete erhöht bis zu einer Grenze die Qualität der Indikatoren. Es ist ökonomisch nicht sinnvoll, jede Schraube zu verfolgen. Es geht darum, die wesentlichen Faktoren zu identifizieren, die sich maßgeblich auf die Kosten oder Termine auswirken. Die Erfahrung zeigt, je mehr Möglichkeiten zur Auswahl angeboten werden, desto ungenauer wird die Verfolgung durch die Mitarbeiter (Vergl. Seite 2-77 Abb. 43 Aufwand, Genauigkeit und Granulierung). Auch wenn tatsächlich die Werte in einem Bereich überschritten sind, würde der Mitarbeiter diese negativen Bilanzen auf andere Positionen verteilen, die noch Luft haben. Eine anschließende Analyse der Daten würde also keine sachgerechten Ergebnisse liefern.

2.2.4 Frühwarnsysteme im Controlling

Jeder Autofahrer kennt die Kommentare von Beifahrern, die ihn vor einer möglichen Gefährdung warnen. Diese Warnungen haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit des Gewarnten auf bestimmte Objekte zu richten. Auch eine Projektabwicklung ist ein dynamischer Vorgang, der sich z.T. mit einer zeitlichen Bewegung vergleichen lässt. Das bedeutet, dass bestimmte Risiken eine zeitliche Komponente besitzen. Das Risiko einer verspäteten Zulieferung eines Bauteils existiert bei der Beauftragung nur zu einem sehr geringen Maß. Es ist eben noch lange hin, bis zu dem kritischen Termin. Der spezielle Termin ist deshalb kritisch, da zu diesem Zeitpunkt verschiedene Leistungen aus unterschiedlichen Richtungen zusammengefahren werden sollen. Dabei kann es sich sowohl um eine Fertigung (Einbau des Motors in die Maschine) als auch um eine Sammelversendung handeln, die nur komplett verschickt werden soll. Die Verspätung einer einzigen Zulieferung kann dabei den gesamten Vorgang zum Erliegen bringen. Eine weitere Montage an der Maschine ist nicht möglich, da zuerst der Motor eingebaut sein muss, bevor weitere Montagen erfolgen können. Die Versendung kann nicht erfolgen, so dass auf das nächste Schiff gewartet werden muss. Kleine Fehler können unter Umständen erhebliche Auswirkungen haben.

Ein Frühwarnsystem sollte die Parteien auf eine mögliche Gefährdung hinweisen, die eine rechtzeitige Reaktion zulässt. Es leuchtet jedem ein, dass der Kommentar eines Beifahrers bei Fahrtantritt, dass in einer Stunde eine Ampel passiert wird, die unter Umständen rot sein könnte, wenig hilfreich ist. Kurz vor Erreichen der Kreuzung ist solch ein Hinweis jedoch dienlich, die Aufmerksamkeit des Fahrers auf die besonderen Gegebenheiten hinzuweisen. Ähnliche Frühwarnsysteme lassen sich ohne großen Aufwand auch in der Projektabwicklung etablieren. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozess, bei dem neben den aktiven Größen auch ein Frühwarnsystem etabliert wurde.

Abb. 13 Controllingprozess mit Frühwarnsystem

Derartige Frühwarnsysteme dienen dazu, das Zusammenwirken unterschiedlicher Einheiten, zu einem bestimmten Zeitpunkt, sicher zu stellen.

2.2.5 Überwachen von internen und externen Prozess-Störungen

Theoretisch lässt sich jede Schraube in einem Unternehmen in einem Controlling-Prozess erfassen. Der damit verbundene Aufwand rechtfertigt dann jedoch nicht mehr das Ergebnis. Dazu kommt, dass die Datenflut systematisch organisiert werden muss, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Dazu werden die Prozesse in einzelne Elemente unterbrochen. An den Schnittstellen lassen sich die Prozesse überwachen, idem ein Soll mit einem Ist verglichen wird. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozessschritt und die Möglichkeiten, innerhalb dieser Bearbeitung durch Fehler ein falsches Ergebnis zu produzieren.

Abb. 14 Fehler in einem Prozessschritt

Der erforderliche und sinnvolle Controlling-Prozess sollte auf die jeweiligen Arbeitsabläufe und tatsächlichen Risiken abgestimmt werden. Der Zweck des Controllings ist es, möglichst frühzeitig eine Abweichung vom Plan zu erkennen. Eine Abweichung wird durch eine Störung hervorgerufen. Die passiven Controllinggrößen (Kosten, Termine) zeigen durch das Abweichen von der Vorgabe an, dass eine Störung aufgetreten ist. Das Ziel sollte es sein, die aktiven Größen zu identifizieren, um einen geeigneten Controlling-Prozess zu entwickeln. Abteilungsinterne Störungen werden z.B. durch fehlende Mitarbeiter, mangelhafte Qualifikationen oder auch einfach durch Fehler verursacht. Als Ergebnis zeigt sich, je nach Schwere der Störung, möglicherweise eine Auswirkung im Projekt. Diese Auswirkung lässt sich über die passiven Controlling-Größen erkennen. In den meisten Fällen verfügen Abteilungs-Gruppen über abteilungsinterne Instrumente, um Störungen rechtzeitig zu erkennen und möglichst zu kompensieren. Da der Fehler oder die Störung durch die eigene Gruppe verursacht wurde, besteht ein großes Interesse, dass die Auswirkung auf die verantwortliche Gruppe begrenzt bleibt.

Die Erfahrung zeigt, dass es in einem Unternehmen im Grunde keinen Anlass gibt, den Mitarbeitern grundsätzlich Sabotage oder Schlechtleistung zu unterstellen. Da es sich um ihren eigenen Arbeitsplatz handelt, besteht im Gegensatz dazu ein sehr hohes Interesse, dass es der Firma gut geht. Diese Erfahrung wird durch Analysen in einigen Unternehmen gestützt, die aufzeigen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich den Ehrgeiz besitzen ihre jeweilige Tätigkeit innerhalb der Abteilung möglichst gut zu leisten, bzw. sogar zu verbessern. Die detaillierte Controlling-Verantwortung für diese abteilungsinternen Abläufe kann und sollte also weiter in der Hoheit der Abteilung bleiben. Sofern ein grundsätzliches Problem in diesen Abläufen besteht, lässt sich dies über die passiven Controlling-Größen erkennen und langfristig korrigieren.

Abb. 15 Störungen im Arbeits-Prozess

Dagegen ist es sinnvoll Anreize zu schaffen, dass Störungen, die einen Einfluss auf nachfolgende Prozessschritte haben können, rechtzeitig gemeldet werden. Abteilungsexterne Störungen können sowohl durch andere Abteilungen, als auch durch Kunden, Auftraggeber und Unter-Auftragnehmer verursacht werden. Da die betroffene Abteilung nicht für die Ursache verantwortlich ist, sondern einen externen „Schuldigen“ hat, besteht auch nur ein begrenzter Anreiz, den zusätzlichen Aufwand, der mit der Störung verbunden ist, mit dem ursprünglich zugewiesenen Budget zu kompensieren. Dies wird unterstützt, wenn der Controlling-Prozess die Überschreitung identifiziert und eine nicht rechtzeitig gemeldete Budgetüberschreitung zu entsprechenden Diskussionen mit der Geschäftsleitung führt.

Die Anforderung an den Controlling-Prozess lautet, möglichst frühzeitig jede Störung zu erkennen, um die Auswirkungen dieser Zusammenhänge in einem Unternehmen zu reduzieren. Eine wichtige Methode besteht darin, dass jede Störung, für alle erkennbar erfasst und dokumentiert wird. Lösungen und Aktionen lassen sich dann gezielt steuern und zuordnen. Nur wenn Störungen in einem Grau-Bereich existieren, lassen sie sich „manipulieren“. Ein wichtiges Instrument ist dabei das Ereignis-Management. Dabei werden eindeutige Abläufe formuliert, die in Form von Richtlinien einen bindenden Charakter erhalten. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Störungen und die Anforderung an die Methode.

Abb. 16 Störungen und Methoden der Erfassung

2.3 Organisation und Projekt-Controlling

In der Investitionsgüterindustrie spielen verschiedene Formen des Controllings eine Rolle. Um das Projektziel zu erreichen, besitzt der Projektleiter die Verantwortung für die Leistungsmengen und Leistungsziele. Gewöhnlich wird das Projektgeschäft über die Leistungsmengen gesteuert, bei dem die eingesetzten Arbeitsstunden, Fremdleistungen und Materialeinsatzmengen einem Controlling-Prozess unterworfen werden. In vielen Lehrbüchern findet sich die folgende Beschreibung für die Bausteine in einem Controlling-Prozess:

Planung der Sollvorgaben über den Projektzeitraum

Erfassen der Istwerte in periodischen Abständen

Analyse der Projektentwicklung unter Berücksichtigung von bekannten Störgrößen

Regelmäßige Präsentation der aufbereiteten Informationen

Diese klassische Sicht besitzt jedoch einen gravierenden Mangel. Die Auswertung basiert auf historischen Daten, die zwei wesentliche Kritikpunkte besitzen:

1) Prognosen sind nur in einem begrenzten Rahmen möglich;

2) Eine Abweichung muss mit ihren Auswirkungen eingetreten sein, damit sie erkannt werden kann.

Durch den engen und meist kritischen Zusammenhang zwischen der Abweichung und den erforderlichen Maßnahmen, ist eine sehr enge Kooperation zwischen dem Controller und den Mitarbeitern erforderlich, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Da der Controller zentral für alle Abweichung verantwortlich ist, könnte man ihn als den Störungs-Projektleiter betrachten der optionale Lösungsmöglichkeit vorbereiten sollte, die dann in einem Projektteam entschieden werden. Dazu gehört, dass Controlling sich auch auf unscharfe Faktoren beziehen muss, die frühzeitige Prognosen ermöglichen. Es wird immer stärker zu einem Instrument, von dem erwartet wird, dass Vorschläge zur Betriebsführung unterbreitet werden. Controlling basierte ursprünglich nur darauf, dass Daten erfasst und graphisch oder tabellarisch präsentiert wurden. Es werden immer häufiger zusätzliche Ansprüche formuliert, wobei vom Controlling auch Handlungsabfolgen definiert werden sollen, die so als Entscheidungsvorlage dem Management empfohlen werden können. Damit gibt sich das Controlling als eigenes Teilsystem eines Unternehmens eine Autonomie, die das komplexe Verhalten anderer Systeme (Abteilungen) gezielt und kontinuierlich beurteilen soll. Langfristige Verhaltensanalysen ermöglichen somit eine ständige Optimierung der Abläufe, indem die Thesen durch Maßnahmen umgesetzt und die Auswirkungen kontinuierlich überwacht werden. Daraus ergeben sich zwei Anforderungen an das Controlling:

Erkennen von sofortigem Handlungsbedarf und Vorschlag von Steuerungs-Maßnahmen

Grundsätzliche Verbesserung der Abläufe im Unternehmen (Zusammenspiel der Abteilungen);

Die Finanzbuchhaltung basiert auf Fakten. ihre Stärke ist die Bilanz und die Kostenrechnung. Das wichtigste Mittel zur Steuerung erfolgreicher Projekte ist aber die Kenntnis der Zukunft, also der Kostenerwartung. Auf Basis der Daten aus dem Rechnungswesen, werden Projektberichte erstellt, die allesamt nur eine Vergangenheit auswerten können. Bei der Aussage zur Kostenerwartung wurden diese Berichte meist nur mit persönlichen Abschätzungen und Prognosen versehen. Die Controlling Pyramide stellt die übliche hierarchische Organisation und Verantwortung dar. Je früher eine Änderung erkannt wird, umso günstiger ist der Aufwand für die Korrektur. In der folgenden Darstellung zeigt sich die übliche Entscheidungshierarchie in einem Unternehmen.

Abb. 17 Controlling und die Hierarchie-Pyramide

Controlling basiert auf einer zyklischen Datenerfassung, die jeweils mit Aufwand verbunden ist. Das bedeutet, dass eine Abweichung frühestens am Ende des jeweiligen Zyklus erkannt wird. Dadurch ergeben sich Zeiträume (Totzeit), in denen das Projekt „eigene Wege“ gehen kann. Dies ist gerade im Bereich der Investitionsgüterindustrie sehr häufig ein Problem. Dieser Umstand wird in einigen EDV-Systemen so umgesetzt, dass bei Überschreiten von Grenzwerten keine Neu-Eingabe möglich ist oder eine Alarmmeldung ausgelöst wird. Bis diese Information jedoch in einem System eingegeben wird, besitzt sie meist eine Vorgeschichte, in der diese sich, für die Controlling-Instrumente unsichtbar, entwickelt. Die wesentlichen Faktoren in einem Projekt, sind Kosten, Termine und die Qualität. Der Controlling-Prozess in einem Projekt muss somit alle diese Faktoren abdecken. Die Informationen stammen jedoch aus unterschiedlichen Bereichen. Die Analyse und Aufbereitung der jeweiligen Daten erfordern Fachkenntnisse, die meist nicht von einer einzigen Person geliefert werden können. In dem Controlling-Prozess werden drei maßgebliche Controlling-Größen unterschieden:

Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine hierarchische Struktur, bei der definierte Informationen aus verschiedenen Fachbereichen an eine zentrale Controllingstelle übermittelt werden. Informationen zu einer Controlling-Größe, müssen periodisch aus allen Fachbereichen übermittelt werden. Die Terminplanung verfügt ebenso, wie die Erfassung der Kosten, über geeignete Methoden und Werkzeuge, um aussagekräftige Ergebnisse zu produzieren.

Abb. 18 Controlling-Größen und Änderung

Gerade im Projektgeschäft spielen aber die Auswirkungen von Änderungen, eine maßgebliche Rolle für die erwarteten Kosten zum Ende des Projektes. Diese Informationen lassen sich nur durch eine sehr gezielte Analyse der Tätigkeiten, der einzelnen Mitarbeiter, frühzeitig generieren. Die so gewonnenen Prognosen ermöglichen eine negative Entwicklung früh genug aufzuzeigen und ermöglichen somit den Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung.

2.3.1 Integriertes Controlling

Heutige Groß-Projekte lassen sich nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll an einem Standort erstellen. Die Arbeitsteilung von Planung über Fertigung bis zur Montage wird häufig auf viele Firmen und Länder verteilt. Diese Projekte lassen sich nur durch ein integriertes Controlling erfassen und steuern. Integriert bedeutet, dass die Controller im Projekt (Projektmanagement-Team) integriert sind und von dort aus dezentral die Controlling-Größen erfassen und berichten. Der Vorteil liegt darin, dass die führungsverantwortlichen Mitarbeiter im Projekt einen direkten Zugang zu den Controllern haben. Wege und Zeiten verkürzen sich dabei erheblich, um bei erkannten Abweichungen gegebenenfalls schnell reagieren zu können.

Probleme ergeben sich für ein integriertes Projekt-Controlling, wenn die entsprechenden Methode (Standards oder Methoden-Mix passt nicht zum Projekt) oder die Organisation (falsche Abgrenzung der Aufgabenbereiche) unzureichend abgestimmt und definiert sind. Wenn die Controller dezentral in den Projekten arbeiten, kann dies leicht zu Konflikten mit weiteren Breichen (Qualitätsmanagement, Unternehmenscontrolling, Projektleitung) führen. Dies hat in der Regel mangelhafte Ergebnisse hinsichtlich der Qualität der Inhalte und der zeitlichen Auflösung zur Folge. Zu Beachten sind auch menschliche Einflussfaktoren, die die Motivation und Akzeptanz des Controllings durch die „kontrollierten“ Mitarbeiter betrifft.

Einen erfolgreichen Projekt-Controlling-Prozess für ein Unternehmen zu entwickeln, erfordert eine schrittweise Evolution der Methoden. Bei einer erkannten Abweichung sollte regelmäßig eine Gegen-Maßnahme erfolgen, um das Projekt wieder auf den Kurs zu bringen. Dieses Vorgehen erfordert ein optimales Zusammenspiel zwischen den operativen Einheiten des Projektes und dem Controlling. Da die Mitarbeiter für jedes Projekt neu zusammengestellt werden, erfordert dieser Prozess eine Lernphase. Je nach Kompetenzgrad des Projektmanagements und der Ausbildung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, lassen sich schrittweise, stringentere Methoden implementieren.

Um effiziente Maßnahmen umzusetzen, ist eine Prioritätensteuerung erforderlich. Eine Maßnahme kann Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Sofern an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig in einem Projekt gedreht wird, kann sich die Ursache-Wirkung verkehren, so dass sich durch gut gemeinte Maßnahmen, unerwartete negative Effekte einstellen. Ein typisches Beispiel findet sich regelmäßig dort, wo über Ressourcensteuerungen, Mitarbeiter zwischen Projekten verschoben werden. Kompetente Mitarbeiter, die aus scheinbar leichten, da gut funktionierenden Projekten abgezogen werden, hinterlassen eine Lücke im Team-Orchester, die nicht ohne Reibungsverluste geschlossen werden kann. Jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung entwickelt in einem Projekt seine eigene Verantwortungszuständigkeit, deren Grenzen sich eher an den Grenzen der Kompetenz und Machtanspruch der weiteren Führungskräfte orientiert, als an den organisatorischen Vorgaben. Dieser individuell entwickelte Machtbereich ist daher nicht ohne weiteres zwischen verschiedenen Personen austauschbar.

2.3.2 Aufgaben des Controllers

Controllership ist ein Sammelbegriff für die komplette Tätigkeit des Controllers. Das durch die International Group of Controlling (IGC) definierte Controller-Leitbild lautet:

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Controlling ist die Planung, Zielbestimmung und Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Die Führungsverantwortung der Führungskräfte liegt in der Erreichung definierter Ziele. Zur Zielerreichung bedarf es einer Steuerung der Maßnahmen, die auf einer Analyse der Abweichungen eines Soll-Wertes, von gemessenen Ist-Werten basiert. Die Controller sind die betriebswirtschaftlichen Berater der Führungskräfte (H.J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, Verlag WRS, S. 11).

Sie haben eine Systemverantwortung bezüglich der Planungs- und Steuerungssysteme (z. B. Rechnungswesen)

Sie haben eine Planungs-Verantwortung bezüglich konsistenter Teil und Gesamtpläne

Sie haben eine Regel-Verantwortung bezüglich einheitlicher Begriffe und Richtlinien im Unternehmen.

Controller interpretieren die Abläufe in einer Firma und präsentieren die Resultate den Führungskräften, die diese Informationen nutzen, um Ziele und Maßnahmen der Unternehmensführung festzulegen. Die Führungskräfte sind verantwortlich für das Ergebnis, wohingegen der Controller für die Ergebnistransparenz verantwortlich zeichnet. Effiziente Controlling-Systeme sind in der Lage, Schwachstellen in der Organisation aufzudecken. Die Wirtschaftlichkeit einzelner organisatorischer Einheiten lässt sich analytisch über geeignete Prozessgrößen ermitteln. Einsparungspotentiale lassen sich verursachungsgerecht aufzeigen und geeignete Vergleichskennzahlen ermöglichen ein Benchmarking mit anderen Unternehmen oder Bereichen. Neben dem Finanzcontrolling, das sich hauptsächlich mit der Bilanz des Gesamtunternehmens beschäftigt, spielt das Leistungsmengen-Controlling eine wichtige Rolle, um definierte organisatorischer Einheiten (z.B. Projekte) gezielt zu steuern. Das Leistungsmengen-Controlling besteht in Form von Leistungszielen für definierte Einheiten und die regelmäßige Überprüfung, ob die vereinbarten Zwischenziele erreicht werden. Damit bildet das Leistungsmengencontrolling eine wichtige Größe zur Steuerung von Projekten

Der Controller hat dabei eine wesentliche Aufgabe: Erkennen und Berichten der Abweichungen von den ursprünglich geplanten Vorgaben. Das Einleiten von Maßnahmen, um negative Auswirkung der Abweichung zu minimieren, ist nicht die Aufgabe der Controller. Die notwendigen Aktivitäten müssen durch die entsprechenden Führungskräfte festgelegt und umgesetzt werden. Dies erfordert häufig ein gemeinsames Handeln verschiedener Disziplinen.

Abb. 19 Aufgabenteilung im Controlling

Da der Controller jedoch eine Übersicht der Änderungen und häufig auch Erfahrungswerte hinsichtlich der Auswirkung von Maßnahmen besitzt, sollte er bei der Definition der Maßnahmen eine koordinierende Funktion erhalten. Das bedeutet, dass die Controlling-Systeme ziel-, entscheidungs- und verantwortungsgerecht entwickelt sein sollten. Die Verantwortung des Controllers ergibt sich gemäß der Definition der International Group of Controlling (International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch, 2. Auflage, Stuttgart 2001) wie folgt:

Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

2.3.3 Qualifikationen im Controlling

Controller

Controlling ist eine Zusatzqualifikation, die auf Basis einer kaufmännischen Ausbildung, wirtschaftswissenschaftlichen Studiums (z.B. Dipl.-Betriebswirt/in) oder mehrjährige kaufmännische Praxis im Rechnungswesen erworben werden kann. Schwerpunkte der etwa 1-jährigen, meist berufsbegleitenden, Ausbildung sind das Kosten-, Erfolgs-, Finanz- und Investitionscontrolling.

Termincontroller

Im Rahmen von Lehrgängen im Zusammenhang mit den Instrumenten des Projektmanagements, wird unter anderem das Wissen des Termincontrolling vermittelt. Auf das Termincontrolling haben sich einige Softwareunternehmen spezialisiert, so dass eine entsprechende EDV-spezifische Ausbildung durch diese Unternehmen durchgeführt wird. Als eigenständige Fach-Disziplin existiert Termincontrolling jedoch nicht, sondern wird meist im Zusammenhang mit einer technischen Ausbildung, durch die persönliche Motivation des Termincontrollers als zusätzliches Wissen erworben.

Schnittstellencontroller

Hier handelt es sich um eine recht junge Disziplin, die Ihren Ursprung im Projektmanagement komplexer Projekte findet. Eine spezielle Ausbildung existiert nicht. Stattdessen wird meist eine technische Ausbildung als Grundlage genommen, um Störungen sowohl im Vorfeld möglichst zu vermeiden, als auch im Falle des Eintritts umgehend zu beseitigen. In den meisten Fällen besitzt der Schnittstellencontroller eine Qualifikation als Projektleiter.

Chartered Surveyor

Ein Chartered Surveyor ist ein Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) eines weltweit tätigen und anerkannten Fachverbandes von Immobiliensachverständigen, der 1868 in London gegründet wurde und 1881 die königliche Charta erhielt. Nur Chartered Surveyors dürfen die Berufsbezeichnung ARICS (Deutscher Verband Chartered Surveyors e.V. (DVCS); Stresemannallee 61; 60596 Frankfurt am Main) (Professional Associate) oder FRICS (Fellow) verwenden. Chartered Surveying deckt den gesamten immobilienwirtschaftlichen Lebenszyklus ab. Es gibt insgesamt sieben Fachbereiche. Ein Chartered Surveyor spezialisiert sich in der Regel auf zwei oder drei von ihnen. Die wesentlichen Fachbereiche in Kontinentaleuropa umfassen:

Für den Quantity-Surveyor gibt es im englischsprachigen Raum eine staatlich geregelte Zusatzausbildung (z.B. Royal Institution of Chartered Surveyors, London) auf der Grundlage eines vorangegangenen Hochschulstudiums. Im Rahmen der Globalisierung wird die Tätigkeit auch als Construction- oder Building-Economics bezeichnet.

Baucontroller

Ein ansatzweise vergleichbares Berufsbild zum Quantity Surveyor existiert in Deutschland mit dem Baucontroller. Eine spezielle Ausbildung für den Baucontroller gibt es, im Gegensatz zum Quantity Surveyor, nicht. Durch die gesetzliche Regelung der Zuordnung von Verantwortung und Risiken bei Bauprojekten in Deutschland, kann die Beauftragung eines Baucontrollers / Quantity-Surveyors nur zusätzlich und nicht anstelle von Architekt und/oder Bauplaner erfolgen.

Der Baucontroller untersteht in Deutschland den Vorschriften der VOB und der HOAI. Neben Aufgaben zur Unterstützung des Bauherren obliegt dem Baucontroller die Kostenplanung und –Ermittlung aller Positionen, die im ursprünglichen Konzept nicht festgelegt wurden oder durch Änderungen der Planung/Randbedingungen neu ermittelt werden müssen. Beim Baucontroller handelt es sich meist um eine bauherrenseitige Funktion mit kostenrelevanten Aufgaben und vereinzelt verbunden mit einer Terminüberwachung. Übliche Aufgaben des Baucontrollers erstrecken sich auf folgende Gebiete:

Kostenplanung (Budgetplanung, Kostenermittlung, -kontrolle und –Steuerung

Finanzplanung

Vorbereitung und Mitwirkung bei der Vergabe

Objektüberwachung (Kostenkontrolle, Führen des Bautagebuches)

Wirtschaftlichkeitsermittlungen

2.3.4 Controlling und Unternehmenskultur

Machtkämpfe sind unvermeidbar

Die Praxis zeigt, dass Störungen in den Abläufen in einem Unternehmen häufig von Führungskräften genutzt werden, um persönlich motivierte Machtkämpfe auszutragen. Es wird versucht, die Ursache einer Störung in den Verantwortungsbereich der internen Konkurrenz zu verschieben. Das führt zum Teil dazu, dass ein Problem auf diese Weise in seinen Auswirkungen verschärft wird, wenn es den persönlichen Zwecken dienlich scheint. Diese Politik dient dazu, die eigene Bedeutung und Position in einem Unternehmen zu sichern. Es handelt sich um ein „normales“ menschliches Verhalten, dass gerade bei karrierebewußten Mitarbeitern ausgeprägt ist. Ein Ignorieren dieser Zusammenhänge führt dazu, dass interne Analysen zu fehlerhaften Gründen für die tatsächlichen Ursachen kommen. Auf Basis derartiger fehlerhafter Ergebnisse werden dann Maßnahmen definiert, die aufgrund der Mängel in der Analyse nicht optimal die erkannte Störung eliminieren. Abhilfe schaffen nur transparente Prozesse, die Manipulationen auf ein Minimum reduzieren.

Manipulierbarkeit der Daten

Die passiven Controlling-Größen, wie Kosten, Termine und Qualität, werden in den meisten Fällen durch klare Regeln im Unternehmen erfasst. Für die aktiven Controlling-Größen existieren in vielen Fällen jedoch nur in Ansätzen geeignete Methoden zur Überwachung und Steuerung. Vielfach überwiegt ein Abteilungsdenken, bei dem der Vorgesetzte versucht, Störungen, Fehler und Mängel in seinem Verantwortungsbereich selbst zu lösen. Das Problem stellt sich für den Contract-Manager, da die ihm präsentierten Daten zum Teil unvollständig (nur die halbe Wahrheit) oder sogar manipuliert sind, um abteilungsinterne Fehler zu verstecken. Neben der Schwierigkeit bei der Durchsetzung von Ansprüchen ergibt sich bei Maßnahmen, die aufgrund fehlerhafter Analysen beschlossen werden, ein weiteres Problem, da sie ein grundsätzliches Defizit hinsichtlich ihrer Wirksamkeit besitzen. Der Manager hat zwar Aktionismus gezeigt, aber nicht das Problem gelöst.

Sanktionen und ihre Folgen

Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine möglichst objektive Informationspolitik innerhalb eines Unternehmens. Sanktionen aufgrund von Fehlern werden von allen Mitarbeitern genauestens beobachtet. Wenn die offene Kommunikation bestraft wird, führt dies zu einer Verhaltensanpassung der Mitarbeiter, unter der die freie Kommunikation erheblich leidet.

Eindeutige Hierarchien und Verantwortung

Um dem Controller seine Aufgabe zu ermöglichen, sind klare Regeln hinsichtlich der Informationsweitergabe (Siehe auch 1.3.6 „Meldungseskalation“) und der Zusammenarbeit der Fachbereiche erforderlich. Bewährt haben sich Systeme, die ereignisgesteuert alle Vorgänge zentral erfassen. Es existiert für den einzelnen Mitarbeiter, der unter Umständen in mehreren Projekten tätig ist, keine Konfusion, an wen zu berichten ist, da eine einheitliche Systematik existiert. Die Berichte erfolgen dabei nicht an den Controller, sondern an übergreifende Spezialisten, wie z.B. den Contract- oder Claim-Manager. Der Controller sollte aber regelmäßig prüfen, ob die Prozesse gelebt werden. Im Kapitel 9 dieses Buches befindet sich ein Beispiel, wie derartige Regeln im Zusammenhang mit dem Änderungsmanagement, als Richtlinie, aussehen können.

KISS-Methode Einfache Methoden für die Mitarbeiter

Aktive Controlling-Größen lassen sich meist nur durch die aufmerksame Mitwirkung der Mitarbeiter sinnvoll gestalten. Bewährt haben sich Berichte, die der Systematik von Kennzahlen nachempfunden sind. Bei der Elektrotechnik wäre dies z.B. die gesamte Kabellänge oder die Anzahl aller Antriebe. Es handelt sich dabei um Absolutwerte, die nicht zwischen unterschiedlichen Typen differenzieren, sondern lediglich pauschale Summen aufzeigen. Neben den aktuellen Werten spielen dabei auch die abgeschätzten Mengen und Massen zum Projektende eine Rolle. Ein erfahrener Ingenieur oder Techniker erkennt anhand vieler Randbedingungen, ob aus seiner Sicht, die geplanten Mengen ausreichen, um das Projekt zu beenden. Die Selbststeuerung (Bottom up) der Mitarbeiter in einem Unternehmen über Produktionsmenge, Stillstandszeiten und Fehlerquoten ist wesentlich besser als Fremdsteuerung (Top Down) durch z.B. Kostenvorgaben (Vergl. H. J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, 5. Aufl. S 69), die für Mitarbeiter in einem Teilprozess undurchschaubar sein können. Analysen in japanischen Unternehmen haben gezeigt, dass im Produktionsbereich nur wenige Daten erforderlich sind, da das Bestreben der Mitarbeiter darin besteht, ihre Arbeit gut (und möglichst besser) zu erledigen. Fehleranalysen werden zusammen mit den Mitarbeitern durchgeführt und auch zusammen behoben. Controlling hat schließlich noch den Zweck, missbräuchliche Ausnutzung von Abhängigkeitsverhältnissen und schädlichen Vereinbarungen zu vermeiden.

2.3.5 Controlling als Komponente des Contract- und Claims-Managements

Jede Abweichung zwischen dem geplanten und dem aktuell erzielten Zustand ist die Indikation eines potentiellen Claims. Entweder ist der Grund für die Abweichung in dem Fehlverhalten anderer zu suchen (Eigene Claims -> Sicherstellen, dass eigene Kosten durch diese getragen werden) oder es besteht das Risiko, dass durch Fehler des eigenen Unternehmens nachfolgende Unternehmen in ihrer Arbeit behindert oder geschädigt werden (Fremde Claims -> Schutz des eigenen Unternehmens vor Forderungen Anderer). Erfahrung und Branchenwissen ist eine wesentliche Größe, um den wahren Grund einer Abweichung zu identifizieren. Wie bereits mit der Abb. 3 Fehlerfortpflanzung und Ursachenanalyse“ auf Seite 1-6 gezeigt, basiert die Analyse auf vielfältigen Informationen aus der Vergangenheit eines Projektes. Eine häufige Frage des Contract-Managers an das Projektteam lautet, ob denn zu dem Zeitpunkt X, eine entsprechende Meldung an die andere Partei erfolgt ist. Häufig muss dann festgestellt werden, dass ein Anspruch zum Teil oder ganz verloren wird, weil wichtige Dokumente als Nachweis fehlen oder auch vertraglich oder rechtlich erforderlicher Schriftwechsel nicht geführt wurde. Die häufigste Begründung lautet, dass man zu dem Zeitpunkt auf keinen Fall die andere Seite verärgern wollte. Dieses Argument kann und darf nicht akzeptiert werden, da diese Nachsicht keine Vorteile sondern langfristig nur Nachteile zur Folge hat. Auch unangenehme Botschaften lassen sich verkaufen. Es heißt nicht umsonst: „Der Ton macht die Musik“. Ein Sachverhalt, der dokumentiert werden sollte, kann formaljuristisch formuliert werden, so dass die Gegenseite das Schreiben direkt ihrem Anwalt vorlegt oder aber freundlicher und um Verständnis für die Umstände bittend, aber mit allen wesentlichen Inhalten. Bei der retrospektiven Analyse von Claimpotential haben sich zwei wesentliche Problemfelder gezeigt:

1) Beweisfähigkeit der Ansprüche und der Schadenshöhe

2) Vertraglich relevanter Schriftwechsel

Beweisfähigkeit der Ansprüche und der Schadenshöhe

Ein Claim ist der Versuch, bereits entstandene Kosten zu kompensieren. Das bedeutet, dass die geschädigte Partei zuerst den Nachweis erbringen muss, dass die andere Seite schuldhaft etwas getan hat, was zu dem Schaden geführt hat. Als zweiter Schritt ist dann die Höhe des Schadens nachzuweisen. Diese Umstände sind bei eindeutig identifizierbaren kurzfristigen Störungen meist noch nachweisbar. Sofern es sich jedoch um langsame und langfristige Störungen (Produktivitätsverluste) handelt, ist den meisten Unternehmen ein Nachweis, der auch vor einem Gericht standhalten würde, nahezu unmöglich. Dies kann jedoch durch eine geeignete Zusammenarbeit mit einem Contract-Manager und der kontinuierlichen Dokumentation der relevanten Vorgänge ermöglicht werden.

Vertraglich relevanter Schriftwechsel

Neben den vertraglichen Vereinbarungen existieren häufig auch gesetzliche Forderungen an die Anmeldung von Ansprüchen. Dieser Schriftwechsel ist ein wichtiges Werkzeug des Contract-Managers, um eine „Geschichte zu entwickeln“. Bei einem strittigen Verfahren zählen am Ende nur noch die vorliegenden Dokumente, die die Behauptungen der Parteien bestätigen oder entkräften. Der Contract-Manager sollte immer diese langfristige Perspektive im Auge behalten und die Korrespondenz entsprechend strategisch führen. Je schwieriger ein Vorgang ist, desto heftiger widersprechen sich die Parteien. Die geschickte strategische Nutzung des Schriftwechsels, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein, um eine schwierige Forderung durchzusetzen.

Das Contract- und Claims-Management in einem Unternehmen sollte nicht stand-by darauf warten, dass ein Claim behandelt werden muss, sondern aktiv geplant werden. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Punkte, die in einem Projekt als Basis eines erfolgreichen Claims-Managements geführt werden sollte. Das Controlling spielt vor allem eine zentrale Rolle bei der Dokumentation der Vorgänge, wobei sich das Contract-Management mit der Bearbeitung konkreter Störungen auseinandersetzt.

Abb. 20 Übersicht Gesamtprozess zum Contract- und Claims-Management

Die oben aufgeführten Aktivitäten basieren aufeinander. Das Controlling bildet dabei einen zentralen Baustein, um die kommerzielle Bewertung zu ermöglichen. Gerade die Tatsache, dass einige Bewertungen nur auf Basis von langfristigen Aufzeichnungen möglich sind (z.B. Measured Mile Verfahren zur Claim Bewertung. Bei diesem Verfahren wird eine ungestörte Arbeitsphase mit einer gestörten Arbeitsphase verglichen. Der Effekt der Störung tritt z.B. erst nach einer Zeitspanne auf, bis zu der die Arbeiten ohne Störung ausgeführt werden konnten. Diese Zeitspanne wird „measured mile“ genannt. In der anschließenden Vergleichrechnung, kann daher zwischen der Produktivität in der Phase der „measuerd mile“ und der aktuellen (gestörten) Produktivität verglichen werden.) macht die erforderliche enge Zusammenarbeit zwischen dem Controlling und dem Claims-Management deutlich.

Neben den offensichtlichen Ereignissen ergeben sich jedoch auch häufig die schleichenden Entwicklungen. Dabei kommt es zu Abweichungen vom Plan, der erst analysiert werden muss. Diese Analyse basiert auf der Auswertung der Unterlagen und Reports aus dem Controlling, die zum größten Teil im Rahmen der regelmäßigen Projekt-Reviews erstellt werden. Die folgende Darstellung zeigt einen möglichen Aufbau einer Informationsstruktur, die entsprechende Berichte für das Contract- und Claims-Management organisiert.

Abb. 21 Controlling-Prozess als Basis des Claims-Managements

Die verschiedenen Bausteine aus dem oben beschriebenen Controllingprozess werden systematisch durch den Contract-Manager untersucht. Jede erkannte Abweichung wird dann auf ihr Claimpotential bewertet und entsprechend verfolgt.

Der Anspruch, der bei jeder Störung besteht ist, dass die relevante Ebene möglichst früh von der Abweichung Kenntnis erlangt. Den Anspruch der schnellen Kommunikation kann eine Systematik der Meldungseskalation erfüllen.

2.3.6 Meldungseskalation

Der Anfangsverdacht und auch die Identifikation einer Abweichung erfolgt überwiegend durch die Mitarbeiter bei der täglichen Leistungserbringung. Nun stellt sich die Frage für den Mitarbeiter, wie und wem er von diesem Ereignis berichtet. In vielen Fällen ist es zunächst der direkte Vorgesetzte, der dann darüber entscheidet, welche weiteren Schritte zu unternehmen sind. Dabei spielen neben Kompetenz und Qualifikation auch politische Faktoren eine Rolle. Um diese Filterfaktoren zu reduzieren eignet sich die Einführung einer Meldungs-Eskalation. Das bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter aufgefordert ist, die definierten Stellen sofort über den Vorgang zu informieren. Dies geschieht regelmäßig, indem ein standardisierter Event-Bericht über einen Verteilerschlüssel kommuniziert wird. Die folgende Grafik zeigt einen derartigen Verteilerschlüssel. Die Funktion ist so zu verstehen, dass sobald ein Vorgang den prozentual definierten Wert des zugeordneten Budgets überschreitet, dieser Vorgang an die entsprechenden Stellen weitergereicht wird.

Abb. 22 Meldungseskalation bei Abweichungen

Neben dieser Sofort-Meldung existiert weiter das System der regelmäßigen Erfassung und Analyse von Änderungen und Abweichungen. Es gilt nur darum ein System zu etablieren, das den verantwortlichen Mitarbeitern ermöglicht, umgehend auf Abweichungen zu reagieren.

2.3.7 Controlling im Unternehmen

Vor allem größere Unternehmen verfügen über eigene Controllingabteilungen. Aufgrund der engen Verbindung des Controllings zum Rechnungswesen, welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung" sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet. Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter Form den verantwortlichen Managern der jeweiligen Funktionsbereiche (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion,...), Sparten, Werken, Projekten oder regionalen Gesellschaften zugeordnet werden. Vor allem in Großunternehmen findet sich eine Organisation des Controllings, bei der ein zentraler Controlling-Bereich mit diversen dezentralen Controllingabteilungen verknüpft ist. Die organisatorische Verknüpfung (Diese Art der Zuordnung wird auch "dotted-line-Prinzip", genannt.) erfolgt meist in einer Trennung von fachlichen und disziplinarischen Befugnissen. Die Unterscheidung in der Zuordnung des Controllings nach fachlichen oder disziplinarischen Vorgaben ist nicht problemfrei. Dies zeigt sich gerade im Zusammenhang mit einer Projektabwicklung, bei der der Projekt-Controller zwei Herren dient. Seinem direkten Vorgesetzten und dem Projektleiter.

Strategisches Controlling

Eine Sonderrolle nimmt das strategische Controlling in einem Unternehmen ein. Dabei geht es um das Festlegen der unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. auf Basis z.B. einer „Balanced Scorecard“. Es geht um langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtungen, die auf diese Weise eine Richtschnur auch für Maßnahmen und Vorgehensweisen in den Projekten erzeugen. Das Ziel des strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Aus dem strategischen Controlling ergeben sich einschränkende Randbedingungen für das Projekt. Dies kann sich z.B. auf die Stellung von Claims bei strategischen Kunden beziehen.

Prozesscontrolling

Unter Prozesscontrolling versteht man die unternehmensübergreifende ablauforientierte Planung und Steuerung von Geschäftsaktivitäten. Dies liegt an der sinkenden Wertschöpfungstiefe der einzelnen Unternehmen bei gleichzeitiger Anforderung, die Gesamtwertschöpfungskette zu optimieren. Neue Technologien wie das Internet zur Kommunikation und machtvolle EDV ermöglichen eine ganz neue Qualität an Daten und Prozessverfolgung. Das Prozesscontrolling hat zum einen die Aufgabe, über das Prozessmanagement die Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren und über die Prozesskostenrechnung die prozessbezogene Planung, Steuerung und Kalkulation zu unterstützen. Gerade im Anlagenbau werden viele dieser Prozesse in jedem Projekt neu konfiguriert. Das bedeutet, dass diese Tools flexibel gestaltet sein sollten.

Bereichscontrolling

Hierbei geht es um die abteilungs- und bereichsweite Überwachung und Steuerung der Produktionsprozesse. Zielvorgaben werden meist nur mittelfristig überwacht, um abteilungs- oder projektübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen, Kostenkennzahlen oder Liquidität zu betrachten. Dieser Teil des Controllings wird auch gezielt auf einzelne Projekte ausgerichtet um Vergleichdaten zu erhalten, welche Optimierungspotentiale in der Abwicklung enthalten sind.

Operatives Controlling

Es geht dabei um die Analyse der kurzfristigen Arbeitsziele, Ressourcenverbrauch und Qualitätsmanagement. Typische Analysen des operativen Controllings befassen sich mit Kennzahlen zum Verbrauch, Fehlern und Mängeln oder Deckungsbeiträgen. Das operative Controlling kommt maßgeblich im Projektmanagement zu Einsatz. Entsprechende Aufgaben für das operative Controlling sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Budgets, Kosten und Leistungen und der Aufbau eines angepassten Berichtswesens.

Externes Controlling

Bei kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Aufgabe des Controllings häufig an spezialisierte Unternehmen (z.B. Beratungsunternehmen mit Branchenwissen) vergeben. Im Zusammenhang mit komplexen Projekten, bei denen nur eine begrenzte Zeit eine größere Zahl an Controllern erforderlich ist, werden häufig externe Ressourcen befristet für die Projektabwicklung eingesetzt. Dabei handelt es sich in vielen Fällen um Spezialisten, die z.B. nur auf Baustellen tätig werden und normalerweise einem internen Mitarbeiter zu arbeiten.

2.3.8 Projektorganisation und Controlling

Eine Organisation definiert zum einen den Aufbau und zum anderen den Ablauf für ein Projekt. Der Organisationsaufbau legt die Entscheidungsträger und deren Arbeitsleistung für das Projekt fest. Damit erfolgt eine eindeutige Zuordnung der Funktionsträger in einem Projekt in eine Unternehmensorganisation. Die Ablauforganisation definiert die Teilaufgaben und die zeitliche Abfolge dieser Tätigkeiten aufgrund der Abhängigkeiten. Die optimale Organisationsform hängt von Faktoren wie Projektgröße, Bedeutung und Anzahl der Schnittstellen ab. Das nebenstehende Diagramm zeigt die favorisierten Organisationsformen (Vergl. Seibert, technisches Management ) in Abhängigkeit der bestimmenden Faktoren.

Abb. 23 Projektorganisation und Projektgröße

Bei der starken Matrix-Organisation ist der einzelne Mitarbeiter aus der Linie dem Projektleiter nicht nur fachlich, sondern auch disziplinarisch unterstellt.

Abb. 24 Beispiel einer projektorientierte Linienorganisation

Für den Anlagenbau und einer Vielzahl von großen Projekten, ist eine projektorientierte Linienorganisation zu empfehlen, die nach dem vorhergehenden Muster organisiert sein kann. Eine Projektorganisation wird aus Mitarbeitern der Linie rekrutiert, dem Gesamt-Projektleiter zugeordnet und entspricht dem folgenden Beispiel.

Die Mitarbeiter im Projekt haben in einer Matrix zwei Vorgesetzte, den Projektleiter und ihren Abteilungsleiter. Unternehmen, die das Konzept einer starken Matrixorganisation verfolgen, haben häufig das Problem einer hohen Mitarbeiterfluktuation. Zum Teil geht der Gedanke der starken Matrix sogar soweit, den disziplinarischen Abteilungsleiter einzusparen, da die Mitarbeiter grundsätzlich in Projekten arbeiten.

Abb. 25 Projekt-Organisation im Anlagenbau

Alle diese Versuche haben jedoch gezeigt, dass es zu einer schlechten Stimmung und damit zu einer überdurchschnittlich hohen Abwanderung der Mitarbeiter kommt. Der Grund liegt darin, dass der Projektleiter die Mitarbeiter nur temporär benötigt und sich somit auch nur begrenzt verantwortlich fühlt. Eine Investition in die Zukunft aus fachlicher oder persönlicher Sicht würde nur das Budget des Projektes belasten. Da dies die Messgröße für den Projektleiter ist, verzichtet er also auf derartige Ausgabe. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht fördern, verlieren gegenüber der Konkurrenz erheblich an Attraktivität, was zu einer höheren Abwanderung führt.

2.3.9 Controlling und EDV

Die Komplexität der Prozesse in einem Unternehmen nimmt ständig zu. Verbesserungen lassen sich nur erzielen, wenn schneller und präziser auf Abweichungen reagiert werden kann. Ohne eine IT-Struktur, die auf Unternehmensstrategie, -Strukturen und –Prozesse abgestimmt ist, ist diese Herausforderung nicht zu bewältigen. IT-Systeme sind mittlerweile in der Lage, auch komplexe Anforderungen bewältigen zu können. Die IT-Unterstützung kann (mit Überschneidungen) in zwei Bereiche gegliedert werden:

operative IT-Systeme, die Unternehmensprozesse unterstützen und

analytische IT-Systeme, die die Unternehmenssteuerung unterstützen.

Grundsätzlich sollte vor der Entscheidung, welches IT-System angemessen ist, die inhaltlichen Anforderungen erarbeitet werden. Die Analyse basiert auf den Daten, die aus dem operativen Geschäft stammen. Das Manko aller Systeme liegt darin, ob die richtigen Informationen vollständig erfasst werden, so dass eine qualifizierte Aussage getroffen werden kann.

Abb. 26 Operative und analytische IT-Systeme

Analytische Systeme besitzen meist nur eine punktuelle Erfassung von vorher definierten Prozessgrößen. Die Auswahl dieser Messpunkte basiert zum einen auf dem technisch Machbaren und zum anderen auf Erfahrungswerten. Die Controlling-Systeme werden häufig durch die kaufmännisch ausgebildeten Mitarbeiter in einem Unternehmen geführt und definiert. Da sich diese Mitarbeiter vornehmlich mit Finanzen auskennen, sind die Systeme auch mehrheitlich auf der Finanzanalyse aufgebaut. Die Erfassung der primären Prozessgrößen geschieht nicht direkt, sondern nur indirekt über z.B. Kosten. Damit haben diese Systeme zwei maßgebliche Schwachpunkte. Zum einen werden nur die bereits definierten Werte herangezogen, was zu einer gewissen Blindheit gegenüber abweichenden Zwischengrößen führt und zum anderen werden die erfassten Systeme nur über abgeleitete Größen erfasst, was zu einer Totzeit zwischen auslösendem Eingriff in den Prozess und Erkennen in den Analysedaten führt. Sinnvoll wären Systeme, die direkt die Prozessdaten der Mitarbeiter in verwertbare Informationen umsetzen, so dass eine kontinuierliche Analyse möglich ist. Für die Kosten- und die Termin-Verfolgung gibt es zahlreiche handelsübliche Systeme, die umfangreiche Analysen ermöglichen. Das Schnittstellen- und Änderungs-Management wird dagegen aus Sicht des Autors nur unzureichend von Anbietern betrachtet. Gerade diese beiden Problemfelder sind jedoch wichtige Ansätze, um frühzeitig eine Information über fehlerhafte Abläufe im Projekt zu erhalten. In vielen Fällen helfen sich Unternehmen durch Eigenentwicklungen oder haben das Problem als solches noch nicht identifiziert.Als Basis sollten EDV-Tools eingesetzt werden, die als Mindestanforderung die folgenden Bereiche abdecken:

Kostenverfolgung

Terminverfolgung

Schnittstellenmanagement

Änderungsmanagement

Ereignismanagement

2.3.10 Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter

Viele Unternehmen fordern von Ihren Mitarbeitern, dass sie unternehmerisch denken sollen. Zu handeln wie ein Unternehmer würde als Konsequenz bedeuten, die Sicherheit einer Festanstellung aufzugeben, ein Geschäftskonzept zu entwickeln und sich selbständig zu machen. Dies ist sicher nicht gemeint, da Mitarbeiter, die sich selbständig machen, dem Unternehmen verloren gehen. Der Anspruch hinter dieser Aufforderung meint dagegen, dass mit den eingesetzten Produktionsmitteln ein optimales Ergebnis erwirtschaftet werden soll. Dieser Anspruch steht in fast jedem Arbeitsvertrag und kann daher noch kein unternehmerisches Denken definieren. Unternehmerisches Denken bedeutet, die bestehenden Risiken gegeneinander abzuwägen und eine Entscheidung zu treffen. Entscheidungen sind jedoch nur dort erforderlich wo es keine Vorschriften gibt, oder wo die Befolgung der Vorschriften zu einem Schaden oder Verlust führen würden. Unternehmerisches Denken und Handeln stützt sich auf zwei Säulen. Das Fachwissen und die Fähigkeit, die bestehenden Regeln in besonderen Situationen zu umgehen. Ein bewusstes Umgehen der Regeln führt in vielen Unternehmen jedoch zu einem Problem für den betroffenen Mitarbeiter. Er setzt sich einem (unternehmerischen) Risiko aus, für sein eigenmächtiges Handeln verurteilt zu werden. Unternehmen, die eine Angstkultur schaffen, werden keine Mitarbeiter zu unternehmerischem Handeln bewegen können.

Wenn ein Mitarbeiter also durch Vorgesetzte bedroht wird, so zieht er sich auf seine sichere Seite zurück: sein Fachwissen. Es werden nur Entscheidungen getroffen, die „nach oben hin“ abgesichert sind und den eigenen Arbeitsplatz nicht gefährden. Interessanterweise würde in vielen Fällen der Mitarbeiter privat eine andere Entscheidung treffen, als wenn es um das Vermögen der Firma geht. Im Vordergrund stehen andere Faktoren, die seine Entscheidung maßgeblich beeinflussen.

Abb. 27 Elemente des unternehmerischen Handelns

Unternehmerisches Handeln ist ein sinnvolles Abwägen, wann die Standardregeln zu umgangen werden sollten, damit ein optimales Ergebnis erreicht wird. Es bedeutet, dass die Mitarbeiter aktiv werden. In einer Angstkultur geht es um das Überleben. In totalitären Systemen nutzt über 80% der Menschen die passive Haltung, um zu überleben. Dieses Prinzip ist quasi angeboren und kann nur durch eine entsprechende Firmenkultur anerzogen werden. Die folgende Punkte-Liste gibt einen Überblick der wesentlichen Faktoren, die eine offene Kultur, das Selbstvertrauen der Mitarbeiter und damit das unternehmerische Denken und Handeln fördern.

Einhalten der hierarchischen Verantwortung

Vermeiden des Hineinregierens

Kein Entscheidungs-Bypass (Entmündigung des Vorgesetzten)

Entscheidungen nicht befehlen, sondern vereinbaren

Respektvoller Umgang

Grundsätzliches Einhalten der Spielregeln.

2.3.11 Bewerten des eigenen Controlling-Systems

Die folgende Tabelle ermöglicht die Einschätzung des eigenen Controllingprozesses im Vergleich zu einem umfassenden Projekt-Controlling. Anhand der eigenen Einschätzung lässt sich untersuchen, bei welchen Positionen möglicherweise Handlungsbedarf besteht. Diese Checkliste erlaubt einen Vergleich (Benchmarking) mit anderen Organisationen. Nicht immer bedeutet ein maximaler Prozess auch ein optimales Ergebnis, da Controlling Aufwand bedeutet und somit Kosten verursacht. Für eine umfängliche Beschreibung sollten die Kosten für den Controlling-Aufwand und die geschätzten Fehlerkosten aufgezeigt werden. So lässt sich ein optimaler und effizienter Controllingprozess etablieren.

2.3.12 Wichtige Punkte auf einen Blick

Gerade der Anlagenbau hat mit einer schleichenden Ergebniserosion zu kämpfen.

Zwischen Kostenentstehung und Kostenverfolgung existieren teilweise erhebliche Totzeiten

Schnittstellenmanagement ist ein wichtiges Element um Abweichungen zu identifizieren

Controlling erstreckt sich auf die historische Analyse, Prognose der Projektentwicklung und aus Maßnahmen zur Prävention

Projektcontrolling benötigt zusätzliche Elemente gegenüber dem klassischen Controlling.

Klassisches Controlling befasst sich stärker mit passiven Controllinggrößen (Termine, Qualität, Kosten)

Projekte erfordern neben einer Standardsystematik ein individuell zugeschnittenes Controlling-Konzept aus aktiven Größen.

Ein Frühwarnsystem optimiert die Zusammenarbeit an Schnittstellen.

Controllingsysteme sollten maßgebliche Elemente auf der Mitarbeiterseite definieren, um Selbststeuerungsprozesse zu nutzen.

Controlling ist ein Prozess, der Methoden der Regelungstechnik und Steuerungstechnik miteinander verbindet.

Controlling besteht aus Kontrolle, durch die Geschäftsleitung, Steuerung durch das Projektmanagementteam und Regelung durch die Abwicklungsmannschaft.

3 Planung des Controlling im Projekt

Projekte im Industrieanlagenbau sind üblicherweise zu komplex, als dass sie ohne geeignetes Management innerhalb der vereinbarten Grenzen (Kosten, Termine, Qualität) realisiert werden können. Management bedeutet, eine Planung mit aktuellen Messwerten zu vergleichen und bei Abweichungen geeignete Maßnahmen zu definieren und umzusetzen, damit die Projektentwicklung wieder in die geplanten Grenzen verschoben wird. Die übliche Vorgehensweise sieht vor, dass das Projekt solange in kleinere Einheiten (Teilprojekte und Arbeitspakete) zerlegt wird, bis ein überschaubares Maß an Komplexität in den Projektteilen erreicht ist. Dabei spielen folgende Faktoren eine Rolle:

Lieferumfang       (Funktionalität, Größe, Beschaffenheit, etc.)

Termine             (Vertragstermine, Schlüsseltermine, etc.

Qualität             (Material, Methode, Form, etc.)

Kosten             (Vertragspreis, Einheitspreise, etc.)

Schnittstellen      (Minimieren der internen und externen Schnittstellen)

Diese Faktoren ergeben zusammen die Baseline, die den mindestens zu liefernden Umfang beschreibt. Diese Baseline wird üblicherweise aus einer Start-Kalkulation ermittelt. Im Folgenden werden die grundsätzlichen Punkte einer Projektkalkulation und die Entstehung der Baseline aus dem Angebot beschrieben. Nur mit einer klar definierten Basis ist es möglich, Änderungen und Abweichungen frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Controlling-Prozesse zu etablieren.

Abb. 28 Übersicht der Prozessschritte

Eine Baseline bedeutet eine eindeutige Vorgabe für die internen Mitarbeiter. Es hat sich bewährt, intern einen minimalen Leistungsumfang zu spezifizieren und für mögliche Erweiterungen und Änderungen ein separates Buchungsskonto mit Rückstellungen in der Projektleitung zu behalten.

Abb. 29 Unterschiedlicher Zielhorizont bei Kunde und Anbieter

Dabei bildet der minimale Zielhorizont die interne Vorgabe an die Mitarbeiter. Für den vertraglichen Interpretationsspielraum sollte eine Rückstellung existieren, die bei Bedarf aufgelöst wird. Nur wenn jeder Mitarbeiter seine exakten Leistungsgrenzen (Baseline) kennt, ist er in der Lage, Abweichungen zu identifizieren.

Es empfiehlt sich, eine interne Baseline zu definieren, die einem Minimal-Konzept entspricht. Graubereiche im Vertrag werden auftragnehmerfreundlich interpretiert. Es ergibt sich ein vertraglicher Interpretationsspielraum, der durch das Contract- und Claims-Management bearbeitet wird, sobald ein Auftraggeber Leistungen außerhalb der intern definierten Baseline einfordert. Dieses Ziel dient einmal der Schaffung von Verhandlungsmasse und wacht auch über die Kosten der Budgets. Der Gegenwert des Verhandlungsspielraums wird dabei in einer separaten Rückstellung pauschal aufgenommen und nur bei Bedarf zur Erhöhung des jeweiligen Budgets frei gegeben.

3.1 Projektentscheidung und Investition

3.1.1 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung im Projekt

Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ermittelt, ob sich die geplante Investition lohnt. Das heißt, ob am Ende der geplanten Projektphase ein positives Ergebnis zu erwarten ist. Diese Betrachtung wird vom Anlagenbauer und vom Betreiber mit unterschiedlichen Zeithorizonten betrieben. Der Anlagebauer erwartet ein positives Ergebnis, sobald die Anlage ausgeliefert wurde. Der Betreiber erwartet ein positives Ergebnis, wenn die Anlage einige Zeit betrieben wurde.

Abb. 30 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aus Sicht des Anlagenbauers

Abb. 31 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aus Sicht des Betreibers

Der Betreiber hat die Chance, dass selbst bei höheren Kosten, sich der Break-Even-Punkt lediglich verschiebt, so dass er trotzdem langfristig einen Gewinn erwirtschaften kann. Der Anlagenbauer muss zwingend zum Ende der Abwicklung ein positives Ergebnis erreichen. Wenn die Anlage einmal ausgeliefert ist, so gibt es für den Anlagenbauer keine Möglichkeit mehr, zusätzliches Ergebnis zu generieren.

3.1.2 Investitionsrechnung

Betriebswirtschaftlich beginnt eine Investition mit der Auszahlung von Vermögen des Unternehmens. Im Gegensatz dazu steht die Finanzierung, die als Einzahlung in das Unternehmen betrachtet wird. Typische Investitionen sind:

Erstinvestition (Gründung)

Sachinvestitionen (Gebäude, Maschinen)

Ersatzinvestition (Ersatz alter Maschinen)

Finanzinvestitionen (Wertpapiere)

Immaterielle Investitionen (Markenname, Mitarbeiter)

Rationalisierungsinvestitionen (Optimierung Leistungserstellung)

Bei der Investitionsrechnung wird ein zukünftiges Projekt über einen begrenzten, definierten Zeitraum betrachtet und die Frage gestellt, ob es sich lohnt, ob also nach dieser Betrachtungszeit ein positives Ergebnis erwirtschaftet wird. Die Prognose des zukünftigen Projekterfolges ist immer mit Risiken behaftet und weist daher eine Unsicherheit aus. Grundsätzlich existieren die folgenden Verfahren zur Investitionsrechnung, die sich nach unterschiedlichen Zielsetzungen orientieren.

Nutzwert-Analyse

Statische Investitionsrechnung

Dynamische Investitionsrechnung

Bei der Nutzwertanalyse werden zumeist nichtmonetäre Ziele in den Vordergrund gestellt. Dabei handelt es sich häufig um Forschungs- oder Entwicklungsprojekte, bei denen zu viele Möglichkeiten und Varianten die Prognose erschweren. Derartige Analysen können aber auch zum Einsatz kommen, wenn zwischen sehr ähnlichen Varianten (Auswahl der Fahrzeuge in einem Fuhrpark) zu entscheiden ist. Als Methode haben sich Matrix-Tabellen bewährt, die einzelne Kriterien in einem Punktesystem bewerten. Die Variante mit der höchsten Punktzahl erhält dann den Zuschlag. Bei der statischen Investitionsrechnung wird die Investition auf einen definierten Zeitraum (Jahresdurchschnitt, Repräsentativjahr) betrachtet. Der Vergleich von Kosten, Gewinn, Rentabilität und Amortisation erfolgt nur für diesen begrenzten Zeitraum. Die dynamische Investitionsrechnung betrachtet die Einzahlungen und Auszahlungen in folgenden Jahren unterschiedlich. Die Methoden zur Investitionskostenrechnung stützen sich auf Kapitalwert-, Annuitäten und interner Zinsfußmethoden. Im Anlagenbau werden meist verschiedene Verfahren kombiniert. Um zu einer Entscheidung zu kommen, werden daher unterschiedliche Vergleichsberechnungen angewendet.

Bei der Entwicklung eines Angebotes für ein Projekt, wird der Grad der Detaillierung stufenweise verfeinert. Die Rentabilität einer Investition wird dabei ständig untersucht. Ein Vertrag kommt regelmäßig nur dann zustande, wenn nach der Klärung der Details und der Ermittlung der erwarteten Kosten, sowohl der Auftraggeber, als auch der Auftragnehmer einen Profit aus dem Projekt erwirtschaften können. Wirtschaftlicher Druck hat in der Vergangenheit dazu geführt, dass einige Unternehmer Aufträge angenommen haben, die nicht kostendeckend waren. Der Grund lag darin, dass aus Verzweiflung über die geringe Auslastung, versucht wird, zumindest einen Teil der fixen Kosten über den Auftragseingang abfedern zu können. Der Zusammenbruch des Babcock-Konzerns ist ein trauriges Beispiel für diesen Zusammenhang. Die Hoffnung besteht darin, dass dieses Loch über baldige neue und lukrative Aufträge kompensiert werden kann.

3.2 Methodik der Kostenermittlung

Jedes Angebot in der Investitionsgüterindustrie bedeutet erheblichen Aufwand. Sofern eine Anfrage vorliegt und ein Angebot abgegeben werden soll, ergibt sich als erstes die Frage, ob das Projekt zu einem konkurrenzfähigen Preis angeboten werden kann. Daher wird eine ungenaue aber erste Kostenabschätzung vorgenommen, die üblicherweise eine Genauigkeit von +30% bis -15% (maximal 30% über den Kosten und maximal 15% unter den Kosten) besitzt. Diese Grobkalkulation wird dann im Laufe der Projektentwicklung weiter verfeinert, so dass schließlich die Angebots-Kalkulation vorliegt, die als Grundlage für das Kundenangebot eingestellt wird. Nachdem das Angebot mit dem Auftraggeber verhandelt wurde, werden die letzten Änderungen übernommen und die Start-Kalkulation für das Projekt erstellt. Die Start-Kalkulation ist eine wichtige Basis für die weitere Bearbeitung des Projektes. Die Budgets werden verantwortlichen Mitarbeitern im Unternehmen zugeordnet und im Rahmen des Controllings überwacht.

Abb. 32 Von der Kostenabschätzung zur Kalkulation

Ziel dieser etappenweisen Kostenermittlung ist es, nach jedem Schritt eine Bewertung der Chancen durchzuführen, den Auftrag zu erhalten. Sofern hohe Risiken oder hohe Kosten im Vergleich zur Konkurrenz den Auftrag nicht mehr lukrativ erscheinen lassen, kann der Prozess abgebrochen und damit die Angebots-Kosten begrenzt werden.

3.2.1 Grobschätzung (Order of Magnitude)

Diese erste Kostenschätzung dient der Analyse der wirtschaftlichen Durchführbarkeit eines Projektes. Als Grundlage dieser Abschätzung werden üblicherweise Erfahrungswerte aus bereits errichteten Anlagen herangezogen. Diese Methode wird in der Bauwirtschaft auch als kubische Methode bezeichnet.

Investitionsabschätzung

Mit Hilfe der Daten wie Anlagentyp, Baugröße, Standort, Lizenzgeber und besonderen Erfordernisse wird über eine Kapazitätsvergleichsrechnung unter Berücksichtigung besonderer Kundenwünsche eine Abschätzung der Investitionskosten für die Lieferung durchgeführt.

Abschätzung der Ingenieurleistung

Die Mengenermittlung der Investitionsabschätzung ermöglicht eine Hochrechnung der Ingenieurstunden. Als Basis dienen die Erfahrungswerte des Unternehmens unter Verwendung von Faktoren, die Besonderheiten oder Erschwernisse dieser Anlage berücksichtigen.

3.2.2 Vorläufige Kalkulation

Der nächst höhere Grad an Genauigkeit wird mit der vorläufigen Kalkulation erreicht. Um dies zu erreichen, bedarf es bereits einer Basisplanung der Anlage, so dass entsprechende Vorgaben zur Verfügung stehen.

Investitionskosten

Als Basis zur Ermittlung der Ausrüstungsteile dienen Fließbilder, Apparatelisten, erforderliche Betriebsmittel, Hilfsanlagen, Datenblätter, grobe Abmessungen der Hauptausrüstungen und Leistungsdaten der Hauptaggregate. Die Detaillierung ist deutlich höher gegenüber der ersten Abschätzung. Basierend auf den Hauptausrüstungsteilen wird das Massen-Material, Baustellenkosten und Montageleistungen über Erfahrungsfaktoren ermittelt. Kosten für Steuern, Gebühren und Massenrisiken werden separat ermittelt.

Ingenieurkosten

Die detaillierte Mengenermittlung der Investitionsabschätzung ermöglicht eine genauere Hochrechnung der Ingenieurstunden. Als Basis dienen wiederum die Erfahrungswerte des Unternehmens unter Verwendung von Faktoren, die Besonderheiten oder Erschwernisse dieser Anlage berücksichtigen. Durch die stärkere Aufteilung der Leistungen wird der jeweilige Schätzfehler jedoch reduziert.

Als weitere Größe kommt eine pauschale Position für Unvorhergesehenes als Risiko-Rückstellung für beide der obigen Positionen hinzu.

3.2.3 Angebots-Kalkulation

Die Angebotskalkulation basiert auf den technischen Unterlagen, die als Spezifikation an den Auftraggeber zusammen mit dem verbindlichen Angebot übergeben werden. Die Kostenermittlung entspricht grundsätzlich dem Vorgehen gemäß dem vorherigen Schritt, beinhaltet jedoch erheblich mehr Details. Eine detaillierte Möglichkeit zur Definition der Kosten ist die Element-Methode.

Investitionskosten

Für die wesentlichen Ausrüstungen sollten Angebote von Herstellern vorliegen. Dies umfasst gewöhnlich die Hauptaggregate, Ausrüstungen, Montageleistungen und Transportkosten. Die Kosten für Massenmaterial werden entweder über Einheitswerte aus einer eigenen Datenbank oder über entsprechende Angebote ermittelt. Zu diesem Zeitpunkt sind auch sonstige Kosten, wie Steuern, Zölle, Teuerung, Bürokosten, Reisekosten, etc. zu ermitteln.

Ingenieurleistungen

Als Grundlage dienen detaillierte Terminpläne die die Basis einer Ressourcenplanung bilden. Zusammen mit den Stundenschätzungen der Fachabteilungen ergeben sich die erwarteten Aufwände um den Auftrag abzuwickeln.

Rückstellung für Risiken

Eine weitere Position bezieht sich auf das Risikomanagement, das die Risiken und Chancen im Zusammenhang mit dem Projekt in einer pauschalen Rückstellung berücksichtigt. Die Bewertung stammt normalerweise aus der Vertragsanalyse.

Drittkosten „Buy Out“

Ein häufig eingesetztes Mittel ist eine Bewertung der Kosten über ein so genanntes „Buy Out“. Dabei wird unterstellt, dass sich im Laufe der Abwicklung für diverse Leistungen Dritter nicht die konservativ kalkulierten Kosten einstellen, sondern ein zusätzlicher Nachlass verhandelt werden kann. In diesem Fall wird ein pauschaler Betrag zwischen 3% und 8% der Drittkosten als „Buy Out“ gewertet, der als Verhandlungsziel bei der Vergabe von Aufträgen durch den Einkauf realisiert werden soll.

3.2.4 Auftrags- oder Start- Kalkulation

Grundsätzlich dient die Angebotskalkulation als Grundlage der Start-Kalkulation. Da es aber üblich ist, dass der Auftraggeber nach dem Vergleich der Angebote noch Änderungen verhandelt, sollten diese Änderungen, die Bestandteil des Vertrages werden, in der Start-Kalkulation berücksichtigt werden. Die Start-Kalkulation kann somit erst erstellt werden, wenn alle Änderungen des Auftraggebers berücksichtigt und bewertet wurden. Sie dient als Basis zur Projektabwicklung und wird als Baseline bezeichnet. Eine Start-Kalkulation in der Investitionsgüterindustrie ist häufig sehr umfangreich und sehr detailliert.

3.2.5 Kostenplanung nach der kubischen Methode

Die so genannte kubische Berechnung ist im Bauwesen eine sehr alte Methode zur Abschätzung der Baukosten. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass die Baukosten abhängig von der Größe des Gebäudes oder Gewerkes sind. Die Abschätzung ermittelt zunächst das Volumen eines Bauwerkes und berechnet daraus mittels eines Erfahrungswertes, des so genannten Kubikmeterpreises, die Baukosten. Diese Methode findet vornehmlich Verwendung, wenn der Auftragnehmer große Erfahrung auf diesem Gebiet besitzt und standardisierte Produkte vertreibt, die einen skalierbaren Charakter aufweisen. Nicht enthalten im Kubikmeterpreis und separat zu ermitteln sind regelmäßig alle übrigen Hauptgruppen des Baukostenplanes (BKP) (Vorbereitungsarbeiten, Umgebung, Erschließung und Baunebenkosten). Eine Schwierigkeit besteht in der richtigen Ermittlung des effektiven Bauvolumens als Basis für die Berechnung der Baukosten. Die kubische Berechnung gilt als nicht sehr genau, weil sie ein summarisches Verfahren der Kostenermittlung ist und die Kostenprognose nur von einem einzigen Schätzwert abhängt. Hinzu kommt, dass die kubische Berechnung von Architekten unterschiedlich gehandhabt wird. Wenn die Methode auf Bauobjekte angewendet wird, die zwar ähnlich sind, sich aber in wesentlichen Merkmalen unterscheiden oder wenn fremde Kennzahlen verwendet werden, ist diese Methode nicht empfehlenswert.

3.2.6 Kostenplanung nach HOAI

Die folgende Übersicht zeigt die Kostenplanung gemäß HOAI.

Abb. 33 Kostenplanung nach HOAI

Auch bei dieser Form der Kostenplanung erfolgt das Vorgehen schrittweise, bei dem die Genauigkeit der Kosten mit jedem Schritt wächst. Die DIN 276 "Kosten im Hochbau" gibt vier Kostenermittlungsarten vor. Hierzu existieren unterschiedliche Genauigkeitsanforderungen. Für alle vier Kostenermittlungen (Kostenschätzung, Kostenberechnung, Kostenanschlag und Kostenfeststellung) gibt es ein einheitliches Gliederungsschema, das alle Kosten in (zunehmend weiter aufgefächerte) Kostengruppen einteilt.

Die Kostenschätzung nach DIN 276 dient zur überschlägigen Ermittlung der Gesamtkosten und ist eine vorläufige Grundlage für weitere Überlegungen. Grundlage für die Kostenschätzung sind möglichst genaue Bedarfsangaben (z.B. Flächen) und erste Planunterlagen (Strichskizzen). Die Kostenberechnung nach DIN 276 ist eine rechnerische Prognose der voraussichtlichen Gesamtkosten. Grundlagen sind genaue Bedarfsangaben und fortgeschrittene Planunterlagen. Der Kostenanschlag nach DIN 276 dient der genauen Ermittlung der tatsächlich zu erwartenden Kosten. Er basiert auf Angeboten von Unterauftragnehmern und wo diese noch nicht vorliegen, entsprechender Eigenberechnungen auf Grundlage der Ausführungsplanung. Zusammen mit der Kostenberechnung ist er ein wertvolles Hilfsmittel zur Kostenkontrolle und Kostensteuerung, da sich möglicherweise abzeichnende Abweichungen rechzeitig erkannt werden können, um noch korrigiert zu werden. Die Kostenfeststellung nach DIN 276 dient zum Nachweis tatsächlich entstandener Kosten. Als Report der Ist-Kosten ist sie eine Dokumentation der Gesamtkosten, so wie sie tatsächlich angefallen sind, oder zur Zahlung anstehen.

3.2.7 Kostenplanung nach der Element-Methode

Im Unterschied zur kubischen Berechnung werden die Baukosten bei der Element-Methode nicht aufgrund eines einzigen Schätzwertes bestimmt, des Kubikmeterpreises, sondern anhand einer umfangreichen Sammlung von Vergleichskostenwerten. Diese Vergleichkosten entstammen üblicherweise einem Leistungs-Katalog, der mit Preisen versehen ist. Dies erfordert jedoch, dass der Katalog regelmäßig überarbeitet und angepasst wird.

Die Kosten des Gesamtwerks werden ermittelt, indem die Kosten der einzelnen Elemente addiert werden. Dies erfordert eine systematische Aufteilung eines größeren Projektes in Teilprojekte und Pakete, die dann möglichst aus standardisierten Kosten-Elementen zusammengesetzt werden können. Der Aufwand der Kostenermittlung mit Hilfe der Element-Methode ist erheblich, eignet sich aber hervorragend, um die Kosten für einmalige Projekte im Industrieanlagenbau zu ermitteln.

Abb. 34 Struktur der Elemente Methode

3.3 Kostenträgerrechnung und Kalkulationsverfahren

Um eine Start-Kalkulation zu erstellen, ist eine Kalkulation erforderlich. Im Folgenden werden verschiedene Kalkulationsverfahren diskutiert. Die Basis eines Controlling-Prozesses bildet die Kostenträgerrechnung. Sinnvollerweise wird eine Kalkulation so erstellt, dass sie auf die Kostenträgerrechnung abgestimmt ist. Für das Claims-Management (Vergl. Contract- und Claims-Management im internationalen Maschinen- und Anlagenbau, Ralf Budde, 2005, Produktivitätsverlust ) stellt die Ursprungs-Kalkulation eine wichtige Basis dar, mit deren Hilfe sich der Mehraufwand im Zusammenhang mit Bauablaufstörungen bewerten lässt.

3.3.1 Kostenträgerrechnung

Der Zweck der Kostenträgerrechnung (Vergl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 1174) ist:

Ausweisen von Kostenstruktur, Kostenhöhe und Erfolgswirksamkeit eines Kostenträgers

Informationsbasis für die Preisgestaltung

Grundlage für die Bewertung von Beständen an unfertigen Erzeugnissen und Eigenleistungen

Informationsbasis für die Planungs- und Entscheidungsrechnung und zur Unternehmensteuerung

Die Verrechnung der Kosten vollzieht sich dabei nach dem Kostenverursachungs-Prinzip. Das heißt, die Kosten werden den Kalkulationsobjekten zugerechnet, die sie verursacht haben. Einige Kostenarten lassen sich nicht direkt und verursachungsgerecht dem Kostenträger zurechnen. Daher wird die Aufgliederung über Verteilerschlüssel durchgeführt. Bei der Kostenträgerstückrechnung handelt es sich um eine Kalkulation der Kosten eines Kostenträgers oder einer Leistungseinheit. Die Kalkulation kann sachbezogen (was kostet die Sache wenn Sie verkauft werden soll) und zeitbezogen (was kostet der Prozess der Erstellung pro Periode) erfolgen. Der Grundgedanke geht davon aus, dass alle im Betrieb entstehenden Kosten den Kostenträgern (Leistungen) zugerechnet werden. Das heißt, die Gesamtkosten werden in der Kalkulation der einzelnen Leistungsarten vollständig aufgeteilt, so dass jeder Kostenträger einer einzelnen Leistungsart sowohl aus den direkt verursachten (Einzelkosten) als auch aus den zugerechneten anteiligen Gemeinkosten besteht. Die Kostenaufteilung differenziert dabei nach den direkten und verursachungsgerecht zurechenbaren Einzelkosten und den auf der Grundlage von Verteilersätzen nach einem unterstellten Verursachungsbezug proportionalisierten, also indirekt zugerechneten Gemeinkosten

3.3.2 Kalkulationsverfahren

Unter Kalkulationsverfahren (Vergl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 870) werden die Methoden zur Verteilung der Kosten auf die Kostenträger verstanden. Der Einsatz einer bestimmten Kalkulationsmethode ist von betriebsbedingten Faktoren abhängig. Grundlegenden Einfluss auf die Wahl des Kalkulationsverfahrens hat jedoch das zugrunde liegende Fertigungsverfahren. Wesentliche Unterschiede der Fertigungsverfahren sind dabei Kriterien wie Massen-, Einzel-, Sorten- oder Serienfertigung.

Abb. 35 Grundsätzliche Anwendung der Kalkulationsverfahren (Vergl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 407)

3.3.3 Zuschlagskalkulation

Die Zuschlagskalkulation (Vergl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 1178) ist am weitesten verbreitet. Sie eignet sich für Unternehmen mit verschiedenartigen Leistungen in unterschiedlichen Arbeitsabläufen. Basis ist eine Kostendifferenzierung in Einzel- und Gemeinkosten. Einzelkosten werden dem jeweils verursachenden Kostenträger direkt aufgrund von Verbrauchsvorgaben in Stücklisten und Arbeitsplänen zugerechnet. Gemeinkosten werden über Verteilerschlüssel (Gemeinkostensätze) verrechnet. Der Vorteil der Zuschlagskalkulation gegenüber anderen Kalkulationsverfahren liegt darin, dass sie sich relativ leicht einer verzweigten Produktion anpassen lässt. Methodisch unterscheidet sie sich in drei Gruppen:

Die summarische Zuschlagskalkulation

Bei der summarischen oder kumulativen Zuschlagskalkulation werden die Gemeinkosten zu einem Betrag ("einer Summe") zusammengefasst und dann über einen einzigen Zuschlagssatz dem jeweiligen Kostenträger zugerechnet. Als Bezugsgröße zur Errechnung des Zuschlagssatzes werden die Materialeinzelkosten oder die Fertigungseinzelkosten oder die Summe aus diesen beiden Kostenartengruppen oder die Fertigungszeit herangezogen. Die summarische Zuschlagskalkulation ist einfacher zu handhaben, aber nur für grobe Kalkulationen geeignet.

Die differenzierende Zuschlagskalkulation

In diesem Fall werden die zugeordneten Gemeinkosten differenziert. Das Kalkulationsschema der differenzierten Zuschlagskalkulation ist in der Regel wie folgt aufgebaut:

Abb. 36 Zuschlagskalkulation

Dieses Vorgehen erfordert eine Kostenstellenrechnung. Als Basis werden die Materialeinzelkosten, die Fertigungslohneinzelkosten und die kalkulatorischen Herstellkosten verwendet. Die anteiligen Gemeinkosten werden entsprechend aufgeschlagen.

Die erweiterte Zuschlagskalkulation:

Sofern die differenzierende Zuschlagskalkulation weiter untergliedert wird, spricht man von der erweiterten Zuschlagskalkulation, so dass noch detailliertere Verursachungsbezüge in der Kalkulation zur Anwendung kommen. Das betrifft zum einen die differenziertere Behandlung des Fertigungsbereiches aber auch die Trennung bei Forschung und Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb. Ihren Einsatz im Projektgeschäft findet die Zuschlagskalkulation häufig bei der Kalkulation von Change Ordern und Änderungen als nachträgliches Angebot an den Auftraggeber.

3.3.4 Maschinenstundensatzkalkulation

Dieses Verfahren spielt bei einem hohen Grad der Automatisierung in der Fertigung eine wichtige Rolle (Vergl. Ziegenbein, Klaus, Controlling, S. 437 ). Durch den geringen Lohnanteil an den Fertigungskosten, würden Zuschläge für Fertigungsgemeinkosten diese überproportional steigen lassen. Damit eignet sich diese Methode nicht, um Kennzahlen zu ermitteln, die eine Aussage über die Prozesse zulassen. Bei der Maschinenstundensatzkalkulation werden Verrechnungssätze ermittelt, mit denen die Kostenstellen je nach Inanspruchnahme der Maschinen belastet werden. Damit können die maschinenabhängigen Gemeinkosten separat erfasst werden, so dass nur noch die maschinenunabhängigen Restfertigungskosten übrigbleiben. Maschinenabhängige Gemeinkosten sind z.B. Abschreibung, Zinsen, Energie, Wartung, Raumkosten und Versicherung. Übrig bleiben die maschinenunabhängigen Restfertigungs-Gemeinkosten. Diese Berechnung spielt im Rahmen eines Claims eine Rolle, da nur die einem Vorgang direkt zuzuordnenden Kosten angesetzt werden dürfen. Es kommt daher auf die Möglichkeit an, die Fertigungskosten, bereinigt von anderen Einflüssen, zu berechnen. Die prinzipielle Berechnung der Maschinenkosten für die Herstellung einer Sache entspricht der folgenden Systematik:

Maschinenbetriebsstunden x Maschinenstundensatz

+ Fertigungslohnstunden x Lohnstundensatz

+ Restfertigungsgemeinkosten (meist als % der Fertigungslöhne)

+ Sondereinzelkosten der Fertigung

= Fertigungskosten

Das folgende Beispiel zeigt eine detaillierte Maschinenstundensatzkalkulation.

Abb. 37 Beispiel einer detaillierten Maschinenstundensatzkalkulation

3.3.5 Divisionskalkulation

Bei der einfachen Divisionskalkulation (Vergl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 1175) wird die Produktmenge durch sämtliche Gesamtkosten dividiert. So errechnen sich die Stückkosten. Die einfache Divisionskalkulation ist nur anwendbar, wenn das Unternehmen ein einziges Produkt vertreibt. Daher kommt in der Praxis eher die mehrstufige Divisionskalkulation vor. Diese wird für Produktionsprozesse angewendet, bei denen mehrere Produktionsstufen aufeinander folgen. Möglich ist auch, dass aus einem Ausgangsprodukt mehrere Endprodukte gefertigt werden. Die mehrstufige Divisionskalkulation setzt voraus, dass in jeder Fertigungsstufe nur eine einzige Produktart bearbeitet wird.

3.3.6 Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)

Die Prozesskostenrechnung (Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, WRS Verlag, S. 78)) ist ein auf die indirekten Prozesse entlang der Wertschöpfungskette fokussiertes Verfahren der Kostenrechnung. Sie ist ein Verfahren der Vollkostenrechnung, bei der anstelle von Zuschlägen, die absoluten Gemeinkosten entlang der Wertschöpfungskette angesetzt werden. Sie ordnet Teil- und Hauptprozessen Kosten zu. Sie plant und ermittelt in Abhängigkeit von Kostentreibern, Kostensätze für den Prozess-Output. Ihre Ergebnisse können zum Kostenmanagement und zur differenzierten Kostenkalkulation herangezogen werden. Prozesskostenrechnung wird auf abgegrenzte Unternehmensbereiche abgestimmt. Zielsetzungen sind Kostentransparenz, Planung der Gemeinkostenbereiche und prozessorientierte Kalkulation. Grundsätzlich wird die Prozesskostenrechnung im Zusammenhang mit Großprojekten eingesetzt und bei allen Unternehmen, die mit einer Vielzahl von Produkten und Produktvarianten eine generische Strategie der Segmentführerschaft (Vergl. Ziegenbein, Klaus, Controlling, S. 438) verfolgen. Die Prozesskostenkalkulation wird als Grundlage einer ständigen Verbesserung der jeweiligen Kostensituation (Activity Based Costing) und als Verfahren zur ressourcenorientierten Produktbewertung (Variant Mode and Effects Analysis) verwendet. Der Ablauf der Prozesskostenrechnung erfolgt in mehreren Schritten:

1) Vorgänge identifizieren

2) Kostenermittlung pro Vorgang

3) Kostenermittlung der Prozesskette

4) Produktkalkulation

Die Prozesskostenkalkulation ist mengenabhängig und kann daher als Grundlage für eine mehrstufige Preispolitik verwendet werden (Je höher die Abnahmemenge, desto günstiger das Einzelprodukt). Derartige Zusammenhänge spielen bei einem Claim eine Rolle, wenn es sich z.B. um die Ausführung häufig wiederkehrender Arbeiten (Kabel verlegen, Stahlbau, Rohrleitungsbau) handelt. Im Gegensatz zu einer Zuschlagskalkulation, bei der ein fester Gemeinkostenzuschlag den Preis konstant lässt, erlaubt diese Methode eine Anpassung des Preises, um die tatsächlichen Kosten zu zeigen. Sofern ein Claim auf Basis der Zuschlagskalkulation gestellt wird, könnte in den Kosten anteiliger Profit enthalten sein, der mit Hilfe der Prozesskostenrechnung ermittelt werden könnte.

3.3.7 Deckungsbeitragsrechnung (DBR)

Bei der Herstellung einer Sache oder Dienstleistung fallen Kosten an. Der Verkauf der Leistung bringt einen Erlös. Der Gesamtprozess lässt sich Teilbereichen zuordnen, die sequentiell oder parallel daran arbeiten, die Leistung zu erbringen. Das Ziel der Deckungsbeitragsrechnung(Vergl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 1195 und Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, WRS Verlag, S. 75) ist die Untersuchung, welche Prozessschritte in einem Unternehmen zur Deckung der Kosten beitragen. Üblicherweise kommt eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung zum Einsatz.

Abb. 38 Beispiel zur Deckungsbeitragsrechnung

3.3.8 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Vergl. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, WRS Verlag, S. 76 und Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Verlag Vahlen, S. 1195) ist eine Fortführung der einstufigen DBR. Wie bei dieser werden nur die variablen Kosten den Kostenträgern zugerechnet. Die Gemeinkosten werden dabei nicht als eine pauschale Größe betrachtet, sondern werden weiter differenziert und in hierarchische Ebenen aufgegliedert. Ziel ist es dabei, die Gemeinkosten als Einzelkosten möglichst verursachungsgerecht zuzuordnen. Das folgende Beispiel demonstriert einen Aufbau der Deckungsbeitragrechnung.

Abb. 39 Beispiel der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Fixkosten lassen sich z.B. differenzieren in:

Fixkosten, die dem einzelnen Produkt zugerechnet werden können
(z.B. Forschung und Entwicklung, gezielte Marketingmaßnahmen für ein Produkt, Maschinen zur Herstellung dieser Produktart, Abschreibungen auf verbundene Produktionsanlagen),

Gemeinkosten, die durch Produktgruppen entstehen
(Miete für ein Gebäude, in dem verschiedene Produkte hergestellt werden),

Gemeinkosten, die mit einzelnen Kostenstellen im Zusammenhang stehen (Gehalt des zuständigen Abteilungsleiters, in der einzelne Produktgruppen erstellt werden),

Gemeinkosten einzelner Betriebsbereiche (Gehalt des Bereichsleiters Niederlassungsleiters, etc.),

Gemeinkosten der Gesamtunternehmung (Steuerberater, Vorstandsgehälter, allgemeine Werbe-Kosten des Unternehmens).

3.3.9 Gemeinkosten

Können Kosten einem Bezugsobjekt (z.B. Kostenstelle) eindeutig über einen Beleg zugeordnet werden, dann sind es Einzelkosten. Fallen Kosten (z.B. Geschäftsführung) dagegen für diverse Bezugsobjekte gemeinsam an, dann sind es Gemeinkosten. Beispiele für Gemeinkosten sind:

Verwaltungskosten wie Personalverwaltung, Buchhaltung

Kosten des Facility Managements wie Mieten oder Telefonkosten

Nicht spezifische Sach- und Betriebsmittel (Papier, Lizenzen für Büro-Software)

Nicht produktspezifische Werbemaßnahmen und Public Relations

Forschung- und Entwicklung

Personalentwicklung (Fortbildung)

Personalkosten für Führungskräfte

Gemeinkosten werden den wertschöpfenden Prozessen entweder über Pauschalen oder durch interne Leistungsverrechnung zugeordnet.      

3.3.10 Kalkulatorische Kosten

Kalkulatorische Kosten sind Kostenarten im betrieblichen Rechnungswesen, die nicht direkt einer Aufwandsart der Finanzbuchhaltung entsprechen, weil sie entweder von dieser abgegrenzt werden oder ihnen kein direkter Aufwand gegenübersteht. Oft handelt es sich um Opportunitätskosten, das sind Kosten entgangener Gelegenheit, Zinsen oder Lohn zu verdienen. Die bekanntesten davon sind:

kalkulatorische Sozialleistungskosten (zur Belastung der Kostenstellen mit einer einzigen Kostenart für die Vielzahl von Sozialaufwandsarten, die der Stellenleiter nicht selbst direkt beeinflussen kann

kalkulatorische Abschreibungen

kalkulatorische Zinsen

kalkulatorische Unternehmerlohn

kalkulatorische Risikorückstellungen

kalkulatorische Wagnisse

In der Finanzbuchhaltung werden als Zinsen nur Beträge berücksichtigt, die an Fremdkapitalgeber gezahlt werden. Im betrieblichen Rechnungswesen will man bei den Zinskosten dem gesamten Kapital, also auch dem Eigenkapital, Rechnung tragen, weshalb für das betriebsnotwendige Vermögen ein kalkulatorischer Zinssatz (Capital Cost) angesetzt wird. Das Betriebsergebnis ist dann interpretierbar als „economic value added“.

3.3.11 Vollkostenrechnung / Teilkostenrechnung

Bei der Vollkostenrechnung (Vergl. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, WRS Verlag, S. 71) werden alle Kosten (Einzel- und Gemeinkosten) verursachungsgerecht (z.B. dem Projekt) zugeordnet. Sie bilden somit die Selbstkosten und die Grundlage für den Verkaufspreis. Bei der Teilkostenrechnung werden dagegen nur die variablen Kosten zugerechnet. Die Differenz zwischen dem Verkaufspreis und den Variablen Kosten ist der Deckungsbeitrag. So lange ein positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet wird, trägt das Produkt zur Deckung der Fixkosten, die auch ohne das Projekt anfallen würden, bei und verbessert die Ertragslage des Unternehmens. Somit lässt sich für die Teilkosten die Formel definieren:

Auftragswert – variable Projektkosten = Deckungsbeitrag

Der Deckungsbeitrag dient zur Abdeckung der fixen Kosten und des Gewinns. Je höher der Deckungsbeitrag eines Projektes ausfällt, desto stärker trägt dieses Projekt am Ergebnis des Unternehmens bei. Mit Hilfe der Teilkostenrechnung lässt sich eine unterste Grenze (Grenzkosten) für den Verkaufspreis ermitteln. Häufig wird die Teilkostenrechnung auch verwendet, um Änderungen im Produktionsablauf oder auch der Produktpalette zu überwachen.

3.3.12 Stundensatzermittlung bei Vollkosten und DBR

Bei Unternehmen im Industrienanlagenbau, die einen hohen Anteil der Wertschöpfung aus Personalkosten ableiten, wird die Ermittlung des Stundensatzes üblicherweise einmal pro Jahr, wie in dem folgenden Beispiel, durchgeführt.

Abb. 40 Ermittlung des Stundensatzes

Die Berechnung des Stundensatzes erfolgt dann nach folgender Formel:

Stundensatz = Jahreskosten / (180 Tage x 8 Stunden)

Als Bezugsgröße für die Ermittlung des Stundensatzes werden in Deutschland durchschnittlich 180 Arbeitstage pro Jahr angenommen.Die folgende Beispielrechnung zeigt die jeweiligen Stundensätze, je nachdem, ob diese mit der Vollkostenrechnung oder mit der Deckungsbeitragrechnung ermittelt wurden. Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden die Personalkosten entsprechend dem Chargeable Ratio (Verhältnis von bezahlten zu geleisteten Stunden) in variable und fixe Kosten unterteilt.

Gesamtstundenleistung im GJ      400.000       Std.

Auftragsstunden im GJ            210.000       Std.

Chargeable Ratio                  52,50%      

Abb. 41 Stundensätze bei Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

Gemäß dem vorstehenden Beispiel ergibt sich nach der Vollkostenrechnung ein Stundensatz von 124,29 €/Std., wohingegen der Stundensatz der Deckungsbeitragrechnung bei nur 46,63 €/Std. liegt. Für den Fall einer Angebotskalkulation, spielt dies keine besondere Rolle. Erst dann, wenn im Laufe des Projektes Ressourcen verschoben werden, kommt der Einfluss der unterschiedlichen Berechnungsarten zum Tragen. Die folgende Übersicht zeigt eine Berechnung, bei der im Laufe des Projektes eine Erhöhung der Anzahl der Stunden erforderlich wird. Als Grundlage gelten die Stundensätze aus der oben ermittelten Berechnung.

Die Erhöhung der Stunden hat eine tatsächliche Kostenerhöhung von 1.398.750 € zur Folge. Bei Ansatz der Vollkostenrechnung würde dieselbe Änderung jedoch eine Erhöhung von 3.728.571 € in der mitlaufenden Kalkulation bedeuten. Wenn nun auf Basis dieser Zahlen eine Entscheidung begründet wird, kommt es schnell zu gravierenden unternehmerischen Fehlentscheidungen, wie das folgende Beispiel verdeutlicht.

Das Engineering schlägt eine Änderung vor, bei der durch eine Änderung der Konstruktion, eine Einsparung bei der Hardwarebestellung möglich wird. Dies bedeutet jedoch den zusätzlichen Einsatz von Personalstunden in der Konstruktion.

In dem obigen Beispiel führt der Ansatz der DBR zu einer Einsparung von 166.875 €. Dies wäre ein zusätzlich erwirtschafteter Profit. Nach der Vollkostenmethode führt dieselbe Änderung zu einer scheinbaren Kostenerhöhung von 221.429 €. Die entsprechende Änderung wird folglich abgelehnt. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Fixkosten bei der Vollkostenrechnung wie ein variabler Anteil in die Kostenermittlung eingehen und so die Kosten künstlich erhöhen.

3.3.13 Diskussion der Vollkostenrechnung

Die mitlaufende Kalkulation eines Projektes basiert auf einer für das Unternehmen einmal festgelegten Kalkulationsmethode. Die Ergebnisse der mitlaufenden Kalkulation sind die Basis für weitergehende Management-Entscheidungen. Ein wesentlicher Faktor ist dabei der erwartetet Gewinn. Je nach angewendeter Methode kann dies jedoch zu erheblichen Fehleinschätzungen führen.

Änderungen und Störungen, wie sie üblicherweise im Industrieanlagenbau vorkommen, führen zu einer Änderung des eingesetzten Personals. Bei Ansatz der Vollkostenrechnung werden überhöhte Kosten der Änderung zugrunde gelegt. Wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen (z.B. zusätzliches Engineering um Einsparungen bei Materialkosten zu realisieren) werden durch die Vollkostenrechnung vermieden.

Die Veränderung des Beschäftigungsgrades wird in der Vollkostenrechnung nicht angemessen berücksichtigt. Die Vollkostenrechnung führt bei Beschäftigungsschwankungen zu einer nicht marktgerechten Preispolitik: Bei abnehmender Beschäftigung nehmen die fixen Kosten per Stück und somit die gesamten Stückkosten zu. Will der Unternehmer seine kalkulierte Gewinnspanne realisieren, ist er gezwungen, die Preise zu erhöhen. (In dieser Marktsituation wäre eher eine Preissenkung angebracht!)

Bei zunehmender Beschäftigung könnten eher höhere Preise realisiert werden, obwohl die Vollkostenrechnung Preissenkungen signalisiert.

Die bei der Ermittlung der Zuschlagssätze unterstellte Abhängigkeit der Gemeinkosten von den Einzelkosten als Zuschlagsgrundlage ist problematisch. (z.B. sind die Verwaltungsgemeinkosten nicht von den Herstellkosten des Umsatzes abhängig)

Eine verursachungsgerechte Verteilung bestimmter Gemeinkosten (z.B. Kostenstellengemeinkosten) auf die Kostenstellen ist nicht möglich.

Diese Punkte zeigen auf, dass die Vollkostenrechnung als Basis der mitlaufenden Kalkulation in einem Untenehmen, dass langjährige Prozesse besitzt, wie sie im Industrie-Anlagenbau üblich sind, denkbar ungeeignet ist.

3.4 Planung des Controllings im Projekt

Bevor ein Projekt für das Controlling geplant werden kann, ist eine genaue Definition der Lieferungen und Leistungen erforderlich. Aus den Anforderungen des Vertrages, wird das Projekt im Unternehmen konfiguriert, so dass die Abläufe, Zuständigkeiten und Aufgaben eindeutig zugeordnet sind. Dieser Schritt definiert die Baseline oder auch Startlinie des Projektes. Ein verbindlicher Standard, der den Mitarbeitern ermöglicht, Abweichungen und Änderungen zu erkennen. Dieser Schritt wird auch Konfigurationsdefinition (Das Thema Konfigurationsmanagement wird weiter im Kapitel 6.2.1 Konfigurationsmanagement behandelt.) genannt und bildet die Basis des Änderungsmanagements. Es ist gewissermaßen die Übersetzung des Vertrages in eine unternehmensinterne Sprachregelung.

Planung bedeutet, dass eine bewusste Unternehmensgestaltung durchgeführt wird. Planung ist auf allen Zeithorizonten und Unternehmensebenen relevant. Planung sollte sowohl flexibel auf Besonderheiten Rücksicht nehmen, als auch formalistische Abfolgen für die Standardprozesse besitzen. Die Planung muss mehrdimensionale Performance-Measures abbilden. Eine sinnvolle Planung, gerade in komplexer Umgebung, wie sie die Projekte im Anlagenbau darstellen, lässt sich nicht ohne IT-Tools effizient gestalten.

3.4.1 Die Planung des Controlling-Prozesses

In der folgenden Übersicht werden die wesentlichen Schritte eines Planungsablaufs für das Controlling dargestellt.

Abb. 42 Operativer Planungs- und Controlling-Prozess

Diese Planungsphasen gelten gleichermaßen für das Unternehmenscontrolling, wie auch für das Projektcontrolling. Ein effizientes Projektcontrolling erwartet gegenüber einem Unternehmenscontrolling meist detailliertere Aussagen, um Ursache und Wirkung von Abweichungen und Störungen frühzeitig zu erkennen und zu beeinflussen. Daher sind die Zyklen für das Projektcontrolling meist deutlich kleiner, als für das Unternehmenscontrolling. Dieser Anspruch an die höhere Genauigkeit im Projektcontrolling erfordert, dass komplexe Projekte in überschaubare Einheiten aufgegliedert werden. Der erste Schritt der Planung besteht somit in der Erstellung einer Projektstruktur, die eine Zuordnung von Budgets zu übersichtlichen Objekten und ein Verfolgen der Kosten- und Leistungsentwicklung dieser Objekte ermöglicht. Grundsätzlich wird ein Projekt bereits in der Angebotsphase geplant. Dazu bedient sich der Projektleiter diverser Tools aus dem Angebot des Projektmanagements. Diese Pläne werden regelmäßig aktualisiert, um so eine Abweichung vom Plan zu erhalten. Die üblichen Planungen im Zusammenhang mit einem Projekt sind im Folgenden aufgelistet:

Planung von Zielen und Ressourcen

Projektzielplan

Ergebnisplan

Projektkostenplan

Projektpersonaleinsatzplan

Projektstrukturplan

Arbeitspaketspezifikationen

Projektmeilensteinplan

Projektterminplan

Projektvertragspflichten

Planung der Projektorganisation

Projektauftrag

Projektorganigramm

Projektrollenbeschreibungen

Projektfunktionenplan

Projektkommunikationsstrukturen

Projektspezifische Spielregeln

Projekthandbuch (Dokumentation)

Planung zum Projektcontrolling

Definition des Projektberichtswesen

Projekt-Maßnahme

Projektberichte

Projektdokumentation

3.4.2 Qualität der Controlling-Planung und Projektabwicklung

Das Ziel einer Controlling-Planung liegt darin, den Überblick während der Abwicklung über den Gesamtprozess zu behalten. Planungsqualität ist jedoch ein weicher Begriff, der nicht tatsächlich gemessen werden kann. Als Kriterien zur Beurteilung der Planungsqualität können folgende Faktoren Berücksichtigung finden.

Klare Definition der Projektgrenzen, Systemgrenzen und Planungsgrenzen

Größe und Umfang der Arbeitspakete (Der Begriff Arbeitspaket wird mit der DIN 69901 Projektmanagement beschrieben. Es handelt sich um die kleinste Größe des Projektstrukturplans)

Schnittstellen, Komplexität der Vernetzung mit anderen Arbeitspaketen

Definieren von Planungsphasen Entwurf, Basisplanung, Detailplanung, Fertigungsplanung, etc.

Angemessene Terminpuffer

Hierarchien und Projektstruktur

Ressourcen

Die Planung ist eine Prognose der zukünftigen Entwicklung. Eine sehr fein gegliederte Planung bedeutet nicht nur bei der Erstellung sehr viel Aufwand, sondern erst recht bei der laufenden Aktualisierung. Zur Planung gehört nicht nur, welche Informationen benötigt werden, sondern auch, wie diese Informationen im laufenden Projekt gesammelt werden. Gerade in komplexen Projekten kann der Controller nicht alle Daten selbst sammeln, sondern ist auf die Zulieferung von Informationen angewiesen. Dabei kann es sich sowohl um automatisierte Informationen, z.B. aus der Buchhaltung, als auch um manuell erfasste Daten, wie z.B. Fortschritt, Erwartungen und Abschätzungen der Mitarbeiter handeln. Die Praxis zeigt, dass nur dann, wenn der Informationsfluss einfach und eindeutig zu bewerkstelligen ist, auch eine regelmäßige und damit zweckmäßige Basis zur Interpretation existiert. Ein zielgerechter Prozess definiert neben den kritischen Controlling-Größen in einem Projekt auch die erforderliche Feinheit der Erfassung. Das Ziel ist es, Abweichungen zu identifizieren. Nachdem eine Abweichung identifiziert wurde, geht es um eine detaillierte Analyse der Störung, so dass sowohl die neuen Risiken, Auswirkungen als auch die gezielten Maßnahmen zur Vermeidung definiert werden können. Ein Controllingprozess, der sehr fein aufgegliedert wird, erfordert einen hohen Bearbeitungsaufwand durch die Mitarbeiter, die diese Daten liefern sollen. Gleichzeitig wissen diese Mitarbeiter, dass jede Abweichung zu noch mehr Fragen und Aufwand führt. Es handelt sich aus ihrer Sicht um unproduktive Leistungen, die von der eigentlichen Sache, für die sich der Mitarbeiter zuständig fühlt (nämlich die Anlage zu errichten), abhält. Also werden Möglichkeiten genutzt, die regelmäßigen Berichte so darzustellen, dass Abweichungen möglichst nicht erscheinen. Wenn z.B. die Arbeitspakete sehr fein aufgegliedert werden, so bearbeitet jeder Mitarbeiter mehrere dieser Arbeitspakete, auf die er seine Stunden schreiben könnte. Seine tägliche Arbeit befasst sich mit der teilweise gleichzeitigen Tätigkeit an mehreren Arbeitspaketen. Also sucht er sich diejenigen aus, die ihm am genehmsten sind. Wenn eine Überschreitung der Stunden in einem Bereich stattfindet, so wird der Mitarbeiter diese Überschreitung sofort auf noch freie Budgets verteilen. Eine Auswertung dieser Daten führt zu falschen Schlussfolgerungen, da das Zustandekommen der Daten bereits eine erhebliche Unschärfe enthält. Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang. Die Genauigkeit des Controllings lässt sich nur bis zu einem bestimmten Punkt sinnvoll verbessern. Danach setzen gegenläufige Prozesse ein, die die Messgenauigkeit wieder verschlechtern, so dass kein Mehrwert für das Unternehmen, durch den höheren Aufwand im Controlling, erzielt werden kann.

Abb. 43 Aufwand, Genauigkeit und Granulierung

3.4.3 Planung des Controllings und Konfigurationsmanagement

Konfigurationsmanagement (Vergl. Kapitel 6.2.1 Konfigurationsmanagement) beschreibt den Weg von der Idee zum fertigen Produkt. Im Anlagenbau basiert die Idee auf einem Vertrag, der einem Auftraggeber verspricht, innerhalb einer definierten Frist und Budget eine Anlage herzustellen. Dieser Vertrag wird in einzelne Aufgaben unterteilt, deren Erledigung auf verschiedene interne und externe Fachdisziplinen delegiert wird. Der Umfang, Qualität und Fristen zur Leistungserfüllung dieser Teilaufgaben, werden in begleitenden Dokumenten spezifiziert und mit verantwortlichen Mitarbeitern vereinbart. Diese Aufgabe ist regelmäßig eine eher technisch orientierte Zuordnung von Notwendigkeiten, um das vertraglich vereinbarte Ziel zu erreichen. Um die jeweiligen Teil-Aufgaben zu bewältigen, benötigen die verantwortlichen Mitarbeiter die Zuordnung von Budgets und Ressourcen. Diese Aufteilung erfolgt regelmäßig durch den Controller. Die definierten und vereinbarten Konfigurationselemente sind somit die technische Zielvereinbarung, wobei durch den Controlling-Prozess geprüft wird, ob das Ziel mit den vereinbarten Ressourcen innerhalb der Parameter erreicht wird. Der Controlling-Prozess richtet sein Augenmerk sowohl auf die Zielerreichung, als auch auf die Über- oder Unterschreitung der erforderlichen Mittel.

Abb. 44 Konfigurationsmanagement als Basis der Controlling-Planung

Das Konfigurationsmanagement erstellt eine Basis, wie das Projekt abgewickelt werden soll. Es ist die Baseline, die als Richtschnur erlaubt, Abweichungen zu identifizieren und die Auswirkung von Störungen auf das Gesamtprojekt abzuschätzen. Konfigurationsmanagement ist somit auch die Basis für das Änderungsmanagement. Ein bewährtes Mittel, um diese Teilaufgaben in einem Projekt zuzuordnen, bilden Arbeitspakete.

3.4.4 Arbeitspakete im Projekt

Projekte im Anlagenbau zeichnen sich durch hohe Komplexität und einen sehr individuellen Charakter aus. Derartige Projekte sind als ganzes nicht beherrschbar und werden daher in überschaubare Teilprojekte zerlegt. Da jedes Teilsystem jedoch seine eigene Dynamik entwickelt, ist eine zusätzliche Instanz notwendig, die sicherstellt dass die Teilsysteme weiterhin effizient zu dem Gesamtziel (dem Projekt) beitragen. Diese Zerlegung eines Projektes erzeugt einen Strukturplan, bei dem die kleinsten Objekte als Arbeitspakete definiert sind. Arbeitspakete beschreiben Teil-Aufgaben mit eindeutigen Ergebnissen, die einem verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet werden. Üblicherweise erfolgt die Granulierung eines Gesamtprojektes zuerst in Teilprojekte, anschließend in Systeme und schließlich in Arbeitspakete. Je nach Komplexität des Projektes, können weitere Ebenen eingeführt werden. Die stufenweise Strukturierung von der größeren zur kleineren Einheit stellt sicher, dass keine Aufgabe des Projektes übersehen oder doppelt aufgeführt wird. Als eines der wichtigsten Kriterien für die Bildung von Arbeitspaketen ist die Zahl der Schnittstellen. Je mehr Schnittstellen zu verwalten sind, desto komplexer und damit störanfälliger wird ein System.

Abb. 45 Prinzip eines Projektstrukturplans im Großprojekt

Ein Projektstrukturplan (Der Begriff Projektstrukturplan wird mit der DIN 69901 Projektmanagement beschrieben. ) (Work Break Down Structure) kann aus mehreren Ebenen bestehen. Die Strukturierung eines Projektes wird regelmäßig in zwei Ebenen betrieben. In der horizontalen Ebene orientiert man sich nach Funktionen, Phasen oder Orten. Die einzelnen Objekte der horizontalen Ebene sind eindeutig voneinander abzugrenzen. Die vertikale Ebene beschreibt eine zunehmende Detaillierung. Die Summe der Objekte einer niedrigeren Ebene muss dem Umfang der höheren Ebene exakt entsprechen. Da ein Projektstrukturplan häufig bereits bei der Kostenrechnung zum Einsatz kommt, ist dieser letzte Punkt enorm wichtig, um die Kostenverfolgung des Projektes zu ermöglichen.

Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit in einem Projektstrukturplan. Ein Arbeitspaket kann wiederum aus einzelnen Aktivitäten bestehen. In einer firmeninternen Beschreibung des Arbeitspaketes wird definiert, welche Aktivitäten auszuführen sind und welche Ergebnisse innerhalb einer definierten Frist zu erzielen sind. Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen sollten ebenfalls klar definiert werden. In einem Projekt wird jedes Arbeitspaket einem verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet, der somit die Verantwortung für die Einhaltung der Kosten, Termine und der Leistung erhält. Üblicherweise beschreibt das Arbeitspaket nicht, wie eine Aufgabe ausgeführt werden soll. Damit wird ein Prozess gefördert, bei dem die Aufgabe eigenverantwortlich durch den Mitarbeiter unter Ausnutzung interner Selbstorganisationsprozesse durchgeführt wird.

3.4.5 Projektstrukturplan und Arbeitsablaufplan

Das komplexe Gesamtprojekt erfordert die Zerlegung in übersichtliche Teilaufgaben, die plan- und steuerbar sind. Diese