Klaus-Dieter Thill

No-Show-Prävention

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Inhaltsverzeichnis

Titel

1 Einleitung

2 Kennen Sie Ihre No-Show-Quote?

3 Gründe für das Nichterscheinen

4 No-Shows und ihre Folgen

5 No-Show-Präventionsmaßnahmen

Impressum neobooks

1 Einleitung

Sie sind nicht nur ärgerlich, sondern verursachen auch Kosten: die "No-Shows", d. h. fest vereinbarte Termine, zu denen Patienten nicht erscheinen. Sind Sie und Ihr Team der Meinung, dass diese Ereignisse unvermeidbar sind? Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie die No-Shows in Ihrer Praxis auf ein Minimum reduzieren können.

2 Kennen Sie Ihre No-Show-Quote?

Manche Praxisteams haben sich regelrecht an die terminsäumigen Patienten gewöhnt und sich mit der Situation arrangiert. So ist es eben und auch andere Praxen haben unter diesem Phänomen zu leiden. Zu manchen Zeiten, z. B. während einer Grippewelle, wenn der Terminkalender ohnehin überquillt und auch noch unangemeldete Patienten die Praxis aufsuchen, sind Ausfälle einzelner Patienten sogar manchmal willkommen, da der Arbeitsdruck zumindest in einem geringen Umfang gesenkt wird.
Es existiert eine Vielzahl von Zahlenangaben über das No-Show-Aufkommen, sie reichen von Werten ab 5% bis über 20%. Doch das Zahlenmaterial ist insgesamt wenig belastbar und aussagefähig, da die Voraussetzungen in den Praxen sehr unterschiedlich sind. Neben der Fachrichtung bestimmen u.a. das Leistungsspektrum, die Wettbewerbsdichte im lokalen Umfeld oder die Struktur des Patienten-Klientels die Ausfallquote.
Deshalb sollten Sie die Anzahl der Terminausfälle einmal systematisch für einen bestimmten Zeitraum, z. B. ein Monat oder ein Quartal - je nach Patientenaufkommen -, von Ihren Medizinischen Fachangestellten erheben lassen, selbst wenn Sie persönlich das Gefühl haben, dass in Ihrer Praxis kein No-Show-Problem existiert. Denn häufig merken Praxisinhaber hiervon nur bedingt etwas, da die Mitarbeiterinnen trotzdem für einen kontinuierlichen Arbeitsfluss sorgen.
So ist es auch kein Wunder, dass Praxisinhaber, die eine solche Erhebung durchführen lassen, oft nachträglich alarmiert sind, welche Ausfallzeiten und natürlich auch Einkommensverluste zu verzeichnen sind, wenn sich die als Einzelfälle charakterisierten Ausfälle zu einer größeren Summe addieren.

3 Gründe für das Nichterscheinen

Folgende Anlässe und Gründe führen dazu, dass Patienten einen vereinbarten Termin ausfallen lassen:
(1) Der einfachste Fall ist, dass sie den Termin einfach vergessen oder sich das Datum bzw. die Uhrzeit falsch notiert haben. Je weiter ein Datum ab Vereinbarung in der Zukunft liegt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit des Vergessens.
(2) Manche vereinbaren einen Termin, weil sie sich schlecht fühlen. Doch schon wenig später, zeitlich vor dem vereinbarten Datum, geht es ihnen wieder besser und sie sehen keine Notwendigkeit mehr für einen Arztbesuch. Für eine Information der Praxis sehen sie keine Notwendigkeit.
(3) Aber auch unvorhersehbare und unvermeidbare plötzliche Ereignisse können dazu führen, einen Termin nicht wahrzunehmen: das Kind, das plötzlich erkrankt oder die Notwendigkeit, für einen Berufskollegen einspringen zu müssen. Derartige "Notfälle" sind unvermeidlich und Sie müssen sie akzeptieren. Allerdings betreffen sie auch nur die wenigsten Patienten.
(4) Eine weitere Variante besteht darin, dass Patienten zu spät zum Termin kommen. Das kann natürlich immer wieder passieren: ein Verkehrsstau, Verspätungen bei öffentlichen Verkehrsmitteln oder eine lange Schlange im Supermarkt, weil die Kasse streikt. Meistens sind es bei derartigen Ereignissen jedoch nur wenige Minuten, die die Patienten sich verspäten.

4 No-Shows und ihre Folgen

Die Konsequenzen des unangekündigten Nichterscheinens hängen von den Maßnahmen ab, die für die betroffenen Patienten geplant sind. Der Ausfall eines kurzen Gesprächs zu Laborwerten besitzt natürlich eine ganz andere Auswirkung auf den Praxisbetrieb als eine vorbereitete Darmspiegelung.
Die Terminvereinbarung blockt Ressourcen (Raum, Personal, Geräte) und Zeit für den Patienten, die bei einem Ausfall oftmals kurzfristig für andere Zwecke nicht nutzbar sind. Das bedeutet, dass den Bereitstellungskosten (Leerlaufkosten) keine Einnahmen gegenüberstehen, folglich ein Verlust entsteht. Dieser Zusammenhang veranlasst manche Ärzte, darüber nachzudenken, den Ausfall in Rechnung zu stellen (vgl. Abschnitt 5.5). Für Einzelfälle ist ein Ausfall durchaus tragbar, in der Summierung jedoch problematisch und vor allem unnötig, denn No-Shows kann auf vielfache Weise wirksam entgegengewirkt werden.

5 No-Show-Präventionsmaßnahmen

In den folgenden Abschnitten werden die Maßnahmen beschrieben, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiterinnen - ob nun einzeln eingesetzt oder in Kombination - dem Problem „No-Shows“ effektiv begegnen können.

5.1 Bereitstellung einer reibungslos funktionierenden Organisation

Die Präventions-Basisaktivität zur Vermeidung von No-Shows ist eine funktionierende Praxisorganisation. Wenn Patienten in Ihrer Praxis fortgesetzt die Erfahrung machen, dass sie trotz Termin, der für sie eine verbindliche Zusage darstellt, lange warten müssen, sehen sie auch keine Notwendigkeit für sich selbst, sich an Termine zu halten. Wenn Sie und Ihre Mitarbeiterinnen Termintreue erwarten, müssen Sie folglich zunächst eigene Termintreue liefern, d. h. Ihre Organisation optimieren.
Wie wahrscheinlich es ist, dass Sie mit Ihrer Praxis-Wartezeit No-Shows induzieren, können Sie durch einen Vergleich mit den folgenden drei Wartezeit-Verhaltenszonen abschätzen:

eine Wartezeit bis zu einer Dauer von etwa 16 Minuten wird von Praxisbesuchern i. d. R. akzeptiert, hier ist die zugehörige No-Show-Bereitschaft am geringsten,

wer zwischen 16 und 34 Minuten warten muss, duldet dies in der Regel, die Zufriedenheit ist aber bereits deutlich eingeschränkt, ebenso die Verbindlichkeit einer Termineinhaltung,

ab einer Wartezeit von 34 Minuten entsteht Ärger, der auch - je nach Temperament - gegenüber den Medizinischen Fachangestellten (häufig) und dem Arzt (seltener) artikuliert wird. Diese Patienten sehen keine Notwendigkeit, Ihre Mitarbeiterinnen zu benachrichtigen, wenn sie ihren Termin nicht wahrnehmen können.

In Arztpraxen werden gegenwärtig, wie die Resultate unserer Valetudo Check-up© „Praxismanagement“-Untersuchungen zeigen, über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt, die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Und selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.
Wie diesem Zustand entgegengewirkt werden kann, zeigen die folgenden beiden Abschnitte, die auf diesen No-Show-Präventions-Aspekt ausführlicher eingehen, weil er von elementarer Bedeutung ist.

5.1.1 In drei Schritten zu einer Organisationsoptimierung in Eigenregie

Die Optimierung der Praxisorganisation ist kein "Buch mit sieben Siegeln", sondern ein Projekt, das von Praxisteams in Eigenregie umgesetzt werden kann. Voraussetzung für ein Gelingen ist vor allem, dass die Optimierung als gemeinsames, von allen getragenes Projekt betrachtet wird. Die konkrete Umsetzung erfolgt dann in drei Schritten:

Schritt 1: Best-Practice-Orientierung
Eine gut funktionierenden Praxisorganisation basiert auf der Berücksichtigung und Anwendung betriebswirtschaftlicher Regeln und Instrumente. Vergleicht