Klaus-Dieter Thill

Organisation

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

1 Der Nutzen optimierter Praxisorganisation

1.1 Warum ist eine „gute“, d. h. reibungslos funktionierende Organisation in der Arztpraxis so wichtig?

1.2 Organisationsmängel in Arztpraxen: Unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen oder menschliches Versagen?

1.3 Der Organisations-Status quo deutscher Arztpraxen

1.4 Das „Geheimnis“ guter Organisation

1.5 Fazit und Ausblick

2 Analyse der Praxisorganisation

2.1 Das Prinzip „Eigen- vor Fremdanalyse“

2.2 Die Patienten-Zufriedenheitsbefragung zur Organisation

2.3 Die Organisations-SWOT-Analyse

2.4 Die Arbeitsanalyse

2.5 Analyse des persönlichen Zeitmanagements

2.6 Untersuchung der Laufwege

2.7 Die unterstützende Nutzung von Teambesprechungen im Rahmen der Organisationsoptimierung

2.8 Vorschlagswesen

3. Organisatorische Grundsatz-Entscheidungen

3.1 Die Leitlinien der Praxis-Organisation

3.2 Der optimale Personalbestand

3.3 Automatisierung der Praxisarbeit

3.4 Adäquate Arbeitsplatzgestaltung

3.5 Mehr Freiraum durch eine Praxismanagerin

4 Organisatorische Gestaltungsprinzipien

4.1 Zielorientierte Arbeit

4.2 Definition und Koordination der Arbeitsaufgaben

4.3 Gemeinsame Spielregeln

4.4 Eindeutige Entscheidungen

4.5 Delegation

4.6 Ordnung

4.7 Institutionalisierte Kommunikation

4.8 Konfliktprävention und -management

5 Selbstorganisation von Personal und Arzt

5.1 Selbstorganisation der Medizinischen Fachangestellten

5.2 Ärztliches Zeitmanagement

6 Das Bestellsystem

7 Orientierungshilfen für Patienten

8 Betreuungsprozess-bezogene Organisationsregeln

8.1 Terminvereinbarung

8.2 Patienten-Empfang

8.3 Arzt-Patienten-Kontakt

8.4 Organisation nach Sprechstundenschluss

Impressum neobooks

Vorwort

Ob Arbeitsfreude und -Versorgungsqualität, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit oder Praxiserfolg: alle genannten Parameter hängen von der Funktionalität Ihrer Praxisorganisation ab. Praxisanalysen zeigen jedoch, dass in Arztpraxen – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet –

durchschnittlich weniger als die Hälfte der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt werden und

die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit lediglich knapp 2/3 der Anforderungen und Wünsche erfüllt.

Das existierende Optimierungs-Potenzial ist damit immens. Hinzu kommt: selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.
Andererseits ist positiv zu vermerken, dass die meisten Defizite und Problemursachen – sind sie erst einmal identifiziert – zum größten Teil in Eigenregie beseitigt werden können.
Die folgenden Inhalte sind Beschreibungen von Verhaltensweisen, Regelungen und Standards, die Ärzte aller Fachrichtungen, deren Arbeit von einer hohen Funktionalität geprägt ist, in ihren Praxisbetrieben einsetzen.

1 Der Nutzen optimierter Praxisorganisation

Praxisteams stehen mit ihrer Arbeit in einem Spannungsfeld aus eigenem Leistungsvermögen, gesetzlichem und berufsrechtlichem Handlungsrahmen, Patientenanforderungen und wirtschaftlichen Zielen. Die Stellgröße, um in diesem Kontext zu einer Balance zu gelangen, ist die Praxisorganisation.

1.1 Warum ist eine „gute“, d. h. reibungslos funktionierende Organisation in der Arztpraxis so wichtig?

Sechs Aspekte sind zur Beantwortung dieser Frage zu berücksichtigen:
(1) Fast alle Handlungsbereiche der Praxisführung hängen von der Qualität der organisatorischen Bedingungen ab. Die Qualität der Praxisorganisation beeinflusst direkt die Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit der Patienten mit anderen Schlüssel-Leistungsmerkmalen einer Praxis. Oder anders formuliert: die Praxisorganisation ist in ihrer qualitativen Wirkung so stark, dass ihrem Effekt durch Veränderungen in anderen Leistungsbereichen nicht entgegengewirkt werden kann. Sind die Strukturen und Prozesse in einem Praxisbetrieb optimiert, greift die positive Variante des Effekts.
Ein Beispiel ist der Zusammenhang von Kompetenzbeurteilung und Praxis-Organisationsqualität. Vergleichsanalysen zeigen, dass der ärztliche Sachverstand umso höher bewertet wird, je besser das Patientenurteil über die Praxisorganisation ausfällt. Die ärztliche Kompetenz ist aus Sicht der Praxisbesucher eine subjektive Größe, die sich nicht an objektiven Kriterien orientiert, sondern am Erleben des Arztkontaktes und der selbst empfundenen Zustandsveränderung durch die Behandlung / Beratung. Ein zentraler Bewertungsparameter ist hierbei die für den Kontakt zur Verfügung stehende Zeit. Er wird anhand der Terminpünktlichkeit und vor allem aus dem Verhältnis von Warte- zu Konsultationszeit beurteilt. In den Praxen gut organisierter Ärzte ist die Wartezeit nur kurz und die Zeitspanne des Arzt-Patientengesprächs deutlich länger als in Praxen mit unzureichender Ablaufgestaltung. Die Mediziner können sich folglich intensiver mit ihren Patienten beschäftigen und steigern hierdurch ihr Kompetenz-Image nachhaltig.
Professionell organisierte Praxisbetriebe sind zudem durch ruhige und sinnvoll abgestimmte Abläufe gekennzeichnet. Alles läuft ohne Hektik ab und vermittelt den Eindruck eines bis ins Detail abgestimmten Systems. Bei notwendigen Abweichungen werden die Patienten umgehend informiert und Lösungen angeboten. Das Erleben der Patienten hebt sich dadurch deutlich von den Erfahrungen ab, die sie normalerweise in Arztpraxen machen. Beide Parameter sind weitere starke Signale für Kompetenz, d. h. für einen Arzt bzw. Ärzte und sein / ihr Team, die genau wissen, das sie tun.
(2) Gute Organisation vermeidet praxisintern Stress, Ärger, Frustration und Demotivation.
(3) Mit einem funktionierenden Gefüge lässt sich die Arbeitsproduktivität deutlich verbessern: Praxisteams erledigen mehr Aufgaben in höherer Qualität, ohne hierfür einen größeren Arbeitsaufwand betreiben zu müssen. Auch die Häufigkeit von Flüchtigkeitsfehler nimmt deutlich ab.
(4) Patienten sind aufgrund der so entstehenden Reibungslosigkeit deutlich zufriedener, zudem ist ihre Versorgung insgesamt besser als in Organisations-defizitären Praxen.
(5) Eine gut funktionierende Organisation ist in Konkurrenzsituationen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, da sie sich schnell herumspricht und für eine intensive Patientenbindung bzw. einen starken Patientenzulauf sorgt.
(6) Und nicht zuletzt profitiert das Praxisergebnis von einem Organisations-Feintuning: Arztpraxen, in denen die Strukturen und Prozesse professionell analysiert und umfassend optimiert wurden, haben in Relation zu vergleichbaren Praxen, die auf diese Prozesse verzichten, ein im Durchschnitt 25% besseres Betriebsergebnis.

1.2 Organisationsmängel in Arztpraxen: Unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen oder menschliches Versagen?

Ob es um die Länge der Wartezeit geht, die Schnelligkeit, einen Termin bei Fachärzten zu erhalten oder um den steigenden Arbeitsdruck von Praxisteams: kein Thema wird im Hinblick auf Arztpraxen so intensiv diskutiert wie die Praxisorganisation. So vehement diesbezüglich die Forderungen von Patienten nach Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit gestellt werden, so eindeutig sind für Praxisteams die sie entschuldigenden Gründe wie zunehmende Bürokratisierung oder zu hohe Ansprüche der Patienten. Hinzu kommt der Verweis darauf, dass Organisations-Probleme in fast allen Praxen auftreten und sie damit eine Art unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen darstellen. Diese Denkhaltung führt dazu, dass auch fortwährender Patientenkritik an der Organisation keine besondere Bedeutung zugemessen wird. Die Konsequenz ist gleichzeitig aber auch, dass die praxisinterne Stressbelastung und ihre negativen Konsequenzen wie Ärger und Konflikte bis zum Burn-out fortbestehen.
Organisations-Defizite kommen i. d. R. aus dem Praxis-Inneren
Eine Meta-Analyse von mehreren hundert Valetudo Check-up „Praxisorganisation“-Untersuchungen widmete sich der Beantwortung der Frage, was Betriebe mit funktionierender Organisation von anderen unterscheidet. Das Resultat: unzureichende Organisation beruht zum größten Teil auf falschen praxisindividuellen Steuerungskonzepten. Dabei können äußere Einflüsse wie z. B. die steigenden Dokumentationspflichten ausgeschlossen werden, da sie für alle Betriebe verbindlich sind und Praxisteams mit effizienten Abläufen diese aktiv berücksichtigen statt die Organisation unverändert zu lassen.

1.3 Der Organisations-Status quo deutscher Arztpraxen

In Arztpraxen werden gegenwärtig – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Und selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen. Etwa 60% der Gründe, die Patienten an Arztpraxen kritisieren, beziehen sich auf organisatorische Probleme, 80% der Anlässe, die praxisintern Hektik, Stress und Ärger verursachen, beruhen auf organisatorischen Defiziten.
Nach Aufbau und Ablauf differenzieren
Interessant ist, dass sich die Defizite in Praxisbetrieben - unter dem Aspekt der Aufbau- und Ablauforganisation untersucht - durchaus unterschiedlich verteilen:
- 39% der Arztpraxen mit Defiziten zeigen deutliche Schwächen in beiden Bereichen,
- bei 37% sind hauptsächlich die Abläufe defizitär und bei den übrigen
- 24% stehen Fehler im Aufbau im Vordergrund.
Die Defizit-Strategien

Praxen, die zur letztgenannten Gruppe gehören, sind daran erkennbar, dass die Medizinischen Fachangestellten Routinen entwickelt haben, die ihnen ein „Überleben“ im Arbeitsalltag sichern. So funktioniert die Organisation in den Grundzügen, ist aber weit von einem Optimum entfernt. Zudem stören immer wieder Kompetenzstreitigkeiten und Konflikte die Pseudo-Balance.

Betriebe mit einem Ablauf-Defizit improvisieren ihren Arbeitsalltag, ein Arbeitsfluss kann aber nicht entstehen, da häufige Doppelarbeiten, Flüchtigkeitsfehler oder das Vergessen von Tätigkeiten für Störungen sorgen. In diesen Praxen ist die Patienten-Unzufriedenheit besonders groß.

Fallen beide Probleme zusammen, resultiert hieraus ein tägliches Chaos, an das sich jedoch alle Beteiligten im Lauf der Zeit gewöhnt haben, einschließlich der Patienten. Die Arbeitsproduktivität derartiger Praxen ist jedoch um mehr als die Hälfte geringer als in Best Practice-organisierten Teams.

Dennoch haben erst 32% aller Ärzte bislang eine Organisationsanalyse durchgeführt. Mediziner, die sich hingegen mit dem Thema „Organisation“ systematisch beschäftigen, stoßen im Mittel auf 18 Verbesserungsmöglichkeiten für Strukturen und Abläufe. Als direkte Folgen steigen - -neben der eigenen Entlastung - die Zufriedenheit und die Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten.

1.4 Das „Geheimnis“ guter Organisation

Landläufig wird in Arztkreisen davon ausgegangen, dass Kollegen, deren Praxisorganisation vorbildlich funktioniert, diesen Zustand kostenintensiv mit Hilfe von Beratern, Coaches und Seminaren erreicht haben. Doch das ist eine Fehleinschätzung: die Erfolge der Organisations-Best Practitioner beruhen auf einem simplen, mit „Bordmitteln“ realisierbarem Ansatz: sie kümmern sich systematisch im Team um die Organisation und sehen die Optimierung als Prozess. Das bedeutet im Detail:
(1) systematisch: der Arbeitsalltag wird nicht - wie meist üblich - als gegeben akzeptiert, sondern grundsätzlich in allen Details im Hinblick auf ihre Eignung überprüft
(2) im Team: alle Mitarbeiterinnen und Ärzte

besitzen den Willen und die Bereitschaft zu Veränderungen,

sind in die Überprüfung einbezogen und

tauschen regelmäßig ihre Eindrücke, Erfahrungen und Anregungen vorbehaltlos aus.

(3) prozessbezogen: die Organisationsentwicklung erfolgt im Wissen, dass

nicht einmalige Veränderungen zu besseren Strukturen und Abläufen führen, sondern ein kontinuierliches Monitoring notwendig ist und dass

auch Veränderungen stets in ihrer Eignung zu überprüfen sind.

Und noch ein Aspekt ist wichtig: eine reibungslos funktionierende Organisation wird nicht durch einige größere Umstellungen bei Abläufen und Strukturen erreicht, sondern durch eine Vielzahl kleinerer Veränderungen. Es existiert also keine „große Lösung“, die auf einen Schlag zu einer Optimierung führt, sondern es ist notwendig, die Details des Praxismanagements zu überprüfen und anzupassen.

1.5 Fazit und Ausblick

Werden die Anregungen der Patienten und die praxisinternen Erfahrungen bzw. Ideen konsequent erhoben und umgesetzt, lässt sich innerhalb eines Dreivierteljahres ohne Unterstützung von außen und ohne große Beeinträchtigung der täglichen Praxisarbeit ein an die Praxisbelange adaptiertes, voll funktionsfähiges Organisationssystem implementieren.

2 Analyse der Praxisorganisation

Um mit geringstmöglichen Aufwand einen maximalen Verbesserungs-Effekt erzielen zu können, ist es zunächst notwendig, eine systematische und umfassende Erhebung des Organisations-Istzustandes durchzuführen. Die folgenden Ausführungen zeigen, welche Aspekte hierbei zu berücksichtigen sind. Hilfreich kann auch unterstützend eine Benchmarking-Ferndiagnose der Organisation sein..

2.1 Das Prinzip „Eigen- vor Fremdanalyse“

Die Vorstufe jeder Organisations-Optimierung ist die Untersuchung und Beschreibung des aktuellen Status quo Ihrer Praxis-Strukturen und -Abläufe. Diesem Vorgehen kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu, da die meisten Problemlösungen in Praxen bekannt bzw. durch eine einfache Selbstanalyse identifizierbar sind, es fehlt jedoch an einem Vorgehen, das diese transparent macht. Grob eingeteilt lassen sie sich die Möglichkeiten, zu Verbesserungen der Praxisarbeit zu gelangen, wie folgt skizzieren:

mit Hilfe einer professionell angelegten Patientenbefragung können ca. 15% der möglichen

Verbesserungsansätze identifiziert werden,

eine Erhebung der Mitarbeiterinnen-Anregungen führt zu weiteren 40% an Optimierungsansätzen,

ein einfacher Best Practice-Vergleich des Praxismanagements ermittelt den Großteil der verbleibenden Ansätze.

Bestehen nach Durchlaufen dieses Prozedere und entsprechenden Veränderungen immer noch Organisations-Probleme, kann für deren Lösung gezielt auf externe Hilfe zurückgegriffen werden.

2.2 Die Patienten-Zufriedenheitsbefragung zur Organisation

Die erste Maßnahme zur Arbeits-Optimierung besteht in der Durchführung einer organisationsspezifischen Patientenbefragung, die Sie in der Folge jährlich wiederholen sollten. Der Fragebogen beinhaltet idealerweise drei offene Fragen zu den Stärken der Organisation aus Patientensicht, zu erlebten Ärgernissen und zu Veränderungs- / Verbesserungshinweisen. Erfahrungsgemäß erhält man bereits hierdurch einen breiten Fundus an Kritikpunkten und Vorschlägen, die helfen, Organisationsfehler zu reduzieren und Risiken zu minimieren. Hieran schließt sich eine Zufriedenheitsbefragung im Hinblick auf die Schlüsselmerkmale der Organisation an, u. a.

Öffnungszeiten

telefonische Erreichbarkeit

Schnelligkeit der Terminvergabe

Länge der Wartezeit an den verschiedenen Anlaufstellen der Praxis

Dauer des Arztgespräches

Verhältnis der Gesprächs- zur Wartezeit

Informationen zu Abläufen.

Besonders hilfreich ist es, neben der Zufriedenheit der Merkmale auch deren Wichtigkeit für die Patienten zu erfragen. Setzt man dann in der Auswertung die Zufriedenheit in eine prozentuale Relation zur Wichtigkeit, lässt sich der Grad der organisationsbezogenen Betreuungsqualität (Organizational Impact Score, OIS) bestimmen. Dieser Wert repräsentiert - im Gegensatz zu einer Schulnotenskalierung - die Zufriedenheit der Patienten eindeutig und vor allem realitätsbezogen. Gleichzeitig wird es möglich, die Dringlichkeit eines eigenen Handelns zu bestimmen:

Liegt der OIS über 80%, wird eine organisatorische Best Practice-Betreuungsqualität realisiert. Das ist der anzustrebende Ideal-Zustand, den aber nur wenige Praxen erreichen.

Zwischen 80% und 60% kennzeichnet der OIS eine weitgehend anforderungsgerechte Organisationsqualität, die Patientenkritik hält sich in engen Grenzen. Ihr kann in den meisten Fälle durch wenige Korrekturmaßnahmen begegnet werden.

Ein OIS im Intervall von 60% bis 40% indiziert eine grenzwertige Betreuungsqualität. In dieser Konstellation bezieht sich die Unzufriedenheit der Patienten auf eine Vielzahl verschiedener Aspekte. Werden keine Veränderungen vorgenommen, entwickelt sich eine Negativ-Spirale, die zu einem weiter sinkenden OIS führen kann.

Zwischen 40% und 0% charakterisiert der OIS eine unzureichende Betreuungsqualität, die Organisation ist aus Patientensicht indiskutabel und müsste von Grund auf neu entwickelt werden.

Die Berechnung des OIS ist äußerst einfach:

Für die Bewertung der Wichtigkeit / Zufriedenheit bieten Sie Ihren Patienten jeweils eine vierstufige Skalierung (sehr wichtig / zufrieden, wichtig / zufrieden, unwichtig / unzufrieden, vollkommen unwichtig / unzufrieden) an.

In der Auswertung ordnen Sie je Merkmal den Skalenstufen Punktwerte von „3“ bis „0“ zu, die dann mit der jeweiligen Nennungshäufigkeit multipliziert werden. Je Wichtigkeits- / Zufriedenheits-Skala können dann ein Mittelwert berechnet und in ein Verhältnis gesetzt werden.

Über alle Merkmale aggregiert ergibt sich der OIS.

Im Praxiseinsatz hat sich -neben der regelmäßigen Patientenbefragung - auch der Einsatz einer Fehler-Monitoringkarte bewährt, die im Wartezimmer ausgelegt wird und lediglich die Frage enthält: „Gab es in Zusammenhang mit Ihrem heutigen Aufenthalt in unserer Praxis organisatorische Probleme? Wenn ja, welche?“. Die Nutzungsintensität hängt dabei davon ab, ob die Sammelbox für die Karte an einem diskreten Ort aufgestellt ist, an dem die Patienten die Karten unbeobachtet einwerfen können.

2.3 Die Organisations-SWOT-Analyse

In Ihrer Patientenbefragung erkunden Sie mittels der offenen Fragen die Stärken, Schwächen und Chancen Ihrer Praxisorganisation. Mit Hilfe der SWOT-Analyse setzen Sie diese Untersuchung intern fort. Die hierfür eingesetzte Analyse, die nach den Anfangsbuchstaben der Wörter „strength“ (Stärken), „weaknesses“ (Schwächen), „opportunities“ (Chancen) und „threats" (Bedrohungen) benannt ist, hilft dabei. Es handelt sich um ein einfaches Aufschreibeverfahren, bei dem Sie und - getrennt - Ihre Medizinischen Fachangestellten notieren, welche Punkte und Aspekte Ihrer Organisation unter die vier Rubriken fallen. Diese Analyse-Form bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihre Arbeitsroutinen zu überdenken. Einerseits sind diese sehr hilfreich, denn sie entlasten und geben Sicherheit. Gleichzeitig besteht aber auch die Gefahr, dass man ihnen einfach folgt, ohne nacht rechts und links zu schauen. Ein solches Verhalten kann im Hinblick auf die Organisation dazu führen, dass vielleicht neu entstandene Stärken, behindernde Schwächen, aufkommende Bedrohungen und sich abzeichnende Chancen gar nicht gesehen werden.
In der einfachen Form schreiben Sie und Ihr Team zunächst in Stichwort-Form auf:

Stärken: Was funktioniert bei unserer Organisation sehr gut?

Schwächen: In welchen Bereichen, Verhaltensweisen, Regelungen liegen Probleme?

Chancen: Existieren konkrete Ansätze, die Organisation zu verbessern?

Risiken: Gibt es Faktoren, die sich zukünftig auf die Organisation negativ auswirken können oder Probleme, die sich bei Nichtbeseitigung schädlich auswirken.

Führen Sie anschließend die SWOT-Angaben mit den Resultaten der Patientenbefragung zusammen. So erhalten Sie fast automatisch einen aktuellen Organisations-Status mit einem ersten Aktionsplan.
Für größere Praxen mit vielen Mitarbeiterinnen empfiehlt sich eine differenzierte Erhebung der Parameter, denn bei einer Vielzahl von Nennungen kommt es darauf an, die von Ihnen ermittelten Ergebnisse in eine Rangordnung zu bringen. Deshalb werden hierbei mit Hilfe einer 4er Skalierung (sehr groß, groß, gering, sehr gering)

die Stärken zusätzlich nach ihrer Bedeutung für den Praxiserfolg und dem jeweils notwendigen Aufwand (Zeit, Geld, Fortbildung etc.) zur Aufrechterhaltung klassifiziert,

die Schwächen nach ihrem Schädigungspotential und der Möglichkeit einer Beseitigung systematisiert,

die Chancen nach ihrem potentiellem Nutzen für die Praxisarbeit und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts eingeordnet

die Bedrohungen nach ihrem Schädigungspotential und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts klassifiziert.

2.4 Die Arbeitsanalyse

Bislang haben Sie sich mit Meinungen, Einschätzungen und Ansichten zu Ihrer Organisation beschäftigt, nun geht es darum, die Arbeit in Ihrer Praxis konkret zu untersuchen. Das Instrument hierfür ist die Arbeitsanalyse. Neben ihrem konkreten Einsatz für Ihr Optimierungsziel ist es empfehlenswert, auch diese Untersuchung einmal jährlich vorzunehmen, um auf diese Weise die Effizienz des Arbeitsflusses zu erhöhen, denn erfahrungsgemäß schleichen sich immer wieder Verhaltensweisen und Regelungen ein, die den Arbeitsablauf hemmen, ohne dass es von den Beteiligten registriert wird.
Zur Durchführung wird keine externe Hilfe benötigt, sondern man kann eine solche Untersuchung mit Hilfe einfacher „Bordmittel“ durchführen. Mit ihrer Hilfe lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit der Patientenstruktur überprüfen und synchronisieren. Die Umsetzung erfolgt am einfachsten mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem alle Arbeiten – hier beschränkt man sich auf die am häufigsten wiederkehrenden - für die Dauer einer Woche nach Art, Dauer und Verantwortlichem / Ausführendem dokumentiert werden.
Diese Datenbasis erstellt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann optimiert werden können. Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird u.a. erkennbar,

was in der Praxis während der Patientengespräche geschieht,

in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,

welche Aufgaben die Mitarbeiterinnen mit welcher Arbeitsauslastung ausführen (Grundlage der Personalplanung),

ob die Arbeitsabläufe optimal koordiniert sind,

wie sich die Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt,

etc.

2.5 Analyse des persönlichen Zeitmanagements

Praxisorganisation umfasst auch das ärztliche Zeitmanagement
Praxisteams, die sich zu einer Optimierung ihrer Organisation entschließen, konzentrieren sie sich in den meisten Fällen auf Aspekte wie das Bestellsystem oder die Koordination von Aufgaben und Abläufen. Ein wichtiger Ansatzpunkt bleibt hierbei meist unberücksichtigt: die Strukturierung des ärztliche Zeitmanagement. Nachhaltige Organisationsverbesserungen sind aber nur möglich, wenn die Praxisorganisation mit dem ärztlichen Arbeitsverhalten und der Patientenstruktur synchronisiert ist, andernfalls laufen die meisten Verbesserungsansätze ins Leere.
Insights durch Selbstbeobachtung
Zwar meinen Praxisinhaber, auf die persönliche Arbeitsorganisation angesprochen, dass sie ihre Zeitverwendung überblicken, doch bei detaillierter Nachfrage zeigt sich stets das Gegenteil, denn zu einem großen Teil agieren Ärzte aufgrund ihres Arbeitsaufkommens, ohne hierüber weiter nachzudenken. Ein einfaches Zeitverwendungs-Protokoll (Time Use-Check) reicht aus, dem eigenen Verhalten auf den Grund zu gehen. Mit seiner Hilfe dokumentieren Sie für eine oder zwei Wochen alle Arbeiten, die Sie pro Tag erledigen, nach Art und Zeitaufwand. So lässt sich Ihre Zeitverwendung nach den verrichteten Tätigkeiten, Zeitpunkten und Dauer genau erfassen und anschließend analysieren. Die Vorteile:

es findet eine Bewusstmachung statt, was Sie täglich tatsächlich leisten,

für jede Aktivität ist der exakt anfallende Zeitbedarf eruierbar und es kann überprüft werden, ob er in der jeweiligen Dauer auch angebracht ist,

delegierbare Arbeiten kristallisieren sich heraus,

der Einfluß von Störungen kann quantifiziert werden,

die Aufteilung der Arbeiten ist neu arrangierbar, z. B. dadurch, dass gleichartige Tätigkeiten zeitlich gebündelt werden.

Identifizierung der Mikro-Störungen
Der besondere Vorteil des Time Use-Prinzips liegt in der Möglichkeit, die Mikro-Störungen des Zeitmanagements zum identifizieren. Hierzu zählen die in der Einzelbetrachtung marginalen Tätigkeiten, deren Dauer vergleichsweise so gering ist, dass sie kaum beachtet werden, die sich aber in der Summe, die aufgrund der Unscheinbarkeit jedoch nie gebildet wird, auf Ihrem Zeitkonto deutlich niederschlagen. Beispielsweise fand ein Allgemeinmediziner u. a. heraus, dass seine - unnötigen - Unterlagen-Transporte zum Empfangsbereich durchschnittlich 90 Sekunden dauerten. Im Mittel kam er 48mal pro Tag dorthon, insgesamt ein Zeitverlust von über einer Stunde, verschwendet mit unnötigen Botengängen.
Tablet-gestützte Erfassung
Für derartige Dokumentationen waren früher Erfassungsblätter und Listen notwendig, die dann noch ausgezählt werden mussten. Heute können diese Arbeiten schnell und weitgehend automatisiert mit Tablet PCs durchgeführt werden, Auswertung inklusive. Viele hierzu geeignete Apps sind sogar kostenlos erhältlich.

2.6 Untersuchung der Laufwege

Ein weiterer Aspekt der Praxisarbeit, der sich entscheidend auf die Organisation auswirkt, aber kaum Berücksichtigung findet, sind die Laufwege. Das liegt daran, dass das tägliche Laufpensum in Anbetracht der damit verbundenen Aufgaben und Arbeiten nicht aktiv wahrgenommen wird. Doch die räumliche Anordnung der Anlaufstellen und die Koordination von Arbeiten bzw. der aus ihnen resultierenden Laufwege beeinflusst wesentlich die zur Verfügung stehende Zeit.
Ein Fallbeispiel
Die Entfernung zwischen dem Materialraum einer Praxis und dem Empfang betrug 36 Meter. Jede der fünf Medizinischen Fachangestellten legte diese Entfernung pro Tag 30 Mal zurück und benötigt hierfür jeweils 45 Sekunden. Über alle Mitarbeiterinnen gerechnet verbrachte das Praxisteam pro Tag 1,8 Stunden mit Laufzeit zwischen den beiden Praxispunkten. Durch Verlegung des Materialraums direkt neben den Empfang - eine entsprechende Option existierte -, stand diese Zeit nunmehr täglich für andere Arbeiten zur Verfügung.
Mit der Laufwege-Analyse zu mehr Zeit
Mittels einer Laufwege-Analyse können derartige Einsparpotentiale identifiziert und die Laufwege optimiert werden.
(1) Die Umsetzung ist unkompliziert und schnell umsetzbar:

Jedes Team-Mitglied erstellt zunächst eine Tabelle mit folgenden Angaben:

Zwischen welchen Einsatzorten bewegt man sich (z. B. Empfang - Wartezimmer, Wartezimmer - Arztzimmer etc.)?

Wie häufig wird jede Strecke am Tag zurückgelegt (hierzu wird die Häufigkeit pro Stunde ermittelt und dieser Wert auf den Arbeitstag hochgerechnet).

Wie lang sind die einzelnen Strecken?

Wie lange benötigt man für jede Strecke?

Ergänzend kann es hilfreich sein, die Wege als Linien in einen Grundriss-Plan der Praxis einzuzeichnen ("Spaghetti-Diagramm").

(2) Die Laufwege-Tabelle verfolgt das Ziel, sich die etablierten Laufwege bewusst zu machen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Wege und Zeiten verkürzen. Zunächst kann jede Mitarbeiterin eine persönliche Analyse durchführen:

Könnten Wege eingespart werden, indem die Arbeitsorganisation verändert wird?

Gibt es Bereiche der Praxis, in die man lieber und weniger gerne geht? Warum?

(3) Anschließend werden die Laufweg-Tabellen aller Team-Mitglieder nebeneinander gelegt und gemeinsam überprüft, ob Wege durch Umorganisation wegfallen könnten oder verkürzbar sind.

2.7 Die unterstützende Nutzung von Teambesprechungen im Rahmen der Organisationsoptimierung

Wenn alle Ergebnisse aus den genannten Analysen vorliegen, können Sie einen Aktionsplan zur Organisations-Optimierung erstellen und mit der Umsetzung beginnen. Da hieran Ihr gesamtes Team beteiligt sein sollte, eignen sich regelmäßige Praxisbesprechung besonders gut, den Analyse- und Optimierungsprozess durch einen kontinuierlichen internen Informationsaustausch zu unterstützen, denn sie bieten die Möglichkeit,

zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte zu besprechen,

bei Bedarf gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden und für alle verbindlich sind,

das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen gezielt zu nutzen,

über die Einbeziehung des Personals Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren.

Mit Hilfe der folgenden acht Regelungen nutzen Sie gezielt diese Vorteile :
(1) Regelmäßige Durchführung: Von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg ist ein fester Turnus, z. B. alle vier bis sechs Wochen. Findet eine Besprechung immer nur dann statt, wenn sie sich nicht mehr aufschieben lässt, ist meistens ein Ärgernis geschehen. Negative Vorzeichen aber drücken auf Motivation und Stimmung der Gesprächsteilnehmer. Nur in Form einer festen Institution hat die Praxisbesprechung einen engen zeitlichen Bezug zur Praxisarbeit. Am besten wird eine Terminplanung für ein halbes Jahr im voraus erstellt, ergänzt um die Festlegung einer verantwortlichen Besprechungsleiterin für jedes Treffen, die Meetings vorbereitet, leitet und protokolliert (Rotationsverfahren).
(2) Beteiligung des gesamten Praxisteams: Unerlässlich ist, dass alle - Ärzte und Mitarbeiterinnen - anwesend sind. Ausgrenzungen, z. B. von Auszubildenden, führen zur einem „Zwei-Klassen-Team“ und beeinflussen das Betriebsklima und den Informationsautausch negativ. Nur wenn alle teilnehmen, können die Ziele von Teambesprechungen – Optimierung des Informationsflusses und aktive Beteiligung aller an der Gestaltung der Praxisprozesse – erreicht werden.
(3) Agenda erstellen: Viel Zeit verstreicht in Praxisbesprechungen unproduktiv, wenn sich die Teilnehmer erst zu Beginn der Sitzung Gedanken über die möglichen Besprechungsthemen machen. Besser ist es deshalb, wenn die jeweils für die Besprechung Verantwortliche eine Woche vorher bei allen Teilnehmern gewünschte Inhalte sammelt oder eine Liste ausgelegt wird, in die anzusprechende Sachverhalte eingetragen werden. Hieraus wird dann eine Agenda erstellt, die das Treffen inhaltlich strukturiert. Hilfreich ist, wenn die Teilnehmer zu jedem Thema auch eine Angabe zu seiner Priorität machen, damit bei Zeitmangel weniger dringliche Punkte auf kommende Sitzungen verschoben werden können. Diese Agenda wird dann als Programm an alle Teilnehmer ausgegeben oder – besser - auf ein Flipchart-Poster übertragen, auf dem die jeweils erledigten Punkte abgehakt werden können.
(4) Dauer festlegen: Der zeitliche Rahmen einer Praxisbesprechung sollte vor dem Treffen eindeutig festgelegt werden (maximal eineinhalb Stunden). Die Besprechungsleiterin ist für die konsequente Einhaltung des Zeitplan verantwortlich.
(5) Gesprächsatmosphäre schaffen: Um eine offene Atmosphäre herzustellen, sollte die Besprechung im Wartezimmer (Kreisbestuhlung) stattfinden. Ebenso sollten einige Getränke bereit stehen. Auf keinen Fall ist es empfehlenswert, die Praxisbesprechung mit der Mittagspause zu verbinden, da dann die Konzentration deutlich eingeschränkt ist.
(6) Störungsfreiheit sicherstellen: Die Besprechung sollte nicht durch Telefonate (Praxis- und Mobiltelefon) gestört werden, ebenso ist zu vermeiden, dass einzelne Teilnehmer die Besprechung zur Erledigung von Aufgaben zeitweise verlassen.
(7) Professionelle Gesprächsführung:

Auch unangenehme Punkte sollten immer freundlich und offen eingeleitet werden, denn Veränderung können nur mit, nicht gegen die Mitarbeiterinnen umgesetzt werden.

Es muss unbedingt darauf geachtet werden, alle Mitarbeiterinnen aktiv in die Runde einzubeziehen, notfalls wird jede Einzelne freundlich dazu aufgefordert, ihre Meinung zu sagen.

Spannungen lassen sich durch