Thomas Schulte

Survival für Organisationen

Vom nackten Überleben bis zur selbsterfindenden Organisation

1. Auflage

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ePub: ISBN 978-3-753147-08-6

Thomas Schulte

Survival für Organisationen

1. Auflage, Januar 2021

Bildnachweis (Cover): pixabay

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Thomas Schulte

Teil I: Ziel und Nutzen des Buches

Wenn ein Feuer ausgebrochen ist, will man es so schnell wie möglich löschen. Man will keine Zeit mit umfangreichen Vorbereitungen verlieren, sondern den Schlauch auslegen, anschließen und: Wasser Marsch. Dann will man es gewaltig zischen hören und dabei zusehen, wie die Flammen niedergerungen werden.

In vielen Unternehmen „brennt“ es momentan. Die Coronakrise hat tiefe Spuren hinterlassen. Viele Unternehmen wurden unverschuldet in Schwierigkeiten gebracht, manche sogar an den Rand des Untergangs. Sie hat gezeigt, wie schnell sich Pläne in Luft auflösen können und man sich im Neuland wiederfindet. Und zwar in einem unwegsamen Neuland.

Dieses Buch will Sie nicht lange aufhalten. Es beschränkt sich auf das Wesentliche. Es gönnt Ihnen einen kurzen Moment der Besinnung und der Inspiration. Es unterstützt Sie und Ihre Organisation in unwegsamen Gelände, so schnell wie möglich die Krise zu überwinden und gleichzeitig die Gelegenheit zu nutzen, einen Zustand, den wir „selbsterfindend“ nennen, zu erreichen, der sie immun macht gegenüber zukünftigen Notsituation. Es geht also nicht nur um Survival, sondern auch um die sich daraus ergebenden Chancen. Survival und Excellence sind näher als man vermuten mag.

Alle Teilbereiche einer Organisation können von der Krise betroffen sein, die Teams und die teamübergreifende Strukturen wie beispielsweise Hierarchieebenen, aber auch Einzelpersonen. Das hier beschriebene Survival und die resultierenden Chancen sind für alle anwendbar. Es vereint die unterschiedlichen Zustände, in denen sich die Bereiche befinden können, vom Kollaps, über den Feuerwehrmodus, bis zur bereits krisenfesten (Teil-)Organisation. Nur so ist es in einer Krise, in der alle gefordert werden, sinnvoll.

Im Frühjahr 2020 erwischte auch mich die Coronakrise mit voller Wucht. Viele Kundenprojekte wurden auf unbestimmte Zeit verschoben. Ich erlebte Sorgen, Frust und Angst, nicht nur bei mir, sondern auch bei Freunden, Bekannten, Kollegen und Kunden. Das war sehr belastend und die gravierenden Probleme, die die Menschen und ihre Organisationen erfuhren, motivierten mich dieses Buch zu schreiben. Meine Hoffnung ist, dass es möglichst vielen Organisationen helfen wird zu überleben und gleichzeitig für zukünftige Krisen gewappnet zu sein.

Meine Beobachtungen in Organisationen

Schon vor Coronazeiten erlebte ich häufig, wie Organisationen versuchten, sich an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen und Krisen zu überwinden. Aus der Zusammenarbeit mit Entscheidern aus Change-Management, Organisationsentwicklung, Personal- und Geschäftsführung war mir bewusst, wie sehr sich Organisationen auf turnusmäßige Reorganisationen verließen. Nun, in der Krise, war dieses Instrumentarium weitestgehend ausgereizt. Ich hatte gesehen, wie Organisationen in einem permanenten Feuerwehrmodus agierten und nun in Krisenzeiten das kaum noch steigern konnten. Viele Organisationen hatten sich zuvor, scheinbar sicher, mit einem allumfassenden Regelwerk organisiert, standen nun aber am Rande des Zusammenbruchs, weil die Regeln in der neuen Coronawelt nicht mehr so richtig passten.

Auf der anderen Seite erlebte ich immer wieder, wie sehr sich die Menschen eine anpackende Zusammenarbeit wünschen. Sie wollen etwas bewegen. Da ist eine große Sehnsucht nach Leistung und Dienst für ihre Organisation. Die Menschen wollen, dass es ihrer Organisation gut geht. In vielen Startups und jungen Teams herrscht eine bemerkenswerte Pionierstimmung. Daran erinnern sich viele und möchten diese Kultur für sich wiederentdecken und nutzen. Sie möchten mit Veränderungen leichter umgehen, zu den Ursprüngen zurückkehren, als alles noch viel unkomplizierter war. Sie möchten sich selbst besser verstehen und sich stetig neu erfinden, sodass ihnen keine Krise etwas anhaben kann. Diese Diskrepanz, zwischen dem, was die Menschen wollen, und dem, was sie in Organisationen erleben, ist gravierend. Gerade in der jetzigen Zeit scheint das Ende der Krise in unerreichbarer Ferne wie eine Fata Morgana für Verdurstende in der Wüste zu schimmern.

Der Sinn von Coaching

Als Coach wurde ich schon immer bei ernsthafteren Problemen engagiert, etwa bei gravierenden Konflikten, bei neuen herausfordernden Aufgaben oder zur Bewältigung komplexer Projekte. Mitunter fragten mich Menschen, die ein Coaching für sich, ihr Team oder ihre Organisation in Erwägung zogen, warum sie es überhaupt brauchen. Die Frage ist berechtigt – wer kauft schon gerne die Katze im Sack. Gerade in einer Krise ist es entscheidend, wen man an seine Seite holt.

Gleichzeitig ist sie auch ein wenig merkwürdig. Wer würde beispielsweise einen Autohändler fragen, warum er ein Auto braucht. Natürlich geht es eigentlich um die Frage, was das Coaching überhaupt bringt. Mir gefällt die Frage, denn eine gesunde Portion Skepsis ist angebracht, und sie zeigt, dass mein Gegenüber seinen eigenen Kopf hat. Coaching dient, wie jede Dienstleistung, im Wesentlichen einem Ziel: sie erspart Zeit. Das klingt vielleicht nüchtern, trifft den Nagel aber auf den Kopf. Theoretisch könnten wir unser Brot selbst backen, unsere Kleidung selbst nähen oder unser Auto selbst reparieren — es würde nur lange dauern, Wochen, Monate oder vielleicht sogar Jahre. Möglich wäre das, aber es lohnt sich nur selten. Coaching (und dieses Buch) spart Zeit und wir werden uns noch genau ansehen, wie das funktioniert. In einer Krise ist Zeit alles. Sie entscheidet darüber, ob man den Konkurs abwendet und den Turnaround recht-zeitig schafft, sich recht-zeitig vom Feuerwehrmodus verabschiedet und recht-zeitig in eine selbstkorrigierende oder gar selbsterfindende Phase übergehen kann. Der Kern solcher Veränderung ist die zielgerichtete Erkenntnis, besser noch das Aha-Erlebnis. Das ist pure Zeitersparnis, für den Einzelnen, für die Teams wie für die gesamte Organisation.

Diese Zeitersparnis dauerhaft zu implementieren, ist eminent wichtig, denn gerade Organisationen, ihre Teams und die Einzelnen brauchen sie in schwierigen Situationen. Oft kann man nämlich beobachten, wie Organisationen auf Konzepte setzen, die zwar an anderer Stelle und zu anderen Zeiten erprobt und erfolgreich waren und sind, aber nicht unbedingt auch bei ihnen selbst erfolgreich sein müssen. Das für einen selbst passenden Vorgehen zur Veränderung zu finden, ist angesichts der schier unendlich erscheinenden Fülle an Angeboten schwierig. Dabei nicht auf das falsche Pferd zu setzen, ist Zeitersparnis par excellence. Gelingt das nicht, werden die Mitarbeiter ungeduldig und die Organisation ist in Gefahr.

Als Coach würde ich nun gerne sagen, dass dies ein Buch über Change-Coaching oder über Krisen-Coaching ist, aber das wäre schon fast lächerlich, denn beim Coaching geht es per se um Veränderung. Wer spricht schon von Nahrungsmittel-Brot oder Fortbewegungs-Auto? Change-Coaching oder Krisen-Coaching wäre so etwas wie ein weißer Schimmel. Natürlich ist das auch kein Buch über Change-Management. Denn wenn man nicht gerade ein Fantasie- oder Sciencefiction-Autor ist, kann man kein Buch schreiben, über etwas, das gar nicht existiert. Es gibt die Hoffnung auf Veränderung und der Wunsch, diese in geregelten Bahnen verlaufen zu lassen, aber meine Beobachtung in Organisationen ist immer wieder, dass Veränderung angeregt, ermutigt und begleitet werden kann, ja vielleicht nur entfesselt werden kann, nicht jedoch angeordnet, fein säuberlich geplant und in vorhersehbarer Art und Weise geregelt, wie es das Wort Management suggeriert. In diesem Sinne will dieses Buch Change entfesseln und sieht Sie, verehrter Leser, als „Entfesselungskünstler“.

Was Organisationen wollen

Organisationen wollen sich nicht nur eines langen Lebens erfreuen, sondern dieses auch sinnvoll gestalten. Langlebigkeit gelingt am ehesten, das wusste bereits Charles Darwin, wenn man sich möglichst schnell an geänderte Situationen anpassen kann. Sinnhaftigkeit wird erfahren, wenn die Organisation ihrer eigentlichen Aufgabe, ihrem Sinn, nachgehen kann. Beides ist, wenn es um das nackte Überleben geht, in Gefahr.

Am besten geht man Survival daher in Stufen an. Falls der Konkurs unmittelbar droht, muss eine Organisation zunächst natürlich einen sogenannten Turnaround schaffen, indem sie beispielsweise mit Sparmaßnahmen und Kapitalzuführungen den unmittelbaren Konkurs abwehrt.

Diejenigen, die bereits in einem Turnaround sind, wollen diese entbehrungsreichen und harten Zeiten möglichst schnell hinter sich bringen und wieder zurück zu einem erträglicheren, von kleineren Krisen geprägten Alltag kommen. Dieser Zustand, nennen wir ihn den Feuerwehrmodus, ist zwar alles andere als komfortabel, aber allemal chancenreicher und sinnvoller als der Turnaround.

Organisationen, die in diesem Feuerwehrmodus sind, können wiederum vorankommen, wenn sie lernen, sich selbst schneller zu korrigieren, nicht erst zu warten, bis das Kind in den Brunnen gefallen ist, die Krise sich also manifestiert hat, sondern vorher zu agieren. Die Fähigkeit zur Selbstkorrektur erhöht die Langlebigkeit weiter und erlaubt, mehr Sinnhaftigkeit zu erfahren. Und auch das geht noch besser, nämlich wenn Organisationen lernen, aus sich selbst heraus sich immer wieder neu zu erfinden und ihre Produkte und Dienstleistungen um einen steten Strom neuer innovativer Ideen zu ergänzen. Diesen höchsten anzustrebenden Zustand, der Selbsterfindung, kann man in jungen Unternehmen, in sogenannten Startups beobachten. Die dortige Kultur ist geprägt von einem gemeinsamen Ziel, dem Anpacken und Machen. Eine junge Organisation ist per se selbsterfindend, da alles noch im Fluss ist.

Konkurs => Turnaround => Feuerwehrmodus => Selbstkorrektur => Selbsterfindend

Eine sinnvolle und die Lebenszeit verlängernde Veränderung im Sinne dieses Buches findet statt, wenn es Organisationen gelingt, sich entlang dieser Achse von links nach rechts weiterzuentwickeln.

Laut dem Gründungsmonitor der KfW wurden im Jahr 2018 557.000 neue Unternehmen gegründet, mit steigender Tendenz im Jahr 2019. Obwohl nur ein kleiner Teil davon dauerhaft erfolgreich ist, muss für viele Menschen die Mitwirkung an einem Startup attraktiv sein. Die meisten Gründer sind hoch motiviert. Sie werden von einem Willen zur Gestaltung angetrieben, von der persönlichen Weiterentwicklung und der Vorstellung, etwas Eigenes kreieren zu können. Die Kultur in einem Startup ist geprägt von einem Anpacken, dem Wunsch, sich ein Minimum an Bürokratie aufzuerlegen und einer Unternehmensmannschaft, bei der die gemeinsame Vision an erster Stelle steht. Es gilt über persönliche und zwischenmenschliche Schwierigkeiten hinweg das gemeinsame Ziel zu erreichen. Stellenbeschreibungen und perfekt dokumentierte Arbeitsprozesse sind Luxus. Man organisiert sich jeden Tag so, wie es die anstehenden Aufgaben erfordern. Startups haben die Fähigkeit sich stetig neu zu erfinden. Kein Arbeitsablauf, der nicht geändert werden könnte, keine Stelle, die nicht neu besetzt werden könnte und keine Regel, für die nicht eine Ausnahme gelten würde. Das ist Survival pur. So sind sie in für eine Krise gut gewappnet.

Wie man alle an Bord bekommt

Nicht nur in Krisenzeiten trifft man in Organisationen Teams und Einzelpersonen an, die auf unterschiedlichen Niveaus agieren. Manche Teams sind nahezu handlungsunfähig und befinden sich in einem quasi-Konkurs, während andere als Hochleistungsteams die Kohlen ein ums andere Mal aus dem Feuer holen. Während sich manche Teams eher wie Gewichte an den Beinen anfühlen, agieren andere wie kleine Ministartups innerhalb der Organisation. Andere Teams sind in einem permanenten Feuerwehrmodus oder mitten in einem Turnaround. Man kann also normalerweise in einer Organisation alle Arbeitsformen bei den Teams beobachten.

Das gleiche gilt für Einzelpersonen. Es gibt Individuen, die kaum noch etwas leisten können und von Kündigung („Konkurs“) bedroht sind, andere wiederum kriegen gerade die Kurve („Turnaround“), manche sind im permanenten Krisenmodus, anderen gelingt immerhin schon die Selbstkorrektur und manche sind Superstars in ihrer Organisation. Die Organisation als Ganzes, die vorankommen will, muss also die Teams und die Einzelpersonen, die die angestrebte Veränderung mittragen müssen (und oft sind das die meisten), dort abholen, wo sie gerade sind. Organisationen benötigen dazu ein Instrumentarium, das alle oben erwähnten fünf Modi abdeckt und dies für Teams und Einzelpersonen gleichermaßen. Ansonsten wird aus dem angestrebten Survival ein Stillstand. Eine Organisation schafft das nur, wenn ihr eine Methodik zugänglich ist, die diese Anforderungen erfüllt. Dem dient dieses Buch.

Das Instrumentarium darf jedoch das Kind nicht mit dem Bade ausschütten. Es gibt Organisationen, die kaum noch ohne externe Berater auskommen. Zuweilen geben sich die „Externen“ die Klinke in die Hand. Was zunächst einmal als Überbrückungshilfe in schwierigen Zeiten gedacht war, ist zu einem Permanentzustand geworden. Wenn Beratung eine vorübergehende Unterstützung darstellt, ist dagegen nichts einzuwenden. Als Dauerzustand ähnelt das jedoch einer Sportmannschaft, bei der die Aushilfsspieler die Stammspieler auf die Reservebank verdrängt haben. Das kann weder der Langlebigkeit dienen noch der Sinnhaftigkeit. Die Tore wollen die Menschen in ihren Organisationen selbst schießen. Ein Instrumentarium, das Organisationen voranbringt, sollte also zusätzlich die Unabhängigkeit von externen Beratern erhöhen, das heißt, das Instrumentarium sollte sich selbst tragen. Es sollte ein organisatorisches Fitnessprogramm sein, das den eigenen Körper, mit anderen Worten, die Einzelpersonen und Teams, fitter werden lässt, und nicht die Organisation zu einer Dauerabhängigkeit verdammt. Organisation wollen lernen, die Gewichte selbst zu stemmen, nicht sie von anderen stemmen zu lassen.

TEIL II: Ergebnis, Zusammenarbeit und Routine

Um Krisen zu überleben, ist es wichtig, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und die Hauptfaktoren, mit denen der Krise entgegengewirkt werden kann, näher anzuschauen.

Ergebnis und Zusammenarbeit

Eine Organisation, sei sie ein Team oder eine Abteilung oder ein Unternehmen, die den Konkurs beziehungsweise Kündigung abwenden muss, oder Turnaround beenden beziehungsweise krisenfest und selbsterfindend sein möchte, stellt sich natürlich die Frage, woran sie aktuell ansetzen sollte, um erfolgreich zu sein. Gerade in einer Krise hat man mehr Feuer zu löschen als einem lieb wäre. In allen Modi ist es wichtig zu wissen, wo man aktuell steht und wie man am elegantesten weiter vorankommt.

Nun, wann ist man erfolgreich? Die meisten Menschen würden darauf spontan antworten: Wenn sie ihre selbstgesteckten Ziele dauerhaft erbringen und nicht nur Strohfeuer entfachen, die bei nächster Gelegenheit gleich wieder erlöschen. Ein Unternehmen ist beispielsweise erfolgreich, wenn es kontinuierlich die Umsatzziele erreicht, ausreichende Erträge erwirtschaftet, Marktanteile gewinnt und den Mitarbeitern ein angenehmes Arbeitsumfeld mit Karrieremöglichkeiten bietet. Ein Team wiederum ist erfolgreich, wenn es verlässlich seine ihm zugewiesenen Aufgaben erfüllt. Natürlich spielt auch die Zeit eine Rolle, die benötigt wird, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen und selbstverständlich auch die Qualität des Ergebnisses. Das Ergebnis umfasst deshalb immer auch die benötigte Zeit und die gelieferte Qualität. Ein Ergebnis ist nur dann eines, wenn es in der zur Verfügung stehenden Zeit und der geforderten Qualität erbracht wurde.

Diese Sicht auf Erfolg ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Denn neben dem Ergebnis seines Tuns ist genauso wichtig, wie man dabei zusammenarbeitet. Vernachlässigt man die Zusammenarbeit, kommt es beispielsweise zu Konflikten und Reibereien oder zu erhöhter Fluktuation und Demotivation. Ohne eine gute Zusammenarbeit lässt sich ein Ergebnis nicht erbringen und nicht halten. Das Ergebnis und die Zusammenarbeit gehen Hand in Hand. Wenn eine Organisation nur auf das Ergebnis abzielt und die Zusammenarbeit nicht verbessert, wird sie früher oder später auch wieder beim Ergebnis Abstriche machen müssen. Umgekehrt, vernachlässigt man das Ergebnis, ist die Existenz der Organisation bedroht, was wiederum die Zusammenarbeit in Mitleidenschaft zieht. Das Ergebnis und die Zusammenarbeit sind die zwei Seiten der Survival-Medaille.

Beide, das Ergebnis und die Zusammenarbeit muss sich eine Organisation erarbeiten. Keine der beiden Erfolgsfaktoren stellt sich von allein ein. Bei dem Ergebnis ist das vielleicht offensichtlicher, nach dem Motto, ohne Schweiß kein Preis. Aber auch eine gute Zusammenarbeit in der Organisation oder in einem Team stellt sich nicht automatisch ein. Die Zusammenarbeit kostet genauso Schweiß wie das Ergebnis.

Zwischen Ergebnis und Zusammenarbeit besteht kein Input-Output Zusammenhang. Manchmal wiegen sich Menschen in der Sicherheit, dass solange das Ergebnis stimmt, die Zusammenarbeit schon irgendwie mitzieht, dass also ein gutes Ergebnis die Zusammenarbeit automatisch verbessert. Oder umgekehrt hoffen manche Menschen, dass, wenn die Zusammenarbeit stimmt, sich das Ergebnis von allein einstellen wird, dass also eine gute Zusammenarbeit per se auch das Ergebnis verbessert. Das ist erfahrungsgemäß nur sehr eingeschränkt der Fall. Das Ergebnis ist nicht das Resultat der Zusammenarbeit, und umgekehrt, die Zusammenarbeit nicht das Resultat des Ergebnisses. Keine der beiden Erfolgsgrößen ist Input. Beide sind Output der Arbeit, die man in sie investiert. Das darf man auch beim Survival nie vergessen.

Der schnellste Pfad

Eine Organisation muss sich ihr Ergebnis erarbeiten und ihre Zusammenarbeit gleichermaßen. Damit das eine wachsen kann, muss das andere mitziehen.

Ergebnis und Zusammenarbeit zeigen, wenn man sie auf zwei Achsen aufträgt, einen linearen Zusammenhang, etwa eine Kurve oder eine Gerade, dargestellt in Abbildung 1. Zu jedem Ergebnis gibt es eine passende Zusammenarbeit und umgekehrt. Ergebnis und Zusammenarbeit korrespondieren miteinander, sie bilden ein harmonisches Ganzes. Dieser Pfad ist die schnellste Möglichkeit voranzukommen. Man kann ihm keine Schnippchen schlagen. Wird das eine vernachlässigt, leidet auch das andere. Jede Vernachlässigung muss irgendwann wieder ausgeglichen werden und das kostet Zeit.

Manchmal und gerade in einer Krise, kann es für Organisationen verlockend sein, sich nur dem Ergebnis zu widmen und die Zusammenarbeit als gegeben vorauszusetzen. Schließlich ist das Ergebnis immer weiter steigerbar. Warum nicht neue Märkte erschließen, neue Produkte entwickeln oder Kosten weiter einsparen? Diesen Erfolgsgrößen sind per se keine Grenzen gesetzt. Allerdings nur, wenn Ergebnis und Zusammenarbeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinanderstehen. Das Gegenteil dessen wird in Abbildung 2 dargestellt, bei dem eine Organisation sich lediglich auf das Ergebnis fokussiert.

Wenn eine Organisation nur noch den Fokus auf die Steigerung des Ergebnisses setzen würde, käme sie trotzdem um die Einstellung neuer Mitarbeiter nicht herum, um die steigende Arbeitsbelastung aufzufangen. Neue Mitarbeiter müssten in bestehende Teams integriert werden oder neue Teams aufgestellt. Diese Teams müssten wiederum mit den alten lernen zusammen zu arbeiten. Oder aber, wenn sie keine Neueinstellungen tätigen möchte, müsste sie die Effizienz der Arbeitsabläufe und die Produktivität der Mitarbeiter erhöhen. Letzteres wäre per se wieder mit einer Steigerung der Zusammenarbeit verbunden. Der alleinige Fokus auf das Ergebnis führt zum Stillstand. Ein permanentes Ergebniswachstum losgelöst von einem korrespondierenden Wachstum der Zusammenarbeit ist daher eine Illusion. Irgendwann ist das Ende der Fahnenstange erreicht, der Punkt in Abbildung 2.

Wie sieht es mit dem ausschließlichen Fokus auf die Zusammenarbeit aus? Nach einer Weile des Wachstums könnte sich die Organisation entschließen, zukünftig das Ergebnis konstant zu halten und sich nur der Qualität der Zusammenarbeit widmen. Dies stellt Abbildung 3 dar.

Ist das realistischer Weise möglich? Wohl kaum, denn erstens würde die Konkurrenz diesem Plan einen Strich durch die Rechnung machen, indem sie an der Organisation vorbeiziehen würde, Marktanteile gewinnt, neue Produkte entwickelt oder die Kundenzufriedenheit durch geeignete Maßnahmen erhöht. Irgendwann würde die Organisation aufhören zu existieren. Aber auch wenn die Konkurrenz stillhält oder die gleiche Strategie verfolgen würde, oder wenn es schlichtweg keine Konkurrenz gäbe, etwa will die Organisation ein Monopol innehat, müssten ausscheidende Mitarbeiter durch neue ersetzt werden.

Neue Mitarbeiter erfordern einen Integrations- und Einarbeitungsaufwand. Davon ganz abgesehen werden Monopole immer seltener, sie sind eine aussterbende Spezies. Auch Nonprofit-Organisationen stehen in einer Quasikonkurrenz zu anderen Nonprofit-Organisationen, die den gleichen Zweck dienen. Selbst öffentliche Verwaltungen stehen zunehmend in einem Vergleichswettbewerb mit anderen Verwaltungen. Man kann wohl davon ausgehen, dass es heutzutage kaum noch eine Organisation ohne Konkurrenz geben dürfte. Deshalb ist auch Abbildung 3 eine Illusion, eine schöne zwar, aber auch sie führt unweigerlich in eine Sackgasse.

Eine Organisation entwickelt sich optimal, wenn sie stets beide Erfolgsgrößen voranbringt. Im Zeitablauf wechseln