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© Copyright by René Hanna

Auflage:

1. Auflage 2014, überarbeitet 2017

Verlag:

René Hanna Coaching I Training I Moderation

Valentinskamp 24

20354 Hamburg

info@coachandchange.de

Druck:

epubli - ein Service der neopubli GmbH, Berlin

Vorwort

In den 90er Jahren, während einer für mich, sagen wir mal –durchwachsenen Schulzeit mit der einen oder anderen Ehrenrunde–, kam ich in eine Tanz- und Theatergruppe, welche mein Leben nachhaltig beeinflussen sollte. Geprägt von Freude über eine 4- in Mathe und vorherrschender Ziellosigkeit, entschied ich mich dazu Schauspieler zu werden. Hier lernte ich zum ersten Mal was es bedeutet, Erfolg zu haben, Applaus zu bekommen und Sinn in meinen Handlungen zu erkennen. Mein bis dahin kaum vorhandenes Selbstbewusstsein regenerierte sich von Tag zu Tag, meine Schulleistungen konnte ich kontinuierlich steigern und letztendlich sogar einen Abschluss als Jahrgangsbester trotz der meisten Fehlzeiten erzielen, was dem einen oder anderen Lehrer wahrscheinlich heute noch missfällt.

Schon damals war mir klar, dass die Schauspielerei viel mehr mit dem echten Leben zu tun hat, als der Volksmund immer sagt. Schnell merkte ich, dass gewisse Techniken und Methoden mir auch in meinem Lebensalltag zu mehr Erfolg verhalfen, sofern ich dabei authentisch aus mir heraus arbeitete: Sei es das Referat in der Schule, das Gespür für die richtigen Worte in der richtigen Situation sowie die entwickelte Fähigkeit Menschen zu verstehen und zuzuhören. Abgerundet durch das sichere Auftreten in Vorstellungsgesprächen, welches mir einen sehr guten Ausbildungsplatz sicherte. In meiner Ausbildung arbeitete ich oft in Teams und mit Kunden und schnell merkte ich auch hier, dass ich vom Theater profitierte.

Was an mir funktionierte, könnte doch auch anderen Menschen helfen! Aus diesem Antrieb war dann die Vision „Theater & Personalentwicklung miteinander zu verknüpfen“ geboren und ich entwickelte Ideen wie dies umzusetzen sei. Ich fing 2003 an, nebenbei Jugendliche zu unterrichten und arbeitete Trainingskonzepte und Projektideen aus. Die wissenschaftliche Fundierung lieferte ich 2014 mit dieser Masterarbeit, welche mein Studium „Business Coaching und Change Management“ erfolgreich abrundete. Inzwischen sind drei weitere Jahre vergangen und ich habe mehrfach Projekte durchgeführt, Menschen in Einzelsettings gecoacht und Teams spielerisch zusammengebracht und Erfolge visualisieren lassen. Ich stehe immer wieder im Austausch mit Unternehmen und Pädagogen, um auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittene Personalentwicklung anzubieten.

Die Veröffentlichung meiner Arbeit dient vor allem dazu, Sie als Coach & Trainer, Führungskraft, HR’ler oder als interessierte Person in einen innovativen Ansatz der Personalentwicklung mitzunehmen. Die Arbeit soll Sie dazu anregen, zu überprüfen, ob dieser Ansatz auch für Sie oder Ihr Unternehmen interessant und anwendbar ist.

Und nun viel Spaß beim Lesen, Ihr René Hanna

Zusammenfassung

Bedingt durch die Globalisierung und die sich stetig verändernden Umfeldbedingungen der vergangenen Jahre, kann beobachtet werden, dass die Komplexität der Aufgaben und die Dynamik der Veränderungsprozesse mit denen Organisationen konfrontiert werden, massiv angestiegen sind. Die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte, diese Herausforderungen zu bewältigen sowie den Unternehmenserfolg sicherzustellen, haben stark zugenommen. Die Diskussion um den Fachkräftemangel zeigt, dass gut ausgebildetes Personal immer schwieriger zu finden ist. In diesem Zusammenhang werden in der Fachwelt die „Soft Skills“ der Beschäftigten als Schlüsselfaktoren zur Erreichung einer beruflichen Handlungskompetenz benannt, denn gerade Fähigkeiten wie z. B. Entscheidungskompetenz, Selbstständigkeit und Teamfähigkeit sind maßgebend für den leistungsfähigen Mitarbeiter, in einer sich permanent verändernden Umwelt (vgl. Becker, 2009, S. 5). Eine strategisch ausgerichtete, betriebliche Personalentwicklung hat daher in den vergangenen Jahren stetig an Bedeutung gewonnen (vgl. Bartscher et al. 2012, S. 244).

Im Rahmen dieser Masterthesis wird ein Personalentwicklungskonzept vorgestellt, welches sich die Synergieeffekte aus Coaching, Moderation und Theaterpädagogik zu nutze macht. Die Fragen, welche Funktionen und welchen Nutzen theaterpädagogische Konzepte sowohl Beschäftigten als auch Unternehmen bieten, werden beantwortet und anhand eines Praxisbeispiels erläutert. Theaterpädagogik in der Personalentwicklung bietet den Beschäftigten eine kreative und konstruktive Auseinandersetzung mit sich selbst sowie mit der eigenen Umwelt. Darüber hinaus bietet sie zahlreiche Möglichkeiten, Kompetenzen wie z. B. Offenheit, Reflexionsfähigkeit, Team- und Kommunikationsfähigkeit weiterzuentwickeln und die in der heutigen Wirtschaft geforderten „Soft Skills“ auszubauen.

Management Summary

Due to the globalization and the continuously changing environment conditions over the recent years, it can be observed that the complexity
of tasks and the dynamics of change processes by which organizations are confronted, have risen massively. The requirements for employees and managers to deal with these challenges and to ensure the business success have increased tremendously. The debate about the lack of skilled workers shows that finding well-trained staff is getting harder every day. Therefore a strategic human resources development has gained importance over recent years (e.g. Bartscher et al. 2012, p. 244). In this context, the "soft skills" of employees are named as key factors for achieving professional competence. In order to being efficient in a constantly changing environment, the employees have to master skills such as decision-making, self-reliance and teamwork (e.g. Becker 2009, p. 5).

The focus of this master thesis is to introduce a concept for staff develop-ment which takes advantage of the synergy of coaching, moderation and theatre pedagogy. The work will answer questions about the features and benefits of theatre pedagogies for both employees and companies and will demonstrate the implementation with a practical example. Theatre education in staff development enables employees to deal with them-selves and their own environment in a creative and constructive manner. Moreover, it offers numerous opportunities to develop skills such as openness, the ability to reflect and communicate as well as to work in a team and this way to develop “soft skills” required by today’s economy.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Zusammenfassung

Management Summary

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Danksagung

Einleitung

Zielsetzung

Struktur der Thesis

1 Personalentwicklung

1.1 Personalentwicklung und ihre Ziele

1.2 Herausforderungen an die Personalentwicklung

1.3 Lernen im unternehmerischen Umfeld

1.4 Konzepte der Personalentwicklung

1.4.1 Coaching

1.4.2 Moderation

2 Theaterpädagogik

2.1 Theater - Theaterspiel - Theaterpädagogik

2.2 Psychologischer Realismus nach Stanislawski

2.3 Improvisationstheater

2.4 Das Szenische Spiel nach Scheller

3 Theaterpädagogik in der Personalentwicklung

3.1 Einordnung

3.2 Funktion und Nutzen

3.3 Abgrenzung

3.3.1 Rollenspiel

3.3.2 Unternehmenstheater

4 Praxisbeispiel

4.1 Ausgangssituation

4.2 Zielsetzung

4.3 Methodisches Vorgehen

4.4 Durchführung

4.5 Ergebnisse und Reflexion

5 Reflexion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Über den Autor

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Moderationsplan Tag 1 (eigene Darstellung)      46

Tabelle 4.2: Moderationsplan Tag 2 (eigene Darstellung)      51

Tabelle 4.3: Moderationsplan Tag 3 (eigene Darstellung)      53

Tabelle 4.4: Moderationsplan Tag 4 (eigene Darstellung)      55

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Arbeitsfelder der Theaterpädagogik (TPZ Köln 2003)      23

Abb. 4.1: Teamziele der Teilnehmer (eigene Darstellung)      56

Abb. 4.2: Entspannungs- und Atemübungen (eigene Darstellung)      60

Abb. 4.3: Körpersprache und Ausdrucksübungen (eigene Darstellung)      61

Abb. 4.4: Finalisierung der Szenen (eigene Darstellung)      62

Danksagung

An dieser Stelle bedanke ich mich herzlich bei Herrn Prof. Dr. Graeßner und Herrn Dr. Strikker für die Betreuung und Unterstützung während meiner Masterarbeit, sowie der Begleitung über die gesamte Studiendauer.

Besonders herzlich möchte ich mich bei Jutta Eckstein bedanken, die mich nicht nur zu der Wahl des Themas ermutigte und mir während der Masterarbeit Ratschläge und Hilfestellungen leistete, sondern mir darüber hinaus mit zahlreichen Telefonaten als Coach beiseite stand.

Außerdem bedanke ich mich bei der Projektgruppe, die ich mit dem Konzept Theaterpädagogik in der Personalentwicklung begleiten durfte, für die inspirierende Zusammenarbeit und die beeindruckenden Ergebnisse.

Bedanken möchte ich mich zudem bei meiner Familie, Partnerin und meinem Freundeskreis für ihre viele Geduld, moralische Unterstützung und den permanenten Glauben an mich. Eure Bestärkungen haben mir sehr geholfen, meine Pläne zu verwirklichen.

Einleitung

Die Rahmenbedingungen unter denen Unternehmen in der aktuellen Zeit agieren müssen, haben sich durch die Globalisierung, den Fachkräftemangel und den permanenten Wandel stark verändert (vgl. Bartscher et al. 2012, S. 338). Um sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu verschaffen, setzen Unternehmen u. a. auf langfristige Kundenbindung, Zusatzdienstleistungen und permanente Innovationen (vgl. Bartscher et al. 2012, S.338). Die Anforderungen, die hierbei an Mitarbeiter und Führungskräfte von der Unternehmensführung gestellt werden, sind stark angestiegen. Eine lebensbegleitende Weiterbildung auf allen Wissensebenen wird immer stärker sowohl innerhalb der Unternehmen als auch in der Gesellschaft gefordert (vgl. von Rosenstiel 2006, S.111 ff.). Den Beschäftigten eines Unternehmens kommt eine immer stärker bewertete Schlüsselfunktion für Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen zu. Daher hat eine strategisch ausgerichtete, betriebliche Personalentwicklung in den vergangenen Jahren stetig an Bedeutung gewonnen (vgl. Bartscher et al. 2012, S. 244).

Zielsetzung

Innerbetriebliche Maßnahmen, welche die „Ressource Mitarbeiter“ in ihrer Individualität stärkt und veränderungsfähig macht, sind als Instrumente der Personalentwicklung gefordert (vgl. von Rosenstiel 2006, S. 111). Hierzu gibt es diverse Personalentwicklungsansätze, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter entwickeln (vgl. Ryschka et al. 2011), welche durch diese Arbeit um ein weiteres Feld, Theaterpädagogik in der Personalentwicklung, ergänzt wird. Einige Elemente aus der Theaterpädagogik haben bereits seit Jahren Einzug in die Personalentwicklung gefunden, wie z. B. das Rollenspiel. Die in dieser Arbeit beschriebenen Methoden gehen über die bisher verwendeten hinaus und zeigen eine weitere Möglichkeit, das Angebot innerhalb der Personalentwicklung zukunftsfähig zu gestalten. Theaterpädagogik in der Personalentwicklung kann, wie aus dieser Arbeit ersichtlich werden soll, maßgeblich dazu beitragen, die berufliche Handlungskompetenz der Beschäftigten eines Unternehmens zu fördern.

Diese Masterthesis beschreibt eine neue, interdisziplinäre Herangehensweise in der Personalentwicklung, in der Synergieeffekte aus Coaching, Moderation und Theaterpädagogik aufgezeigt werden. Dieser Arbeit liegt die These zugrunde, dass der Unternehmenserfolg und die Veränderungsbereitschaft einer Organisation, maßgeblich von den sozialen und persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte abhängig ist (vgl. Erpenbeck & von Rosenstiel 2003, S. 123). Um dies als Unternehmen konsequent zu fördern, ist es wichtig, einen Rahmen für aktive, individuelle Personalentwicklung zu schaffen.

Struktur der Thesis

In Abschnitt eins wird das Themenfeld Personalentwicklung dargestellt. Berücksichtigung findet neben den Zielen und Herausforderungen auch das Lernverhalten im unternehmerischen Umfeld sowie Instrumente der Personalentwicklung, auf die diese Arbeit aufbaut. Abschnitt zwei gibt eine Einführung in die Theaterpädagogik und erläutert im weiteren Verlauf drei theaterpädagogische Ansätze, die als Grundpfeiler der Theaterpädagogik verstanden werden, bevor in Abschnitt drei die Zusammenführung von Theaterpädagogik und Personalentwicklung anhand eines neuen Konzeptes eingeordnet wird. Ausgangspunkt ist dabei die Beantwortung der Frage nach Funktionen und Nutzen von Theaterpädagogik in der Personalentwicklung unter Berücksichtigung des Lernverhaltens Erwachsener sowie einer Abgrenzung zu verwandten Methoden, die in der Personalentwicklung Anwendung finden. Weiter wird in Abschnitt vier anhand eines Praxisbeispiels aufgezeigt, wie eine konkrete Umsetzung von Theaterpädagogik in der Personalentwicklung gestaltet werden kann. Abschließend werden in Abschnitt fünf eine Reflexion des Ansatzes in Bezug auf die aktuellen Herausforderungen der Personalentwicklung sowie ein kurzer Ausblick auf mögliche zukünftige Untersuchungen zu Theaterpädagogik in der Personalentwicklung erfolgen.

1 Personalentwicklung

Dieser Abschnitt befasst sich mit der Personalentwicklung und ihren Zielen. Im weiteren Verlauf wird dargestellt, welche aktuellen Herausforderungen an die Personalentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften gestellt werden und wie das Lernverhalten der Beteiligten zu berücksichtigen ist. Abgeschlossen wird dieser Abschnitt mit für diese Arbeit relevanten Konzepten der Personalentwicklung.

1.1 Personalentwicklung und ihre Ziele

Der Begriff Personalentwicklung ist in der Literatur nicht eindeutig definiert (vgl. Becker, 2009, S. 2). Die meisten Definitionen haben gemein, dass die Personalentwicklung sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Menschen beinhaltet, die in einem oder für ein Unternehmen arbeiten, um die von ihnen oder der Organisation erwünschten Zwecke und Ziele geplant realisieren und evaluieren zu können (vgl. Ryschka et al., 2011, S. 19; Becker, 2009, S. 4). Darüber hinaus versteht man unter Personalentwicklung den Bereich der Personalabteilung einer Organisation, der Personalentwicklungsmaßnahmen plant, durchführt bzw. durchführen lässt sowie evaluiert. Die jeweiligen Maßnahmen und Konzepte sind individuell und zielgruppenorientiert für die betreffenden Anspruchsgruppen gestaltet und mit den strategischen Zielen und der langfristigen Unternehmensentwicklung der Organisation abgestimmt (vgl. Bartscher 2012, S. 245). Dies geschieht z. B. durch Weiterbildungsmaßnahmen, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung (vgl. Berthel & Becker, 2010, S. 261). Durch diese Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften können deren individuellen Potentiale identifiziert und erweitert und somit die Arbeitsqualität der Beschäftigten eines Unternehmens verbessert werden (vgl. Becker, 2009, S. 247).

Neben den unternehmensbezogenen Zielen der Personalentwicklung nennen Bartscher et al. auch die mitarbeiterbezogenen Ziele, denn auch die Beschäftigten eines Unternehmens streben nach verbesserten Karrieremöglichkeiten, Sicherung des Arbeitsplatzes oder der Erweiterung des Aufgabenspektrums ihrer Tätigkeiten (vgl. Bartscher et al., 2012, S. 246). Als dritte Ebene differenzieren sie die gesellschaftlichen Ziele, welche dafür sorgen sollen, dass soziale und ökonomische Probleme wie Arbeitslosigkeit oder Verlust bzw. Verringerung des gesellschaftlichen Humankapitals vermindert werden (vgl. Bartscher et al., 2012, S. 246).

Aus diesen Zielen der Personalentwicklung ist zu erkennen, dass sich die Interessen der Mitarbeiter und der Unternehmen in vielen Punkten nicht gegenseitig ausschließen, sondern sich in Teilen decken. Die Unternehmen möchten für zukünftige Herausforderungen gerüstet sein ebenso wie die Mitarbeiter den Anspruch haben, den Anforderungen der zukünftigen Arbeit gewachsen zu sein. Auch die Mitarbeiterbindung und die Qualifizierungsansprüche finden wir sowohl auf der Unternehmensseite als auch auf Seiten der Mitarbeiter. Die gesellschaftlichen Ziele runden diese kongruent ab (vgl. von Rosenstiel, 2006, S.111). Welche aktuellen Herausforderungen an die Personalentwicklung gestellt werden, wird im folgenden Abschnitt 1.2 näher betrachtet.

1.2 Herausforderungen an die Personalentwicklung

Die Globalisierung, der permanente Wandel und die demographische Entwicklung stellen die großen Herausforderungen der Unternehmen und Einflussgrößen auf die aktuelle Personalentwicklung dar (vgl. Bartscher, 2012, S. 244). Die Diskussion um den Fachkräftemangel zeigt auf, dass gut ausgebildetes Personal immer schwieriger zu finden ist. Zugleich sind hochqualifizierte Beschäftigte aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben oder der Veränderungszyklen der Märkte für Unternehmen überlebenswichtig (vgl. Bartscher, 2012, S. 244). Um dafür zu sorgen, dass zwischen den aktuellen sowie zukünftigen Anforderungen der Arbeitsplätze und den vorhandenen Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte eine bestmögliche Übereinstimmung vorhanden ist, ist es von maßgeblicher Bedeutung, sich permanent mit diesen Veränderungen auseinanderzusetzen.

Das lebenslange Lernen ist Grundlage dafür, dass Mitarbeiter und Führungskräfte diese Herausforderung meistern und sich und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. In diesem Zusammenhang werden in der Fachwelt die sogenannten „Soft Skills“ als Schlüsselfaktoren benannt, denn gerade Fähigkeiten wie z. B. Entscheidungskompetenz, Selbstständigkeit und Teamfähigkeit sind maßgebend für den leistungsfähigen Mitarbeiter in einer sich permanent verändernden Umwelt (vgl. Becker, 2009, S. 5 ff). Der Begriff „employability“ oder auch „berufliche Handlungskompetenz“ fasst diese Komponenten zusammen und spielt in der Personalentwicklung eine immer größer werdende Rolle. Er beschreibt die Sicherstellung der Einsatz- und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften bei sich permanent verändernden Anforderungen (vgl. Krämer, 2007, S.8). Die Personalentwicklung muss systematisch die erfolgskritischen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen¹ der Beschäftigten in Personalentwicklungskonzepten fördern, um diesen Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden (vgl. Ryschka et al., 2011, S. 22). Um sich diesen Herausforderungen zu stellen, ist es wichtig, Erkenntnisse über das Lernverhalten von Mitarbeitern und Organisationen einzubeziehen. Hierauf wird im folgenden Abschnitt 1.3 näher eingegangen.

1.3 Lernen im unternehmerischen Umfeld

„Zu wissen, wie man anregt, ist die Kunst des Lehrens“
(Amiel, Schweizer Schriftsteller und Philosoph 1821-1881)

Um geeignete Personalentwicklungskonzepte anzubieten, ist zu berücksichtigen, wie sich das Lernverhalten sowohl in Organisationen als auch bei Individuen darstellt. So beschreiben Argyris und Schön das reflexive Lernen in Bezug auf Organisationsentwicklung. Sie unterscheiden in drei Stufen des Lernens (vgl. Argyris & Schön, 1978, S. 19 ff.):

Single-Loop-Learning (Anpassungslernen)
Bei der ersten Stufe des Lernens versuchen die Lernenden, Vorgaben die an sie gestellt werden umzusetzen, ohne darüber zu reflektieren warum sie dies tun sollen.

Double-Loop-Learning (Reflexives Lernen)
Bei der zweiten Stufe beobachten und reflektieren die Lernenden, wie sie etwas gelernt haben und ob die Vorgaben die passenden waren. Durch dieses reflexive Lernen sind die Beteiligten in der Lage, neue ggf. effizientere Lösungsmöglichkeiten zu finden.

Deutero Learning (Lernen durch Reflexion des Lernens)
Bei der dritten Stufe reflektieren die Lernenden die Reflexion des Lernens, was bedeutet, dass eine ganzheitliche Evaluation des Lernprozesses unter der Fragestellung „Wie haben wir gelernt und darüber nachgedacht, wie wir gelernt haben?“

Das reflexive Lernen findet sich als ein Merkmal in der konstruktivistischen Auffassung vom Lehren und Lernen wieder (vgl. Siebert, 1982, S. 48). Um Lehr-/ Lernprozesse für das Individuum zu gestalten, ist man in der heutigen Zeit größtenteils davon abgekehrt, Wissensvermittlung in Form von Vorträgen und rein kognitiver Art und Weise initiieren zu wollen. Die konstruktivistische Auffassung geht weg von der Annahme, dass Erwachsene „belehrbar“ sind, „Erwachsene sind lernfähig, aber nicht belehrbar“ (vgl. Siebert, 2003, S. 27) und rückt den Lernprozess und die dafür notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Sie besagt, dass Wissen freiwillig, selbstständig und aktiv in einem Handlungskontext erworben werden muss (vgl. Mandl et al., 2002, S. 139 ff.).

Reinmann-Rothmeier und Mandl beschreiben sechs Merkmale für das Lernen Erwachsener (vgl. Reinmann-Rothmeier & Mandl, 2001, S. 78 ff.):

Lernen ist ein sozialer Prozess, da der Erwerb von Wissen in der Interaktion mit anderen geschieht.

Lernen ist ein aktiver Konstruktionsprozess, also nur über eine selbstständige und eigenaktive Beteiligung des Lernenden am Lernprozess kann Wissen erworben werden.

Lernen ist ein konstruktiver bzw. selbstreferenzieller Prozess. Wissen kann nur erworben und genutzt werden, wenn es für den Lernenden an bisherige Wissensstrukturen anschlussfähig ist und auf der Basis individueller Erfahrungen interpretiert werden kann.

Lernen ist ein situativer Prozess. Der Erwerb von Wissen ist an einen spezifischen Kontext oder an eine Situation gebunden. So findet Lernen immer im Rahmen einer bestimmten Lernumgebung statt, die für den Erwerb zentraler Kompetenzen ausschlaggebend ist.

Lernen ist ein emotionaler Prozess. Für den Wissenserwerb ist es zentral, dass die Lernenden während des Lernprozesses positive Emotionen, wie Freude, empfinden.

Lernen ist ein selbstgesteuerter Prozess. Die Auseinandersetzung mit einem Inhaltsbereich erfordert die Kontrolle, Überwachung und Reflexion des eigenen Lernprozesses durch den Lernenden.

In der Personalentwicklung sind diese Merkmale des Lernens Erwachsener zu berücksichtigen, um Beschäftigten von Unternehmen eine Lernumgebung zur bestmöglichen, individuellen Weiterbildung und Kompetenzerweiterung zu ermöglichen (vgl. Negri, 2010, S. 80 ff.).

1.4 Konzepte der Personalentwicklung

Es existiert eine Vielzahl an Konzepten und Methoden der Personalentwicklung (vgl. z. B. Ryschka et al., 2011). Aufgrund der Relevanz im weiteren Verlauf dieser Arbeit, zeigt dieser Abschnitt einen Auszug der Konzepte „Coaching“ und „Moderation“ in der Personalentwicklung.

1.4.1 Coaching

Coaching hat sich in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil der Personalentwicklung in Zeiten permanenter Veränderungen entwickelt (vgl. Offermanns & Steinhübel, 2006, S. 11). Coaching ist eine Beratungsbeziehung, die auf Augenhöhe zwischen dem Coachee und Coach durchgeführt wird, welche durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist. Im Coaching werden vergangene und auch zukünftige Situationen des Coachees reflektiert und diskutiert, wobei der Coach dabei keine Lösungen vorgibt, sondern den Coachee unterstützt, eigene Lösungen, Gestaltungs- und Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln (vgl. Rauen, 2005, S. 22 ff.).

Durch die Komplexität der Aufgaben und Tätigkeiten sowie die sich immer schneller wandelnden Umfeldbedingungen der Beschäftigten ist Coaching in der Personalentwicklung als ein flexibles, zeitlich begrenztes Beratungskonzept einsetzbar (vgl. Wissemann, 2006, S.12). Coaching verfolgt das Ziel, Mitarbeiter bei berufsbezogenen Problemstellungen zu unterstützen sowie Gewohnheiten zu verändern bzw. Kompetenzen zu erweitern. Weiter lassen sich durch Coaching die Soft Skills der Mitarbeiter optimieren und eine individuelle Kompetenzsteigerung im Sinne der beruflichen Handlungskompetenz wird ermöglicht (vgl. Tonhäuser, 2010, S. 61). Coaching wird gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, bei Führungsnachwuchsprogrammen und Expertenprogrammen verstärkt durch Unternehmen eingesetzt. Weitere Zielgruppen im Coaching sind Führungskräfte aller Ebenen und vermehrt auch Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung (vgl. Fischer-Epe, 2011, S. 18).

Neben dem Coaching einzelner Personen gibt es weitere Coaching Varianten wie das Gruppen- und Teamcoaching (vgl. Schreyögg, 2003, S. 215). In einem Gruppencoaching wird mit mehreren Personen gleichzeitig gearbeitet. In einem Gruppencoaching ist die Möglichkeit, tiefgehende Gespräche mit Einzelnen zu führen, eingeschränkt. Andererseits bietet Gruppencoaching die Möglichkeit, dass alle beteiligten Personen einen Beitrag für den Erfolg des Coaching-Prozesses leisten können (vgl. Schreyögg, 2003, S.216). Teamcoaching ist eine Sonderform des Gruppencoaching, bei der alle Beteiligten in einer beruflichen Beziehung zueinander stehen. Teamcoaching eignet sich besonders für die Verbesserung der Kommunikation und Kooperation innerhalb eines Teams, aber auch für die Konfliktbearbeitung, das Klären von Machtverhältnissen sowie die Gestaltung der Unternehmenskultur können Inhalte eines Teamcoaching sein (vgl. Schreyögg, 2003, S. 218).

1.4.2 Moderation

Die Moderationsmethode ist ein unterstützendes Verfahren der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung bei der Arbeit in und mit Gruppen. Sie zeichnet sich durch eine Visualisierung des Verlaufs und der Inhalte der Diskussion sowie durch einen Wechsel zwischen Plenums-, Kleingruppen- und Einzelarbeit aus (vgl. Dauscher, 2006, S.13). Der Moderator sorgt durch geeignete Interventionen dafür, dass die Inhalte von den Teilnehmern selbst erarbeitet werden und hilft diese strukturiert in dem Arbeits- bzw. Lernprozess der Teilnehmer sichtbar zu machen (vgl. Rischar, 2003, S. 93). Darüber hinaus achtet der Moderator darauf, dass die Bedürfnisse und Interessen aller Teilnehmer berücksichtigt werden und jeder die Möglichkeit hat, sich einzubringen. Der Moderator ist also für die Rahmenbedingungen und die methodische Gestaltung der Moderation verantwortlich, jedoch nicht für den Inhalt (vgl. Kochs, 2011, S. 50 ff.). Die Moderation verfolgt also das Ziel, Gruppen professionell zu begleiten und zu unterstützen, um den Teilnehmern bestmögliche Arbeits- bzw. Lernergebnisse zu ermöglichen (vgl. Graeßner, 2013, S. 17). Angewendet wird die Moderationsmethode u. a. bei der Mitarbeiterführung, in Seminaren, Workshops oder Projektgruppen (vgl. Seifert, 2006, S. 87).

Der konstruktivistischen