Inhaltsverzeichnis

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Vorwort

Zellstruktur von Unternehmen

Unternehmenstrinität

Menschen

Menschen auswählen

Menschen integrieren

Menschen fördern

Menschen führen

Zusammenarbeit organisieren

Transaktionskosten senken

Konflikte entscheiden

Zukunftsfähigkeit sichern

Kollegen führen

Dinge

Qualität der Dinge

Brauchbarkeit der Dinge

Verfügbarkeit der Dinge

Prozesse

Struktur der Prozesse

Standardisierung der Prozesse

Verständlichkeit der Prozesse

Operationalisierung

Wegweiser durch die VUCA-Welt

Plädoyer

Interaktion erwünscht

Der Autor

Quellenverzeichnis

Vorwort

D

ieses Buch ist das Fazit jahrzehntelanger eigener Denkbemühungen, die dazu dienen sollen, das Wesen von Unternehmungen und das Wesen von Zusammenarbeit in Unternehmen verstehen zu können. Das Resultat ist das CONOM® - Modell¹ der Unternehmens-trinität.

Es ist mehreren Umständen geschuldet, dass es sich nicht um ein abschließendes Fazit handelt, sondern vielmehr um einen Zwischenstand. Die Denkbemühungen müssen weitergehen. Neue Erkenntnisse müssen einfließen.

Es wird die Quelle kognitiver Herausforderungen auch zukünftig nie versiegen und dazu führen, das Modell kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Allein die schier unendliche Zahl unterschiedlichster Menschen und verschiedenartigster Verhaltensmuster, die wir in Unternehmungen aller Art vorfinden, macht eine finale Betrachtung unmöglich. Hinzukommt, dass sich das Umfeld, in dem wir uns bewegen, rasant wandelt. Darüber hinaus gibt es die einzig wahre Wahrheit nicht. Den einen richtigen Weg, ein Unternehmen zu führen, gibt es auch nicht. Es gibt kein Richtig oder Falsch. Es gibt lediglich ein Sowohl-als-auch. Wenn der eine Weg möglich ist, ist es auch der andere. Es stellt sich immer nur die Frage nach dem wie tun, um was zu erreichen.

Dennoch haben meine Überlegungen dazu geführt, ein Modell zu kreieren, das sich auf alle Unternehmen übertragen lässt. Es erfasst Grundsätze, ohne die ein Unternehmen nicht funktionieren kann.

1 www.schoelmeister.de

Diese Grundsätze sind nicht völlig neu. Sie sind alle bekannt und teilweise aktueller Stand von Forschung und Wissenschaft.

Meine Absicht ist, mit dem CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität eine ganz einfach verständliche „Bedienungsanleitung“ für Unternehmer und Führungs- kräfte zur Verfügung zu stellen. Einfach deshalb, weil wenn es nicht einfach geht, geht es einfach nicht!

Ich versuche so gut als möglich, Fachchinesisch und unnötige Übertragungen aus dem Englischen ins Deutsche (Anglizismen) zu vermeiden.

Das Ziel ist, Sie, liebe geneigte Leserinnen und Leser, zu begeistern, mich ein Stück weit zu begleiten auf dem Weg hin zum „anständigen Unternehmen“², und Sie zu inspirieren, Ihren eigenen Weg zu finden, Ihr anständiges und vor allem erfolgreiches Unternehmen zu schaffen.

Ich möchte Sie ermutigen, sich selbst Gedanken zu machen, wie Ihr persönlicher Erfolgsweg als Unternehmer/in aussehen soll. Ich möchte Sie mitnehmen auf eine Reise voller interessanter Aspekte, Standpunkte und Sichtweisen zu ein und demselben Thema.

Ich möchte, dass Sie „verrückt“ werden.

Dass Sie Ihre Sichtweise auf Ihr Tun im Unternehmen verändern. Dass Sie Ihre Sicht auf alle Akteure Ihres Unternehmens verändern. Nur so können Sie gleichzeitig von innen heraus- und von außen hineinsehen.

2 Sprenger, Reinhard K.: Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht – und was sie weglässt, 2. Aufl., München: DVA 2015.

So können Sie Ihre Unternehmung gedanklich durch- dringen und die so gewonnenen Informationen mit einem möglichst großen Netzwerk austauschen und abgleichen. Dadurch gewinnen Sie die notwendige Erkenntnis, was zu tun und was zu lassen ist, um dauerhaft erfolgreich am Markt zu bestehen.

Ihre vornehmste Aufgabe ist es, Ihr Unternehmen zukunftsfähig und krisenfest zu machen. Wie unvorher- sehbar und drastisch zugleich Krisen ausfallen können, mussten wir alle im Jahr 2020 schmerzlich erfahren.

Wie schwierig einschätzbar der richtige Weg in die Zukunft ist, erfahren wir täglich aufs Neue.

Deshalb ist es so wichtig, entsprechende Vorsorge zu betreiben. Risiken und Nebenwirkungen unseres unter- nehmerischen Tuns frühzeitig zu erkennen und daraus resultierende Bedrohungen abzuwenden.

Der Umgang mit Konflikten und Problemen ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Konflikte und Probleme sind der Motor unseres Tuns und somit nicht negativ zu sehen. Sie sind vielmehr von existenzieller Bedeutung. Deshalb ist es umso wichtiger, klug mit Problemen und Konflikten umgehen zu können.

All diese Themen werde ich auf den folgenden Seiten ausführen und aufzeigen, wie Sie dafür sorgen können, die Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen in Ihrem Unternehmen dauerhaft zu operationalisieren. Zu Ihrem und zum Wohl Ihres Unternehmens. Sie dürfen gespannt sein. Versprochen!

Sie werden bemerken, dass in jedem Kapitel Vor- und Rückgriffe auf vorhergehende oder folgende Kapitel zu finden sind. Diese sollen jedoch nicht der Verwirrung dienen, sondern die vielen inhaltlichen Verzweigungen aufzeigen. Die Absicht ist, Ihre Hellhörigkeit und Weitsicht zu schärfen, um das Grundgesetz der Unternehmens- trinität zu erkennen und zu verinnerlichen:

Im komplexen System „Unternehmen“ führt jede Tat sowie jede Unterlassung nicht nur zu einer Wirkung, sondern zu jeder Zeit zu vielfältigen Wechselwirkungen!

Alles ist mit allem verbunden!

Wann immer Sie Ihren hochleistungsfähigen Denkapparat hochfahren, sollte diese Erkenntnis das Startprogramm im System Zwei zwingend steuern. Welche Bedeutung die zwei denkenden Grundsysteme in unseren Gehirnen haben, erfahren Sie im Kapitel „Prozesse“.

Sie werden feststellen, dass die Erwähnung der grundlegenden Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmens in diesem Buch immer noch zu kurz kommt.

Kunden

Ich setze voraus, dass es sich inzwischen herumgesprochen hat, dass alles, was wir im Unternehmen tun, dem Zweck dient, dem Kunden einen Nutzen und einen Mehrwert zu bieten.

Wenn es Ihnen nicht gelingt, oder bisher gelungen ist, diese Erkenntnis in Ihrem Unternehmen radikal 3 zu verankern, sollten Sie ohne Umwege die Insolvenz in Eigenverwaltung anstreben. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

3 von Grund aus erfolgend, ganz und gar; vollständig, gründlich Duden online, https://www.duden.de/suchen/dudenonline/radikal, 07.10.2020

Wenn Sie über die folgenden Überlegungen, Schluss-folgerungen und Tipps nachdenken, bitte ich Sie, In ihrem Interesse, sich immer ein und dieselbe Frage zu stellen:

Was bringt es dem Kunden und können wir ihn damit nicht nur zufriedenstellen, sondern darüber hinaus begeistern?

Wenn Sie mit mir einer Meinung sind, dass das Wohl unserer Kunden immer im Mittelpunkt jeder unternehmerischen Überlegung stehen sollte, dann wünsche ich Ihnen viel Spaß und jede Menge Anregungen für eigene Überlegungen bei der weiteren Lektüre.

„Nur vom Nutzen wird die Welt regiert.“

Friedrich Schiller

In diesem Buch spreche ich immer explizit alle Geschlechteridentitäten an. Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, verwende ich jedoch das generische Maskulinum.

Zellstruktur von Unternehmen

S

tellen Sie sich vor, jeder einzelne Mitarbeiter in einem Unternehmen stellt durch seine individuellen, einmaligen Eigenschaften eine selbständig und autark funktionierende Zelle dar. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens zusammengenommen werden von einer Zellmembran umschlossen und bilden in ihrer Gesamtheit das menschliche Potential eines Unternehmens. Übersetzt in Managerfachjargon „Human Resources“, im CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität sprechen wir von der „Kraft der Menschen“ oder schlicht vom Kreis der Menschen. Das Potential dieses Kreises wird bestimmt durch die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit der Menschen. Beeinflussen können wir die Voraus- setzungen durch kluge Personenauswahl und anständige Führung.

Die nächste Kraft im Unternehmen ist die „Kraft der Dinge“. Alle Dinge im Unternehmen zusammen-genommen ergeben das sachliche Potential eines Unternehmens; den Kreis der Dinge. Das Potential dieses Kreises wird bestimmt durch die Qualität, die Brauchbarkeit und den Nutzen der zum Einsatz kommenden Dinge. Beeinflussen können wir die Voraus- setzungen durch die richtige Wahl der Mittel.

Die dritte Kraft im Unternehmen ist die „Kraft der Prozesse“. Die Prozesse operationalisieren die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Dingen im Sinne der Zielsetzung des Unternehmens, der gesetzlichen Vorschriften und der Notwendigkeiten, die sich aus den Anforderungen des Marktes, also der Kunden, ergeben.

Die gestalterische Kraft der Prozesse lässt sich am besten durch klare Strukturen ausschöpfen. Je klarer und verständlicher die Prozesse, desto erfolgreicher ist der Kreis der Prozesse.

Klare Strukturen lassen sich nur durch eine Kombination aus Wissen, empirischen Daten und kognitiven Fähig- keiten herstellen. Hiermit schließt sich der äußere Kreis um die drei inneren Kreise, denn die Strukturen der Prozesse werden von Menschen erschaffen. Weitestgehend aus dem inneren Kreis der Menschen des Unternehmens, in dem die Prozesse zur Anwendung kommen.

Die „Dreifaltigkeit“ im Unternehmen!

Beeinflusst werden die Prozesserschaffer durch die Menschen außerhalb des Unternehmens: Kunden, Lieferanten, Behörden und alle anderen meinungsbildenden Individuen und Kollektive beeinflussen das Denken und somit das Handeln der jeweiligen Akteure.

In wieweit wird das Erschaffen von Prozessen durch künstliche Intelligenz erfolgen und in wieweit werden Menschen somit einen Teil der Verantwortung für ihr Tun abgeben? Die Zukunft wird es zeigen.

Der äußere Kreis, die alles umhüllende Membran der Unternehmenskultur, umgibt Menschen, Dinge und Prozesse. Sie wird von innen durch die Mitarbeiter wahrgenommen und von außen durch die Kunden und Wettbewerber im Markt.

Jede Interaktion zwischen Menschen, Dingen, Prozessen, Kunden und Wettbewerbern verändert nun die einzelnen Zellen und somit alle Zellen des Unternehmensorga-nismus. Jeder Druck erzeugt Gegendruck.

Jede Reibung erzeugt Überhitzung. Jede Verschiebung ergibt entweder Überlagerung oder Entfremdung der drei Kreise.

Stellen Sie sich nun bitte vor, die drei Kreise erzeugen in der Mitte eine Schnittmenge. Ähnlich wie im Auge eines Sturmes befinden wir uns in der Schnittmenge in der Zone der perfekten Zusammenarbeit. Es funktioniert reibungslos. Ein perfektes Zusammenspiel. Es passt. Alles fließt. Im CONOM® -Modell der Unternehmenstrinität nennen wir diesen Zustand schlicht und einfach: FLOW ⁴

Je enger die drei Kreise zusammenrücken, desto größer wird die Schnittmenge. Je größer der Bereich der Überdeckung, umso homogener, stabiler und wieder-standsfähiger ist die alles umgebende Hülle der Unternehmenskultur. Das wird sowohl von innen heraus als auch von außerhalb durch die Akteure so empfunden. Wird die Hülle vor Überdehnung geschützt, ist sie widerstandsfähig. Sie kann Bedrohungen von innen sowie von außen abwehren und für andauernde Unternehmens vitalität sorgen.

Somit stellt sich insbesondere der Umgang mit Wachstum als Herausforderung dar und erfordert zwingend strategische Berücksichtigung sowie überlegte „Notfallpläne“.

Wer wachsen will, um gut auszusehen, sollte auch für passende Kleider sorgen!

Im CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität muss Unternehmenswachstum drei Kriterien zwingend erfüllen:

ein Entfernen der drei Kreise voneinander ist zu verhindern,

die bereits erreichte Schnittmenge muss erhalten werden,

durch das Wachstum darf die Hülle nicht „dünnhäutig“ werden.

Werden diese Kriterien nicht berücksichtigt, überwiegen in der Regel die schädigenden Einflüsse und negieren die positiven Aspekte des Wachstums.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten alle Risiken frühzeitig erkennen und alle Nebenwirkungen zukünftig abwenden. Schöne Vorstellung, nicht wahr?

In den nächsten Kapiteln werden wir uns ausführlich damit beschäftigen, was zu tun ist, wie es zu tun ist und was zu lassen ist.

Doch zunächst widmen wir uns den drei Kreisen der Unternehmenstrinität.

Abb. 1

CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität

Unternehmenstrinität

W

ie im Kapitel „Zellstruktur von Unternehmen“ bereits angerissen, verstehen wir unter Unternehmenstrinität die Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen im Unternehmen.

Erst durch diese Interaktion entsteht wertschöpfende Zusammenarbeit. Ob die Zusammenarbeit zielführend wird, hängt unter anderem von der Qualität der Prozesse sowie der Güte der zur Verfügung stehenden Mittel ab.

Alle Mittel wollen wir nachfolgend der Einfachheit halber sehr verallgemeinert Dinge nennen. Mit Qualität der Dinge ist in erster Linie die Brauchbarkeit gemeint.

Mit Qualität der Prozesse ist vordergründig die Ver-ständlichkeit und die Umsetzbarkeit der Prozesse gemeint. Dass sie in sich logisch und zielführend aufgebaut sind, setze ich voraus.

Die Kombination aus Verständlichkeit, Umsetzbarkeit und Treffergenauigkeit von Prozessen, unter Verwendung der Dinge durch Menschen, fasse ich im Folgenden unter der Begrifflichkeit Operationalisierung zusammen.

Die Treffergenauigkeit bezieht sich auf die Erfüllung der jeweiligen Zielvorgaben. Je besser ein Prozess die jeweilige Operationalisierung einer Zielerreichung gewährleistet, umso größer ist seine Treffergenauigkeit.

Der FLOW beschreibt den Zustand der reibungslosen Zusammenarbeit von Menschen und der daraus folgenden Interaktion mit Dingen und Prozessen. FLOW findet in der Schnittmenge der drei Kreise und nur dort statt.

Die Schnittmenge von jeweils zwei Kreisen stellt den Bereich der Interaktion dar, der noch nicht störungsfrei funktioniert. Hier fehlt die dritte Komponente entweder ganz oder mangelhafte Qualität, ungenügende Brauch- barkeit, fehlende Verständlichkeit und ungenügende Leistungsbereitschaft oder Leistungsfähigkeit verhindern eine störungsfreie Interaktion.

Erlauben Sie mir ein einfaches Beispiel zur Verdeutlichung des Zusammenspiels von Mensch, Dingen/ Mitteln und Prozess.

Der Mensch:

Ein erfahrener Maurermeister soll ein Haus errichten. Er hat seinen Beruf gelernt und zu meisterhafter Ausführung gebracht. Unzählige Häuser hat er zur Zufriedenheit der Bauherren bereits erbaut. Er freut sich auf die Aufgabe und ist hoch motiviert.

Die Dinge und Mittel:

Steine, Mörtel und Werkzeuge bester Qualität stehen reichlich auf der Baustelle zur Verfügung. Das Fundament ist gelegt, das Gerüst steht stabil und der Kran funktioniert zuverlässig.

Der Prozess:

Der Plan des Architekten liegt vor, ist jedoch miss-verständlich und die Funktionalität der Gesamt-konstruktion erschließt sich dem Maurermeister nicht.

Der Erschaffer des Plans ist nicht greifbar, die Zeit drängt und deshalb nimmt die Interpretation seiner Absicht ihren Lauf.

Der Erfahrung und Vorstellungskraft des Maurers ist zu verdanken, dass die Mauern trotz unklarer Bauanleitung emporwachsen und das Haus Form annimmt.

Bei der Bauabnahme ist das Haus nicht ganz so geworden, wie der Bauherr es sich gewünscht hat. Es steht stabil und ist ansonsten ohne Mängel. Leider stellt es den Kunden nicht zufrieden und Begeisterung will sich deshalb auch keine einstellen.

In diesem banalen Beispiel sind unzählige mögliche Wechselwirkungen und somit vollkommen unter- schiedliche Ergebnismöglichkeiten verborgen.

Ersetzen Sie, zum Beispiel, nur den erfahrenen Maurer- meister durch einen unsicheren Berufsanfänger und schon ist das Chaos perfekt. Wenn jetzt noch Steine von minderer Qualität ins Spiel kommen, dann möchten weder Sie noch ich in der Haut des Bauleiters stecken.

Alles ist mit allem verbunden und beeinflusst sich laufend gegenseitig.

Schauen wir uns der Reihe nach an, welche der elementaren Unternehmensbestandteile wir als Führungskraft beeinflussen können und wie dies zu tun ist.

Prozesse und deren Struktur so zu organisieren, dass höchste Treffergenauigkeit garantiert wird, ist ein Teil der Aufgabe.

Dinge so auszuwählen, dass alle Möglichkeiten der Interaktion durch die Akteure ausgeschöpft werden können, ist ein weiterer Teil.

Von grundsätzlicher Bedeutung ist, Mitarbeiter so aus- zuwählen und zu führen, dass der wichtigste Bestandteil eines jeden Unternehmens sein Potential vollumfänglich zum Einsatz bringen kann. Der Kreis der Menschen.

Menschen

M

enschen in Unternehmen werden in der Regel als Mitarbeiter bezeichnet. Aus gutem Grund. Wann immer ein Unternehmer einen Mitarbeiter einstellt, hat das einen einfachen und plausiblen Grund: Der Unternehmer kann die zukünftige Arbeitsleistung nicht mehr allein erbringen. Entweder mangels Kapazität oder mangels Kompetenz. Einerlei warum. Hier sind wir gleich zu Beginn einer jeden Unternehmung an einem Punkt angelangt, an dem sich jeder Unternehmer hinterfragen muss und sich seines Menschenbildes bewusst werden sollte.

Wenn es ohne Menschen nicht geht, geht es also nur mit den Menschen. Somit ist von größter Bedeutung, welche Menschen wir uns für unser Unternehmen aussuchen und wie wir als Unternehmer mit „unseren“ Menschen umgehen. Hier liegt der größte Stellhebel für den Unternehmenserfolg.

Was früher menschliches Kapital hieß, heißt heute Human Resources. Klingt aufregender und schreit förmlich nach Management, bedeutet im Klartext jedoch lediglich, dass wir die richtigen Menschen mit größtmöglicher Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit für unser Unternehmen finden und halten müssen.

Es gibt keine schlechten Kollegen. Es gibt nur viele am falschen Platz!

Das ist nicht einfach. Kompromisse sind hier an der Tagesordnung. Leider, denn jeder Kompromiss rächt sich früher oder später. Erwartungshaltungen werden nicht erfüllt. Enttäuschungen brechen sich Bahn und führen immer zu äußerst kontraproduktiven Mitarbeitergesprächen. In der Folge verwechseln Führungskräfte dann Mitarbeiterführung mit Mitarbeiterveränderung.

Die meisten Mitarbeiter kommen in ein Unternehmen wegen des Unternehmens. Die meisten Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, verlassen es wegen ihres Vorgesetzten.

Darüber nachzudenken lohnt sich. Die Konsequenz daraus ist, bedingungslos in die Qualität von Führungskräften zu investieren. Die Mühen aller Personaler dieser Welt sind vergebens, aber niemals umsonst, wenn nach voraus- schauender und zielgerechter Personalauswahl die Mitarbeiter in die Obhut untalentierter und schlecht ausgebildeter Führungskräfte übergeben werden.

Als Unternehmer sind Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber verpflichtet. Das heißt, um Ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Leistungsbereitschaft auszuleben und ihre Leistungsfähigkeit einzubringen, haben Sie die Pflicht, sich um sie zu kümmern.

Wie das Wort kümmern schon nahelegt, geht die Erfüllung dieser Pflicht mit dem ein oder anderen Kummer einher. Kummer hat in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Schwierigkeit, Seelenschmerz und Sorge. Die Schwierigkeiten zu meistern, den Seelenschmerz aller Beteiligten zu lindern und die Sorgen gemeinsam zu tragen und in Hoffnung und freudige Erwartungshaltung zu wandeln ist die Aufgabe von guter Führung. Freuen Sie sich darauf.

Ohne diese Herausforderung bräuchte es keine Führung und somit auch keine Führungskräfte. Betrachten Sie die Herausforderung demnach als Legitimation, als Daseins- berechtigung und Existenzsicherung. Sowohl für Sie persönlich als auch für das Unternehmen als Ganzes.

Menschen auswählen       

W

arum Mitarbeiter auswählen? Gute Frage, einfache Antwort: Immer dann, wenn ein Unternehmer die anstehenden Aufgaben nicht allein bewerkstelligen kann! Sei es mangels Kapazität oder mangels Kompetenz. Wenn es allein nicht geht, müssen Mitarbeiter her. Mitstreiter, Kollegen, Angestellte, Beschäftigte, Helfer, Assistenten usw. Unterschiedliche Bezeichnungen gibt es genug. Eines jedoch haben alle diese Menschen gemeinsam: Es geht nicht ohne sie! Immer wenn Sie sich in Zukunft über Mitarbeiter ärgern oder gar deren Daseinsberechtigung in Frage stellen, machen Sie sich bewusst: Für jeden Mitarbeiter gibt oder gab es einen guten Grund. Ist dieser gute Grund nicht mehr gegeben, müssen Sie daraus anständige Konsequenzen ziehen.

Für Mitarbeiter gibt es einen guten Grund!

Dazu später mehr im Kapitel „Menschen führen“.

Kennen Sie das Sprichwort „Wenn etwas gut gemacht werden soll, muss man es selbst machen“?

Wenn ja, verbannen Sie es in die tiefsten Tiefen im Mülleimer Ihres Gedächtnisses. Am besten so tief, dass es nicht mehr zum Vorschein kommen kann.

Das Sprichwort mag richtig sein, wenn Sie ein aus-gesuchter Experte in einer seltenen Disziplin sind. Wenn Ihnen wirklich niemand „das Wasser reichen kann“.
Im anständigen Umgang mit Mitarbeitern hat diese „Weisheit“ nichts zu suchen.

Wenn eine Ihrer Führungskräfte mit diesem Sprichwort prahlt, so sollten Sie sich umgehend das Persönlichkeits profil dieser Führungskraft in Erinnerung rufen und den Konflikt suchen, ein Commitment herbeiführen oder den Konflikt entscheiden. Tun Sie das nicht, werden die Probleme, die durch die Sichtweise dieser Führungskraft entstehen, größer und größer. Sie werden sich nicht von allein auflösen. Aber auch dazu mehr in den Kapiteln „Menschen führen“ und „Konflikte entscheiden“.

Früher nannte man die Menschen im Unternehmen auch gerne mal das menschliche Kapital. Die menschen- verachtende Variante davon ist das Menschenmaterial. Heute sprechen wir in Unternehmen gerne von Human Resources und alle Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich mit dem Personalwesen beschäftigen, sind HR- Manager. Ich bevorzuge die aus dem Lateinischen abgeleitete Bezeichnung Kollege⁵. Die dazugehörige Wikipedia-Definition lautet: „Ein Kollege ist im deutschen Sprachgebrauch die Bezeichnung, die sich Mitarbeiter desselben Unternehmens oder derselben Institution untereinander geben.“

Klingt verständlich, vermittelt Zugehörigkeit und ist zunächst wertneutral. Im Sinne der gemeinsamen Unternehmung sind wir alle Kollegen. Auf Augenhöhe und durch den gemeinsamen Sinn und Zweck der Unter-nehmung, der wir angehören, miteinander verbunden.

Nun haben wir die Basis geschaffen, auf der wir die Menschen, mit denen wir verbunden sein wollen, auswählen können.

5 Wikipedia: Kollege, https://de.wikipedia.org/wiki/Kollege, 05.10.2020

Wir haben einen Grundwert für Zusammenarbeit festgelegt. Den sollten alle zukünftigen Kollegen ver-stehen und akzeptieren wollen. Ich schreibe absichtlich akzeptieren wollen. Akzeptieren können reicht nicht aus. Wenn jemand etwas akzeptieren kann, bedeutet das noch lange nicht, dass er es auch dauerhaft akzeptieren wird. Deshalb sollten Sie zunächst prüfen, ob die grund- sätzliche Bereitschaft und Fähigkeit zur Akzeptanz vorhanden sind. Um dauerhafte Verbundenheit, dauerhaftes Commitment mit diesem Grundwert der Zusammenarbeit zu erreichen, bedarf es immer- währender, andauernder Beziehungsarbeit. Im Unter- nehmen Führung genannt.

Menschen arbeiten in erster Linie mit anderen Menschen zusammen. Danach kommen die Dinge und die Prozesse. Wählen Sie Ihre Kollegen so aus, dass sie mit den anderen Kollegen harmonieren. Versuchen Sie, soweit es eben geht, die Verhaltensmuster von Menschen zu berück- sichtigen, wenn Sie Abteilungen, Teams und Projekt- gruppen zusammenstellen. Menschen, die sich nicht von vornherein abgrundtief unsympathisch sind, arbeiten einfach besser zusammen.

Um die Personalauswahl zu operationalisieren, sollten Sie sich einiger Werkzeuge bedienen. Hierfür gibt es unzählige Möglichkeiten, Verfahren, Vorlagen und umfangreiche Lehrbücher zu dem Thema. Wählen Sie die für Sie und Ihre Organisation geeigneten Werkzeuge aus, und gestalten Sie Ihren Prozess. Schreiben Sie den Prozess nieder, und leben Sie ihn konsequent. Überprüfen Sie die Wirkung regelmäßig, und passen Sie den Prozess gegebenenfalls an.

Kein Prozess ist für die Ewigkeit gemacht. Vielmehr müssen Prozesse immer wieder hinterfragt und den sich laufend ändernden Gegebenheiten angepasst werden. Je treuer Sie dem jeweils aktuellen Prozess ergeben sind, umso größer wird Ihre Treffergenauigkeit werden.

Achten Sie jedoch darauf, dass Sie Prozesstreue nicht mit Prozesshörigkeit verwechseln. Speziell der Umgang mit Stellenbeschreibungen birgt diese Gefahr. Umso tiefer Sie die Bewerbung faktisch auf Übereinstimmung mit der Stellenbeschreibung prüfen, umso mehr verlieren Sie den Menschen, der gerade vor Ihnen sitzt aus den Augen. Allzu oft werden dann offensichtliche Verhaltensmuster ignoriert, die sich im Nachhinein als KO-Kriterium erweisen. Um die Investition in den neuen Kollegen vollständig zu ruinieren, fällt das meist erst nach der Probezeit auf. Jetzt ist eine anständige Konsequenz schon fast ausgeschlossen und es beginnt das „Herumdoktern“ mittels vermeintlicher Mitarbeiterentwicklung und enger Führung. Wo kluger Umgang mit diesem Konflikt gefragt wäre, findet Schadensbegrenzung statt. Der Konflikt wird verschoben, hinausgezögert, bis er, für alle Beteiligten, nicht mehr auszuhalten ist und es unvermeidlich zur Trennung kommt. Jährlich werden so unzählige Millionen Euro in deutschen Unternehmen vernichtet.

Fertigen Sie aus dem Mülleimer Ihres Gedächtnisses dazu einen Rückblick für Ihr Unternehmen an. Gewinnen Sie die Erkenntnis, dass auch Sie schon in diese Falle getappt sind, und bereiten Sie dem ein Ende. Definieren Sie Ihren eigenen Prozess für die Mitarbeiterauswahl, in dem Sie den Menschen in den Vordergrund stellen. Passt der Mensch mit seinen Fähigkeiten zum Unternehmen, so muss dieser Mensch nur noch bereit sein, seine Eigen- schaften und Fähigkeiten zum Wohle des Unternehmens einzubringen und schon sind Sie dem FLOW ein Stück nähergekommen.

An dieser Stelle möchte ich ausdrücklich auf die Verantwortung eines jeden Unternehmers hinweisen, für ausreichenden Kollegennachwuchs durch Ausbildung zu sorgen. Kinder sind die Erwachsenen von morgen.

Auszubildende von heute sind die Kollegen von morgen!

Auszubildende sind die Kollegen von morgen. Zukunftssicherung im Unternehmen beginnt bei der Ausbildung junger Menschen. Ein Unternehmer hat mir erzählt, wie wichtig es ihm ist, dass neue Kollegen den „Stallgeruch“ der Firma annehmen und dass es ihm immer zu lange dauert, bis dies der Fall ist. Wenn Sie einen Auszubildenden nach erfolgreich abgeschlossener Ausbildung übernehmen, ist eines gewiss: Der „neue“ Kollege und die „alten“ Kollegen können sich bereits riechen!

Wenn Sie nun noch dafür sorgen, dass die ehemaligen Auszubildenden sich für eine Weile in anderen Unter- nehmen „umsehen“ können, dann haben Sie die perfekte Kombination von Aus- und Weiterbildung sowie Einblick und Ausblick. Sie ermöglichen den Kollegen, ohne den „Schoß der Familie“ ganz verlassen zu müssen, die Entwicklung von Weitblick durch andere Sichtweisen. Einen Zugewinn an Wissen und Fähigkeiten zur Stärkung der kognitiven Leistung. Daraus resultiert, in der Summe aller Erfahrungen, ein gesteigertes Selbstvertrauen und ein gesundes Selbstwertgefühl.

Menschen integrieren

S

agt der Unternehmer zum Bewerber: „Wenn Sie zu uns kommen, müssen Sie zuerst den Stallgeruch annehmen.“

Wir alle kennen diesen Wunsch in dieser oder ab- gewandelter Formulierung. Ich bin mir sicher, dass wir jedoch unterschiedliche Auffassungen davon haben, was damit gemeint ist.

Zunächst ist es der verständliche Wunsch nach Zu- gehörigkeit. Der Chef möchte, dass der neue Kollege mit den vorhandenen harmoniert. Das ist gut so und wichtig. Die Frage ist nur, um welchen Preis? Um herausragende Leistungen zu vollbringen, muss man zwangsläufig aus der Masse herausragen! Zumindest muss man etwas anders sein als die anderen. Vielleicht sogar etwas „verrückt“. Und wenn es nur der Standpunkt ist, der da etwas verrückt ist.

Damit will ich Sie davor warnen, mit der Anpassung zu weit zu gehen. Sorgen Sie dafür, dass neue Kollegen, außer Stallgeruch anzunehmen, auch noch an die „frische Luft“ kommen. Sie werden es Ihnen durch Kreativität und Leistungsbereitschaft danken.

In vielen Unternehmen, die ich kennenlernen durfte, findet in den ersten circa 180 Tagen, die ein neuer Kollege im Unternehmen verbringt, Erstaunliches statt.

Da gerät der „Neue“ zwischen zwei Mühlsteine: Der eine Stein hat den Namen „So machen wir das immer“. Der andere Stein heißt: „So ist das nun mal bei uns“.

Noch ehe der neue Kollege verinnerlicht, was da mit ihm passiert, wird jedes auch noch so kleine Samenkorn der Innovation, Kreativität und alles Sonstige, Andersartige zu Staub zermahlen. Abschließen wird der Neue mit dem Prädikat „So, jetzt bist du einer von uns“ versehen und der abgeschlossene Vorgang als geglückte Anpassung gefeiert.

Ich verwende diesen Superlativ nur ungern, in diesem Fall scheint es mir jedoch angemessen. Als Unternehmer und Führungskraft müssen Sie diese Form der Anpassung „um jeden Preis“ verhindern!

Aus diesem Grund können wir, gerade in der Startphase einer Zusammenarbeit, nicht alles dem Zufall überlassen. Das Kollektiv als einziges Regulativ ist in diesem Fall ungeeignet. Die Probezeit, so lange sie auch vereinbart sein mag, bedarf eines ordentlichen Prozesses. Heute wird das gerne „Onboarding“ genannt. Ich glaube, die Probezeit als die Zeit der „Eingewöhnung“ zu bezeichnen, trifft es im deutschen Sprachgebiet besser. Im Wort Eingewöhnung steckt auch die Gewohnheit. Damit meine ich das, was man immer wieder tut, sodass es selbstverständlich wird. Oder wie schon Aristoteles wusste: „Wir sind, was wir ständig wiederholen.

„Wir sind, was wir ständig wiederholen. Exzellenz ist somit keine Handlung, sondern eine Angewohnheit!“

Aristoteles

Exzellenz ist somit keine Handlung, sondern eine Angewohnheit.“ Diese Form der Angewohnheit gibt dem Kollegen Ausgeglichenheit, Selbstvertrauen und Sicherheit. Genau die Eigenschaften, die dringend benötigt werden, um in zunehmend unsicheren Zeiten und zunehmender Mehr- und Doppeldeutigkeit (Ambiguität) geistig gesund zu bleiben.

Diese Definition von Exzellenz ist die Grundlage für die Operationalisierung der Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen. Ob Operationalisierung dauerhaft funktioniert und somit nachhaltig wird, hängt in hohem Maße davon ab, wie stark sich Exzellenz unter den Kollegen verbreitet. Exzellenz ist die einzig wünschens-werte Form eines Virus. Möge es möglichst viele Unter- nehmen befallen!

In meinen Augen hat es sich bewährt, während der Eingewöhnungsphase regelmäßige Gespräche mit dem Kollegen zu führen. In dieser Phase besteht noch die Möglichkeit, gegenseitige Erwartungshaltungen zurecht- zurücken oder gar grundlegend zu formulieren. Grundsätzlich sollte der Abgleich der jeweiligen Erwartungshaltungen in den ersten gemeinsamen Gesprächen stattfinden. Leider geschieht das in den meisten Bewerbungsgesprächen und Einstellungs-verhandlungen viel zu wenig. Deshalb wird Versäumtes während der Probezeit nachgeholt. Nutzen auch Sie den Zugewinn an Erkenntnis, um eine gute Kollegenauswahl bereits in dieser frühen Phase der Zusammenarbeit zu sichern und eine weniger gute Wahl erst gar nicht zur dauerhaften Belastung werden zu lassen.

Ein schlechter Indikator, ob Sie die richtige Wahl getroffen haben, ist die Stimmung der Stammbelegschaft gegenüber dem „Neuen“. Leider können Sie sich als Führungskraft nicht auf die direkten Äußerungen Ihrer Kollegen verlassen. Alles, was da gesagt und geschrieben wird, ist in der Regel von Eigennutz getrieben und gibt die Wirklichkeit nur sehr bedingt wieder. Sie wissen schon, Mühlsteine und so weiter. Dass der neue Kollege soeben seine Kollegen unverfroren dazu aufgefordert hat, die kollektive Komfortzone zu verlassen und sich auf eine neue Idee einzulassen, werden Ihnen die wenigsten Kollegen freiwillig erzählen.

Die Stimmung müssen Sie „erspüren“. Die dafür not-wendigen Antennen müssen Sie selbst entwickeln. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht. Erfahrung hilft ungemein. Sind Sie als Führungskraft oder Chef noch sehr jung an Jahren und bar jeder Erfahrung, so sollten Sie sich professionelle Hilfe holen. Aber bitte nicht aus dem eigenen Unternehmen. Wie schon erwähnt, die Wirklich- keit erfahren Sie dadurch äußerst selten bis gar nicht.

Lassen Sie sich nicht entmutigen. Je mehr sie üben, je mehr Sie spüren, umso empfänglicher und treffsicherer werden Sie in der Einschätzung der Stimmung in Ihrem Unternehmen, Ihrem Team oder Ihrer Abteilung. Achten Sie auf das, was nicht gesagt wird! Achten Sie auf die nonverbalen Signale. Die verstehen wir alle intuitiv.

Menschen fördern

D

ieses Kapitel lautet ganz bewusst „Menschen fördern“ und nicht „Menschen motivieren“. Laut heutigem Stand von Wissenschaft und Forschung kann man Menschen nicht motivieren. Man kann lediglich dafür sorgen, dass sich die Fähigkeit zur Eigenmotivation des Menschen ungehindert entfalten kann.

Die intrinsische Motivation kommt von innen heraus und entsteht aus eigenem Antrieb. Diese durch die in der Sache liegenden Anreize bedingte Motivation ist die einzige Form von Motivation, die dauerhaft funktioniert.

Prima. Dann ist also jeder selbst verantwortlich und es besteht kein Handlungsbedarf für Führungskräfte?

Somit könnte man meinen, dieses Kapitel hat sich schnell erledigt? Weit gefehlt. Das Geheimnis des Erfolges liegt verborgen im dafür sorgen, dass sich die Fähigkeit zur Eigenmotivation des Menschen ungehindert entfalten kann.

„Der Begriff Sorge beschreibt ein durch vorausschauende Anteilnahme gekennzeichnetes Verhältnis des mensch- lichen Subjekts zu seiner Umwelt und zu sich selbst.
Eine subjektiv erwartete Not (Bedürfnis, Gefahr) wird ge- danklich vorweggenommen und wirkt sich im Fühlen, Denken und Handeln des Besorgten oder Sorgenden aus. Das Spektrum reicht dabei von innerlich Besorgt- oder Beängstigt-Sein bis zur tätigen Sorge für oder um etwas.“⁶

6 Wikipedia,Sorge,https://de.wikipedia.org/wiki/Sorge,05.10.2020

In diesen komplexen Zeilen steckt alles, was die Förderung von Kollegen ausmacht. Deshalb werden wir den Inhalt zerlegen und genau untersuchen.

Beginnen wir mit „vorausschauende Anteilnahme“.
Was eine Führungskraft so alles leisten muss, ist unglaublich: Sie sollte heute wissen, was im Leben des Kollegen morgen passiert. Sie soll Anteil nehmen am Leben des Kollegen. Am Berufsleben und am Privatleben? Wie weit vorausschauen? Bis morgen, übermorgen oder bis zur Rente?

Zum Glück ist die Antwort recht simpel: Es reicht voll- kommen aus, wenn Sie Ihre Kollegen wahrnehmen und anerkennen. Mit „vorausschauend“ sind die Zeiträume gemeint, über die Sie ohnehin laufend nachdenken, wenn Sie sich Gedanken über die kurz-, mittel- und langfristige Entwicklung des Unternehmens und des Marktes machen. Wenn Sie Ihre Gedanken zukünftig nicht für sich behalten, sondern mit Ihren Kollegen darüber sprechen, gar ergebnisoffen diskutieren, dann ist genau dieses Verhalten vorausschauende Anteilnahme in Perfektion. Ganz einfach, stimmt's?

Kommen wir als Nächstes „zum Verhältnis des mensch-lichen Subjekts zu seiner Umwelt und zu sich selbst“, zum Verhältnis der Führungskraft zum Kollegen und zu sich selbst. „Wie jetzt“, werden Sie sich fragen, „jetzt soll ich auch noch ein Verhältnis zu mir selbst pflegen?“ Ganz genau.

Sie benötigen dafür in erster Linie eine ungetrübte Selbstwahrnehmung. In der Folge die Fähigkeit zur Selbstreflektion und zur Unterstützung dieser Fähigkeiten gute Kollegen, Freunde sowie professionelle Trainer, die Ihnen dabei helfen, die Sicht von außen auf sich selbst zu kultivieren. Sie benötigen ein hohes Maß an Selbstwert-gefühl und Selbstvertrauen, um eine Führungsaufgabe wahrnehmen zu können. All diese Eigenschaften zusammengenommen ergeben das Bild, das Ihre Kollegen von Ihnen wahrnehmen. Zudem müssen Sie, wenn Sie eine Rolle im Unternehmen spielen wollen, eine Rolle spielen! Nicht schauspielern, sondern die Erwartungshaltung der Kollegen in einem authentischen Vorgesetzten wider- spiegeln. Um diese Rolle einnehmen zu können, bedarf es der Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Thema Ursache und Wirkung. Manche Wirkung, sprich das Verhalten von Kollegen in konkreten Situationen, entsteht erst durch die Ursache Führungskraft. Wer von uns hat nicht schon die unglaublichsten Schauspiele verfolgen dürfen, die erst dann aufgeführt werden, wenn das Besprechungs- zimmer durch das Erscheinen des Vorgesetzten zur Bühne für die Akteure wird? Erst durch die Beobachtung durch den Chef wird aus einer halbwegs zielführenden Diskussion plötzlich ein „Jahrmarkt der Eitelkeiten“. Je höher Vorgesetzte in der Hierarchie angesiedelt sind, umso tolldreister werden die Aufführungen.

Zu Recht dürfen Sie sich an der Stelle fragen, was oder wer die Ursache für dieses Verhalten ist. Vor allem müssen Sie sich fragen, mit welchen Mitteln zukünftig die Wirkung beeinflusst werden kann. Glauben Sie mir, es lohnt sich ungemein darüber nachzudenken und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Welche Schlüsse das sein könnten? Mehr dazu im nächsten Kapitel.

Mit der „subjektiv erwartete[n] Not“ hat es so seine liebe Not. Wenn Sie bei einem Kollegen eine Notlage vermuten, bedeutet das noch lange nicht, dass der Kollege das genauso wahrnimmt. Während Sie zum Beispiel ob der Sorglosigkeit seines Tuns schon rotsehen, pfeift dieser noch fröhlich vor sich hin. Alltag in allen Unternehmen. Standardsituation und genau deshalb so gefährlich. Nun müssen Sie stark sein und den Konflikt suchen. Das Problem gemeinsam erörtern, ein gemeinsames Verständnis erreichen und ein Commitment herbeiführen. Mit anderen Worten, das ganze Repertoire der Kollegen- führung auspacken und auf der gesamten Klaviatur die richtigen Tasten drücken. Wie das geht, werden wir im Kapitel „Menschen führen“ genau betrachten.

Was das Verhältnis „zur Umwelt“, also zu anderen Menschen, angeht, so sei an dieser Stelle lediglich ein Grundsatz angemerkt: Wenn Sie eine erfolgreiche Führungskraft sein wollen, müssen Sie per se Menschen mögen und verstehen wollen. Eine altruistische Grundabsicht, also das willentliche Verfolgen der Interessen und des Wohls anderer, hilft ungemein. Nur wenn andere Menschen Sie wirklich interessieren, können Sie sich in andere hineinfühlen, um deren Denken und Handeln zu verstehen, um in der Folge Ihr Denken und Handeln danach auszurichten. In diesem Zusammen- hang gibt es das schöne Zitat „Wer führen will, muss dienen können.“

Speziell die Generationen Y (Jahrgänge 1980–1999) und Z (Jahrgänge 2000–bis heute) verlangen besondere Zuwendung, gleichgültig ob Kunden oder Kollegen. Diese jungen Menschen haben eine andere Erwartungshaltung als die Generationen vor ihnen. Sie sind die Kunden und Kollegen von morgen.

Gemeinsam ist der Y- und der Z-Generation, dass alle mit dem Internet aufgewachsen sind. In Netzwerken sind sie präsent und pflegen diese. Im Netz wird alles und jeder bewertet. Ständig und meist unkontrolliert. Machen Sie sich bewusst, dass zukünftige Kollegen dieser Altersklassen Ihr Unternehmen anhand der verfügbaren Informationen bewerten, bevor sie sich bewerben. Die von außen wahr- nehmbare Unternehmenskultur beeinflusst zukünftig, welche Kollegen Sie bekommen!

In der Generation Y steht die Sinnhaftigkeit im Vorder- grund. Für diese Kollegen ist es wichtig, das große Ganze wahrzunehmen und sich als Teil dessen zu verstehen.

Die Generation Z legt Wert auf Flexibilität und Anerkennung. Moderne Arbeitszeitmodelle und ständige Rückmeldung durch Führungskräfte sind unabdingbar.

Eigentum und Besitz spielen eine untergeordnete Rolle. Dinge möglichst flexibel nutzen zu können, steht im Vordergrund. „Schaffe, schaffe Häusle baue“ steht nicht als Nummer Eins auf der Liste der Lebensziele. Rein monetäre Anreize waren schon bei der Generation X nicht mehr zielführend. Um die Folgegenerationen zu erreichen, empfehle ich Ihnen, die in diesem Buch beschriebenen Führungsmethoden konsequent anzuwenden.

Bezogen auf die Qualität der Dinge sind die Ansprüche dieser Kollegen recht hoch. Sie sind aufgewachsen im Überfluss mit einer fast grenzenlosen Verfügbarkeit der Dinge.

Es lohnt sich, die Bedürfnisse der jeweiligen Generation zu verstehen und sowohl Auswahlkriterien als auch Führungsverhalten danach auszurichten. Die Arbeits- umgebung, die Arbeitsbedingungen und die Hygiene- faktoren für Leistungspartnerschaften werden für diese Generationen ganz sicher anders aussehen müssen, als wir das bisher gewohnt waren.

Das Gleiche gilt für die zukünftigen Kunden, die sich aus diesen Generationen rekrutieren werden. Leistungen, die es heute noch vermögen, unsere Kunden zu begeistern, werden den zukünftigen Kunden allenfalls ein müdes Lächeln abringen!

Ohne Unabhängigkeit gibt es keine Selbstbestimmung. Somit ist Autonomie die Voraussetzung für die Selbst- verwirklichung. Sie bildet die Spitze der Maslowschen Bedürfnispyramide. 7

Wer Menschen in diesem Sinne fördern und fordern möchte, muss vor allem auch Ihre Autonomie anerkennen.

Zuerst mitdenken, dann mitarbeiten!

Autonomie im Sinne von Selbstständigkeit und Willensfreiheit. Fördern bedeutet in diesem Zusammenhang immer, dem Kollegen die Möglichkeit zu eröffnen und ihn zu ermutigen (fordern), die aktuellen und zukünftigen Aufgaben mittels kreativer, eigener Gedanken zu erfassen und zu meistern.

7 Wikipedia,https://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bedürfnishierarchie, 07.10.2020

Abb. 2

Adaption Maslow Bedürfnispyramide Kollegen - Engagement

Wir brauchen zuerst Mitdenker und dann Mitarbeiter! Wir könnten zukünftig einen Faktor für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beschreiben mit der Formel:

Mitdenkarbeit x Vertrauensarbeitszeit

Transaktionskosten

Wenn Ihre Controller einen Weg finden, diese Formel mit belastbaren Werten zum Leben zu erwecken, lassen Sie mich bitte unbedingt wissen, wie sie das angestellt haben.

Menschen führen

W

enn es unser Menschbild zulässt, sollten wir alle Kollegen als autonome und selbstständige Menschen auf Augenhöhe anerkennen. Dann kann sich anständige Führung auf das Wesentliche konzentrieren.

Im CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität ist der Kreis der Menschen nicht zufällig oben im Schaubild auf Seite 12 angeordnet. Die Stellung symbolisiert zugleich die Bedeutung und die Gewichtung.

Ein Unternehmen ohne Menschen ist kein Unternehmen im eigentlichen Sinn. Es ist eine Ein-Mann-Show. Allein- unterhalter sind jedoch nicht Gegenstand unserer Betrachtung und bleiben aus diesem Grund unberück- sichtigt. Uns interessiert die Unternehmung bestehend aus einer Interessensgemeinschaft unterschiedlichster Menschen zum Zweck, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen:

Kundenbedürfnisse zu erfüllen, um Kunden nachhaltig zu begeistern!

Das ist die einzige Daseinsberechtigung für Unternehmen und somit die einzige Rechtfertigung für Menschen, warum sie sich im Frühtau oder gar zu nachtschlafender Zeit in Büro- und Produktionsgebäuden zusammenrotten.

Nur wenn wir Kundenbedürfnisse befriedigen oder im Bestfall gar übertreffen, sind Kunden bereit, unsere Gehälter zu bezahlen.

Unsere Gehälter bezahlt der Kunde!

Gehälter bezahlt nicht das Personalbüro oder der Chef. Gehälter bezahlt immer der Kunde!

Das heißt im Klartext: Menschen geben Menschen Geld dafür, dass die einen etwas tun, was die anderen wollen. Damit wird deutlich: Der Mensch steht im Vordergrund und somit an erster Stelle. Die größte Stellschraube im CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität ist somit der Mensch. Den größten Effekt erzielen wir in jedem Unternehmen, wenn wir den Hebel bei den Menschen ansetzen.

Wie nun bringen wir Menschen dazu, sich mit Dingen zu beschäftigen und diese nach vorgegebenen Prozessen zu benutzen bzw. zu bearbeiten? Richtig, durch Führung.

Führung ist die Kunst, mit den psychologisch richtigen Worten zum psychologisch richtigen Zeitpunkt andere Menschen zu überzeugen, das zu tun, was Kunden wollen!

Achtung: Führung darf nie zum Selbstzweck werden. Dort, wo durch die intrinsische Motivation der Kollegen der Unternehmenszweck erfüllt wird, ist Führung nicht not-wendig. In diesem Fall kann Sie sogar schädlich wirken!

Reinhard K. Sprenger bezeichnet die fünf Kernaufgaben der Führung in seinem Buch „Radikal führen“ ⁸ so:

• Zusammenarbeitorganisieren,

• Transaktionskostensenken,

• Konflikteentscheiden,

• Zukunftsfähigkeitsichern,

• Mitarbeiterführen.

Es lohnt sich unbedingt, dass wir uns diese fünf Kern- aufgaben genau ansehen. Ich möchte Sie daran teilhaben lassen, wie ich diese Kernaufgaben glaube verstanden zu haben, und welche Herausforderungen ich bei der Umsetzung in der Praxis erleben durfte. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen und Handlungs-empfehlungen werden Sie anregen, eigene Schluss- folgerungen zu ziehen. Veranschaulichung und Unter- haltungswert versuche ich mittels der einen oder anderen Anekdote beizusteuern. Ziel ist, Sie zu ermutigen, Ihren eigenen Weg hin zu anständiger Führung zu finden und umsetzen zu wollen.

Mit dem Wollen allein ist es jedoch noch nicht getan. Erich Kästner hat es kurz und knapp auf den Punkt gebracht: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“ So weit, so gut. Nur um Himmels willen, wer ist dieser „man“? Ganz einfach.

Sie sind das. Sie sind Unternehmer, also unternehmen Sie etwas. Tun Sie was!

Beginnen Sie am besten damit, unmissverständlich zu kommunizieren. Machen Sie klare Ansagen.

⁸ Sprenger, Reinhard K.: Radikal führen, Frankfurt a. M.: Campus Verlag 2012.

Bitte meiden Sie folgende Formulierungen wie der liebe Teufel das Weihwasser:

• Jemand sollte mal ...

• Wir müssen endlich …

• Man müsste in Zukunft ...

• Wenn wir nicht bald ...

• usw.

Kommunizieren Sie verbindlich. Nennen Sie Ross und Reiter und geben Sie beiden unmissverständlich zu verstehen, wann beide wie und wo zu sein haben. Die Formulierung „Man müsste mal irgendwohin reiten“ scheidet völlig aus.

Ich beobachte immer wieder, dass Unternehmer und Führungskräfte glauben, die Kollegen könnten Gedanken lesen. Ein nebulöses Gedankenspiel, eine unklare Willensäußerung oder gar ironische Andeutungen würden genügen, um die Kollegen zu zielgerichteten Aktionen zu bewegen. Die Erwartungshaltung dieser Chefs ist entsprechend hoch, die Enttäuschung regelmäßig groß und je größer die Enttäuschung, umso tiefer sitzt sie.

Wenn Ihre Kollegen raten müssen, was Sie wollen, sind Sie zu Recht enttäuscht. Sie haben geglaubt, Ihre Anweisungen seien klar und verständlich. Da haben Sie sich in der Regel getäuscht. Und in der Folge werden Sie „enttäuscht“. So einfach ist das!

Deshalb machen Sie sich die Kraft eindeutiger Kom-munikation zu Nutze. Setzen Sie sich mit dem Thema Sender und Empfänger auseinander, und streben Sie rhetorische und dialektische Exzellenz an. Sie werden begeistert sein, wie viel Spaß Sie haben und wie viel Befriedigung Sie erfahren werden, wenn Sie sich mit dem weiten Feld zielgerichteter Kommunikation intensiv auseinander setzen.

Gute Kommunikation ist deshalb so elementar wichtig, weil wir Menschen in erster Linie dadurch führen, indem wir mit ihnen sprechen.

Das war nicht immer so. Noch vor ca. 200 Jahren wurde es auch schon mal handgreiflich am Arbeitsplatz. Eine körperliche Verwarnung war damals noch an der Tagesordnung. Zum Glück haben wir heute ein anderes Menschen- und Mitarbeiterbild in Unternehmen. In einer modernen Leistungspartnerschaft moderieren zwei Faktoren die Interaktion der Beteiligten: verbale und nonverbale Kommunikation.

Sofern wir über ein funktionierendes Gehör verfügen und einigermaßen klar artikulieren können, sollte das mit der verbalen Kommunikation keine riesige Herausforderung darstellen. In der Praxis jedoch variieren Qualität, inhaltliche Verständlichkeit, Tempo und die schiere Menge des Gesagten von Mensch zu Mensch jedoch dramatisch.

Oft wird das gesprochene Wort von entsprechender Mimik und Gestik nicht nur begleitet, sondern intensiv unterstützt. Leider nicht immer „gleichlautend“. Häufig passen die Signale nicht zueinander oder scheinen sogar völlig gegensätzlich zu sein.

Wie Sie als Führungskraft wirken, hängt davon ab, wie Sie von Ihren Kollegen wahrgenommen werden!

Eine gute Führungskraft sendet verbale Signale, die von Kollegen als glaubwürdig, wahr und ungeschönt doku- mentiert und verbürgt verstanden werden.

Sie sendet nonverbale Signale, die von Kollegen als echt, glaubwürdig und zuverlässig interpretiert werden.

Die Summe aller Wahrnehmungen vereint sich in der folgenden Einschätzung: Dieser Führungskraft können wir vertrauen. Versteht es dieser Chef auch noch, die Kollegen zu begeistern, also mit seiner Begeisterung für ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Aufgabe anzustecken, dann sprechen wir von einer überzeugenden Führungskraft.

Handeln Sie mit der inneren Überzeugung, das Richtige zu tun, und Sie handeln automatisch überzeugend!

Falls Sie sich nun fragen: Wie gelange ich zu dieser inneren Überzeugung? Relativ simpel. Handeln Sie immer nach bestem Wissen und Gewissen und mit der Überzeugung, dass es richtig oder falsch nicht gibt. Genauso wenig gibt es ein Entweder/oder. „Alternativlos“ scheidet völlig aus. Für alles gibt es eine Alternative, ein Sowohl-als-auch. Es ist lediglich eine Frage, was es uns kostet und was es uns bringt, wenn wir den einen oder anderen Weg gehen.

Selbstredend sind alle Ihre Entscheidungen zunächst fragwürdig. Jede Entscheidung ist würdig mit diesen drei Fragen konfrontiert zu werden:

• Geht meine innerliche Alarmglocke an, wenn ich diese Entscheidung so treffe? Welches Bauchgefühl habe ich dabei?

• Kenne ich Gesetze, Vorschriften oder Regeln, gegen die ich durch die Handlung verstoßen würde?

• Hält die Entscheidung der kritischen Betrachtung der Öffentlichkeit stand?

Durch das Stellen dieser Fragen geben Sie all Ihren Entscheidungen eine ausgewogene Wertigkeit. Eine einmal getroffene Entscheidung wird dadurch wertvoll.

Was wertvoll ist, ist weder richtig noch falsch. Allenfalls ist der Wert der Entscheidung, in dem Fall der Nutzen, mehr oder weniger wertvoll. Führt mehr oder weniger schnell zum Ziel und garantiert mehr oder weniger das erwartete Ergebnis.

Je höher der Wert der Entscheidung, umso weiter oben setzt sie sich im Mülleimer unseres Gedächtnisses fest. Dadurch hat der Entscheidungsfindungsprozess gute Chancen, bei Bedarf wiederentdeckt zu werden.

Hat sich eine Entscheidung als minderwertig heraus- gestellt, so vergraben wir die Erinnerung so tief in unserem Gedächtnis, dass wir sie nur schwer wieder- finden können. Aus diesem Grund neigen Menschen dazu, Fehler immer wieder aufs Neue zu begehen.

Von einem Fehler sprechen wir, wenn eine Wahl oder Entscheidung als irrtümlich oder im Ergebnis abweichend vom Ziel wahrgenommen wird.

Menschen, die einen Fehler nur einmal machen, schaffen es, das Erlebte durch Selbstreflektion in eine positive Lebenserfahrung zu wandeln. Sie tappen weit seltener in die Wiederholungsfalle.

Wie wir mit Fehlern, Konflikten und Problemen umgehen, die auf dem eingeschlagenen Weg auf uns warten, bestimmt, ob wir scheitern oder Erfolg haben.

Wenn Sie diese Erkenntnis bei zukünftigen Entscheidungen berücksichtigen und das Anhäufen von Wissen durch Daten und Information nicht vernachlässigen, können Sie immer davon überzeugt sein, das Richtige zu tun.

Ob Sie es glauben wollen oder nicht. In all den Jahren intensiv erlebter Führungssituationen, in Seminaren und im Training bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass es allein an Ihrem Verhalten liegt, was aus Ihrem Unter- nehmen wird. Sie sind das Vorbild! Damit wir uns richtig

verstehen, das Vorbild und nicht irgendein Abziehbild. Nicht irgendeine schlechte Kopie eines Anführers. Sie sind die individuelle Ikone ⁹ Ihres Unternehmens.

Kein anderer wird die Rolle der Gallionsfigur übernehmen. Das ist Ihr Job. Da Sie sich dafür entschieden haben diesen Job zu übernehmen, bin ich überzeugt, Sie werden den Job auch so gut wie nur irgend möglich machen wollen. Und zwar, ohne sich dabei zu „übernehmen“. Ich freue mich, Ihnen mit diesem Buch Lust darauf zu machen, sich mit allen Facetten dieser „Herkulesaufgabe“ konstruktiv auseinanderzusetzen.

Niemals mit „erhobenem Zeigefinger“, sondern immer mit dem Anspruch, Sie an Dinge zu erinnern, die Sie bereits wissen, aber schon lange nicht mehr angewendet oder ausprobiert haben.

Ich bitte um Entschuldigung, ich habe mich hinreißen lassen und bin ein wenig vom Kernthema abgewichen. Deshalb zurück zur ersten Kernaufgabe anständiger Führung: Zusammenarbeit organisieren.

⁹ Duden online, https://www.duden.de/rechtschreibung/Ikone, 05.10.2020: Person oder Sache als Verkörperung bestimmter Werte, Vorstellungen, eines bestimmten Lebensgefühls o.Ä.

Zusammenarbeit organisieren

I

m CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität unterscheiden wir zwischen Organisieren und Opera- tionalisieren.

Wenn wir operationalisieren, dann erschaffen wir eine Welt der Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen. Wir definieren das Ziel, die Regeln und die Maßnahmen für die Interaktion. Wir organisieren den logischen und nachhaltigen Ablauf aller Aktionen so, dass der Ablauf