Fallen und Manipulation in

Verhandlungen

Ralf Budde

Eine Sammlung der gebräuchlichen Methoden und deren Abwehr

1. Auflage 2020

Impressum

Texte: © Copyright by Ralf Budde

Umschlag: © Copyright by Ralf Budde

Bildnachweis: Albrecht Fietz

Verlag: Ralf Budde, Lübeck

info@contract-academy.de

Druck: epubli - ein Service der neopubli GmbH,Berlin

Die deutsche Bibliothek verzeichnet die Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.de abrufbar.

1. Vorwort

2. Vor der Verhandlung

2.1. Informationen zum Verhandlungspartner

2.2. Erfahrungswerte

2.3. Fragen zur eigenen Partei

2.4. Fragen zur Gegenpartei

2.5. Fragen zu beiden Parteien

2.6. Rahmenbedingungen

2.7. Strategie

3. Die Verhandlung

3.1. Die Sprache des Verhandlungsführers

3.2. Körpersprache

3.3. Verhandlungsmacht

3.4. Konfliktmanagement

3.5. Personality Profiling

4. Das Pro:Claim Konzept

4.1. Phasenkonzept

5. Wirkungsvolle Methoden in der Verhandlung

6. Fallen, Manipulation und unfaires Verhalten

6.1. Die moralische Instanz in einer Verhandlung

6.2. Der grundsätzliche Umgang mit Manipulationen

7. Manipulation über die emotionale Ebene

7.1. Emotionale Provokation

7.2. Angriffstechnik

7.3. Anklagetechnik

7.4. Die Drohung mit dem Black-Listing

7.5. Die Übertreibung von Sachverhalten

7.6. Das Anti-Harvard-Konzept

7.7. Emotionale Erpressung

7.8. Die Umarmung durch Geschenke

7.9. Vorsicht bei einseitigen Zugeständnissen

7.10. Schmeicheleien und Anerkennung

7.11. Warten lassen

7.12. Frustration und Ungeduld durch Scheinangebote

7.13. Die Verdunkelung der Rückmeldung als Taktik

7.14. Moralische Argumente sammeln

7.15. Destabilisierung

7.16. Die Böse Antwort

8. Manipulation über die Verfahrensebene

8.1. Überraschungsthemen auf der Agenda

8.2. Zeitdruck erzeugen

8.3. Die künstliche Vermehrung

8.4. Indirekte Ziele anpeilen

8.5. Das «Callgirl»-Prinzip

8.6. Künstliche Verknappung

8.7. Ressource Termin

8.8. Ressource Spezialist

8.9. Ressource Zahlungseingang

8.10. Die Schlacht der Blasen

8.11. Die unendliche Verhandlungssitzung

9. Manipulation über die Faktenebene

9.1. Der Einzelfall als Regel

9.2. Nebenkriegsschauplätze schaffen

9.3. Der Standpunkt als Betonklotz

9.4. Poker-Taktik

9.5. Der Bluff

9.6. Fait Accompli – Vollendete Tatsachen

9.7. Einblick in falsche Unterlagen gewähren

9.8. Mit Behauptungen argumentieren

9.9. Bestreiten von Fakten

9.10. Dem Mitarbeiter die Kompetenz absprechen

9.11. Die Lawinentaktik

9.12. Argumente durch Übertreibung eliminieren

9.13. Argumente vergiften

9.14. Versprechungen

9.15. Desinformation

9.16. Die Entweder- oder Taktik

9.17. Bestechung und Korruption

10. Manipulation über die Rollenebene

10.1. Die Richterrolle

10.2. Bedenkzeit und beschränkte Befugnis

10.3. Die ultimative Forderung oder Drohung

10.4. Austauschen des Verhandlungsteams

10.5. Uneinigkeit im Verhandlungsteam nutzen

10.6. Den Spezialisten heraustrennen

10.7. Die «Good-Boy – Bad-Boy» Taktik

Vorwort

Verhandlung im Zusammenhang mit Änderungen und Claims gehören bei fast jedem Projekten zum Alltag. Viele Unternehmen setzen mittlerweile speziell geschulte Claims-Manager ein, die meist an dem Ergebnis der gewonnen Kämpfe gemessen werden. Gerade dann, wenn es darum geht, fremde Ansprüche abzuwehren und eigene Interessen durchzusetzen, lässt sich verstärkt feststellen, dass mit allen Mitteln versucht wird, einen Erfolg zu generieren.

Es ist durchaus menschlich, durch geschicktes Verhandeln einen Vorteil für die eigene Partei zu erzielen. Solange es eine Win-win Situation gibt, sind auch in der Zukunft noch Geschäftsbeziehungen möglich. Vielfach muss man aber immer wieder erleben, dass das persönliche Interesse zu Gewinnen des Verhandlungspartners, vermehrt zu unfairen Methoden führt. Der ehrbare hanseatische Kaufmann zählt vor allem im internationalen Geschäft kaum noch eine Rolle. Nationale Mentalitäten stellen den eigenen Vorteil vielfach über einen fairen und ausgewogenen Umgang. Der Gewinner wird gelobt und befördert.

Um die eigenen Interessen durchzusetzen, sind unfaire Methoden, Manipulation und Fallen daher vielfach kein Tabu mehr. Doch man ist solchem Gebaren nicht völlig hilflos ausgeliefert! Wer die Methoden kennt, weiß auch, wie er damit umgehen sollte, so dass die Wirkung verfehlt wird. Im Laufe der Jahre hat der Autor in vielen Verhandlungen die unterschiedlichsten Fallen und Manipulationsversuche kennengelernt und in dem vorliegenden Buch zusammengefasst.

Eine Verhandlung um Änderungen und Claims ist fast immer mit Konfliktpotential verbunden. Das Buch „Das PRO:CLAIM-Konzept“ (Das PRO:CLAIM-Konzept“, Ralf Budde, 2020, ISBN: 978-3-752943-72-6 ) erläutert eine strukturierte Methodik und Hintergründe, um Verhandlungen bei kritischen Themen wie Claims und Änderungen zu führen. Dieses Buch über Fallen und Manipulationen greift einige grundsätzliche Bausteine des PRO:CLAIM Konzeptes zur Verhandlung stichwortartig in Checklisten auf. Für weiterführende Erläuterungen und Hintergründe wird allerdings auf das Buch „Das PRO:CLAIM-Konzept“, Ralf Budde, 2020, ISBN: 978-3-752943-72-6, verwiesen.

Vor der Verhandlung

Eine gute Vorbereitung ist durch nichts zu ersetzen. Zunächst wäre da die sachliche Ebene, also die eigenen Ziele und Risiken im Zusammenhang mit der verhandelten Sache. Bei der zweiten Ebene geht es aber um den Menschen. Verhandlungen werden immer noch zwischen Menschen geführt, so dass die richtige Einschätzung des Verhandlungspartners eine entscheidende Rolle dabei spielt, wie die Verhandlung verläuft und welche Art der Kommunikation und Präsentation Erfolg verspricht.

Das Stichwort dazu lautet Profiling (Weitere Informationen finden sich in dem Buch Das Pro:Claim Konzept, Ralf Budde 2020, ISBN: 978-3-752943-72-6 .). Der Begriff Profiling stammt ursprünglich aus der Kriminalistik und beschreibt eine Methode der Täterbeschreibung aufgrund von Indizien, zur Aufklärung von Verbrechen. Im Bereich Marketing wird Profiling für das Erstellen von Kundenprofilen verwendet, um Interessen und Absichten des Geschäftspartners zu erkennen. Profiling ist ein Instrument, um systematisch Informationen zu sammeln, damit das wahrscheinliche Verhalten eines Menschen oder einer Organisation vorhergesagt werden kann.

Profiling gliedert sich in drei Ebenen und beginnt mit dem Verhandlungspartner. Üblicherweise handelt es sich dabei zunächst um eine Organisation oder Firma, für die dann eine Gruppe oder auch Einzelperson die Verhandlung führt. Die Motive für ein bestimmtes Verhalten lassen sich oft auf äußere Randbedingungen zurückführen. Aktuelle Geschäftszahlen des Unternehmens, neue Projekte oder sonstige Informationen ermöglicht dann Zusammenhänge aufgrund von bestimmten Reaktionen und Verhaltensweisen zu erkennen. Im zweiten Schritt geht es dann um das Einzelprofiling, bzw. die Analyse von Zielpersonen, mit denen man in der Verhandlung konfrontiert wird. Je nach Mentalität des Gegenübers sollte die Präsentation und Argumentation so abgestimmt sein, dass sie den Verhandlungspartner erreichen. Ein eher sozial motivierter Mensch wird sich weniger durch Zahlen und Fakten, als durch Ko-operation und Konfliktlösung beeinflussen lassen. Ein weiterer Aspekt, der nicht vergessen werden sollte, ist das Profiling der Verhandlungssache. Dabei geht es vor allem um die erwarteten gegnerischen Argumente, für die dann unter Berücksichtigung der Mentalität der Verhandlungspartner entsprechende Antworten vorbereitet werden sollten.

Das Ziel dieser Übung besteht darin, eine optimale Strategie für die Verhandlung zu entwickeln. Die identifizierten Stärken, Schwächen und Interessen der Beteiligten ermöglichen es, die richtige Taktik (Methoden) zu wählen und wie die Interessen der jeweilige(n) Zielperson(en) gerichtet sind und vermutlich zu beeinflussen sind.

Informationen zum Verhandlungspartner

Der folgende Fragenkatalog ist eine Hilfestellung, wenn es darum geht Informationen zum Verhandlungspartner zu sammeln.

Wer ist mein Verhandlungspartner?

Was weiß ich über seine fachliche Qualifikation?

Welchen Einfluss besitzt er in seiner Position?

Wie sieht er selbst seine Position?

Welche Eigenheiten hat er?

Welche Auffassungen grundsätzlicher Art vertritt er?

Welche Ausbildung hat er (technisch, kaufmännisch, geisteswissenschaftlich)?

Hat er ein breites Wissensspektrum oder ist er Fach-experte?

Welchen Argumentationsstil hat er in der Vergangen-heit verwendet?

Hat er Schwächen?

Hat er Stärken?

Was sind seine Lieblingsthemen?

Neigt er zur Sachlichkeit?

Ist er Vielredner?

Schätzt er persönliche Kontakte?

Reagiert er eher impulsiv oder eher überlegt?

Erfahrungswerte

Daneben sollten Erfahrungswerte nicht ignoriert werden, wenn man mit dieser Person bereits in der Vergangenheit zu tun hatte:

Wie ist das letzte Gespräch mit ihm verlaufen?

Welches Ergebnis wurde erreicht?

Wie kam es dazu?

Welche Art von Argumenten hat überzeugt?

Welche Daten und Fakten sind besonders aussagefähig?

Ist er erfahren oder muss man erst noch Hintergründe erläutern?

Wie würde er auf den Einsatz von Drohungen, Versprechen, etc. reagieren

Welche Entscheidungskompetenz hat er?

Fragen zur eigenen Partei

Diese Checkliste dient der Prüfung, ob die eigenen „Hausaufgaben“ vor dem Beginn der Verhandlung erledigt wurden:

Ist eine Gesamtstrategie mit Zwischenzielen definiert?

Sind die eigenen Ziele oder Zwischenziele kategorisiert nach Mindest-, Soll- und Kann-Zielen?

Welchen Zugeständnissen sind geplant?

Was wäre eine gute, eine zufriedenstellende und was wäre eine akzeptable Vereinbarung?

Welche BATNA-Alternative gibt es?

Können alle Punkte offen diskutiert werden (keine Vertraulichkeiten)?

Ist bekannt, welche Meinung oder Eindruck die Gesprächspartner von dem eigenen Unternehmen oder Personen haben?

Wo liegen die eigenen Stärken und Schwächen?

Habe ich genügend Selbstvertrauen und persönliche Sicherheit?

Hat der Verhandlungsführer die Befugnis (bis zu welcher Höhe) mit der anderen Partei zu verhandeln?

Ist eine offene Einstiegsfrage vorbereitet worden? Ist der Gesprächspartner bekannt, gibt es eine gemeinsame „Geschichte“?

Welche fehlenden Kenntnisse oder Fähigkeiten muss ich im Gespräch kompensieren?

Welche Fragen auch zu Nebenthemen sollten vorbereitet werden?

Was sollte wie visualisiert werden?

Fragen zur Gegenpartei

Dieser Fragenkatalog gibt Auskunft, wie die Verhandlung vermutlich verlaufen wird.

Wo könnten ihre Grenzen liegen?

Was könnten als zusätzliche Verhandlungsmasse angeboten werden?

Wie könnte ihre Idealposition, die akzeptable Position und die Rückzugposition aussehen?

Wie viel Macht hat sie verglichen mit der eigenen Partei?

Wie wichtig ist eine Vereinbarung für den Verhandlungspartner?

Was würde die andere Partei zu einer Einigung bewegen?

Welchen Einfluss könnten frühere Verhandlungen auf die jetzt anstehende haben?

Für welche Personen sollte ein Profiling durchgeführt werden?

Wo liegen die Stärken und Schwächen des Verhandlungspartners?

Ist der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Gesprächspartner bekannt?

Haben sie die Befugnis, einen Abschluß zu verhandeln?

Fragen zu beiden Parteien

Diese Fragen von eher allgemeiner Natur dienen der Überprüfung, ob für bestimmte Themen noch eventuelle Präsentationen vorzubereiten sind, wobei diese sich strategisch nutzen lassen.

Sind die jeweiligen Positionen der Gesprächspartner bekannt?

Sind Übereinstimmungen und Differenzen zu den Positionen aller Beteiligten bekannt?

Wie ist die Verhandlungsmacht verteilt?

Ist der Informationsstand aller Gesprächspartner gleich?

Besteht eine Schnittmenge der eigenen Position mit dem Verhandlungspartner?

Kann ggf. der Verhandlungsort und der Zeitpunkt mitbestimmt werden?

Welche rechtlichen, sachlichen oder betrieblichen Einschränkungen müssen berücksichtigt werden?

Gibt es eine Tagesordnung, die von allen Verhandlungsteilnehmern akzeptiert wurde?

Wer sind die Teilnehmer?

Gibt es spezielle Fragen, für die ein Spezialist anwesend sein sollte?

Rahmenbedingungen

Auch die Rahmenbedingungen spielen eine Rolle, um eine optimale Strategie zu entwickeln.

Wie viel Zeit wird für das aktuelle Gespräch benötigt?

Welche Unterlagen sind für die Verhandlung nötig?

Welche Vor- Nachteile ergeben sich aus dem Verhandlungsort?

Welches ist der günstigste Verhandlungszeitpunkt?

Wie lässt sich die Verhandlung bei der aktuellen Phase zeitlich ausdehnen?

Ist ein gemeinsames Essen möglich oder sinnvoll?

Strategie

Und letztendlich geht es um die Strategie, wie sich die eigenen Ziele durchsetzen lassen, aber auch, wie eine Exitstrategie aussieht, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Im Rahmen der Verhandlungsmacht spielt vor allem die Exitstrategie und die Definition von Limits eine wichtige Rolle, die vor der Verhandlung stattfinden sollte.

Welche Gesprächseinleitung ist vorbereitet?

Auf welche strategischen Maßnahmen des Verhandlungspartners sollte man sich vorbereiten?

Was will der Verhandlungspartner vermutlich erreichen und weshalb?

Welche Notbremse lässt sich anwenden, wenn das Ziel nicht erreichbar wirkt?

Welche Vorschläge sind bei einem Abbruch zu unterbreiten und möglichst zu vereinbaren, damit die Tür geöffnet bleibt.

Die Verhandlung

Ein Sprichwort lautet: Wie man in den Wald ruft, so schallt es hinaus. Es ist immer wieder zu erleben, dass durch den falschen Auftritt eine Reaktion provoziert wird, die die Verhandlung negativ beeinflusst. Daher werden hier einige wichtige Punkte zusammengefasst, welches Verhalten eher positiv wahrgenommen wird, und welches Verhalten ungünstig ist.

Üblich ist, dass es einen eindeutigen Verhandlungsführer auf jeder Seite gibt. Auch wenn an der Verhandlung mehrere Personen teilnehmen, so sollte unbedingt darauf geachtet werden, selbst eine klare Rollenverteilung aufrecht zu erhalten. Der Verhandlungsführer agiert dabei als Moderator seines eigenen Teams, wobei die Argumente und Informationen meist in Richtung des gegnerischen Verhandlungsführers zielen.

Die Sprache des Verhandlungsführers

Bilder und bildhafte Sprache verwenden.

Konkrete Fakten anstelle von komplen Umschreibungen verwenden.

Vermeiden von Modewörtern.

Große Buchstaben für wichtige Sätze.

Überschriften als Botschaft.

Einprägender Gewöhnungseffekt.

Körpersprache

Positiv besetzte Haltung:

Ruhig und ausgeglichen

Lockere Haltung

Nicht zu steif

Kontrolliert

Blick langsam über das Publikum schweifen lassen

Negativ besetzte Haltung:

aufstützen statt freistehen

Hände in der Hosentasche

herumrennen

Rücken zum Publikum

ablesen

nicht ausreichend vorbereitet sein

mit Fuß oder Bein wippen

Scheibenwischerblick

Auf Brille oder Bleistift beißen

Signale des Misstrauens

Sofern die folgenden Haltung bei dem Gesprächspartner erkannt werden, können diese als Hinweise auf Misstrauen verstanden werden.

die eigenen Hände berühren

das Gesicht berühren

die Arme kreuzen

sich zurücklehnen

Haltung, Gestik

Lockere Haltung, nicht zu steif

kontrolliert aber nicht arrogant

Gesten der Zurückweisung vermeiden (Finger-Taktschlag, Drohgebärden-Faust, Handflächen nach vorn)

Übertriebene Mimik wirkt negativ

Weder starr an einem Fleck, noch unruhig durch den Raum wandern

Gelegentlicher Platzwechsel, dabei Blickkontakt verstärken

Möglichst freies Stehen in der Nähe des Vortragstisches, wobei die ganze Körperlänge sichtbar sein sollte

Beachtung der Mittelpunkte im Raum

Statisch in der Mitte der „Bühne“ = Aufmerksamkeit

dynamisch im goldenen Schnitt = Kontaktangebot

Gelegentlich erlaubt: Sitzen auf dem Tisch.

Störungen vermeiden

Nicht mit dem Fuß wippen

Scheibenwischerblick vermeiden

Nicht auf Brille oder Bleistift beißen

Hinter dem Tisch des Vortragenden sitzen

Nicht während des Sprechens nach hinten in den Raum gehen

Distanzzonen nicht unterschreiten

Nicht mit dem Rücken zum Publikum sprechen (z.B. Schreiben auf Flip-Chart)

Reaktion auf Fragen

geduldig zuhören

positiv quittieren

Kern der Frage wiederholen

Sachbezogen antworten, nicht abschweifen

Blickkontakt

Blickkontakt halten. Fehlender Blickkontakt wird als Kontaktverweigerung oder passive Unterlegenheit verstanden

Erst Zuhörer anblicken, dann sprechen

Vermeiden des Blickes in Richtung Fluchtweg (Tür, Fenster)

Positive Zuhörer suchen, um positiven Kontakt zu übertragen

Einzelne Zuhörer nie zu lange und intensiv anschauen

Verhandlungsmacht

Die häufig erlebte Erfahrung einer Claims-Verhandlung lässt sich in der ernüchternden Erkenntnis zusammenfassen: „Nicht der Gerechte gewinnt, sondern der Stärkere!“ Macht ist die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Wer von Macht spricht, verbindet dies häufig mit Machtmissbrauch.

Die Partei, die überzeugt ist, die größere Macht zu besitzen, zwingt die Gegenpartei häufig zu «ungerecht» großen Zugeständnissen. Eine faire Verhandlung, die mit einem «gerechten» Ergebnis endet, benötigt daher Verhandlungspartner, die auf Augenhöhe miteinander verhandeln. In diesem Fall besteht eine gegenseitige Abhängigkeit oder ein ausgewogenes Interesse. Anders sieht es aus, wenn die Macht unterschiedlich verteilt ist, so dass eine Seite Druck ausüben kann, um die andere Seite zu Zugeständnissen zu bewegen. Dann kommt es für die schwächere Partei umso mehr darauf an, die eigene Verhandlungsmacht zu vergrößern. Die Elemente der Verhandlungsmacht bestehen grundsätzlich aus sachlicher Macht, wie Entscheidungsbefugnis und möglichen Alternativen und persönlicher Macht, wie Fachkompetenz, Erfahrung und Hierarchie.

Verhandlungsmacht lässt sich nicht mit objektiven Maßstäben messen. Sie ist grundsätzlich nur eine subjektiv empfundene Macht. Die Machtverteilung ist auch keine statische Größe, sondern kann sich innerhalb einer Verhandlung verändern. Ein Verhandlungsführer muss die Machtverteilung daher ständig im Auge behalten. Wichtig ist, dass man selbst an seine Macht glaubt und davon überzeugt ist. Nur dann wirkt man auch machtvoll und nicht machtlos. Wenn man sich selbst als machtlos präsentiert, wird der Verhandlungspartner die Macht an sich nehmen.

Folgende Methoden eignen sich, um Verhandlungsmacht zu gewinnen:

Machtgewinn durch BATNA

Machtgewinn durch Motivationskompetenz

Machtgewinn durch Schwächen des Partners

Machtgewinn durch die eigene Schlechterstellung

Auf kritische Fragen vorbereitet sein

Die Macht der Kooperation

Machtgewinn durch die Impact-Analyse

Machtgewinn durch Vertrauen

Machtgewinn durch Zuschauer

Machtgewinn durch Schattenverhandler (Ghost-Negotiator)

Verhandlungsmacht durch den Vertrag

Verhandlungsmacht durch Abhängigkeit

Einschüchterung

Irrtümer aufdecken

Anzweifeln

Der Einsatz von Emotionen

Konfliktmanagement

Jede Verhandlung birgt das Potential zu einem Konflikt, wobei Konflikte eine Unterschiedliche Ausprägung haben können. Das folgende Modell stammt von Friedrich Glasl und beschreibt eine neun-stufige Eskalation zu immer niedrigeren Instinkten.

Abbildung 1Eskalation nach Friedrich Glasl

Gemäß der Grafik ist erkennbar, dass sich nur in den ersten drei Stufen eine Win-Win Situation erreichen lässt, wohingegen bei einer weiteren Verhärtung und Eskalation eine oder auch beide Parteien die Verlierer sind. Wenn ein Konflikt existiert, der über die ersten drei Stufen hinausgeht, so ist eine Konfliktlösung, ohne die Einschaltung Dritter, regelmäßig nicht möglich. Gute Verhandlungsergebnisse lassen sich nur dann erzielen, wenn Menschen eine Konfliktsituation überwinden.

Daher ist es wichtig, Verhaltensweisen in einer Verhandlung an den Tag zu legen, die Konflikte eingrenzen und Vermeiden. Viele der folgenden Aspekte sollten daher als Grundlage des Verhaltens in einer Verhandlung gesehen werden.

Belehrungen, Verbesserungsvorschläge und Urteile vermeiden.

Durch Provokationen und Kampfansagen nicht provozieren lassen.

Neue Themen für den Verhandlungspartner nicht überraschend vorbringen.

Neue Probleme auch aus der Sicht des Partners analysieren.

Sensible Themen vermeiden, um «alte Kränkungen» nicht wieder aufreißen zu lassen.

Eigener Vorurteile und Verhärtungen bewusst werden.

Gegenseitige Achtung zeigen.

Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen festhalten.

Problem oder Streitfrage neu formulieren.

Alternativen vorbereiten und flexibel bleiben.

Das Problem gemeinsam identifizieren und lösen.

Das Wort «aber» aus dem Wortschatz streichen.

Eigene Erregung kontrollieren, auf der Sachebene bleiben.

Ein Problem klar definieren. Ist das Problem verständlich und für die Parteien klar definiert?

Gemeinsames Ziel vor Augen führen. Sind die Zielvorstellungen für beide Parteien identisch? Sind die Parteien bereit, nach einer gemeinsamen Lösung zu suchen?

Kritik nicht als Frontalangriff anbringen.

Vertrauen lässt sich herstellen, indem eigene Gefühle offenbart werden.

Offen Kommunizieren. Keine Vermutungen oder Beschuldigungen äußern. Bei beobachteten Ereignissen und nachprüfbaren Fakten bleiben.

Konsequenzen ansprechen. Vorteile einer Lösung und Nachteile eines ungelösten Konfliktes ansprechen.

Personality Profiling

Bei Personality-Profiling geht es um die aktuelle Bewertung einer Person, um vorauszusagen, wie sie sich vermutlich verhalten wird. Dabei spielt das Erkennen persönlicher Motive eine wichtige Rolle. Profiling ist nicht die Bewertung der Intelligenz oder von Fähigkeiten, sondern von Verhalten. Personality-Profiling im Rahmen einer Verhandlung ist die Analyse der Zielperson, um das natürliche, intellektuelle und soziale Verhalten zu erkennen, in der die Zielperson sich wohl fühlt. Die richtige Einschätzung des Gesprächspartners kann dabei helfen, dessen persönliche Motive besser zu verstehen, so dass man eher auf Interessen und Bedürfnisse eingehen kann. Dieses innere Verständnis für Grundmotive des Gesprächspartners führt dazu, dass man selbst entspannter und gelassener auf das emotionale Verhalten oder die Forderungen des Gesprächspartners reagieren kann. Wenn man weiß, dass der Andere nicht anders kann, nimmt man es ihm auch weniger übel. Dies wirkt wiederum beruhigend und vertrauensbildend auf den Gesprächspartner, da man nicht als Bedrohung wahrgenommen wird.

Die Forschung bemüht sich, die Vielzahl an individuellen Eigenschaften eines Menschen, in überschaubare Kategorien zu unterteilen. Je nach Zweck, ob für vergleichende Betrachtung oder Psychotherapie, kommen dafür unterschiedliche Modelle zum Einsatz. Typisierung dient vor allem dazu, sich mit anderen Experten austauschen zu können. Gute Verhandlungsführer haben sich im Laufe der Zeit ein eigenes Modell erarbeitet, wie sie meist intuitiv richtig mit ihren Mitmenschen zur Zielerreichung umgehen sollten. Dabei schlüpfen sie, je nach Typ, in unterschiedliche Rollen, um für den jeweiligen Gesprächspartner sympathisch zu wirken.

Psychologische Kompetenz ist ein wesentlicher Faktor im Rahmen der Verhandlungskompetenz. Der richtige Umgang mit Menschen bedeutet, auf die individuellen Besonderheiten der jeweiligen Charaktere einzugehen. Das Ziel besteht darin, dass über einen positiven zwischenmenschlichen Kontakt eine angenehme Gesprächsatmosphäre hergestellt wird. Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Signale auch dann wirken, wenn sie nicht explizit und bewusst gesehen werden.

Eine Verhandlung bedeutet, dass man über Zugeständnisse aufeinander zu geht. Menschen, die sich sympathisch finden, werden leichter zu einem Ergebnis kommen, als Menschen die sich ablehnen. Erfahrene Verhandlungsführer versuchen ihr Verhalten so anzupassen, dass der jeweilige Gesprächspartner sie als sympathisch einstuft. Vielfach geschieht dies weniger durch den Einsatz von bestimmtem positivem Verhalten, sondern eher durch das Vermeiden von Verhalten, dass negative Emotionen auslöst. Dazu sollte man aber den Kommunikationsstil des Gesprächspartners erkennen, um entsprechend zu agieren.

Die Einschätzung einer Person in einer Verhandlung kann nicht anhand eines Fragenkatalogs erfolgen, den man auf den Tisch legt und ausfüllt. Tatsächlich kann man das Verhalten eines anderen Menschen nicht aktiv steuern, sondern nur das eigene Verhalten, bzw. den eigenen Kommunikationsstil ändern. Ein skeptischer Mensch braucht viele Beweise, wohingegen ein Optimist mehr davon hält, etwas über die positive Zukunft einer Einigung zu hören. Die Frage ist, wie man den anderen Menschen so erreicht, dass er sich wohl fühlt. Nur dann stellt sich auch ein Vertrauen ein, dass entsprechende Zugeständnisse in der Verhandlung ermöglicht. Diese spezielle Behandlung des persönlichen Wahrnehmungsstils wird nicht die guten Argumente einer Verhandlung ersetzen. Sie sind aber geeignet, unnötige Widerstände durch Misstrauen in einer Verhandlung zu reduzieren. Das folgende Modell basiert in seinem Ursprung auf dem Ennegramm, wurde aber spezifisch für den Einsatz in einer Verhandlung weiterentwickelt. Die 8 Typen oder Stile sind in drei Gruppen unterteilt: den Bremser, den Unterstützer und den Macher.

Abbildung 2 Stile im Personality Profiling

Bremser lassen sich eher durch das Ziel tragen. Sie befürchten, etwas nicht gesehen zu haben, dass ihnen dann als Fehler vorgeworfen werden könnte. Daher fällt ihnen eine Entscheidung schwer.

Unterstützer sind durchaus an einer Lösung interessiert, legen aber meist Wert auf ein ausgewogenes Ergebnis, mit dem alle Seiten leben können. Sie tendieren eher dazu, einem guten Vorschlag im Team zuzustimmen.

Macher versuchen die Initiative zu übernehmen und die Verhandlung zu ihrem persönlichen Vorteil zu nutzen. Vielfach sind sie sehr egozentriert aufgestellt, so dass sie als eher rücksichtslos gelten. Diese drei Gruppen werden in dem folgenden Modell jeweils in weiter differenzierte Persönlichkeitsstile unterteilt, so dass der Umgang mit dem jeweiligen Stil entsprechend nuanciert erfolgen kann.

Das Pro:Claim Konzept

Phasenkonzept

Das PRO:CLAIM®- Phasenkonzept unterteilt eine Claims-Verhandlung in eindeutige Abschnitte, so dass jede dieser Phasen separat vorbereitet und geplant werden kann. Am Ende einer Phase lässt sich jeweils prüfen, ob die gewählte Strategie noch immer passt, oder ob man die eigene Vorgehensweise anpassen sollte, um auf die Strategie des Verhandlungspartners zu reagieren. Die folgende Übersicht zeigt die 8 Phasen einer Verhandlung nach dem PRO:CLAIM®- Phasenmodell.

Abbildung 3Phasenmodell Pro:Claim-Konzept

Die Phasen des PRO:CLAIM®- Verhandlungskonzeptes haben einen weiteren entscheidenden Vorteil: Die Verhandlung kann bis zur Konzessionsphase geführt werden, ohne dass eine Belastung der Geschäftsbeziehung existiert. Selbst wenn Interessenkonflikte existieren, weil z. B. gleichzeitig ein Neuauftrag verhandelt wird, kann dieser Prozess weitergeführt werden, da keine unfairen Methoden eingesetzt werden und kein Druck ausgeübt wird.

Bei kleineren Claims werden diese acht Phasen durchaus an einem Tag in derselben Verhandlung durchlebt. Bei größeren Claims ist es dagegen üblich, dass z.T. für nur eine Phase, eine oder sogar mehrere Verhandlungstage angesetzt werden. Dies hängt an der Komplexität des jeweiligen Themas. Bis zur Stufe 6 (Konvergenzphase) ist es nicht sinnvoll, einzelne Phasen zu überspringen, wenn man eine solide Einigung erreichen möchte. Wenn man springt, kann man selbst oder auch der Verhandlungspartner immer wieder alte Themen vorbringen und neu diskutieren. Ohne Struktur lässt sich ein Ergebnis fast beliebig verschleppen. Sofern man in der Phase 6 bereits eine Annäherung erreicht hat, kann man sofort eine Vereinbarung erzielen. Wenn dies nicht gelingt, so existieren 2 weitere Eskalations-Stufen, über die versucht wird eine Einigung zu erzielen.

Die weiteren Details zum Pro:Claim-Konzept werden ausführlich in dem Buch „Das Pro:Claim Konzept“ beschrieben.

Wirkungsvolle Methoden in der Verhandlung

Die folgenden Hinweise bilden eine Auswahl der wichtigsten Methoden, die ein guter Verhandlungsführer beherrschen sollte. Diese Zusammenfassung sollte als Minimalanforderung betrachtet werden.

Zuerst die Bedingung, dann das Zugeständnis

Kein Zugeständnis ohne Zugeständnis lautet die wichtigste Regel. Einseitiges Nachgeben bedeutet, dass man die eigenen Argumente als wertlos bezeichnet und damit erst recht die Tür zu mehr Forderungen aufstößt. Der Vorschlag für ein Zugeständnis erfolgt so, dass zunächst die eigene Forderung gestellt wird, und dann erst das Zugeständnis in Aussicht gestellt wird. „Wir erwarten, dass unsere Kosten-Aufstellung unter dem Claim 5 akzeptiert wird. Im Gegenzug könnten wir uns vorstellen, auf die Erstattung der Lagerkosten unter Claim 6 zu verzichten.“

Entscheidungen und Schritte begründen

Ein Verhandlungspartner muss berechenbar und transparent sein, damit die Gegenseite Vertrauen aufbauen kann. Bevor irgendwelche Entscheidungen als Tatsache präsentiert werden, sollte man eine Begründung liefern, um den Entscheidungsprozess nachvollziehbar zu gestalten. Andernfalls erzeugt dies den Eindruck, als würde man heimlich versuchen, dem Verhandlungspartner etwas unterzuschieben. „Wir haben in der aktuellen Aufstellung die Kosten unter Punkt 7 erhöht. Der