Юрий Гугнин
Разумный метод управления

Благодарность

Один в поле не воин.

Поэтому я первым делом хочу поблагодарить тех, кто помог сделать эту книгу.

Спасибо моей жене Анне: она была единственным человеком, который постоянно стимулировал меня к написанию книги. Спасибо Владимиру Рыжкову и Тачату Игитяну: без них не получился бы РИК, курс по управлению проектами и эта книга. Их занятия по искусству презентации и продажам были одни из самых живых, практичных и интересных на курсе. Жаль, что передать эту энергию на бумаге не получится.

Спасибо тем, кто больше всех тренировал меня во взрослой жизни: Александру Литвинову и Алексею Персианову. Без вашей строгости и уверенности я бы не умел так много в столь юном возрасте.

Спасибо папе, маме и бабушке за то, что привили с детства тягу к самообучению.

PS.

Пока я писал книгу, у меня родились сын Ярослав и дочь Агата. Они каждый день показывают мне, как быстро и упорно могут учиться люди, несмотря на ошибки и падения, за что им отдельное спасибо.

Введение

Проект – это процесс, в результате которого мысли и эмоции принимают материальную форму.

Управление проектами – это наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов.

Профессор Doug DeCarlo

Сразу скажу, что эта книга – отражение моего личного взгляда на управление проектами и компаниями. Я уверен, что управление – это ремесло на грани с искусством, такое же как рисование, приготовление еды или большой спорт. Научиться ремеслу можно только с помощью многолетней практики, по книгам это сделать просто невозможно. Если кто-то хочет поспорить, сначала представьте, как Роналдо пишет учебник по футболу: «подбегаете к мячу под углом 45 градусов, за полметра до мяча сгибаете левое колено на 30 градусов, а правой ногой делаете замах…».

Главная идея книги: управление бизнесом – это управление тонкими энергиями, идеями, людьми, их ожиданиями и эмоциями. Очень много внимания я уделяю тому, зачем вообще работает компания, и на что влияет осознание этой миссии. Фактически, успех управления во многом обеспечивается пониманием нематериальных целей и постоянному следованию этим целям во всех аспектах работы: поиске клиентов, формировании команды, управлении рисками и т. д.

Для меня это настолько очевидно, что даже как-то неловко писать про это целую книгу. Но после многих лет работы в IT, консалтинге и бизнес-школе для менеджеров мне стало понятно, что народ не понимает эту простую идею. В большинстве случаев, люди просто ищут работу, чтобы не сидеть без дела и выглядеть занятым. Надеюсь, после прочтения книги хотя бы несколько человек остановят бег в колесе и спокойно подумают о том, что происходит вокруг и чего они хотят от жизни. Это будет для меня лучшей наградой.

Еще одна причина создания книги: сегодняшняя излишняя популярность устных выступлений и коротких статей. Проблема выступлений в том, что их тяжело обсуждать в сообществе профессионалов: спикер быстро отчитался, ведущий быстро дал задать пару вопросов и все! Даже видеоролики с записью выступления, как правило, имеют существенный недостаток: излишнее обобщение темы, связанное с форматом конференции. Статьи даже в отраслевых СМИ с каждым днем становятся все короче и проще: редакторы боятся, что народ не будет читать «много букв» и вообще считают, что «контент должен быть легким, чтобы быстро пролистать на планшете за чашкой кофе». В общем, для изложения большого количества идей на узкую профессиональную тему лучше книги я пока ничего не нашел.

Если вы ожидаете, что в книге вас будут кормить с ложечки готовыми рецептами менеджмента, дадут много сложных схем, расскажут как быстро и бесплатно стать успешным или будут развлекать интересными историями – можете закрыть ее и смело искать другое занятие. Я ставил перед собой задачу: дать менеджерам направление, в котором можно усердно копать и через несколько лет докопаться до мастерства. В книге вы найдете описание подходов к работе, много ссылок на полезную литературу, примеры из личного опыта работы менеджером и опыта проведения курсов по управлению проектами и компаниями.

Почти в каждой главе есть набор вопросов для самостоятельной проработки. Давать ответы – скучно для меня и бесполезно для читателя. Открытые вопросы стимулируют мозговую активность и заставляют развиваться.

Я решил, что книга будет распространяться бесплатно. Это справедливо, потому что я не раскрываю тайные знания, не проверяю домашние работы, не провожу практических занятий, а просто систематизирую накопленный опыт. Если бумажная версия книги и будет запущена, то во вторую очередь и при наличии большого количества запросов от читателей, поэтому что это очень долго и не интерактивно.

Кроме того, я с самого детства мечтал обсудить прочитанную книгу с автором, уточнить его мысль, похвалить, поспорить. Поэтому книга специально издана не просто в виде файла для скачивания, а в виде открытого документа, который можно комментировать и обсуждать. Благодаря этому она может жить своей жизнью, дорабатываться и развиваться. Это такая мини-революция в книгоиздании:) Самых полезных участников дискуссии в комментариях я буду добавлять в главу «Спасибо за помощь».

Хорошим тоном считается добавление ссылки на книгу при использовании ее части в публичных материалах. Но я это проверить никогда не смогу и не захочу, поэтому все остается на усмотрение благоразумных читателей.

Приятного чтения!

Роль менеджера

Перед тем, как что-то делать, стоит ответить себе на вопросы: «зачем это делать?» и «как это делать?». По поводу роли менеджера проектов уже много лет ломаются копья в литературе и в социальных сетях (здесь и далее я считаю, что менеджер любого уровня фактически является проектным менеджером, потому что развитие бизнеса или подразделения – это тоже проект).

Основные вопросы, которые мучают спорщиков:

– что входит в роль менеджера?

– должен ли менеджер хорошо разбираться в технологиях?

– нужен ли менеджер вообще?

Что входит в роль менеджера проекта?

Основные зоны ответственности, которые входят в роль менеджера:

– лидерство;

– управление клиентом;

– управление командой;

– управление продуктом;

– управление рисками по срокам, бюджетам и ресурсам;

– документооборот;

– администрирование рабочего процесса.

В этой книге мы рассмотрим все, кроме ведения документооборота и администрирования процесса, потому что эти вещи может делать человек, претендующий на должность секретаря.

Исторически считается, что менеджер – это отдельный человек, который одновременно закрывает все зоны ответственности, указанные выше. Но я с этим не согласен. Все чаще роль лидера берет на себя арт-директор, тимлид или другой ведущий специалист, которого в старой парадигме можно назвать «начальник бригады». Управлять продуктом может продюсер, а вести документы – секретарь.

Скорее всего, так получается, потому что создание проекта – командная игра. Идеальная команда кросс-функциональна, как хорошая команда регбистов или спецназовцев. Понятное дело, что 100 % кросс-функциональности достичь очень трудно и дорого (да и вообще, каждый человек индивидуален). Но двигаться в этом направлении весьма полезно.

В чем суть кросс-функциональной команды? В том, что качества и роли распределены по игрокам более-менее равномерно. Например, в баскетболе: да, в команде может быть один самый опытный защитник, но если он вдруг в отпуске, заболел или просто задержался «в нападении», остальные игроки могут достойно выполнить его функцию и отразить атаку, пусть и не так филигранно. Говорят, самые яркие примеры кросс-функциональности – команды в регби. Там каждый игрок должен хорошо играть на любой позиции.

Главный бонус кросс-функциональности понятен: проект выживет, даже если один или несколько игроков пропадут с поля. Да, будет тяжело, но жить можно. В хоккее или футболе часто забивают в меньшинстве.

Опять же, повторюсь: совсем не обязательно, чтобы все менеджерские роли в проекте выполнял один человек. Роль менеджера может быть распределена по команде, и это нормально. Главное, чтобы все зоны ответственности были закрыты.

Должен ли менеджер проекта хорошо разбираться в технологиях?

Это сильно зависит от распределения ролей в команде и особенностей отрасли, в которой делается проект. Да, есть некоторый набор минимально необходимых знаний о технологическом процессе, без которого выполнить роль менеджера будет невозможно.

Но многолетний опыт бытия технологом часто вредит: у менеджера с таким опытом появляется много искусственных ограничений, и в момент постановки задачи или ее оценки менеджер подсознательно занимает роль специалиста и думает, что «это сложно» или «я не знаю, как такое вообще делается». Это опасное ощущение, потому что менеджер мог быть не самым лучшим технологом и, скорее всего, он был технологом давно, а в наше время методы работы и инструментарий развиваются очень быстро.

Нужен ли менеджер вообще?

Довольно демотивирующий заголовок для начала книги о проектном менеджменте, но ничего не поделаешь, такова жизнь.

Я считаю, что менеджер проекта как отдельная личность – пережиток прошлого. На практике в одном человеке почти невозможно сочетать все качества, необходимые идеальному успешному менеджеру: продюсирование, администрирование, генерацию инноваций и гармонизацию отношений. Даже в солидных книжках седые гуру пишут, что из-за этой особенности человека наиболее эффективны командные органы управления, нежели отдельные супер-менеджеры (подробнее об этом можно прочитать в книге «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса).

Именно поэтому я искренне верю в командную ответственность и распределенное лидерство. Во всех компаниях, где мне удавалось быть топ-менеджером, я старался отдавать всю власть и ответственность вглубь компании, не задерживая ее на себе. Моей главной задачей было выращивание экосистемы, в которой хорошо себя чувствуют только те, кто работает друг за друга, в команде, ради общего результата. Благодаря такой экосистеме я всегда мог легко отойти от операционного управления, сохранив компанию в целостном и рабочем состоянии.

Конечно же, я не сам это придумал. Меня вдохновил пример трех великих компаний: Valve, Gore и SemCo. В списке литературы есть ссылка на руководство для новичка в компании Valve, а про Gore и SemCo много информации в интернете.

О продюсерах

Меня очень часто спрашивают, кто такой продюсер и чем он отличается от менеджера. На мой взгляд, продюсер – это человек, который умеет превращать идею в готовый продукт. Например, определение термина «продюсер» в киноиндустрии: создает условия для создания фильма. Он вовлекает в проект людей, находит финансирование, делает все необходимое от этапа идеи для запуска проекта. Например, Тимбалэнд – это продюсер, Ричард Брэнсон – продюсер. Таким образом, менеджеры, работающие на проектах в агентстве или на стороне клиента, не могут называться продюсерами: они просто осваивают готовый бюджет за счет умения распределять ресурсы и контролировать ход выполнения задач.

Продюсер обладает видением того, каким должен быть продукт, чтобы он был действительно востребован целевой аудиторией. Исходя из моего опыта, хорошим продюсером может быть человек, у которого за плечами не менее 7–10 лет опыта в отрасли или в работе с конкретной целевой аудиторией. Этому невозможно научить, это надо пережить. Надо сделать несколько провальных продуктов и, хотя бы, парочку успешных.

Продюсеру не обязательно уметь делать все руками: он должен уметь доносить свою идею до других людей и корректировать их направление работы до тех пор, пока продукт не будет готов.

Лидерство

Начнем разбирать роли менеджера с самой важной. В интернете много определений этого слова, но я ограничусь тем, что лидерство – это необходимый ресурс для успеха проекта. Это настолько тонкая материя, что проще описать ее проявления, чем ее саму. Ниже я расскажу о том, что делают люди, обладающие этим качеством.

Видеть будущее

Настоящие лидеры всегда выполняют обещания. В ведической культуре есть поговорка: кто держит свое слово, тот видит будущее. Вдумайтесь в смысл этой фразы и решите сами, хотите вы предсказывать будущее или нет.

Если честно, я пока не встречал людей, которые на 100 % выполняли все обещанное. Самый лучший результат: около 80–90 %. Причем, остальные 10–20 % не просто молча нарушались: если обещание было дано другому человеку, тот всегда был заранее предупрежден о том, что не получит ожидаемого результата по той или иной причине. Чемпионы по выполнению обещаний – большая редкость, я знаю всего человек пять. Если встретите такого, держитесь за него крепче, если сами таким станете – все вокруг будут восхищаться вами и стремиться поработать вместе.

К сожалению, в школе не учат выполнять обещания. Ученикам даже не дают самостоятельно формулировать цели: почти все задания приходят извне, и человек не может считать их своими. Поэтому и требовать выполнения этих заданий нет смысла: учителю никто не обещал, что они будут сделаны. Я пока слышал только про одну школу, где в начале каждого семестра каждый ученик сам ставит себе задачи на ближайшие полгода. Потом он обсуждает их с куратором и фиксирует на бумаге своей рукой. В течение семестра куратор помогает ученику не забыть о своих целях и консультирует, если что-то вдруг не получается. Школа работает уже десятки лет, от желающих учиться нет отбоя: наверное, система работает.

На самом деле, эта система не нова: ее постоянно используют во всевозможных тренингах. Система основана на особенности психики человека: если он что-то придумал и потом написал на бумаге – он с высокой вероятностью с этим будет соглашаться и стараться, чтобы это соответствовало реальности. В психологии известно много экспериментов о психологии самооправдания в рамках теории когнитивного диссонанса (кому интересно – поищите в интернете). Кстати, эту человеческую особенность можно использовать не только для фиксации своих мечтаний, но и для переубеждения других людей. Чтобы изменить чье-то мнение, попросите его написать краткое сочинение о том, как хорошо то, что вы предлагаете.

Дополнительный важный момент – научиться быть честным с самим собой. Согласно теории когнитивного диссонанса при появлении новой информации, которая противоречит существующим установкам человека, у человека есть два глобальных варианта выбора:

1. Отвергать эту новую информацию. «Я хороший, вы меня не понимаете» или «да ладно, все нормально». И то и другое означает недостаточную честность человека с самим собой, невозможность обучаться или просто слабость ума.

2. Принять информацию, обновить свою картину мира и, если надо, изменить свое поведение. Из-за некоторых психологических особенностей человека этот вариант считается сложным. Хотя, на самом деле, достаточно примерно года тренировки, чтобы развить гибкость своего разума, научиться быстро принимать свою неправоту и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Люди, которые выбирают принятие, встречаются крайне редко, зато с ними очень приятно и эффективно работается. Да, развития принятие требует силы воли и тренировки, но взамен вы станете очень желанным партнером или сотрудником для любого адекватного предпринимателя.

Знать, чего ты хочешь

Слово «лидер» происходит от слова «lead» – «вести». Чтобы кого-то вести, надо знать, зачем и куда вести. Для этого надо разобраться, куда идешь ты сам, а это не так просто в наши дни. Современная культура направлена на постоянное блокирование каналов восприятия мира: повсюду громкая музыка, алкоголь, беготня, телевизоры, гаджеты, соц. сети и прочие пищалки, отвлекающие от осознанного бытия. Последние несколько лет я все чаще слышу, что люди хотят просто посидеть и помолчать хотя бы пару дней, послушать себя, осознать свои цели.

Чтобы разобраться в том, чего ты хочешь и куда идти, нужно медитировать в этом направлении. Медитация – это сосредоточение мыслей на конкретном объекте (объект не обязательно должен быть материальным, это может быть даже эмоция). Продвинутые йоги могут медитировать и на центральной площади города, но людям, которые ни разу не практиковали медитацию, придется постараться.

Выделите в своем календаре пару свободных дней. Выберитесь на природу, выключите все свои гаджеты. Займитесь тем, что вы давно не делали: если вы работаете за компьютером – создайте что-нибудь физическое своими руками. Сколотите лавочку, испеките торт, посадите дерево: в мире много занятий кроме серфинга в интернете. Отдых – это не лежание на спине, а смена видов деятельности. После отдыха сядьте спокойно и подумайте о том, чего вы хотите, о чем давно мечтали. Желательно думать не только о предметах, а о том, что вы будете делать. Выпишите три самых желанных мечты и по каждой напишите, что вы сделаете сегодня, завтра и послезавтра для ее приближения (это краткое описание метода из книги Тима Ферриса «4-часовая рабочая неделя»).

Есть еще один древний, но очень радикально действующий метод медитации: випассана. Здесь и далее я не буду глубоко погружаться в расшифровку терминов или в цитаты из книг: все, что читатель посчитает интересным, он легко найдет в интернете или в списке литературы в конце этой книги.

Любить ближнего

Это относится не только к своей проектной команде и клиентам, но в и принципе ко всему вокруг. Как достичь такого состояния, написано в любом древнем писании (Библия, Коран, Веды…). Основные практики: медитация, аскетизм и принятие. Подробности изучайте в хороших древних книгах, я пока не готов взять на себя ответственность учить людей таким вещам.

Кратко поясню про совместимость любви к ближнему и эффективности жестких лидеров. Любить человека – не значит баловать его. Тут можно провести аналогию с родителями: хороший отец будет воспитывать своих детей в достаточно строгих условиях, чтобы они были готовы ко взрослой жизни, чтобы они умели учиться и решать задачи самостоятельно. Про родителей, которые балуют своих детей, есть множество древних притч, суть которых одна – изнеженность до добра не доводит.

Постоянно развиваться

Успешные лидеры, которых я видел, никогда не останавливались на достигнутом. Они постоянно расширяли границы своих возможностей. Много читали, получали новые навыки и пробовали их на практике.

Как заставить себя тренироваться? Очень просто – поставьте себя в состояние неизбежности, когда не тренироваться невозможно.

Если вы работаете по найму, обязательно выбирайте строгих требовательных боссов. Только при жестком наставнике из современного человека можно получить что-то толковое. Да, это кажется не очень сладким в начале, но потом вы будете благодарны только суровым боссам, а про слабаков даже не вспомните.

Если вы – совладелец предприятия, периодически надо начинать проекты, которые раньше были для вас чем-то запредельным. Просто взять и ввязаться. Особенно легко это получается после отпуска, когда ты хорошо помечтал, набрался сил и наглости для новых свершений. Да, поначалу это будет несколько тяжелых месяцев, но потом ты не заметишь, как стало легче, а уровень поднялся. На всякий случай, напишу в явном виде: каждый новый этап развития надо начинать практически с полного нуля. Ты должен стать гол, как сокол. Когда нечего терять, пропадет чувство страха. Если не верите мне, почитайте биографию Стива Джобса или Сулеймана Керимова.

Почему это работает? Все просто: когда у вас все хорошо, развиваться нет смысла. Когда вы ушли «в минус» по шкале комфорта, вам хочется выбраться обратно, хотя бы на уровень нуля. Эффект в том, что пока человек выбирается, он движется по вектору, направленному вверх. Мир обладает инерцией, поэтому даже после достижения нужного уровня комфорта человек продолжает некоторое время двигаться вверх. Опять же, из-за инерции скорость роста потихоньку замедляется – поэтому рано или поздно нужен новый вызов:)

Если вы детально рассмотрите процесс развития любого живого организма или сообщества, то увидите, что в природе все развивается именно взрывами, в режиме: кризис – бурный рост – стабилизация. Посмотрите на маленьких детей, на историю человечества. Точно так же развиваются компании в бизнесе. Не бывает такого, чтобы компания просто потихонечку росла на X % каждый месяц и показывала такой стабильный рост на протяжении 10–20 лет.

Увеличивать энергоемкость

Не просто так существует поговорка: «В здоровом теле – здоровый дух!». Причем, она есть не только в русском языке. Чтобы делать работу, нужна энергия.

Чтобы делать много работы или сложную работу, нужно много энергии. У человека есть энергоемкость, которая определяется его уровнем физического, эмоционального, умственного и духовного развития. Соответственно, надо уметь развивать все эти компоненты своей энергетической батарейки.

Для этого нужно ввести несколько хороших привычек:

– хорошо высыпаться;

– следить за своим питанием;

– заниматься спортом (не обязательно профессионально);

– отдыхать;

– читать книги (именно книги, а не фейсбук или популярные СМИ);

– поддерживать хорошие отношения в семье;

– заниматься приятным хобби;

– осознавать смысл своей жизни.

Подробнее об этом можно прочитать в книге Тони Шварца «Жизнь на полной мощности».

Кстати, о привычках. Это очень удобный инструмент для саморазвития. Не надо заставлять себя каждое утро делать зарядку или насильно уходить из офиса в семь вечера. Надо просто довести это до состояния автопилота. В интернете много статей на тему «как создать привычку», но все они сводятся примерно к такому алгоритму:

1. Создайте условия, в которых легко заниматься новым делом. Например, вы решили бегать по утрам. Приготовьте с вечера кроссовки и спортивный костюм, чтобы с утра они лежали на видном месте.

2. Создавайте промежуточные цели. Не надо сразу ставить цель пробежать марафон – скорее всего, это демотивирует вас с самого начала. Договоритесь с собой, что вы сначала научитесь бегать без остановки хотя бы 3 километра.

3. Публикуйте процесс. В индустрии любительского бега есть сотни приложений, которые позволяют парой кнопок запостить в соц. сетях карту вашей пробежки. Это важно, потому что в комментариях вас подбодрят ваши друзья. Кроме того, вы подсознательно будете стараться соответствовать имиджу спортивного человека и бегать дальше.

В общем, процесс создания новой привычки выглядит как хорошо устроенная игра: в нее легко вовлечься и приятно играть.

Кто должен быть лидером в проектной команде?

Как мы обсуждали выше, эффективные команды кросс-функциональны, поэтому лидером в проекте может стать любой игрок, который им органически стал. Кто угодно: менеджер, арт-директор, тимлид, любой ведущий специалист. Лидер команды не обязательно должен иметь административные полномочия. И наоборот, наделенный административной властью человек (формальный лидер) далеко не всегда является фактическим лидером в команде.

На эту тему я очень рекомендую прочитать хотя бы вводные статьи[1] про формальные и неформальные институты от товарища Аузана. Профессор МГУ популярно объясняет, почему неформальные институты всегда будут сильнее формальных.

В идеале лидерство должно быть распределено по команде (см. выше отсылки к Valve, Gore и SemCo). Представьте себе, насколько просто было бы делать проекты, если бы лидерскими качествами обладали все игроки. Представили? Красота?

Главная задача хорошего руководителя: создавать команды с распределенным лидерством. Как это сделать, обсудим дальше.

Управление собой

Прежде чем начать управлять кем-то еще, надо научиться управлять собой. В главе про лидерство уже было несколько книг о том, как это делать, а сейчас мы обсудим тему тайм-менеджмента. По этой теме уже написано много книг, поэтому я постараюсь ужать свое повествование в несколько страниц. Любознательным читателям могу порекомендовать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» (в оригинале «Getting Things Done», сокр. GTD).

Фактически, весь тайм-менеджмент держится на трех идеях:

1. Освободить оперативную память мозга от обработки лишних данных.

2. Разложить свое время по блокам для разных видов деятельности.

3. Придерживаться информационного аскетизма.

Рассмотрим все эти моменты подробнее:

Освободить оперативную память мозга

Материальное тело человека очень слабое: зубы травоядного, мышцы нежные, да и мозг довольно жиденький, может одновременно удерживать в оперативной памяти всего 3–7 объектов (см. исследования ученых[2]). По итогам более поздних исследований стало ясно, что длительная фокусировка возможна только на одном объекте, а попытки фокусироваться на двух и более вещах сильно снижают эффективность работы.

В общем, как ни крути, человек – существо однозадачное. (Прим. автора: предлагаю временно отложить споры о том, что человек – это не его тело, что есть люди просветленные и т. д. Я с радостью веду такие беседы на уютных кухнях и дачах, но мы тут про бизнес. В любом случае, даже о просветленных говорят, что они проживают в каждый момент только этот текущий момент, и не думают ни о прошлом, ни о будущем, ибо в этом нет смысла. Значит, даже самые прокачанные ребята, скорее всего, однозадачны, увы и ах.)

Итак, оперативки у нас мало, и дела придется обрабатывать по одному. Сделать это очень просто:

– настроить внешнее хранилище данных (я использую Gmail, но подойдет любой почтовый клиент, который можно настроить под технику пустого инбокса);

– хранилище данных должно позволять выстраивать все дела в одну очередь (и бытовые, и рабочие, и про личностный рост, все-все-все дела). Если кратко: даже родственников надо приучить к тому, чтобы они писали вам письмо, если хотят от вас выполнения какого-то задания. Или пересылать себе их просьбы в виде email-ов. Кроме того, если вас осенила какая-то прекрасная идея, не поленитесь написать себе письмо – потом разберетесь и не забудете. Идеи вообще очень быстро вылетают из головы, поэтому не жалейте 2 минуты на отправку письма;

– обрабатывать дела надо по очереди, по одному;

– с каждым делом надо последовательно попробовать сделать следующее:

– выкинуть (спам);

– сохранить (идея на будущее, справочная информация);

– передать (мы же менеджеры, надо делегировать!);

– отложить (встреча в календарь, большое дело на следующий день);

– сделать (что-то, что можно сделать здесь и сейчас).

В итоге ваш мозг будет в каждый момент времени свободен от переваривания кучи дел, и в нем останется место для новых идей из космоса:)

Полезный трюк:

В почтовых клиентах полезно делать «внутреннее SEO»: если у вас есть какое-то важное письмо с идеей или задачей, советую написать в этой же цепочке писем письмо самому себе с набором ключевых слов. Это нужно, чтобы в будущем упростить себе поиск ценных писем и не терять важную информацию.

Разложить свое время по блокам

Надеюсь, большинство читателей посещали госучреждения. Если вы были достаточно внимательны, то могли заметить на каждой двери табличку с часами приема населения. Это фундаментально важные таблички. Госслужащие знают про тайм-менеджмент больше, чем вы могли подумать.

На занятиях курса «Управление проектами» мы играем в игру «Поглотители времени». Суть проста: надо выписать все, что отвлекает вас от работы, и по каждому такому поглотителю предложить хотя бы пару вариантов его устранения. Попробуйте сделать такое упражнение на досуге. Наши студенты в итоге приходят к выводу, что на работе от работы отвлекает хаотичное поступление задач и информации. В качестве упорядочивания хаоса есть две очевидных техники: завести часы приема населения или нанять секретаря (второй метод чиновники тоже активно используют).

Допустим, найм секретаря могут позволить себе немногие (хотя, если честно, при нынешних зарплатах в IT и наличии всевозможных сервисов по поиску фрилансеров секретарь становится вполне по карману, см. книги Тима Ферриса). Но договориться с товарищами о разделении времени на медитативную работу и планерки-звонки можно совершенно бесплатно. А если вы руководитель отдела или топ-менеджер, смело вешайте табличку с часами приема населения: ваши люди только больше будут уважать и ваше время, и вас, как руководителя (вы не поверите, но зачастую сотрудники подшучивают над боссами, которые постоянно погружены в мелкие оперативные задачи, и шутки эти вполне по делу).

Лично я стараюсь каждый день придерживаться такого распорядка:

– с утра медитативные задачи или встречи, на которых нужна свежая голова (бонус: рано утром можно быстро доехать в офис, даже в Москве до 08:30 нет пробок во многих районах). Важно именно забить это время в календаре на 1–2 часа, чтобы не назначать туда всяких бестолковых дел;

– в обеденное время звонки, встречи, разбор почты (все равно после обеда организм увлечен усвоением пищи, нет смысла тужиться и изображать бурную деятельность);

– вечером вторая волна работы (звонки стихают, люди собираются по домам, можно спокойно сосредоточиться в тишине).

У вас может быть свой режим, биоритмы у всех разные. Но утро – все равно, самая прекрасная часть дня. И голова свежая, и люди вокруг еще спят, можно спокойно помедитировать.

Полезный трюк:

Если вдруг вам неловко договориться о сегментации времени сразу на весь день, начните с простого: используйте метод помидора[3]. Благодаря милому помидору-таймеру вы не будете выглядеть таким занудой, и коллеги вас поймут:)

Придерживаться информационного аскетизма

В наше время есть проблема поиска крупиц полезной информации в мощном потоке безделицы. Точнее, проблемы две:

1. Собственно, поиск полезной информации.

2. Борьба с прокрастинацией.

Методы решения простые и строгие:

– в социальных сетях можно отписаться от человека, оставив его в друзьях. Я смело отписываюсь от людей, которые постят «котиков», шарят «скандальные статьи» или пространно рассуждают о том, какой телефон (свитер, автомобиль) купить. Может, у кого-то и есть время на публикацию и чтение таких вещей, но мне его жалко.

В итоге в ленте остаются только люди, которые пишут про полезные отраслевые новости или исследования;

– быстрый и эффективный метод: плагин к браузеру StayFocusd, который позволяет задать суточный лимит на просмотр бестолковых сайтов;

– еще один трюк: не читать почту, новости и соц. сети по утрам. Иначе, с высокой вероятностью, вам в голову залетит бестолковая идея («как же Алла Борисовна родила в 64 года?», «выпустят ли Pussy Riot на свободу?») и все, прощай, медитация и эффективная работа;

– сильно ограничить чтение СМИ. Имеет смысл читать лишь узкопрофильные тематические СМИ по темам, которые вам интересны. Все широковещательные ресурсы все равно пересказывают одно и то же, соревнуясь в скорости публикации и скандальности заголовка. Вы все равно не пропустите выборы президента или революцию, поэтому лучше займитесь делом или проведите время со своей семьей;

– выключить на телефоне и компьютере оповещения из соц. сетей, почтового клиента и всевозможных приложений. Достаточно оставить звонки и SMS. Даже почту я проверяю 2–3 раза в течение дня (и ближайшая цель – 1 раз в день). Если вы не оператор службы поддержки, то постоянная проверка почты и реагирование на сигналы мобильника снижает ваш IQ (см. исследование[4]). Логика проста: если кто-то погибает (упал сайт интернет-магазина, срывается важный проект, уволилось руководство у клиента), вам позвонят, а не напишут.

Жить осознанно

Внимание! Это ключевая глава книги, из которой потом вырастает управление клиентом, командой, качеством и продуктом. Она может выглядеть эзотерично, но постарайтесь ее прочитать и прочувствовать. Спасибо за внимание:)

Тактические инструменты управления временем рассмотрели, пора перейти к стратегическим. Можно стать ниндзя пустого инбокса, но все равно жить без особого вкуса и смысла.

Ради интереса, сделайте одно из упражнений нашего курса:

– сначала напишите, чего вы хотите от работы и от жизни в целом;

– потом распишите по активностям 24 часа вашего среднестатистического рабочего дня за последние полгода-год;

– потом опишите ваш день, если бы в сутках было 30 часов.

Поразительно, но почти никто не уделяет времени своим глобальным стремлениям. Зато соц. сети, по статистике, едят по 2 часа каждый день. В крупных городах еще 2 часа тратится на дорогу в офис и обратно. В итоге, люди теряют до 4 часов жизни в день, просто так. Это колоссально много. Складывается ощущение, что люди просто боятся быть ничем не занятыми, даже на минуту (а вдруг всякие мысли в голову придут, ужас какой).

Отключите лишние потоки информации, переселитесь поближе к офису, уделяйте время медитации и тем занятиям, которые развивают вас и делают вас счастливее.

Чтобы понять, чего на самом деле хочется, есть хорошее моющее средство для сознания[5]. Если вам чего-то захотелось, не бегите сразу, а спрашивайте «для чего мне это?» до тех пор, пока не докопаетесь до сути.

Так же помогает цель за пределами жизни, о которой в официальной российской бизнес-литературе еще в 80-е годы начал говорить Владимир Тарасов[6]. Естественно, эта техника придумана не в наше время, она описана в священных писаниях, но Владимир Константинович хотя бы перевел ее на современный язык.

Если у человека есть цель внутри его жизни, она становится материальной (квартира, машина, власть и т. д.). Проблема в том, что все ценности материального мира иллюзорны: они быстро обесцениваются и ими невозможно насытиться. Например, мечтал мальчик о своей машине, а во взрослой жизни просто купил ее и просто ездит, при этом еще жалуется на платную парковку, пробки и вообще хочет тачку покруче. Опасно, если материальная цель довольно крупная, какая-нибудь квартира в центре Москвы: человек тратит всю энергию на ее достижение, а потом не знает, чем заняться. Когда у человека пропадает интерес к жизни – это жалкое зрелище. Кроме того, квартиру и машину не унесешь с собой. Да, цыгане складывают рядом с усопшими даже кондиционеры, но покойникам это прохлады не добавляет.

При этом, если цель находится за пределами материальной жизни, она становится нематериальной. Какие плюсы есть у такой цели:

– человеку становится интересно жить;

– К достижению такой цели проще привлекать людей и другие виды энергии (подробнее об этом в разделах про управление клиентом и командой);

– Появляется вектор-ориентир, по которому можно понять, стоит заниматься той или иной активностью или не стоит;

– Человек начинает задумываться об экологичности своих поступков, а также о воспитании последователей, которые продолжат его дело.

По этой теме я очень рекомендую прочесть книгу Small Giants[7]. Если не хотите ждать доставки из Америки, можете купить Kindle-версию за 9.99$ (приложение Kindle бесплатно для популярных мобильных платформ). В ней детально рассматриваются итоги исследования компаний, которые предпочли стать великими, а не крупными. Несмотря на внешнюю семейность и небольшой размер, компании зарабатывают по 0.5–1 млн. руб. чистой прибыли в месяц в пересчете на сотрудника (очень много!).

Красной нитью через всю книгу проходит мысль о том, что для настоящего успеха у компании должно быть mojo. Дословно «mojo» переводится как «заклинание», «амулет» или «магическая сила», но в контексте книги это слово означает ту самую нематериальную цель, смысл существования компании (в русском бизнес-языке наиболее подходящее слово – «миссия» или «дух»). Эта цель вдохновляет и объединяет сотрудников, позволяет выбирать подходящих клиентов и виды деятельности, дает мужество отказываться от лишних предложений по инвестициям или попыток захвата ненужных рынков, создает вокруг компании благоприятное сообщество. Кроме того, дух нельзя скопировать, и это делает компанию уникальной.

Резюме

Перед тем, как чем-то управлять, надо понять:

– каковы ваши материальные и нематериальные цели;

– что надо сделать для их достижения;

– какова миссия вашего проекта (компании);

– действительно ли вы хотите работать над этим проектом (в этой компании).

Внедрение простых практик тайм-менеджмента позволит вам найти время на размышление над этими вопросами. После приведения в порядок своих мыслей можно смело заняться делом. Важный момент: опасно каждый день уделять работе больше 8–10 часов в сутки! Намного интереснее жить, развиваясь по всем фронтам: семья, спорт, культура, работа. Это касается даже предпринимателей. Поверьте, я пробовал 48-часовые рабочие марафоны, ничего путного за этот период не получилось.

И да, будьте щедрым руководителем! Когда вы научитесь управлять собой, научите этому игроков своей команды – с ними станет намного проще создавать проекты.

Управление клиентом

Управление клиентом начинается с определения миссии компании и последующего постоянного выбора: «работать с этим клиентом или нет». Это ключевой момент. Если вы взяли не «своего» клиента просто ради сиюминутных оборотных денег, вы получаете высокий риск сделать нерентабельный (затяжной, стрессовый) проект и получить минус в ближайшем будущем. Даже если у вас супер-команда аккаунт-директоров, классная команда инженеров и есть все остальные ресурсы, вероятность провала высока.

Почему? Все просто: качество – понятие субъективное (подробнее в главе про управление качеством). Соответственно, если вам с клиентом тяжело договориться – хорошего проекта не ждите.

Как выбрать клиента?

Про это есть хорошая книга: Метод Тыквы. В книге Small Giants, которую я рекомендовал выше, примерно такой же метод описан другими словами.

Краткая суть общего подхода такова:

1. Определите миссию своей компании;

2. Сформируйте ваше УТП (оно же – позиционирование);

3. Продавайте;

4. По мере роста удаляйте гнилых клиентов;

5. Сконцентрируйте все внимание на лучших клиентах. «Удобряйте» и защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что вы лучше всего умеете делать, дайте им это;

6. Продавайте только лучшим;

7. Не отвлекайтесь раньше времени на новые ответвления бизнеса.

Рассмотрим пункты по очереди:

Определить миссию компании

Это самое сложное. В предыдущей главе про управление собой мы поняли, что сформировать нематериальную цель за пределами жизни не так уж легко даже для самого себя, хотя для этого есть моющее средство[8]. После того, как вы осознали свою миссию, осталась самая малость: найти сильных людей, которые разделяют с вами общие нематериальные цели. Методика поиска единомышленников проста: надо медитировать на свое желание и разговаривать про него с другими людьми. Рано или поздно эта техника примагнитит к вам подходящих партнеров. Эта задача не имеет определенных сроков выполнения, и поэтому ее тяжело планировать, но результат того стоит (об этом подробнее в главе про управление командой). Если кратко: в команде, объединенной вокруг понятной миссии, никого не надо «мотивировать», все просто работают ради общей цели, и работа – в радость. Найти примеры миссии компаний, которые вы считаете успешными, можно найти в интернете. Лично мне в этом плане импонирует Институт «Стрелка»[9] (источник энергии для преображения городов) и Яндекс[10] (счастье пользователя).

Если вы все еще считаете миссию недостаточно важной, подумайте над фактами:

– одним из первых юридических лиц в Древнем Риме была именно религиозная организация, коллегия понтификов;

– Католическая церковь – не только одна из самых древних организаций, но и одна из самых богатых (в одних США католические церкви тратят в год более 170 миллиардов долларов[11], что превышает годовой оборот Газпрома).

Дотошный читатель спросит: «а какая миссия у компании, в которой трудится автор?». Отвечу: мы хотим воспитать поколение людей, для которых важны духовные и культурные ценности. Такие люди занимаются любимым делом, создают красоту вокруг, заботятся о ближних и воспринимают весь мир как свой дом. Поэтому наши ключевые проекты связаны с образованием, развитием и выводом на новый уровень предприятий и регионов нашей страны.

Сформировать УТП (позиционирование)

Сформировать УТП довольно просто. Возьмите свою миссию, учтите ваш опыт работы и то, что у вас получается делать лучше всего. Вуаля! Получается позиционирование. Оно состоит из следующих ограничений:

– вид проектов, услуг, товаров;

– ключевая особенность вашего продукта;

– тип клиентов;

– география оказания услуги;

– ценовой диапазон.

Особенность вашего продукта должна быть описана буквально одним-двумя словами. Например, для Apple это «дизайн», для Mercedes – «комфорт», для Zara – «доступная мода» (кстати, про зару не смейтесь, ее владелец входит в тройку богатейших бизнесменов мира по версии Forbes 2013 года).

Огромная проблема большинства бизнесов, которые я консультировал или просто изучал, в неумении сформировать позиционирование. Может, это особенность русского менталитета, а может и во всем мире так – я не знаю. Так или иначе, предприниматели постоянно боятся упустить какой-то кусочек какого-то рынка (оборотные деньги постоянно нужны, правда?).

В итоге тексты на сайтах компаний выглядят совсем уныло: «мы на рынке с 1917 года, у нас команда из 1234 высококвалифицированных специалистов, мы сделали более 123 проектов, оказываем полный цикл услуг широкого профиля, бла-бла-бла». Тоска… Вы еще не уснули? Я – с первых слов.

Да, сформировать позиционирование и сознательно отказаться от непрофильных клиентов – это сильный шаг, который требует мужества от владельцев бизнеса. Еще больше мужества и собранности нужно для поддержания этого вектора в течение длительного времени. Чтобы вам было проще идти по этому пути, еще раз рекомендую прочитать Метод Тыквы и Small Giants (вам же интересно, как заработать более 500к чистой прибыли в месяц на сотрудника?). Если вы не верите американским книжкам, можете поверить моему скромному опыту. В двух случаях из двух фокусирование на позиционировании дало прирост чистой прибыли в абсолютном размере: рост в 3–4 раза за промежуток от полугода до двух лет. Без инвестиций и кредитов.

Все еще не верите? Хорошо, посмотрите на список самых успешных компаний в вашей отрасли. Возьмем, например, автомобили. Посмотрите сайт Автостата[12], там много интересных цифр даже в бесплатном доступе. Знаете, какие автомобили пользуются в России устойчивым спросом на протяжении многих лет? Сначала идут ВАЗы и «китайцы», а потом сразу премиальные немецкие марки. И так на любом рынке: выигрывают самые дешевые и самые качественные. У них есть четко очерченная ниша, и они явно выделяются среди общей массы.

Кажется, есть еще и инноваторы, которые создают принципиально новые рынки (например, Tesla). Но если присмотреться повнимательнее, электромобили в промышленных масштабах известные концерны делают уже давно, просто Tesla первая сделала электромобиль с нормальной дальностью хода на одной зарядке. Были и модные электромобили, и быстрые, но едущих несколько сотен километров за раз еще не было.

Графически сказанное выше выглядит так:

Производители премиальных услуг годами зарабатывали себе имя, мучались с ручным трудом и научными экспериментами, вкладывались в качество и формирование своей особенности, создавали вокруг себя сообщество. Дешевые и сердитые усердно оттачивали процессы, чтобы делать товар максимально доступным. Это тоже мастерство достойное уважения.

Стоит отдельно отметить, что во времена экономических кризисов, которые происходят все чаще, выживают только самые дешевые товары и самые роскошные (см. истории успеха Fiat, Avon, Panasonic и др.). Объясняется просто: в кризис бедные еще больше экономят, пресловутый «средний класс» скукоживается (кредиты же надо платить), а богатые достаточно богаты, чтобы продолжать чувствовать себя в порядке (кроме того, обычно в кризис активы дешевеют, поэтому богатые получают дополнительные возможности по обогащению).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

http://esquire.ru/auzan-1

Вернуться

2

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2864034/

Вернуться

3

http://ru.wikipedia.org/wiki/Помидор (метод)

Вернуться

4

http://scienceblogs.com/retrospectacle/2007/02/27/hewlett-packard-infomania-stud/

Вернуться

5

http://web.archive.org/web/20131031173953/http://www.snob.ru/profile/27366/blog/67110

Вернуться

6

http://www.tarasov.ru/about/tarasov

Вернуться

7

http://www.amazon.com/Small-Giants-Companies-Choose-Instead/dp/0141031492

Вернуться

8

http://www.snob.ru/profile/27366/blog/67110

Вернуться

9

http://www.strelka.com/content/vision/?lang=ru

Вернуться

10

http://company.yandex.ru/about/main/

Вернуться

11

http://www.economist.com/blogs/newsbook/2012/08/catholic-church-america

Вернуться

12

http://www.autostat.ru/

Вернуться