EL INFLUENCER QUE LLEVAMOS DENTRO

CÓMO ENTRENAR LA CAPACIDAD PERSONAL DE INFLUENCIA

XAVIER SANTIGOSA

El influencer que llevamos dentro

Cómo entrenar la capacidad personal de influencia

Primera edición, 2020

© 2020 Xavier Santigosa

© MARCOMBO, S.L. 2020

www.marcombo.com

Diseño de la cubierta: ENEDENÚ DISEÑO GRÁFICO

Maquetación: cuantofalta.es

Correctores: Manel Fernández y Héctor Tarancón

Directora de producción: M.ª Rosa Castillo

Figura 1.1 - Pirámide de Maslow - J. Finkelstein, traducido por Mikel Salazar González - Basado en Maslow’s hierarchy of needs, de J. Finkelstein.

CC BY-SA 3.0

Figura 7.1 - El cerebro triuno - OpenStax College - Anatomy & Physiology, Connexions Web site. http://cnx.org/content/col11496/1.6/, Jun 19, 2013.

CC BY-SA 3.0

«Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra».

ISBN: 978-84-267-3000-8

Producción del ebook: booqlab.com

EL INFLUENCER QUE LLEVAMOS DENTRO

CÓMO ENTRENAR LA CAPACIDAD PERSONAL DE INFLUENCIA

XAVIER SANTIGOSA

A Pilar, mi mujer,

y a Dani, Silvia y Alba, mis hijos,

por empujarme cariñosamente

a perseguir mis sueños.

TABLA DE CONTENIDOS

Prólogos

1. Introducción

1.1 De liderar a influir

1.2 Los influencers

1.3 El hilo conductor de este libro

2. Conceptos y definiciones

2.1 Jefe y líder

2.2 La influencia y el influencer

3. Por qué un influencer influye en el mundo digital

3.1 Papá, quiero ser influencer

3.2 Preparando las entrevistas

3.3 Entrevistas a influencers

3.4 Lecciones de influencia online aplicables al mundo offline

4. Punto de partida para el desarrollo de la influencia

4.1 Las 4 palancas de desarrollo de las habilidades

4.2 El esqueroso y el ysidoro

4.3 El autoconocimiento

4.3.1 El estilo dominante

4.3.2 Nuestro RH (reducto de habilidad)

4.4 Sie7e segundos antes de entrar en el modelo

5. El esquema de los 4 niveles de influencia

6. El nivel instrumental de influencia

6.1 Herramientas para la influencia instrumental

6.2 Ejemplo de influencia instrumental

6.3 Características de un grupo construido a través de la vinculación instrumental

7. El nivel racional de influencia

7.1 Los 4 niveles de escucha

7.2 Herramientas para la influencia racional

7.3 Ejemplo de influencia racional

7.4 Características de un grupo construido a través de la vinculación racional

8. El nivel experiencial de influencia

8.1 Herramientas para la influencia experiencial

8.2 Ejemplo de influencia experiencial

8.3 Características de un grupo construido a través de la vinculación experiencial

9. El nivel esencial de influencia

9.1 Herramientas para la influencia esencial

9.2 Ejemplo de influencia esencial

9.3 Características de un grupo construido a través de la vinculación esencial

10. La motivación

11. Historias de influencia

12. Ideas fuerza de Gym of Influence

13. La caja de herramientas de Gym of Influence

14. Bibliografía

P
PRÓLOGOS

Me apetecía mucho dar un espacio en este libro a 4 personas que han influido en mí desde muy jóvenes y que en la actualidad poseen, además, una gran influencia profesional gracias a sus cargos de alta dirección en importantísimas empresas. Pero por encima de todo son mis amigos y me conocen bien. Leyeron el libro y su feedback fue de elevado impacto para mí.

Si a Xavi, Toni, Manel y Ricard les gustaba, no tenía dudas de que el contenido valía la pena. Y así fue. Son personas muy exigentes por su gran nivel de responsabilidad dentro de sus empresas. Y me quieren y me aprecian. No me dejarían escribir algo mediocre.

Es un honor para mí tenerles en este prólogo.

Os quiero, amigos.

Xavier Santigosa

XAVIER TEXIDÓ

Antes que nada, quisiera aclarar que el autor de este libro es uno de mis mejores amigos desde hace 35 años, por lo que puedo decir que mi nivel de conocimiento sobre él es bastante profundo… Cursamos la carrera universitaria juntos (con todo lo que ello supone y que aquí no vamos a detallar), asistí a su boda, conocí a sus hijos desde muy pequeños, seguí su carrera profesional… en conclusión, cuando me pidió que le redactara uno de los prólogos para su libro (el primero, creo), no pude más que decir que sí, pero no por obligación, sino por profunda amistad y, por qué no decirlo, por curiosidad (la verdad es que no tengo muchos amigos que escriban libros).

Así que, cumplidor como soy, me dispuse a hacer lo que uno debe para poder elaborar un prólogo como Dios manda: leer el libro. No esconderé que últimamente, a pesar de leer mucho, leo pocos libros, así que me dispuse con mi mejor ánimo para hacerlo y, para ser sincero, me lo acabé de una sentada. Cierto que en Suiza (país donde resido), lloviendo y con el autoconfinamiento voluntario que decretó el Consejo Federal semanas atrás (estamos en plena crisis de la Covid-19), podría pensarse que eso no tiene mucho mérito, pero yo creo que el libro sí lo tiene, y por eso y no por los condicionantes mencionados, lo acabé tan rápidamente.

En mis 28 años de carrera en la misma empresa, una multinacional del gran consumo, habiendo ocupado puestos de todos los niveles (bueno, todos no, que aún me faltan muchos, porque a mis 52 años todavía hay quien me dice que soy «joven» y «me queda mucho»), en 7 países diferentes y en contextos muy distintos y variopintos (he pensado mucho este último adjetivo y es el mejorcito que he podido encontrar), puedo dar fe de que lo que he leído del autor en este libro se ajusta a la realidad con bastante precisión. De hecho, en ciertos pasajes me he sentido reflejado o he visto reflejadas vivencias y personas que me he encontrado a lo largo de mi carrera profesional, tanto dentro como fuera de mi empresa.

Pero, si algo debo resaltar del tema central del libro (la capacidad de influir en otros), es una serie de elementos básicos que, precisamente por serlo, la mayoría de las veces los pasamos por alto. Me gustaría resaltar tres de ellos.

El primero: «predicar con el ejemplo» o el famoso «walk the talk» en inglés. No nos damos cuenta muchas veces y, quizá, cuanto más alto estamos en la jerarquía, más fácil es olvidarnos (otra cosa es por qué, pero eso puede ser un buen argumento para otro libro) de que somos un referente y que todos nos están mirando, de una forma u otra, permanentemente, por lo que un desfase entre «el audio y el vídeo», como decía un conocido mío, es fatal para la credibilidad y, por tanto, para la capacidad de influir en los demás.

El segundo básico es adecuar el lenguaje, el mensaje y el tono al auditorio… qué fácil decirlo y qué poco se hace. Resultado: perdemos la atención de los destinatarios (muchas veces multitudes) sin darnos cuenta y, con ello, nuestra capacidad de influir en ellos.

Y, por último, porque el autor me ha pedido ser breve, el tercer básico es «celebrar el error». Puede parecer un contrasentido (y para muchos lo será, sin duda), pero una de mis mejores prácticas para hacer que un equipo se dijera las cosas (¡todas!) a la cara, con total transparencia, fue crear un concurso de errores, de fracasos, de meteduras de pata… Ni que decir tiene que al principio pensaron que el recién llegado (o sea, yo) estaba loco y que no entendía el contexto (otro clásico: el nuevo no entiende nada… ¡claro!... por eso lo envían, ¿verdad?). Pero, poco a poco, el concurso tomó forma, el equipo entendió el mensaje y, además, vieron que todos cometían errores y que, bien manejados, no tienen por qué tener consecuencias… mientras que ocultarlos sí puede (y, en ocasiones, debe) tenerlas. Creo que mi capacidad de influencia aumentó con esta actividad.

En fin, querido lector, le digo lo que me dijeron a mí hace muchos años: tome mi feedback como debe ser, un regalo altruista… el feedback se toma como llega y lo único que debemos hacer es agradecerlo.

Y, como le dije a un buen amigo semanas atrás: «todos aprendemos de todo y de todos, lo demás es perder el tiempo». Con este libro no perderán el tiempo y aprenderán a influir en otros… ¿Cuánto? De la pasión y la reflexión que el lector ponga en este libro depende… ¡yo ya me siento influenced!

Xavier Texidó es regional manager

South Americas en Nestlé.

ANTONIO GRAU

Es curioso que, cuanto más alto estás en la jerarquía de una empresa, de una organización o de una familia, más consciente eres de que la jerarquía es un concepto en proceso de extinción, incluso desaparecido. Una directiva, un padre de familia, un entrenador de un equipo de fútbol o quien sea que pretenda apoyar su liderazgo en el poder que supuestamente da la jerarquía, tiene el mismo futuro que un dinosaurio a finales del Cretácico.

En las organizaciones más avanzadas, la jerarquía como elemento de poder ha sido totalmente sustituida por la capacidad de ejercer influencia. ¡La jerarquía ha muerto, viva la influencia!

También desde un punto de vista de la satisfacción personal, todos nos planteamos a menudo, de forma consciente o inconsciente, cómo podemos influir en los demás. Poder influir en un grupo de personas, sean amigos, familiares, compañeros de trabajo… al nivel y con la intensidad que sea, es un elemento necesario para ser feliz en ese grupo y sentirse valorado. ¿Cuántas veces nos hemos sentido frustrados por esa sensación de «no me hacen ni caso»?

En El influencer que llevamos dentro Xavier nos propone, de una forma muy amena y práctica, un recorrido por los valores y actitudes de mujeres y hombres de muy diversos ámbitos de nuestra vida social y empresarial que tienen esa capacidad de influencia. Uno de los muchos atractivos que tiene este libro es el de conocer la experiencia de personas «normales» que no eran siquiera conscientes de que tenían esa capacidad y cómo, de una manera muy espontánea, consiguieron hacerla salir de su interior y aplicarla con mucho éxito en diferentes facetas de la vida.

Como lector te sorprenderá descubrir que conceptos como la humildad, la transparencia y algunos otros, pocas veces asociados a la capacidad de influencia, están presentes en muchas de esas historias.

Espero que disfrutes de la lectura de este libro tanto como lo he hecho yo.

Antonio Grau ha desempeñado puestos de Dirección General en compañías como Vueling, Grupo Planeta, Factorenergia, etc.

RICARD TUBAU

Conozco a Xavi desde que empezamos la universidad y de eso ya hace unos cuantos años y unas cuantas aventuras. He pensado cómo poder definir este episodio y me quedo con una de sus frases: «querer no es poder, pero si no quieres, no puedes».

¿Cómo describir El influencer que llevamos dentro? Estoy convencido de que te bastarán sie7e segundos para hacerte una idea de la cantidad de conocimiento que hay en sus páginas, el libro es un viaje de constante aprendizaje sobre cómo conseguir que no solo compren tus ideas, sino que además te sigan y las acaben haciendo suyas; explicaciones, entrevistas y ejercicios te llevarán a darte cuenta de dónde influyes y quién lo hace en ti.

«Hacer que alguien haga algo que tú quieres porque esa persona quiere hacerlo», para mí es la frase del libro que describe a los influencers de este momento que estamos viviendo, en el que un virus ha conseguido parar el mundo. La crisis de la Covid-19 centra el peso en la influencia mucho más que en el liderazgo. Influencia de personas en medicina y biología; influencia de comunidades que resuelven con mayor éxito vivir en la pandemia; influencia esencial para todos: compartir una solución conjunta a la enfermedad.

Yo estoy viviendo la crisis en Andorra, pequeño principado que comparte plenamente las creencias esenciales de su mayor influencer: el doctor Joan Martínez Benazet, ministro de Salud de Andorra. Ronda ya los cero casos y con la voluntad de testear a toda la población, es el primer país en hacerlo, este influencer andorrano ha conseguido que el 85 % de la población le siga voluntariamente y el mundo hable de un país con menos de 90 000 habitantes. Su nuevo objetivo: convertirse en el primer país limpio del virus.

¿Y tú, te atreves a encontrar el influencer que llevas dentro?

Ricard Tubau es director general del Grupo Andbank y antes fue socio director de The Boston Consulting Group.

MANEL VALLET I GARRIGA

CCUA. ¿Es un graznido? Es un regalo. Un gran regalo que me hizo hace unos años Xavier Santigosa, que ha influido en mi comportamiento desde que lo recibí y que me ha ayudado a mantenerme más en contacto con mis amigos más allá del ámbito profesional.

CCUA: café con un amigo, que yo transformé en comida con un amigo, intentando desde entonces realizar dichas comidas con periodicidad quincenal.

Y en esa comida, Xavier ejerció sus buenas dotes de influencia en mí, como ha venido haciendo desde que nos conocimos con 18 años en primero de ESADE. Y lo hace simplemente hablando contigo y transmitiéndote puntos de vista que son siempre ponderados y sabios.

Pero al leer este magnífico libro de Xavier, se generó inicialmente en mí una sensación de sorpresa. Sorpresa por descubrir que el arte de la influencia se puede estructurar, se puede planificar y se puede entrenar; en definitiva, se puede aprender.

No os desvelaré los detalles de este proceso, pero os destacaré unas pinceladas. La influencia aporta valor. La humildad y la empatía son clave para influir. Y existen cuatro niveles de influencia: instrumental, racional, experiencial y esencial.

Os animo a descubrir todos estos detalles por vosotros mismos y a hacerlo con calma y mentalidad abierta. Tratando de identificar a las personas que a lo largo de vuestra vida han tenido influencia en vosotros. Padres, madres, pareja, profesores, amigos... En mi caso, dejadme que os mencione a Ramón, profesor de tenis desde mis 10 a los 17 años, que marcó (y sigue marcando) una evolución en mi manera de afrontar las situaciones que te va presentando la vida. Ramón, filósofo de la vida, es compañero, junto con Jaume, de innumerables veladas con una copa de buen vino, en las que ya hemos pasado a ejercer influencia recíproca entre nosotros.

Acción. Para mi esta sería la palabra final que resume este proceso de sorpresa inicial y de admiración hacia Xavier y hacia el resto de personas que me han influido a lo largo de los años. Porque si la influencia no genera esa acción, esas ganas de ser motor, de hacer, de ser tú también quien influyas en otros, queda coja. Así que, con mucha humildad, os recomiendo que, al terminar la lectura del libro, os pongáis manos a la obra y, con las herramientas que nos proporciona Xavier, paséis a ser parte activa e influyente en vuestro entorno familiar y profesional.

Manel Vallet i Garriga es consejero delegado en Catalonia Hotels & Resorts y presidente en bnc10.

1
INTRODUCCIÓN
1.1 De liderar a influir

La palabra «liderazgo» es una de las que, con mayor frecuencia, aparece en las conversaciones y briefings en las formaciones en habilidades personales y profesionales para directivos y empresarios. Se trata de un concepto que ha encontrado un buen acomodo en las diferentes herramientas de que disponen los departamentos de Recursos Humanos de las empresas (evaluación del desempeño, mapa competencial, etc.), y que, por tanto, se maneja con una cierta soltura e, incluso, con una excesiva alegría.

Resulta fácil achacar déficits de comportamiento o de rendimiento de una persona en su cargo a una «falta de liderazgo», o a un «estilo de liderazgo» inadecuado para el equipo o la situación en que se halle el departamento.

Pero ya no solo en el entorno empresarial. En los colegios, por ejemplo, en las tutorías con los profesores, se dedica con frecuencia un espacio a charlar sobre si el niño/a es líder o no, y lo que supone eso en su trayectoria escolar, o incluso en su devenir profesional y personal futuro.

El término se halla sobreexplotado, y escribir otro manual sobre liderazgo bajo esta perspectiva tradicional se me antojaba poco menos que una pérdida de tiempo. Hay tantos libros y tantos posts ya escritos que poco se puede aportar. ¿Cuántos escritos hemos visto sobre «diferencias entre jefe y líder», «¿el líder nace o se hace?», «los x estilos de liderazgo según y», etc.? Son innumerables, seguro. Dudo que el lector encontrara un buen motivo para dedicar su tiempo a leer el enésimo.

De modo que, después de decenas de sesiones contrastando las características identificables del liderazgo «deseable» con directivos, mandos intermedios y posiciones de base, y de la reflexión permanente sobre cómo abordar el asunto desde una perspectiva diferente, surgió el concepto de influencia. Y de ahí la idea de adentrarnos en el fenómeno influencer para entender sus resortes, y extraer aprendizajes válidos del mundo digital para ejercer esa capacidad en el mundo real.

No queremos decir con esto que el mundo digital no sea real. Decir eso sería dar un salto hacia atrás en el tiempo, cuando lo digital en el terreno profesional parecía una herramienta más que una realidad. Hoy en día la integración de lo digital y lo físico es total en nuestras vidas personales y laborales. Hay procesos de compra que empiezan online y acaban en una tienda física, y viceversa. Existen también relaciones que se forjan en lo digital antes de pasar a lo físico. Incluso hay relaciones que se quedan en lo digital y nunca traspasan al cara a cara.

Lo que sí es cierto es que parece que el entorno digital tiene unas reglas de juego particulares, en las que todo es más rápido, impersonal y, quizá, ficticio. No hay más que analizar los procesos para establecer relaciones personales en la red y fuera de ella. Así, hemos querido ver si la influencia también mantiene diferencias entre lo digital y lo personal, y cuáles son esas reglas para entender si son exportables de un lado al otro.

1.2 Los influencers

El concepto influencer se ha forjado dentro del ámbito digital, y se define como una persona con presencia activa en redes sociales, con elevada repercusión, y cuya opinión afecta a la de un número significativo de seguidores, ante los que, por tanto, puede convertirse en prescriptora. Nos gustarán más o menos como figura, pero está claro que algo tienen que arrastra y les dota de credibilidad para influir en la conducta de otros, sobre todo en la conducta de consumo en este caso.

Muchos de los libros y artículos sobre este fenómeno dan consejos para convertirse en uno de ellos, dada la notable relevancia que tienen actualmente, en especial entre los jóvenes. De hecho, existen ya programas de estudios para convertirse en influencer, elevando así el fenómeno a la categoría de profesión, y pervirtiendo de este modo una de las reglas fundamentales que detallaremos más adelante: el influencer lo es «sin querer».

En este libro no nos conformaremos con el aspecto glamuroso y monetario del fenómeno. Queremos entender qué hay detrás. Por ello, uno de los capítulos tendrá un enfoque de observación y de investigación sobre casos reales de influencers online, que han aceptado compartir con nosotros su día a día, y, sobre todo, los porqués (muchas veces inconscientes) de su influencia en los demás. Les preguntaremos también cómo viven ellos esa influencia, qué peajes les obliga a pagar, y qué han descubierto sobre ellos mismos en este viaje a través de la influencia.

Pero, ¿y en el mundo offline?

¿Cuáles son los resortes de la influencia sobre los demás, en el día a día, más allá de Internet y las redes sociales?

Proponemos considerar la influencia como un término precursor del liderazgo, que se relaciona más con proyectos u objetivos concretos (y no solo circunscritos a la empresa).

La influencia es cotidiana, y se produce en situaciones de interacción personal pura y dura, ya sea cara a cara o con tecnologías de por medio, sin interés ni un objetivo particular obligatoriamente. En este sentido, la persona con capacidad de influencia puede generar una vinculación silenciosa con los demás, basada en la cotidianeidad, no abrupta ni imperativa.

Así pues, la influencia precede al liderazgo y tiene a la vinculación como consecuencia.

De hecho, no solo las personas influyen y logran vinculación. Los mismos mecanismos que construyen influencia y vinculación entre personas, aparecen también en la influencia y la vinculación existente entre una empresa y sus trabajadores, entre un club y sus asociados, entre una entidad y sus miembros, y entre una marca y sus consumidores. Normalmente, los Departamentos de Marketing de dichas empresas, asociaciones, clubes y marcas son los encargados de generar y gestionar esta adhesión. Y lo hacen mediante técnicas, sin darse cuenta de que están dirigiéndose a personas, cuyos engranajes muchas veces van mucho más allá de campañas, mensajes publicitarios y promociones.

Para leer estas reflexiones proponemos despojar a la palabra influencia de cualquier atribución negativa que la acerque, por ejemplo, al territorio de la manipulación.

La mejor manera de definir nuestra acepción del término es mediante la frase del coronel Dwight D. Eisenhower:

«Hacer que alguien haga algo que tú quieres

porque esa persona quiere hacerlo».

1.3 El hilo conductor de este libro

Tras años observando situaciones de liderazgo e influencia dentro y fuera de las empresas, y si le incorporamos a todo ello lo que aprendemos cada día (bueno y malo) sobre los influencers online, hemos creado el método Gym of Influence, en el que podemos identificar los cuatro estadios progresivos de influencia que hallamos en aquellas personas, anónimas en muchos casos, con capacidad de influir fuera de las redes. Estos estadios, que desarrollaremos en los capítulos correspondientes, son:

Instrumental: capacidad de influencia gracias a cuestiones que tienen que ver con la conveniencia, las recompensas, las instrucciones y los protocolos. Actúan muy a corto plazo y generan un nivel de vinculación e influencia muy volátil. Por ejemplo: la compensación económica. ¿Es necesaria? Evidentemente sí. ¿Es suficiente para generar vinculación? ¡No! Si el único instrumento del que disponemos para influir en alguien es pagarle un salario, cuando aparezca una oferta económicamente mejor nuestra influencia desaparecerá al instante.

Racional: influencia basada en la capacidad de utilizar el raciocinio, de hacer entender los objetivos y los porqués, evaluando los pros y contras de las diferentes opciones existentes. Los vendedores, por ejemplo, influyen constantemente en nuestras decisiones de compra planteándonos la elección de un producto, u otro, en base a sus características, y el ajuste de estas con nuestras necesidades.

Experiencial: basada en la sensación positiva de querer pertenecer al círculo de influencia de esa persona (o entidad, marca, empresa, etc.). Hablamos del momento en que intervienen las emociones, algo a lo que, veremos, no estamos demasiado acostumbrados.

Esencial: el nivel más profundo. Si para influir se exponen las creencias, los valores y los pilares fundamentales esenciales sobre algo, y estos son compartidos, la vinculación es casi indestructible. Si se comparte lo fundamental, lo demás pasa a un segundo término.

Llevemos el mismo planteamiento en primera persona a alguien que, sin ascendencia jerárquica, debe gestionar un proyecto de grupo en una empresa, y mantenerlo comprometido, activo y vinculado:

Instrumental: elaboro un protocolo de recompensas por participar.

Racional: te explico el objetivo y por qué te conviene participar.

Experiencial: te hago sentir bien si participas.

Esencial: compartes conmigo la razón última de existencia del proyecto.

Los 4 niveles, decíamos, son incrementales. Probablemente haya que empezar por el nivel instrumental, pero, si nos quedamos ahí, nos estamos conformando con un nivel incipiente de influencia. El reto está en trepar por los 4 niveles y construir un esquema de influencia sólido.

Sin embargo, no funciona del mismo modo que la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow, basada en que, solo a medida que se van satisfaciendo las necesidades inferiores, se pueden desarrollar (y activar) niveles superiores de deseos y necesidades.

Así, hasta que una persona no tenga solventadas sus necesidades fisiológicas básicas, como la salud, la vivienda, o la supervivencia, costará que sea sensible a estímulos que tengan que ver con necesidades, por ejemplo, de reconocimiento, como es el éxito profesional. Dicho de otro modo: «Si no puedo pagar la hipoteca, no me hables de un reconocimiento público a mi labor, háblame de subirme el sueldo.»

Figura 1.1 Pirámide de jerarquía de necesidades (A. Maslow, 1943).

En nuestro esquema, que también podemos dibujar como una pirámide, los factores de influencia esencial pueden suplir carencias de influencia instrumental.

Dicho llanamente, si logramos que nuestro equipo o grupo de influencia comparta nuestros valores, la vinculación será tan poderosa que las diferencias de sueldo pasarán a un segundo término (siempre que estas tengan un nivel aceptable; no nos atreveremos jamás a decir que el sueldo no es importante).

Figura 1.2 Los 4 niveles de influencia.

Eso sí, no debemos olvidar que hay un hilo conductor transversal que se llama coherencia. Los 4 niveles deben ser coherentes entre sí, si no, el método no funciona.

En cada capítulo iremos desgranando el Gym of Influence a través de herramientas que nos podrán permitir entrenar nuestra capacidad de influencia. Y lo haremos a la luz de las conclusiones que extraeremos de las entrevistas que seguiremos a auténticos influencers offline, es decir, personas que ejercen una influencia consciente en el mundo real como parte de su día a día. Son personas que han accedido a ser entrevistadas y a compartir sus «lecciones de influencia». Así, contaremos con el testimonio influencer de: una enfermera de urgencias (nivel instrumental), un entrenador de fútbol (nivel racional), un responsable de una colla castellera, los famosos castillos humanos tradicionales de Cataluña (nivel experiencial), y un sacerdote (nivel esencial). Sé que puede generar extrañeza a bote pronto que, por ejemplo, una enfermera intervenga en el nivel instrumental, cuando la salud es un mundo por definición experiencial (sensaciones y emociones), y es que muchas veces la reflexión profunda sobre los 4 niveles de influencia puede ser contraintuitiva.

A medida que avancemos, profundizaremos en el potencial de cada uno para ejercer influencia, de manera que el lector se lo pueda llevar a su propio terreno personal, y consiga autoevaluar su potencial como influencer offline. El punto de partida no nos tiene que extrañar: «para ejercer influencia hay que querer hacerlo, y quizá haya que superar algunas creencias y barreras personales.»

Para acabar, compartiremos algunas historias de influencia, mitad realidad mitad ficción.

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CONCEPTOS Y DEFINICIONES
2.1 Jefe y líder

Las palabras «dirigir» y «liderar» han ido evolucionando en su acepción y en su aceptación dentro de la literatura de management, pasando de tener un sentido totalmente positivo a incorporar algunos aspectos menos deseables. Así, el verbo «dirigir» se asimila mucho al concepto «jefe», que en el debate se halla bastante denostado.

La palabra jefe tiene un campo semántico que incluye cada vez más palabras y expresiones, como «dar órdenes», «foco en los protocolos y procedimientos», «corto plazo», «resultados por encima de todo», «egoísmo», «individualismo» y llega incluso hasta «agresividad» y «dictadura». Digamos que, en una organización, todo el mundo quiere ser jefe por lo que ello implica en términos de sueldo y estatus, pero está perdiendo su aspiracionalidad como concepto. Incluso, si pidiéramos que se dibujara la caricatura de un jefe, muy probablemente nos encontraríamos con un dibujo de alguien enfadado, y en actitud poco amistosa, repartiendo órdenes a diestro y siniestro.

No deja de ser sintomático que, en un momento en el que se está hablando tanto de la gestión de la felicidad en el trabajo, el puesto creado para ello se haya bautizado como «GeFe»(«Gestor de la Felicidad»), buscando la contraposición con jefe, quien, por tanto, se supone que no tiene la felicidad de sus subordinados entre sus prioridades.

La aspiracionalidad del jefe pasó a manos del líder. «Diferencias entre jefe y líder» empezó a ser el motto de muchos artículos en el ámbito de los recursos humanos y la gestión empresarial. El líder parecía el bueno de la película, y el jefe el malo. El término líder adquirió connotaciones de bonhomía, de preocupación por la persona, más que por el proceso o el propio rendimiento, y de visión más estratégica y a largo plazo, etc. Tomando como referencia la terminología de estilos de liderazgo que Daniel Goleman estableció en su libro Primal Leadership. Unleashing the power of emotional intelligence en 2001, el jefe se asocia con un estilo directivo/coercitivo, y el líder con un estilo visionario o incluso coach.

Figura 2.1 Los 6 estilos de liderazgo.

Se debatió sobre la figura del líder, se identificaron tipos diferentes de líderes, y se buscaron referentes para esos diversos tipos: dirigentes, entrenadores deportivos, figuras públicas relevantes… Todos ellos fueron (y son) cribados por el filtro analítico de su liderazgo. Como apuntábamos en la introducción, los que tenemos hijas e hijos en edad escolar recibimos a menudo informes escolares que incluyen comentarios sobre su capacidad de liderazgo, y sus tutores dedican tiempo a desgranar dicha capacidad en las reuniones con los padres, alertándoles sobre la falta, el exceso o el estilo de liderazgo. Lo que parece incuestionable es que todos debemos incorporar el liderazgo como una competencia clave en nuestro desempeño profesional, y personal, para ser personas con posibilidades de éxito.

Podemos convenir que un jefe necesita un equipo a su cargo, mientras que un líder necesita por lo menos un proyecto visible en el que demostrar su capacidad de liderazgo. Si el organigrama no dice que hay personas que dependen de él, no es el jefe. Si la definición de un proyecto no dice que está bajo la responsabilidad de un líder, no lo es.

2.2 La influencia y el influencer

Pero, ¿y si no hay necesariamente equipo ni proyecto? Ahí emerge la influencia. El concepto no tiene nada de nuevo, ya que aparece en el que probablemente sea el primer libro de crecimiento personal: How to win friends and influence people, de Dale Carnegie, escrito en 1936.

Debemos aceptar que el verbo influir tiende a sonar mal a muchas personas. «Influir es manipular», hemos escuchado muchas veces, y manipular es malo, o por lo menos lo parece. Claro que, tras unos segundos de reflexión, las personas que expresan esa opinión reconocen que «todos manipulamos» en nuestro día a día de un modo u otro. En entornos comerciales este es un debate recurrente: «para vender hay que saber influir». Sobre esto no parece haber problema, pero ¿hay que saber «manipular» hasta cierto punto para convencer al cliente?

No es de manipulación de lo que queremos hablar, sino de influencia. Quien quiera quedarse más tranquilo, que le añada el adjetivo «positiva» a la influencia, ya que existe, efectivamente, una influencia negativa, del mismo modo que existe un liderazgo positivo y uno negativo.

El propio diccionario de la RAE le atribuye a la influencia connotaciones en ese sentido cuando define el término como: «poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o para intervenir en un negocio», o «persona con poder o autoridad con cuya intervención se puede obtener una ventaja, favor o beneficio».

Existe una palabra que se ha relacionado siempre con la influencia: el lobbying. Un lobbyist es alguien que trata de influir o convencer a personalidades clave en la toma de decisiones, para que dicha decisión sea favorable a unos intereses concretos. En muchos casos se ha conectado con la corrupción: el conocido tráfico de influencias.

Si analizamos estas definiciones, nos daremos cuenta de que subyace la idea de que detrás de la influencia hay un interés u objetivo concreto. Y esto es algo sobre lo que volveremos cuando echemos un vistazo a los resortes que determinan que una persona tenga influencia en las redes. ¿De verdad hay que tener una intención a la hora de influir?

La idea de influencia que desarrollaremos tiene más que ver con un liderazgo discreto, entre bambalinas o «desde detrás», en oposición al liderazgo sobresaliente y destacado o «desde delante».

La influencia está definida por cuatro aspectos clave que merece la pena destacar antes de seguir avanzando:

1. Tiene impacto sobre el comportamiento y las ideas de los demás.

2. Genera vinculación entre quien muestra influencia y quien la recibe.

3. No tiene por qué ser consciente.

4. Nos la atribuyen los demás.

Es decir, alguien influye si es capaz de modificar ideas y comportamientos ajenos. Y podríamos añadir: sin necesidad de querer hacerlo expresamente, sino como fruto de su personalidad, empatía, capacidad de comunicación, carisma, etc. Se trata de alguien que no deja indiferente, aunque no pretenda destacar ni epatar.

Por otro lado, esa influencia provoca acercamiento, sintonía e incluso adhesión por parte de otros.

Y puede ser inconsciente. Esa figura de referencia puede emerger «sin querer»; por la situación, el estado de ánimo, las características de las personas, etc. Es aquella situación en la que, sin saber muy bien por qué, en un momento dado, todos los implicados miran hacia una persona esperando su reacción: esa persona es la auténtica influencer.

Finalmente, el aspecto clave es que la influencia te la atribuyen los demás. Nos pueden investir de jefatura al darnos el mando de un departamento, o nos pueden otorgar el liderazgo de un proyecto, pero la influencia, al no ser jerárquica ni estar ligada a un proyecto, no se «da», sino que se «gana». No nos vendrá de «arriba», sino «de cualquier parte», y muchas veces sin esperarla.

A partir de este punto del libro, a la persona que muestra influencia la llamaremos influencer, independientemente del canal a través del cual muestre su influencia. Así, desligamos el término de su origen exclusivamente online.

Seguro que os ha ocurrido alguna vez que en vuestro grupo de amigos y amigas surge la idea de organizar una comida. De repente, todo el grupo mira en dirección a una persona para que la planifique. Y muy a menudo esta persona, en la vorágine de coordinar agendas, termina diciendo «no sé por qué me miráis siempre a mí cuando hay que organizar cualquier cosa». Esa persona tiene ese «algo» que la convierte en influencer en lo relativo a la organización del evento.

De los cuatro puntos anteriores, parece que solo el tercero distingue al influencer del líder o el jefe. El jefe tiene impacto, eso seguro. El líder genera vinculación, también es cierto, aunque a niveles distintos, como veremos más adelante. Pero esa posible inconsciencia es lo que distingue a la influencia respecto de la jefatura o el liderazgo. Nadie imagina a un jefe o a un líder inconsciente de serlo. Un influencer sí lo puede ser. Otra cosa es que nos convenga adquirir consciencia de nuestra capacidad de influencia, que evidentemente nos conviene.

Un influencer nos remite al concepto de referente, de ejemplo, de guía, de inspiración y de faro. Si tomamos el ejemplo del equipo de fútbol del FC Barcelona, convendremos en que el jefe es el entrenador (Quique Setién ahora mismo), el líder es el jugador clave (sin duda, Leo Messi en esta década) y la mayor influencia es… Johan Cruyff.

Como vemos, la influencia trasciende la propia presencia de la persona, ya que Cruyff murió hace años, algo que no ocurre con jefes y líderes. El legado de la influencia trasciende al propio influencer. El mismo ejemplo puede replicarse en muchos otros equipos deportivos, donde una figura ha marcado una época y un estilo. ¿Y en una empresa o en un departamento? ¿Existen figuras así? ¿Los jefes y los líderes se preocupan por dejar un legado que vaya más allá de su persona?

A aquellos lectores que estén desempeñando una función de gestión de equipo o de departamento —en el ámbito que sea— les sugiero ya una primera reflexión:

¿Qué estoy haciendo para dejar un legado?

¿Qué estoy haciendo para crear un estilo que se pueda seguir cuando yo no esté?

Apuesto también a que todos tenemos personas a nuestro alrededor a las que vamos a pedir consejo cuando tenemos dudas sobre un tema concreto, el que sea. Y apostaría también a que no siempre esa persona es nuestro jefe, o el líder, del proyecto en el que estemos involucrados en este momento, y que nos provoca la consulta. Vamos a buscar a la persona con la que nos sentimos vinculados, a nuestro referente en el tema que sea: vamos al influencer. Recuerdo que, en la primera empresa en la que trabajé, uno de los primeros consejos que me dieron fue: «cuando tengas dudas sobre las vacaciones, no vayas directamente al Departamento de Recursos Humanos, ve a hablar primero con María Gómez (nombre ficticio), la secretaria del director financiero, que es la que más sabe de estos temas, y te sacará de dudas en un segundo.»

María era la más influyente en el tema de las vacaciones. ¿Por qué? Por varios motivos. En primer lugar, tenía la información. Por su propio interés había ido leyendo y enterándose de todo lo relativo a las vacaciones: si los días eran naturales o laborables, si los viernes contaban como un día entero o solo medio día, si podías traspasar días de un año a otro a partir del 5 de enero, cuántos días te podías tomar por traslado de domicilio, etc. En segundo lugar, era un ejemplo en sí misma. Es decir, se aplicaba sus conocimientos a ella misma. Uno tenía la sensación de que María «estaba muy a menudo de vacaciones», y es que sabía cómo combinar los días para empalmar puentes con vacaciones, o con asuntos propios mejor que nadie.

Pasó a ser mi guía y mi referencia, mi influencer en este tema.

Algunos le llaman a esto «gestión transversal» o «estructuras ágiles», y aquí le llamaremos «ser influyente».

Si nos paramos a pensarlo, todos somos influencers offline en algún tema concreto. Yo mismo, sin darme cuenta, he terminado por ser la referencia de mis amigos en cuestiones musicales. Cuando era joven escribía en una revista de rock y acumulé muchísimos discos, entrevistas y conciertos a mis espaldas. Y ese bagaje me ha granjeado el papel de influencer de cara a mis amigos. Me venían (y vienen) a buscar para explicarme cuál era su última adquisición y me pedían consejo para la siguiente. Y yo, sin querer, siempre recordaba algún dato correspondiente a esos años metido en la revista que les aportaba valor.

Ese es otro aspecto fundamental de la influencia: la aportación de valor. Si no estás dispuesto a aportar valor, no puedes ser influencer. De entrada, porque la influencia te la atribuyen los demás, no tú. Y después, porque la influencia debe sostenerse sobre algo, y ese algo es el valor. ¿Qué es lo que aporta valor a cada persona? Amigo lector, ese es el resorte clave. Para una persona puede ser información, para otra será consejo, para otra formación o incluso pauta, y quizá para alguien sea sencillamente un ejemplo que seguir. Al influencer le miran porque aporta algo.

Así que preguntémonos:

¿En qué momentos de nuestra vida hemos mostrado influencia? ¿Ante quién?

¿Qué recurso personal hemos utilizado para mostrarla?

Como venimos diciendo, la influencia es inconsciente en muchos casos, por lo que resultará útil hacer este ejercicio no solo desde la introspección, sino preguntando a las personas que nos rodean: «¿en qué momento y en qué te he podido influir?»

Lo que nos digan estas personas es un tesoro de valor incalculable: es nuestra arma secreta para influir. Veremos que muchas veces no tenemos conciencia de haber influido, ni siquiera de poseer las características para influir que nos están atribuyendo. Ahí empieza la verdadera influencia. Después de hacer este ejercicio tocará adquirir conciencia, asimilarla y, después, utilizar esta arma secreta de influencia.

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