EHP – ORGANISATION

Hg. Gerhard Fatzer in Zusammenarbeit mit

Wolfgang Looss, Sonja Sackmann und Sabina Schoefer

Autoren und Autorin

Markus Hauser, Wirtschafts und Gesundheitspsychologe, Psychotherapeut in Ausbildung unter Supervision (Logotherapie and Existenzanalyse); Mitarbeiter des Bereichs Organisationsentwicklung der Katholischen Sozialakademie Österreichs, Arbeitsschwerpunkt: Design und Durchführung von Führungskräfteentwicklungsprogrammen.

Kontakt: markus.hauser@ksoe.at oder www.ksoe.at

Christoph Mandl, Doktor der Mathematik an der ETH Zürich; Professor an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Wien; Senior Partner bei metalogikon; Research Council Member der Society for Organizational Learning USA; Gründungs und Vorstandsmitglied der Gesellschaft für Organisationslernen – SoL Austria.

Kontakt: christoph.mandl@univie.ac.at oder www.mlp.co.at

Hanna Mandl, Dialogbegleiterin, Coach; Supervisorin bei Mandl, Lüthi & Partner; geschäftsführende Partnerin im metalogikon; Vorstandsmitglied der Gesellschaft für Organisationslernen Österreich; Violinlehrerin.

Kontakt: hanna.mandl@mlp.co.at www.mlp.co.at/personen_hanna_mandl.html oder www.metalogikon.com

© 2008 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach

www.ehp.biz

Redaktion: André Kagelmann

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlagentwurf: Gerd Struwe

– unter Verwendung eines Bildes von Claudine Fessler:

NY Taxi drive in the rain 2006 – (www.c--art.de)

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Gedruckt in der EU

Alle Rechte vorbehalten

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eBook-ISBN 978-3-89797-560-6

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Inhalt

Zur Reihe EHP-Organisation

1. Einleitung

1.1 Ideengeschichte

1.2 Unser Einstieg

1.3 Hinweise

1.4 Danksagung

2. Was ist eine schöpferische Besprechung?

2.1 Die zwei Grundprozesse in Organisationen

2.2 Produktive Besprechungen

2.3 Schöpferische Besprechungen

2.4 Wann ist eine Besprechung schöpferisch?

2.5 Besprechungsparadigmen

3. Dysfunktionale Besprechungskultur

3.1 Der Fall UTM

3.2 Was läuft schief?

4. Besprechungen und Organisationen in Wechselwirkung

4.1 Emergenz im sozialen System Straßenverkehr

4.2 Organisationen als emergente Systeme

4.3 Mikro- und Makroebene in zwei Schulen

4.4 Besprechungsroutinen

4.5 Hebelwirkungspunkte

5. Maximen der schöpferischen Besprechung

5.1 Verantwortung

5.2 Zuhören

5.3 Aussprechen

5.4 Sich beobachten

5.5 Fragen

5.6 Gemeinsam schweigen

5.7 Offenheit

5.8 Erste Schritte mit Maximen

6. Phasen und Rollen

6.1 Führungstagung

6.2 Phasen der schöpferischen Besprechung

6.3 Rollen in Besprechungen

6.4 Strategieklausur

6.5 Vier Rollen

6.6 Rollen einnehmen

7. Rahmenbedingungen

7.1 Raum

7.2 Zeit

7.3 Geometrie

7.4 Größe

7.5 Einladung

7.6 Besprechungsleitung

7.7 Dokumentation

8. Wie kann man schöpferische Besprechungen etablieren?

8.1 Besprechungen besprechen

8.2 Aus Erfahrung und Einsicht lernen

8.3 Barrieren überwinden

9. Variationen der schöpferischen Besprechung

9.1 Der Besprechung Bedeutung geben

9.2 Zuhören ohne zu beurteilen

9.3 Grundannahmen sichtbar machen

9.4 Kollektive Intelligenz nutzen

9.5 Ein Thema erkunden

9.6 Vier Rollen verkörpern

9.7 Reflektierendes Team

9.8 Kaskade

9.9 World Café

9.10 Metalog-Konferenz

9.11 Dialogische Intervision

10. Vom Besprechen zum Handeln

10.1 Der schöpferische Prozess

10.2 Schöpferisch entscheiden

10.3 Die nächste Etappe

Anmerkungen

Sach- und Namenregister

Zur Reihe EHP-Organisation

Die Reihe präsentiert wichtige Basistexte zum Bereich der Organisationsentwicklung und des Change Managements sowie neue, grundlegende Texte und Übersetzungen, wobei verwandte Interventionsformen wie Supervision und Coaching ausführlich dargestellt werden und in der Vernetzung zur Entwicklung einer Beratungswissenschaft jenseits der Techniken beitragen werden. Dabei widmet sich die Reihe ausführlich dem interkulturellen Austausch zwischen Europa, Amerika und anderen Kulturräumen sowie neuen Interventionsformen der OE wie &rsaquo;Dialog&lsaquo; und &rsaquo;Lerngeschichten in Organisationen&lsaquo;.

EHP-Organisation soll sowohl Diskussionsgrundlagen und Denkfiguren im Bereich der OE für das 3. Jahrtausend als auch historische Grundlagen der OE in ihrer Aktualität bereitstellen. Anliegen ist es, der herrschenden Flut von Publikationen, die entweder transkulturelle Zusammenhänge nicht in den Fokus nimmt oder konzeptlos aus dem angelsächsischen Sprachraum übersetzt oder kopiert, eine Reihe mit ausgewählten Titeln entgegen zu setzen. Inspiriert ist die Reihe durch unsere amerikanischen Kollegen und langjährigen Wegbegleiter Chris Argyris, Edgar H. Schein, Fred Massarik, Ed Nevis, Warren Bennis und die Kollegen um Peter Senge am MIT, aus deren Kreis sich auch die Consulting Editors von EHP-Organisation rekrutieren. Herausgeber sind vier deutschsprachige Kolleginnen und Kollegen: Gerhard Fatzer, Wolfgang Looss, Sonja Sackmann und Sabina Schoefer.

Nach Ed Nevis’ Organisationsberatung, der zum ersten Mal systematisch Gestalt-, System- und Prozessberatungsansätze dargestellt hat, folgte Gerhard Fatzers Supervision und Beratung, das die Grundlagen von Supervision und Organisationsberatung umfassend vorstellt; es liegt mittlerweile in 11. Auflage vor und stellt eines der erfolgreichsten Handbücher des Feldes dar. Ergänzend dazu erschien Gute Beratung von Organisationen – Supervision und Beratung 2.

Die Trias-Kompasse bilden Trends und Diskussionslinien ab und ermöglichen eine Orientierung im Feld der Organisationen und unterschiedlicher Beratungsformen (Bd. 1: Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen, Bd. 2: Schulentwicklung als Organisationsentwicklung, Bd. 3: Zur Bedeutung von Kurt Lewin, Bd. 4: Nachhaltige Transformation in Organisationen).

Organisationsentwicklung für die Zukunft ist eine breite Darstellung der Grundlagen der lernenden Organisation von Peter Senge und zahlreichen Kollegen wie Bill Isaacs, Ed Schein und machte mit den ersten deutschsprachigen Texten von Chris Argyris zur »eingeübten Inkompetenz« und zu »defensiven Routinen« diesen wichtigen Vordenker überhaupt zum ersten Mal in Europa bekannt.

Ed Scheins Klassiker Prozessberatung für die Organisation der Zukunft ist einer der erfolgreichsten Bände der Reihe, wobei der Referenzcharakter von Scheins Büchern auch im provozierenden Buch Organisationskultur (&rsaquo;The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide&lsaquo;) unter Beweis gestellt wird. Seine überaus lesbare Art zu schreiben macht auch die Lerngeschichte von Digital Equipment Corporation zu einem Genuss (Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation. DEC ist tot, lang lebe DEC).

Neben internationalen Autoren publizieren wichtige deutschsprachige Autorinnen und Autoren sowie Newcomer im Feld in der Reihe wie zum Beispiel der Aufsehen erregende Band einer Gruppe um die VW-Coaching-Abteilung (Der Beginn von Coachingprozessen. Vom Fall zum Konzept), dessen Autorinnen und Autoren Billmeier, Kaul, Kramer, Krapoth, Lauterbach und Rappe-Giesecke aus der sorgfältigen gemeinsamen Analyse von Coachingfällen Qualitätsstandards für das Coaching entwickeln.

Zum ersten Mal stellte Wolfgang Loos kritische Fragen an den Coaching-Begriff, als der große Hype um den Begriff im deutschsprachigen Raum noch gar nicht richtig gestartet war: Zusammen mit K. Rappe-Giesecke und G. Fatzer untersuchte W. Looss in dem Band Qualität und Leistung von Beratung die drei Beratungsmethoden Supervision, Organisationsentwicklung und Coaching.

Loos’ Klassiker Unter vier Augen: Coaching für Manager ist immer noch unerreicht in seiner Fähigkeit, hinter die Oberfläche des Modebegriffs zu blicken und kritisch zu fragen, was Einzelberatung von Führungskräften zu leisten vermag.

Im Anliegen, das Verständnis von Menschen, Teams und Organisationen zu fördern, wird EHP-Organisation unterstützt durch die Zeitschrift Profile. Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue.

Die Reihe ist ganz bewusst unmodisch, und dort, wo die Professional Community der Berater, Coaches und Supervisoren ihre eigenen Grundlagen und Methoden nicht ausreichend berücksichtigt, sehen wir ein Ziel von EHP-Organisation darin, Einbahnstraßen der Wahrnehmung und kulturelle Ignoranz zu unterlaufen. Es kommen die Autorinnen und Autoren zu Wort, die diesen interkulturellen Dialog praktizieren und konzeptionell untermauern. Als Beispiele möchte ich verweisen auf die Monographie von Albert Koopman (Transcultural Management), die als erste ein erfolgreiches interkulturelles OE-Projekt in Südafrika dokumentierte und daraus ein breit anwendbares Modell der interkulturellen Beratung entwickelte, und auf das Buch von Barbara Heimannsberg und Christoph Schmidt-Lellek (Interkulturelle Beratung und Mediation), in dem die Grundlagen der Mediation auf den interkulturellen Bereich und auf die Organisationsentwicklung angewendet werden. Zuletzt erschien dazu ein Buch, das dem Lebenswerk von Burkard Sievers gewidmet ist: Ahlers-Niemann / Beumer / Redding Mersky / Sievers: Organisationslandschaft, mit seiner breiten internationalen und multiprofessionellen Perspektive auf das wichtige Thema der destruktiven Prozesse in Organisationen.

Der vorliegende Band schließt an einen Klassiker der Dialogliteratur an, den EHP-Organisation zum ersten Mal im deutschen Sprachraum bekannt machte: William Isaacs’ grundlegende Darstellung der Dialog-Methode (Dialog als Kunst gemeinsam zu denken).

Der theoretische Hintergrund von Christoph Mandl, Markus Hauser und Hanna Mandl ist von Chris Argyris und Gergory Bateson geprägt, und mit Peter Garrett erreichen sie die beraterische Praxis. Sie führen die dialogischen Methoden zu einer Praxis der schöpferischen Besprechung in Organisationen, die nicht nur in der theoretischen Fundierung, sondern auch bei Lesbarkeit und Praktikabilität einen neuen Standard setzen wird.

Herausgeber, Autoren und Verlag möchten mit diesem neuen Band wie mit den bereits vorliegenden Titeln den Dialog mit den Lesern innerhalb der globalen Professional Community ermöglichen – seien Sie herzlich dazu eingeladen.

Gerhard Fatzer

1. Einleitung

Ich hoffe, dass vielleicht dieses Buch irgendwo für irgendwen, der in einer anderen Zeit und an einem anderen Ort mit seinen eigenen Problemen ringt, nützlich sei. Falls jedoch jemand versucht, es als Handbuch zu nutzen, muss ich ihn warnen: Es gibt keine Formeln und keine Methoden. Ich kann eine Übung oder eine Technik beschreiben, aber jeder, der versucht, sie von meiner Beschreibung zu reproduzieren, wird sicherlich enttäuscht sein. Ich wäre bereit, jeden in wenigen Stunden alles zu lehren, was ich über Theaterregeln und -techniken weiß. Der Rest ist Praxis – und die kann nicht alleine getan werden. ¹

– Peter Brook –

Besprechungen, Klausuren, Meetings, Sitzungen und Konferenzen sind aus unserem beruflichen Alltag nicht mehr wegzudenken. Deren Bedeutung steht in unserer Gesellschaft außer Frage. Kaum eine wesentliche Entscheidung wird heute getroffen, ohne das Für und Wider zu erörtern, sei es in politischen Gremien, in Aufsichtsratssitzungen, in Vorstandsklausuren, in Geschäftsleitungsmeetings, in Projektbesprechungen oder im Rahmen des Jour fixe einer Abteilung. Kaum eine Lösung für ein schwerwiegendes Problem wird gesucht, ohne dieses in Besprechungen zu diskutieren.

All das ist nicht neu – und war doch in diesem Ausmaß vor hundert Jahren unvorstellbar. Arbeit, das war in der Blütezeit der Industriegesellschaft physische Arbeit. Da bedurfte es klarer Befehle und präziser Ausführung. Entscheidungen hatten Politiker und Unternehmer am besten alleine zu treffen. Längere Besprechungen waren Zeitverschwendung und ein Zeichen von Entscheidungsschwäche.

In dem Maße jedoch, in dem wirtschaftliche Gegebenheiten immer schwieriger zu durchschauen waren und die Wissensgesellschaft begann, die Industriegesellschaft zu überlagern, veränderte sich die Bedeutung von Besprechungen radikal: Besprechungen wurden immer notwendiger. Aber war die Art und Weise einer Besprechung auch immer passend zu ihrem Sinn und Zweck? Eine seltsame Ambivalenz entstand gegenüber Besprechungen. Sie wurden als unabdingbar, aber auch als unbefriedigend erlebt. Sie wurden immer schwieriger und anstrengender. Die Gesprächsleitung überstieg zunehmend die Fähigkeiten der Vorgesetzten und die neue Rolle des Moderators entstand. Eine neue Technik entwickelte sich: die Moderationstechnik. Gesprächsleitung wurde zur Aufgabe von Menschen mit hoher sozialer und methodischer Kompetenz. Aber auch Moderatoren waren, das wurde nach und nach deutlich, kein Allheilmittel für nicht funktionierende Besprechungen. Auch konnte nicht zu jeder Besprechung ein Moderator herangezogen werden: Eine Ministerratssitzung mit Moderator – schwer vorstellbar; eine Aufsichtsratssitzung mit Moderatorin – aus Vertraulichkeitsgründen undenkbar; ein Jour fixe mit Moderatorin zu teuer.

Die Zeit war somit reif für die Wiederentdeckung des Dialogs als adäquate Besprechungsform der Wissensgesellschaft. Diese Wiederentdeckung kündigte sich bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts an.

1.1 Ideengeschichte

Anfang des 20. Jahrhunderts war die Welt der Unternehmen noch vom Bild der Maschine geprägt.² Und so wie eine Maschine am besten funktionierte, wenn sie zentral gesteuert wurde, so musste auch ein Unternehmen zentral gesteuert werden. Besprechungen dienten daher der Weitergabe zentral festgelegter Anweisungen zum Wohle der Firma. Da musste nicht viel diskutiert werden, sondern die Anweisungen waren zur Kenntnis zu nehmen und auszuführen.³

Nicht nur Unternehmen, auch die Wissenschaft blühte zu dieser Zeit auf. Aber das Bild der Maschine war in der Forschung fehl am Platz. Es ging um Erkenntnis, nicht um Steuerung. Die Frage, wie Gespräche beschaffen sein müssen, um zu Erkenntnis zu gelangen, beschäftigte den Philosophen Leonard Nelson, der an der Universität Göttingen unterrichtete, Zeit seines Lebens. Sein 1922 gehaltener Vortrag Die sokratische Methode4 hatte nachhaltige Wirkung. Diese Gesprächsform hat seitdem unter dem Begriff des Sokratischen Gesprächs vor allem im deutschsprachigen Raum Fuß gefasst, nicht zuletzt deswegen, weil die von Nelson 1924 gegründete Philosophisch-Politische Akademie⁵ sich dessen Pflege annahm und der Philosoph Gustav Heckmann⁶ diese Gesprächsform weiterentwickelte. Ziel des Sokratischen Gesprächs ist, dass die Teilnehmer Einsichten gewinnen; es werden die eigenen Gedanken an denen anderer überprüft und gegebenenfalls modifiziert. Es wird also in Gemeinschaft gedacht, um zu Aussagen zu kommen, denen alle zustimmen können.

Im Jahre 1923 veröffentlichte der Philosoph Martin Buber seine erste Abhandlung Ich und Du, die der Frage gewidmet war, wie Menschen im Gespräch miteinander in Beziehung treten können. Die Früchte seiner bis ins Jahr 1953 reichenden Auseinandersetzung mit dieser existentiellen Frage nannte er schließlich »Das dialogische Prinzip«.⁷ Wie kein anderer gab Buber dem Begriff Dialog eine besondere Bedeutung:

Ich kenne dreierlei Dialog: den echten – gleichviel, geredeten oder geschwiegenen –, wo jeder der Teilnehmer den oder die anderen in ihrem Dasein und Sosein wirklich meint und sich ihnen in der Intention zuwendet, dass lebendige Gegenseitigkeit sich zwischen ihm und ihnen stifte; den technischen, der lediglich von der Notdurft der sachlichen Verständigung eingegeben ist; und den dialogisch verkleideten Monolog, in dem zwei oder mehrere im Raum zusammengekommene Menschen auf wunderlich verschlungenen Umwegen jeder mit sich selber reden.

Außerhalb der Philosophie wurden Besprechungen lange nicht thematisiert. Erst Gregory Bateson, einer der Erfinder der Kybernetik, setzte sich ab 1948 mit der Frage auseinander, wie Inhalt und Struktur eines Gesprächs miteinander verbunden sind. Im Jahre 1972 prägte er schließlich den Begriff Metalog.⁸ Ein Metalog, so Bateson, ist ein Gespräch über ein problematisches Thema. In diesem Gespräch sollten die Teilnehmer nicht nur das Problem diskutieren, sondern die Struktur des Gesprächs als ganzes sollte auch für eben dieses Thema relevant sein. Ähnlich wie Nelson war Bateson an der Frage interessiert, wie Ideen entstehen und in Wechselwirkung zueinander treten. Neu war indes sein Gedanke, dass die Struktur eines Gesprächs von Bedeutung ist. Struktur verstand Bateson dabei im systemtheoretischen Sinne, das heißt als Charakteristiken bzw. Muster der Interaktionen zwischen den an einem Gespräch teilnehmenden Personen, welche den Fortgang des Gesprächs bestimmen. Batesons Entdeckung, dass jedes Gespräch immer auf zwei Ebenen abläuft, nämlich auf einer inhaltlichen Ebene, also worüber gesprochen wird, und auf einer Meta-Ebene, also wie im Gespräch die Personen miteinander interagieren, ohne dies jedoch explizit in Worte zu kleiden, schuf ein neues Aufmerksamkeitsfeld.

In den 80er-Jahren schließlich erreichte die Frage der Gesprächsführung die unternehmerische Wirklichkeit. Chris Argyris, Professor für Erwachsenenbildung an der Harvard Business School, beobachtete und analysierte akribisch Besprechungen von Führungspersonen in Unternehmen. Er stellte dabei fest, dass solche Besprechungen selten zur Klärung eines Problems beitrugen. Dies brachte Argyris dazu, zwei bis dato unbekannte Phänomene von Besprechungen zu benennen: Abwehrroutinen (defensive routines) sowie professionelle Unfähigkeit (skilled incompetence).⁹ Unter professioneller Unfähigkeit versteht Argyris ein Verhalten in Besprechungen, das einerseits professionell ist in dem Sinne, dass die Personen authentisch, mit bester Absicht und aus Erfahrung heraus agieren. Andererseits zeigen die Personen Unfähigkeit in dem Sinne, dass sie nicht imstande sind, ein gemeinsam angestrebtes Besprechungsziel, z.B. eine gemeinsame Vision oder eine gemeinsame Strategie, zu erreichen. Abwehrroutinen wiederum entstehen, so Argyris, wenn Personen in einer Besprechung mit einem Thema konfrontiert werden, das für sie peinlich oder bedrohlich ist, sie diesem Thema ausweichen und sie dieses Ausweichen vertuschen. Ein solches Verhalten führt dazu, dass die Gründe der Peinlichkeit oder der Bedrohung nicht besprochen und deshalb nicht aus der Welt geschafft werden. Dass Abwehrroutinen und professionelle Unfähigkeit desaströse Konsequenzen haben können, zeigte Argyris am Beispiel des Challenger-Unglücks, bei dem im Januar 1986, ganze 73 Sekunden nach dem Start der Mission, die Raumfähre zerbrach. – Die tatsächliche Unfallursache war nämlich als potentielle Gefahrenquelle bereits vor dem Start bekannt gewesen und hatte zu intensiven Besprechungen darüber geführt, ob der Start verschoben werden sollte. Durch die Analyse der Gesprächsprotokolle konnte Argyris zeigen, dass die dahinter liegenden peinlichen bzw. bedrohlichen Themen in diesen Besprechungen jedoch nie erörtert worden waren, was letztlich zur tödlichen Fehleinschätzung der Situation führte.

Die Sinnhaftigkeit und Qualität von herkömmlichen Besprechungen in Organisationen wurde somit in Frage gestellt. Der Boden für David Bohms Ideen zur Propriozeption¹⁰ des gemeinsamen Denkens war bereitet: Ab 1984 entwickelte der als theoretischer Physiker bekannt gewordene Bohm seine Idee von Dialog. Wie aus seiner Biographie¹¹ hervorgeht, schöpfte Bohm dabei aus drei Erfahrungsbereichen: Seiner lebenslangen Auseinandersetzung mit der Quantenphysik,¹² seinen Gesprächen mit Jiddu Krishnamurti¹³ in den 70er Jahren und seiner therapeutischen Erfahrung in einer von Patrick de Marés¹⁴ Median Groups in den 80er Jahren. – Im Jahre 1990 beschrieb Bohm in On Dialogue15 erstmals diesen neuen Kommunikationsprozess. Für Bohm war die zentrale Frage, wie ein Gespräch beschaffen sein muss, damit die daran Beteiligten nicht nur miteinander reden, sondern gemeinsam denken, dadurch auf gemeinsame neue Gedanken kommen und sich dieses gemeinsamen Denkens bewusst werden. Wiewohl Bohm sich nie auf Buber bezog, war beiden gemeinsam, dass sie die tiefe Verbindung der Menschen durch den Dialog als Ausweg aus den sozialen, politischen und ökologischen Krisen sahen.¹⁶ Mit Bateson wiederum hatte Bohm gemein, dass auch Bohm der Struktur des Gesprächs herausragende Bedeutung beimaß. Er ging aber wesentlich weiter als Bateson, indem er die Struktur, die gemeinsames Denken ermöglicht, beschrieb.

Bohm selber sah die Bedeutung dieses Dialogprinzips im gesellschaftlichen und politischen Kontext. Aber Peter Senge, der Gründer des Center for Organizational Learning am MIT erkannte, dass diese Gesprächsform wie keine andere geeignet war, Abwehrroutinen sowie professionelle Unfähigkeit in Organisationen zu überwinden.¹⁷

Die konzeptiven Voraussetzungen für schöpferische Besprechungen in Unternehmen, in denen die Schaffung von Wissen (Knowledge-Creation)¹⁸ im Zentrum steht, waren somit Ende des 20. Jahrhunderts gegeben.

1.2 Unser Einstieg

Anfang der 90er-Jahre wurde uns klar, dass viele Besprechungen, Sitzungen und Konferenzen, die wir in Unternehmen, in Schulen und in Forschungsinstitutionen erlebten, dysfunktional und ganz und gar nicht dem Wohle dieser Organisationen zuträglich waren. Dieses Unbehagen ließ uns über das Konzept des Dialogs stolpern – und das gleich mehrmals. Zunächst entdeckten wir Bohms Konzept im Kapitel über Team Learning¹⁹ des im deutschsprachigen Raum damals noch unbekannten Buches The Fifth Discipline. Markus machte erste Erfahrungen mit dem Dialogkonzept im Rahmen seines M.A.-Studiums am California Institute of Integral Studies.²⁰ Christoph und Markus lernten im Juli 1994 beim 12th Annual International Symposium on Organization Transformation Linda Ellinor und Glenna Gerard²¹ kennen, die damals schon intensiv die Konzepte von Bohm erprobten. Im Mai 1995 flogen Hanna und Christoph nach Boston, um am viertägigen Retreat Introduction to Dialogue von Linda und Glenna teilzunehmen.

Im September 1995 war es dann soweit: Wir gestalteten und betreuten unsere erste dialogische Besprechung bei der ksoe.22 Nunmehr hochinteressiert und motiviert, Gleichgesinnte in Europa kennen zu lernen, nahmen wir im April 1996 am Dialogue Weekend von Peter Garrett in Großbritannien teil. Was Peter so interessant machte, war, dass er mit Bohm gearbeitet²³ und auch publiziert²⁴ hatte und bereits Erfahrung mit dialogischen Gesprächen in Extremsituationen, nämlich zwischen Angestellten und Inhaftierten in Hochsicherheitsgefängnissen, hatte.²⁵ Seine Erfolge bestärkten uns darin, das Konzept von Dialog für unterschiedlichste Organisationen nutzbar zu machen, und Besprechungen an die heutigen Erfordernisse anzupassen. Denn eine sich erfolgreich behauptende Organisation wurzelt, das erleben wir seit 1995 wieder und wieder, in einer zeitgemäßen Besprechungsstruktur – Edgar Schein spricht in diesem Zusammenhang von Kultur.²⁶ Die Quellen von Krisen, da stimmen wir mit unseren Vordenkern Martin Buber, Chris Argyris und David Bohm völlig überein, sind Besprechungskulturen, in denen bloß sachliche Verständigung, Monologe, professionelle Unfähigkeit sowie Abwehrroutinen bestimmend sind.

1.3 Hinweise

Im Grunde ist es paradox, ein Buch über Besprechungen zu schreiben, denn bei den Erfolgsfaktoren von Besprechungen handelt es sich um implizites Wissen:²⁷ Implizites Wissen ist Wissen, das situationsabhängig, schwer in Sprache zu fassen und kaum durch schriftliche Abhandlungen weiter zu geben ist. Ein Buch ist also eigentlich kein gutes Medium, um implizites Wissen zu vermitteln. Durch das Lesen eines Buches über Bogenschiessen oder über Violinespielen lernt man nicht, Bogen zu schießen oder Violine zu spielen. Besprechungen ändern sich nicht dadurch, dass alle Teilnehmer ein Buch darüber lesen. Und doch gibt es Bücher über das implizite Wissen eines Bogenschützen²⁸ oder eines Musikers,²⁹ die hilfreich sind; das hat uns ermutigt. Robert Musil beschrieb dies poetischer:

Ich bin nicht nur überzeugt, dass das, was ich sage, falsch ist, sondern auch das, was man dagegen sagen wird. Trotzdem muss man anfangen, davon zu reden. (1922, Einleitung zu einem Essay)

Dieses Buch kann, so hoffen wir, das Verständnis für die Essenz schöpferischer Besprechungen fördern, die Aufmerksamkeit für das Schöpferische in Besprechungen schärfen und zum Erproben neuer Besprechungsstrukturen einladen.

Besprechungen, so sind wir überzeugt, gibt es, seitdem die Menschen zur Sprache fanden. Besprechungen sind ein wesentliches Element menschlicher Gemeinschaften, geeignet, diese zu stärken und zu vertiefen. Aber die archaische Form sinnstiftender Besprechungen haben wir, so scheint es, in den hoch industrialisierten Gesellschaften verloren. Diese Form gilt es wieder zu entdecken – für die alltägliche berufliche Praxis: Das Buch zur Kunst schöpferischer Besprechungen halten Sie in Händen. Die gelebte Praxis ist eine Reise, auf die Sie sich selbst begeben. Wir wünschen Ihnen dabei interessante Erlebnisse und spannende Entdeckungen. Seien Sie darauf gefasst, dass sich scheinbar altbekanntes Terrain plötzlich vor Ihren Augen neu formiert!

In diesem Buch wird entweder die männliche oder die weibliche Form gleichberechtigt verwendet, wo dies sinnvoll und ohne inhaltliche Missverständnisse möglich ist.

1.4 Danksagung

Im Unterschied zu Disziplinen wie Mathematik oder theoretischer Physik, kann die Kunst der schöpferischen Besprechung nicht in Gedankenexperimenten weiterentwickelt werden. Es bedarf Menschen, die bereit sind, sich auf das Wagnis ungewöhnlicher Besprechungen einzulassen – mit all der Frustration, dem Ärger und der Angst, aber auch der Inspiration, der Freude, der Wertschätzung und Momenten des Glücks. Ohne diese Menschen wäre dieses Buch nie möglich geworden, ohne sie hätten wir die Ideen von Martin Buber, Chris Argyris und David Bohm nie erproben, geschweige denn weiterentwickeln können.

Dafür möchten wir den nachstehenden Menschen ganz herzlich danken: Edwin Achermann, Agnes Ackerl, Christine Amon, Vasiliki Argyropoulos, Angelika Auer, Gabriele Bachowsky, Dieter Bader, Magdalena Barrios de Steinmeyer, Fritz Bastarz, Leo Baumfeld, Helmut Bechter, Jutta Berger, Knut Berndorfer, Annelis Bernhard, Klaus Bethlehem, Monika Bradna, Joachim Brunold, Heinz Budin, Walter Casazza, Fernando Christian, Verena Christian, Margreth Cueni, Joan Davis, Susanne De-Chillia, Bettina Demmer, Peter Derntl, Stefanie Dirschl-Hala, Christoph Dolezal-Brandenberger, Michael Doubrava, Karin Duftner, Julia Düh, Brigitte Duttlinger, Andreas Ebhart, Norbert van Eickels, Jakob Elmer, Reto Enderli, Peter Engel, Paul Erdélyi, Heinz Ermatinger, Bernhard Ernst, Michele Eschelmüller, Franziska Feichtinger, Erhard Fischer, Hans-Peter Fischer, Paul Fischer, Philipp Freymüller, Roland Fricker, Robert Gaar, Manfred Ganahl, Jutta Gatternig, Manfred Geiger, Susanne Geyer, Karl Giebeler, Frank Görmar, Felix Graser, Christine Grießler, Erich Grießler, Albert Großmaier, Brigitte Gschiegl, Josef Gundinger, Gertraud Gurschler, Daniel Gut, Christoph Hackspiel, Peter Haimayer, Franziska Halder, Kurt Halter, Manfred Hämmerle, Josef Handler, Ilse Hantschk, Gabriele Haring, Rupert Harreither, Johann Heer, Götz Hentschke, Peter Hexel, Dagmar Hlebic, Christian Hörl, Daniela Hörner, Bernhard Huber, Hubert Hürlimann, Christel Jansen, Philipp Jung, Heike Kahles, Eva Keller, René Kemm, Gernot Kiermayr-Egger, Antoine Kissenpfennig, Wolfgang Klausner, Peter Kloiber, Martin Koch, Martina Koch-Uitz, Klaus Kölbl, Peter Kopf, Marieke Kosegarten-Jung, Ingrid Krammer, Wolfgang Kremser, Josef Krenner, Armin Kroboth, Ottilie Kubac, Manfred Kummer, Manuela Künz, Günter Kurth, Peter Küssel, Peter Kyburz, Norbert Landwehr, Reingard Lange, Susanne Lath, Viktor Lebloch, Markus Lechner, Friederike Lehmann, Roland Leimer, Karl Leitner, Barbara Liebhard, Maria Liepert, Udo Lindner, Bernd Lunglmayr, Maketta Luoma, Simon Maier, Katarzyna Majkowska, Monika Mandl, Heidi Mann, Christine Marek, Andreas Marquet, Ruth Mathys, Noldi Messmer, Hanna Minnig-Lüthi, Christina Moshammer, Gerhard Moshammer, Michael Mosner, Gerd Müller, Michael Müller, Martin Nemec, Gabriela Nickel, Susanne Oberleitner-Fulmek, Stefanie Oldenburg, Günter Paier, Heinz Payer, Günter Peisl, Ursula Peisl, Ronald Pelikan, Ingrid Pestal, Erhard Peters, Bruno Pfeifle, Gerhard Pichler, Wolfgang Pilarz, Erich Plasonig, Jane Platter, Rainer Pohl, Irmgard Reimer, Johannes Reisinger, Alois Riedlsperger, Ernst Röck, Doug Ross, Erwin Rössler, Thomas Sauer, Frank Sazama, Howard Schechter, Edward Schembera, Sylvester Schiegl, Gerwig Schlager, Barbara Schmid, Rita Schmid Göldi, Ingeborg Schneider, Thomas Schneider, Anne Seger, Willi Sieber, Dietmar Simon, Kuno Sohm, Petra Sommer, Werner Spitzl, Otto Stadler, Anne Stadlmair, Roland Steindl, Günter Steinegger, Peter Steiner, Horst Steinmeyer, Marie-Luise Stiefel, Alfred Strigl, Andreas Strunk, Nadja Sulzberger, Othmar Sutrich, Ulrike Sutrich, Bernhard Szabó, Henning Timcke, Christian Tschepp, Bernhard Unger, Werner Unterfurtner, William van den Heuvel, Dirk Vater, Peter Vecchi, Urs Vögeli, Herbert Waloschek, Josef M. Weber, Gody Wernli, Eva Wiedermann, Vera Wiegand, Siegfried Wien, Anton Willkomm, Harald Winkler, Dana Wittlin, Gerald Wödl, Bertram Wolf, Helga Wurzer, Fritz Zaugg, Jeannine Zaugg, Theodor Zeh, Franz Zehetner, Kristina Zettl, Hans-Peter Zierler und Georg Zwingmann.

Dies ist daher auch ihr Buch!

2. Was ist eine schöpferische Besprechung?

Gesellschaften müssen, um lebensfähig zu bleiben, sowohl produktiv als auch schöpferisch sein. Diese zwei Eigenschaften koexistieren nicht so ohne weiteres. Die Balance zwischen den beiden muss immer wieder neu bewertet und kreiert werden.30

– Richard Lester und Michael Piore –

Der Begriff Besprechung hat eine klare Bedeutung – scheinbar.³¹ Wir verstehen darunter eine Kommunikationsform mit einem bestimmten Beginnzeitpunkt, einem, oftmals weniger bestimmten, Endzeitpunkt und – besonders wichtig – klar definierten Zielen. So betrachtet sieht es so aus, als ob Besprechungen sich zwar durch ihre Zeitdauer, durch ihre Ziele und durch die Teilnehmer unterscheiden, dass aber darüber hinaus keine Unterschiede zwischen Besprechungen bestehen. Diese Hypothese ermöglicht, anscheinend Allgemeingültiges zum Ablauf von Besprechungen zu äußern. Aber die Behauptung, dass es für Besprechungen universelle Normen der Gestaltung, der Leitung und der Moderation gibt, entspricht nicht der Wirklichkeit.

2.1 Die zwei Grundprozesse in Organisationen

In jeder Organisation gibt es zwei grundlegende, aber sehr unterschiedliche Prozesse: die Produktion bzw. die Erbringung einer Dienstleistung einerseits und die Entwicklung bzw. Innovation andererseits. Es ist die Aufgabe der Produktion bzw. das Ziel einer Dienstleistung, gleich bleibende Qualität zu erbringen und dabei die möglichst fehlerfreie Reproduktion definierter Merkmale sicherzustellen. Die Entwicklung hingegen soll etwas Neues – ein Produkt, eine Leistung, einen Prozess, eine Strategie, eine Technologie, einen Markt, einen Ablauf, einen Nutzen – hervorbringen, das sich vom Bisherigen möglichst deutlich unterscheidet. Das Wesen der Leistungserbringung ist voraussagbare Wiederholung, das Wesen der Entwicklung ist Erkundung und Veränderung.³²

Diese zwei Grundprozesse unterscheiden sich nun nicht nur im Großen, sondern auch in den Aspekten, die in dem jeweiligen Prozess von Bedeutung sind (s. Abb. 1).

Abb. 1: Aspekte der zwei Grundprozesse

© Mandl/Hauser/Mandl 2008

Diese Unterschiedlichkeit der zwei Grundprozesse in Organisationen spiegelt sich auch in der Unterschiedlichkeit der zwei Zieltypen: Was ist in einer Organisation ein Ziel? Typische Ziele sind etwa die Lieferung eines bestimmten Produktes bzw. das Erbringen einer vereinbarten Leistung, wie etwa der Bau eines Gebäudes, die Heilung einer Kranken, die Lieferung eines Autos, kurzum, die meisten Ziele einer Organisation sind rund um ihre Produkte und Dienstleistungen definiert. Dies ist nicht überraschend, da alle Organisationen ihre Existenz der Erreichung solcher Ziele verdanken.

Es gibt aber auch interne Ziele, also solche, die für die Kunden und Leistungsempfänger nicht sichtbar werden, wie etwa die Weiterbildung der Mitarbeiter, die Einführung eines neuen EDV-Systems, die Realisierung einer Investition zur Rationalisierung, zur Durchlaufzeitenreduktion oder zur Qualitätsverbesserung.

Alle diese Ziele lassen sich klar beschreiben, denn es sind vertraute Ziele. Ähnliche Aufträge, ähnliche Aufgaben und ähnliche Investitionsvorhaben wurden schon früher erledigt. Die Mitarbeiter, die daran beteiligt waren, wissen, was zu tun ist. Falls es in Vergessenheit geraten ist, gibt es Aufzeichnungen, Arbeitspläne, Projektpläne und dergleichen. Die Tatsache, dass diese Ziele klar spezifiziert werden können, bedeutet allerdings nicht, dass sie einfach zu erreichen sind. Technologische Veränderungen, spezifische Anforderungen von Kunden oder an Investitionsprojekte stellen Probleme dar, die gelöst werden müssen. Besprechungen dienen dazu, diese Probleme zu lösen, sodass die Ziele effizient erreicht werden können.

Doch Organisationen arbeiten auch an der Erreichung gänzlich anderer Ziele. Nehmen wir etwa das Ziel, ein attraktives Gebäude oder eine geschmackvolle Kleidungskollektion zu entwerfen. Nehmen wir so unterschiedliche Produktentwicklungsziele wie einen neuen Impfstoff für HIV-Erkrankte, einen auf Kernfusion basierenden Reaktor oder ein Auto, das nicht mehr als drei Liter Benzin pro 100 km verbraucht. Nehmen wir das Ziel, eine neue Dienstleistung zu konzipieren und erfolgreich zu den potentiellen Kunden zu bringen, wie z.B. Reisen ins Weltall, ein neues Universitätsstudium oder die Entfernung des Feinstaubs von den Straßen. Nehmen wir schließlich das interne Ziel, die Durchlaufzeiten von Aufträgen so zu reduzieren, dass sie um drei Prozent unter denen aller Mitbewerber liegen, oder das Ziel, eine sinnvolle Vision, ein Leitbild oder eine umsetzbare Strategie zu entwickeln und zu implementieren.

Die letztgenannten Ziele, wir nennen sie Ziele II, unterscheiden sich von den erstgenannten Zielen, wir nennen sie Ziele I, deutlich:

• Die Erreichung eines Ziels II kann nicht erzwungen werden, selbst wenn sehr viele Mittel und Personen zur Verfügung stehen.

• Es ist unklar, wie vorgegangen werden muss, um ein Ziel II zu erreichen. Die Vorgehensweise selbst muss erst erarbeitet werden und bleibt bis zur Zielerreichung mit dem Zweifel behaftet, ob es die richtige ist.

• Es kann nicht einfach damit begonnen werden, ein Problem zu lösen, weil es »das Problem« nicht gibt oder weil dieses zunächst verborgen bleibt.

Ziele II sind Ziele, die im Vergleich zu den Zielen I wesentlich schwieriger erreichbar sind, weil Neuland betreten werden muss. Es kann sogar sein, dass einige Ziele II grundsätzlich nicht erreichbar sind. Dies erkennt man mitunter erst im Scheitern. Sowohl für Ziele I als auch II bedarf es mehrerer mitunter auch sehr vieler Personen, um sie zu erreichen. Ohne dass einige dieser Personen miteinander reden, in Besprechungen, Meetings oder Sitzungen, ist dies nicht zu schaffen. Aber sollte die Art und Weise, wie eine Besprechung bei Ziel II-Vorhaben abläuft, dieselbe sein, wie eine Besprechung bei Ziel I-Vorhaben? Sollte die jährliche Strategieklausur genauso ablaufen wie der wöchentliche Jour fixe in der Arbeitsvorbereitung?

Unsere Erfahrung ist, dass Entwicklungsprozesse andere Besprechungsformen erfordern als leistungserbringende Prozesse.

Die Unterschiedlichkeit der zwei Zieltypen und die Konsequenzen daraus für die Besprechungen werden aber kaum beachtet. Denn in vielen Besprechungen wird über Ziel I- und Ziel II-Vorhaben in bunter Abfolge geredet. Diese Vermischung bewirkt, dass eine Besprechungsform dominiert, die sich bei Zielen der Kategorie I in jahrzehntelanger Praxis scheinbar bewährt hat. – Ob sie sich wirklich bewährt hat, sei dahingestellt, denn dazu müsste es zumindest zwei Besprechungsmodelle in derselben Organisation geben, sodass diese erprobt und miteinander verglichen werden können. Bemerkenswerterweise ist innerhalb einer Organisation aber wenig so durchgängig einheitlich wie die Art der Besprechung.

2.2 Produktive Besprechungen

Begrifflichkeiten sind wie Bilder. Ein bestimmter Begriff erzeugt in uns, meist ohne dass wir uns dessen wirklich bewusst sind, eine Vorstellung. Und diese Vorstellung wiederum bewegt uns, die Realität zu kreieren, die zu unserer Vorstellung passt. Eine produktive Besprechung ist eine Besprechung, die produktiv ist. Produktiv bedeutet, ein Produkt oder eine Dienstleistung in möglichst kurzer Zeit, in gleich bleibender Qualität und mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erbringen. Diese Vorstellung von Produktivität ist beinahe universell; vermutlich weil bereits Anfang des 20. Jahrhunderts ein Konzept hierfür entwickelt wurde, die so genannte wissenschaftliche Betriebsführung.³³ Dieses Konzept wurde seitdem kontinuierlich weiterentwickelt und nimmt in allen Unternehmen einen zentralen Stellenwert ein. Auf höhere Produktivität zu setzen gilt als strategischer Wettbewerbsvorteil.

In dem Maße, in dem Besprechungen zunahmen und damit ihr Anteil am gesamten Mitteleinsatz der Unternehmen immer größer wurde, mussten auch Besprechungen immer produktiver werden. Die verbreitete Vorstellung von »Produktivität« wurde den Besprechungen übergestülpt. Besprechungen sind dann produktiv,

– wenn sie dazu führen, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung in möglichst kurzer Zeit mit möglichst wenig Mitteleinsatz erzeugt bzw. erbracht wird, und

– wenn die Besprechung selbst in möglichst kurzer Zeit mit möglichst wenigen Personen stattfindet.

Eine beinahe archetypische Besprechung ist der wöchentliche Jour fixe zur Arbeitsvorbereitung in der Produktion oder am Bau. In dieser Besprechung werden die zu erledigenden Arbeiten besprochen und abgestimmt, außerdem wird festgelegt, wer was wann und wie macht. – Immer wieder stellen wir mit Erstaunen fest, dass die meisten Menschen, auch jene, die nie in einem Produktionsbetrieb tätig waren, dieses archetypische Bild einer produktiven Besprechung in sich tragen und ihre aktuellen Besprechungserlebnisse damit vergleichen. Besprechungen, so die verbreitete Meinung, haben produktiv zu sein und wenn sie dies nicht sind, dann sind die daran teilnehmenden Personen unzufrieden.

Produktive Besprechungen sind wesentlich, um Produkte oder Dienstleistungen (wieder und wieder) möglichst effizient und damit kostengünstig herzustellen. Aber um Neues hervorzubringen – also für Ziel II-Vorhaben – sind sie unpassend, mitunter sogar kontraproduktiv.

2.3 Schöpferische Besprechungen

Um Neues hervorzubringen genügt es nicht, Kreativitätstechniken zu verwenden. Diese sind zwar geeignet, vorgegebene Probleme zu lösen. Sie sind indes nicht geeignet herauszufinden, welches Problem überhaupt gelöst werden soll, welches Thema gerade wichtig ist oder welche Aufgabe angegangen werden soll. Menschen, die tief im Lösen eines Problems, im Bewältigen einer Krise stecken, übersehen leicht, dass es immer beliebig viele Probleme und Krisen gibt, aus denen ausgewählt werden kann und muss. Dieser Prozess des Auswählens ist jedoch der wichtigste Aspekt jeder schöpferischen Tätigkeit. Wahrhaft schöpferisch wird eine Besprechung dadurch, dass dieser Prozess des Auswählens eines Problems oder einer Aufgabenstellung selbst Teil der Besprechung ist.

Noch bevor Sinneseindrücke bewusst wahrgenommen werden, wird gefiltert, welche dieser Sinneseindrücke bedeutsam sind. Das Bewusstsein gaukelt zwar vor, alles wahrzunehmen, tatsächlich erlangt aber nur ein Bruchteil der gesamten Sinneseindrücke das Bewusstsein. Erst danach setzt jener aktive Prozess ein, die Aufmerksamkeit auf die eine oder andere Sache zu konzentrieren.³⁴

Dieser individuelle Prozess des Filterns und des Lenkens von Aufmerksamkeit spielt sich kollektiv auch in Besprechungen ab. Weil aber jeder Mensch andere Filter der Wahrnehmung hat, können in Besprechungen die unbewussten Wahrnehmungsfilter dadurch auf ein Minimum reduziert werden, dass darüber gesprochen wird, was jede Person für bedeutsam hält. Dem Phänomen des Groupthink wird so vorgebeugt. Aus der Fülle bedeutsamer Themen erhält in einer schöpferischen Besprechung jeweils eines besondere Beachtung, solange, bis die Zeit reif für das nächste bedeutsame Thema ist.³⁵

Ein wesentliches Merkmal schöpferischer Besprechungen ist, dass es zu grundlegenden Meinungsverschiedenheiten kommen kann, ja kommen muss. Je wichtiger der Gruppe die identifizierten Probleme, Themen oder Aufgaben sind, desto emotioneller werden solche Meinungsdifferenzen – bis hin zu persönlichen Konflikten. In produktiven Besprechungen hingegen sind Meinungsdifferenzen unerwünscht, werden als Hindernis gesehen und beseitigt.

In Ziel II-Vorhaben sind aber solche Meinungsdifferenzen viel zu wichtig, um sie zu negieren oder einfach einer Sichtweise den Vorzug zu geben. Neues entsteht, wenn Ideen, Kenntnisse und Erfahrungen verschiedener Personen in den Entstehungsprozess einfließen. Je konträrer die Ideen, Kenntnisse und Erfahrungen zunächst sind, desto radikaler ist das daraus entstehende Neue, wenn, ja wenn die beteiligten Personen es schaffen, ihre unterschiedlichen Auffassungen und Sichtweisen zu etwas gemeinsamen Neuen zu verbinden, nicht als Kompromiss, sondern als neue Erkenntnis.

Als Christoph Hochschulassistent an der ETH Zürich war, trafen alle Mitglieder desselben Instituts einander täglich, vormittags und am Nachmittag, für jeweils 20 Minuten zum gemeinsamen Kaffeetrinken. Wer immer am Institut war, der kam, auch Gäste. Sie tranken Kaffee und redeten miteinander. Es gab keine vorgegebene Agenda, deshalb wurde über alles Mögliche gesprochen, aber auch über die unterschiedlichen Forschungsvorhaben. Die Gespräche waren freundschaftlich und von einem Klima gegenseitigen Interesses getragen. Für neue Doktoranden, so auch für Christoph, war die zentrale Frage, worüber die Doktorarbeit handeln sollte. Niemand hatte darauf eine direkte Antwort. Diese Frage war auch auf keiner Tagesordnung so genannter Institutsbesprechungen. Aber in diesen Pausengesprächen formte sich bei Christoph mit der Zeit das Bild von dem Problem, dem er sich in der Doktorarbeit widmen wollte. Diese Gespräche ermöglichten es ihm auch zu erfahren, wie andere die Bedeutung dieses Themas sahen. Von allen Gesprächen am Institut waren diese die schöpferischsten, denn in ihnen wurden viele der neuen Forschungsideen geboren.

Gespräche, in denen die daran Beteiligten zu gemeinsamen neuen Erkenntnissen oder Einsichten gelangen, sind unabdingbar, um Entwicklung, um technologische oder andere Veränderung, um Forschung und um Lernen zu ermöglichen. Solche Gespräche finden in jeder Organisation, die Neues erschafft, statt. Das Bemerkenswerte daran ist, dass es für diese »Besprechung der anderen Art« kein gängiges Wort gibt. In der Philosophie wurde ein solches Gespräch als »Dialog«³⁶ bezeichnet, in der Managementlehre wurden solche Gespräche als »Team-Lernen«³⁷ und in den Ingenieur- und Sozialwissenschaften als »interpretierende bzw. bedeutungsgebende Gespräche«³⁸ bezeichnet. Wir haben uns entschieden, solche Gespräche »schöpferische Besprechung« zu benennen, weil sie schöpferischen Prozessen in Organisationen zugrunde liegen.

Produktive Besprechungen sind für den Kernprozess Produktion bzw. für die Erbringung einer Dienstleistung notwendige unterstützende Tätigkeiten. Schöpferische Besprechungen hingegen sind bei Entwicklungen bzw. Innovationen der Kernprozesse selbst wichtig. Schöpferische Besprechungen sind daher nicht nur notwendige Voraussetzung für die eigentliche Arbeit, sie sind die eigentliche Arbeit.

2.4 Wann ist eine Besprechung schöpferisch?

Produktiv sind Besprechungen dann, wenn in möglichst kurzer Besprechungsdauer die zu erledigenden Arbeiten und Aufgaben geklärt, strukturiert und verteilt sind. Ob Besprechungen hingegen schöpferisch sind, ist nicht so einfach festzustellen. Nicht zu jedem Zeitpunkt einer schöpferischen Besprechung ist ersichtlich, ob man dem angestrebten Ziel II wirklich näher gekommen ist. Dies liegt vor allem an der multidimensionalen Qualität solcher Besprechungen:

• Persönlich Bedeutsames wird ausgesprochen,

• Informationen werden interpretiert,

• Wahrnehmungen wird Bedeutung gegeben,

• Sichtweisen werden anerkannt,

• Meinungsverschiedenheiten wird auf den Grund gegangen,

• Annahmen werden hinterfragt,

• Erkenntnisse werden gewonnen,

• Mentale Modelle werden offenbar,

• Verständnis wird gestiftet,

• Beziehungen werden vertieft,

• Intentionen werden entdeckt,

• Engagement und Commitment werden geschaffen,

• Personen werden integriert und

• Vorgehensweisen werden synchronisiert.

Kriterium für schöpferische Besprechungen ist, dass zu jedem Zeitpunkt eine dieser Qualitäten präsent ist. Im Laufe einer Besprechung sollten aber alle Qualitäten erfahren werden.

Martin Buber hat dieses Schöpferische in der ihm eigenen Sprache so beschrieben: Wo aber das Gespräch sich in seinem Wesen erfüllt, zwischen Partnern, die sich einander in Wahrheit zugewandt haben, sich rückhaltlos äußern und vom Scheinenwollen frei sind, vollzieht sich eine denkwürdige, nirgendwo sonst sich einstellende gemeinschaftliche Fruchtbarkeit.

2.5 Besprechungsparadigmen

In kaum einer Organisation wird zwischen produktiven und schöpferischen Besprechungen unterschieden. Daher kann nicht über deren Unterschiede gesprochen, kann schwer deren Gestalt wahrgenommen werden – und daher können letztlich unterschiedliche Besprechungsformen nicht absichtsvoll kreiert oder erlernt werden.

Ein gutes Beispiel für einen solchen Wahrnehmungsprozess ist Oberton-Singen.³⁹ Dies ist eine zentralasiatische Singform, bei der über einen mit den Stimmbändern erzeugten Ton ein reiner Oberton entsteht. Physikalisch geschieht dies durch die schwingende Luftsäule in der Mundhöhle. Der Zuhörer hört somit zwei Töne – einen tiefen Grundton und einen sehr hohen, reinen Oberton. Die Schwierigkeit beim Lernen von Obertonsingen ist, dass Ungeübte zunächst den Oberton nicht hören, obwohl er da ist. Erst nach und nach nimmt ein Ungeübter den Oberton, zunächst nur als Veränderung der Tonfarbe des Grundtones, wahr, dann als eigenen, ganz leisen Ton und schließlich – und das ist das wahrhaft Verblüffende – hören Geübte nur mehr den Oberton und nicht mehr den Grundton. Und erst wenn ein Neuling gelernt hat, seine eigenen Obertöne zu hören, kann er sein Obertonsingen verbessern.

So wie leistungserbringende Prozesse von Entwicklungsprozessen grundverschieden und nicht in einen Prozess vereinbar sind, so sind auch produktive und schöpferische Besprechungen miteinander unvereinbar. Mit beiden Besprechungstypen gehen spezifische Denkmuster einher, zwei Paradigmen also. Beide Besprechungsparadigmen spiegeln einen impliziten Konsens über Annahmen und Vorstellungen wider, die es ermöglichen, innerhalb eines Besprechungsparadigmas »richtig« zu agieren. Insofern ist das Erlernen der schöpferischen Besprechung nicht einfach das Aneignen einer neuen Methode, sondern das Akzeptieren eines Paradigmas – allerdings ohne das andere Paradigma für obsolet zu erachten.

Dies ist schwierig und führt dazu, dass in einer Organisation jeweils nur ein Besprechungsparadigma dominant ist. Deshalb – und wohl auch weil leistungserbringende Prozesse herausragende Bedeutung in der Industriegesellschaft haben –, werden produktive Besprechungen auch in Entwicklungs- und Innovationsprozessen verwendet. In Organisationen, bei denen die Entwicklung selbst die Dienstleistung ist, wie etwa bei Architekten oder Softwarefirmen, führt dies dazu, dass Ziele II oft verfehlt werden. Je entwicklungsintensiver eine Organisation ist, umso problematischer wird die Verwendung von produktiven statt schöpferischen Besprechungen.

Organisationen, in denen produktive Besprechungen dominieren, bringen wenig Neues hervor, dafür sind ihre Leistungen von gleich bleibend hoher Qualität. Von Organisationen hingegen, in denen schöpferische Besprechungen alltäglich sind,⁴⁰ dürfen Kunden nicht gleich bleibende, sondern durch Innovationen veränderte Leistungen erwarten. Unsere Erfahrung ist, dass es beiden Arten von Organisationen gelingt, sich gemäß ihrem Potenzial zu entwickeln, wenn sie schöpferische Besprechungen bewusst einsetzen.

3. Dysfunktionale Besprechungskultur

Die Fähigkeit, mit anderen auszukommen, ist immer ein Pluspunkt, richtig? Falsch! Durch geschicktes Vermeiden jeglicher Konflikte schaffen manche Manager geradezu betriebliches Chaos. 41

– Chris Argyris –

Als Christoph Assistent des Vorstandsvorsitzenden eines Großunternehmens mit rund zehntausend Mitarbeitern und zuständig für die strategische Unternehmensplanung war, wurde er anlassbezogen zu Vorstandssitzungen herangezogen. An diesen Vorstandssitzungen nahmen die fünf Vorstände und der Protokollführer teil. Bei Christophs erster Vorstandssitzung waren strategische Fragen auf der Tagesordnung. Er ging mit der Erwartung hin, dass fünf Vorstände dort im wahrsten Sinn des Wortes über Weltbewegendes sprechen würden. Immerhin war das Unternehmen weltweit aktiv. Gemäß Tagesordnung ging es darum, wie man sich am Weltmarkt positionierte, demgemäß ging es um viel Geld und um viele Arbeitsplätze. Christoph fiel buchstäblich aus allen Wolken, als er hörte, worüber und auf welche Art und Weise die fünf Vorstände miteinander sprachen. Er konnte kaum glauben, dass dies die Kommunikation im Zentrum der Macht war. Die Sitzung begann damit, dass jeder ein Plädoyer für eine Angelegenheit aus seinem Ressort hielt, welche die anderen überhaupt nicht interessierte. Keiner bezog sich auf den anderen. Es war wie ein Schlagabtausch. Dann sprachen sie eine Viertelstunde darüber, ob ein bestimmter Mitarbeiter hundert Euro mehr Gehalt bekommen sollte. Am Schluss war klar, dass die strategischen Fragen, die auf der Tagesordnung standen, vertagt werden mussten.

Woran lag es, dass eine Gruppe von hochintelligenten Menschen unfähig war, zu gemeinsamen Erkenntnissen, zu gemeinsamen Problemlösungen oder auch nur zu einem gemeinsamen Problemverständnis zu gelangen? Wie kam es, dass das Ganze, also die Gruppe, nicht mehr, sondern deutlich weniger als die Summe der Fähigkeiten jedes einzelnen Gruppenmitglieds besaß?

Bevor wir auf diese Fragen eingehen, liefert der Fall UTM zusätzliches und detailliertes Anschauungsmaterial.

3.1 Der Fall UTM

Christoph: Harald, Du warst eine einflussreiche Führungskraft bei UTM. Kramen wir gemeinsam in deinen Erinnerungen und erforschen, wie die Besprechungskultur bei UTM⁴² war. Danach möchte ich mit dir herausfinden, welche Wirkungen diese Kultur zeitigte.

Harald: Es wird für mich eine Zeitreise. Das macht mich neugierig und ängstigt mich zugleich, v.a. das Krankmachende lasse ich lieber in der Vergangenheit ruhen. Manches ist mir sehr lebendig und manches verklärt und verzerrt die Erinnerung.

Bei UTM gab es auf unterschiedlichen Hierarchieebenen unterschiedliche Besprechungskulturen. Es war etwas anderes, wenn die Geschäftsleitung miteinander sprach als wenn ein Abteilungsleitermeeting versuchte, Dinge zu vergegenwärtigen. Je hochrangiger eine Besprechung besetzt war, desto weniger wurde dabei ausgearbeitet und desto weniger entstand, aber umso besser war sie informell vorbereitet. Man kannte bereits vorher die Position jedes einzelnen, der diese dann bei der Besprechung offiziell mitteilte. Obwohl informell schon klar war, ob ein Thema eine Mehrheit finden würde oder ob es abgelehnt werden würde, brauchte es die Besprechung der Entscheidungsträger, um formal zu einem Ergebnis zu kommen. Das Abstimmungsverhalten war vorhersehbar. Es kam deshalb auch vor, dass eine Besprechung abgesagt wurde, um eine Abstimmung zu verhindern, die zu einem ungewollten Resultat geführt hätte. Dann wurde auf der informellen Ebene solange weitergespielt, bis wir eine Chance sahen, dass das herauskam, was wir, also bestimmte Teilgruppen, als wünschenswert erachteten.

Das war divergierend von dem, was ich bis damals kannte. Davor war mein Ansatz, dass eine Besprechung nur einen Sinn hat, wenn etwas Neues herauskommt. Aber ein solch offener Ausgang war nicht gewünscht. Was ich jetzt beschreibe, das sind die hochrangigen Gremien, wo Entscheidungsträger eingebunden waren. Wenn hingegen Abteilungsleiter sich zu Besprechungen trafen, dann wurde kurz über das Sachthema diskutiert und dann sofort auf das Thema umgeschwenkt »Wie bringen wir den Entscheidungsträgern das, was wir wollen, nahe?«. Zentrale Frage war: »Was müssen wir alles tun, damit wir die Leute entsprechend beeinflussen, damit diese das, was wir als sachlich gut und richtig ansehen, auch so sehen?«

Christoph: Was mich erstaunt, ist, wieso die Sachebene so rasch abgeschlossen werden konnte. Das heißt ja, dass es kaum unterschiedliche Meinungen gegeben hat.

Harald: Bei der Festlegung der Besprechungsteilnehmer fragte man nicht, welche Leute zum Thema die kompetentesten Aussagen beitragen konnten, sondern man lud möglichst diejenigen ein, die mit der eigenen Meinung übereinstimmten. Es war eine gewöhnungsbedürftige Intervention meinerseits, darauf zu bestehen, dass immer der größte Kritiker, den sie zu einem bestimmten Thema benennen konnten, beim nächsten Mal auch dabei war. Das war kulturfremd.

Christoph: Wozu hat das geführt?

Harald: Das hat dazu geführt, dass sie auf der Abteilungsleiterebene länger stritten und dass sie oft keinen Konsens zusammenbrachten. Dann wurde hinterfragt, ob dieses Prinzip gut sei. Ich gehe davon aus, dass man nach meinem Ausscheiden in das alter Muster zurückfiel.

Christoph: Die oberste Ebene ist also Repräsentant von Lobbyinggruppen und muss dann so abstimmen. Das klingt nach einer Plenarsitzung im Parlament.

Harald: Ja, es ging wenig um Meinungsfindung. Das war aber die Schwierigkeit. Jeder kam mit einer durch die Lobbyinggruppen geprägten und verfestigten Meinung zur Sitzung.

Christoph: Wo wurde in dieser Besprechungskultur ein Meinungs- oder Interessenskonflikt offen ausgetragen?

Harald: Es gab annähernd gleichstarke Lobbys. Das führte dazu, dass in Vorbereitung von Entscheidungen Sachthemen zwischen mächtigen Teilsystemen ausdiskutiert werden mussten. Es war nicht immer ausreichend, aber es war hilfreich, wenn mindestens zwei Lobbys einer Meinung waren. Daher hatten sie Diskussionsbedarf. Auf der nachgeordneten Ebene waren sie auch imstande, mit diesen unterschiedlichen Positionen anzutreten und sich darüber auszutauschen. Aber danach funktionierte das Spiel so, dass, wenn wir uns auf etwas Sinnvolles einigen konnten, das auch für die anderen gut sein musste.

Christoph: Und wo passierte diese Einigung?

Harald: Es gab Opinionleader und wenn die sich auf etwas verständigten, dann waren deren Lobbys so stark, dass sie eine organisationsweite Entscheidung zusammenbrachten.

Christoph: Alles lief unter dem Gesichtspunkt, wie ihr zu Entscheidungen kamt. Aber wie kamt ihr zu einem gemeinsamen Problemverständnis? Wie kamt ihr zu der Erkenntnis, welche die relevanten Probleme waren? Wie kamt ihr zu gemeinsamen Zukunftsbildern und zu gemeinsamen strategischen Zielen?

Harald: In Geschäftsleitungssitzungen kamen solche Diskussionen nicht vor. Das war ja eines der großen Probleme. Zielvorstellungen waren Vorgaben einzelner Meinungsbildner der ersten bis zweiten Führungsebene. Das Thema Strategie spielte sich nicht in formalen Besprechungen, sondern im informellen Austausch unter vier Augen ab.

Christoph: Waren dies Tauschverfahren in Sinne von »Wenn du meine Meinung unterstützt, dann hast du etwas gut bei mir«?

Harald: Es wurde nicht explizit gemacht, aber das war das Prinzip.

Christoph: Du beschreibst eine Gesprächskultur, die den Sinn und Zweck hatte, Entscheidungen zu produzieren. Es klingt wie ein Erfolgskriterium. Wenn man in der Sitzung alle Sachen, die zu entscheiden waren, entschieden hatte, dann war man gut unterwegs. Woher kam dieser immense Fokus auf Entscheidungen?

Harald: Aus der Schwierigkeit der Steuerung einer solch großen Organisation, in der verschiedenste Strömungen repräsentiert werden sollten, man aber keine Form mehr fand, dass diese sichtbar wurden. Es war kaum möglich, die unterschiedlichen Standpunkte zu einem Thema unter einen Hut zu bringen. Damit aber die Organisation handlungsfähig blieb, brauchte sie laufend Entscheidungen.

Christoph: Wie musste jemand in dieser Besprechungskultur agieren, um ein Maximum an Wirkung zu erreichen?

Harald: Du musstest eine ganz hohe Anzahl von Vieraugengesprächen zu ein und demselben Thema führen, damit du die Breite der Organisation erreichen konntest.

Christoph: Wusste man, wer die wirkungsvollsten Personen waren?

Harald: Das wusste man genau. Das machte diese Personen so wertvoll. Andererseits war das problematisch, weil sie überbeansprucht wurden. Diese &rsaquo;menschlichen Drehscheiben&lsaquo; waren in der zweiten oder dritten Führungsebene angesiedelt. Und es lief alles über sie, unabhängig von ihrer Zuständigkeit. Je länger so eine Person in dieser Rolle als Informationsdrehscheibe tätig war, desto losgelöster von ihrer Sachkompetenz wurde sie angesteuert.

Christoph: Du warst so eine Drehscheibe und wurdest dadurch krank. Was war das Krankmachende daran?

Harald: Dieses Hineinwachsen in eine Knotenfunktion war verschleißend. Ich wurde zunehmend in die Entscheidungsvorbereitung involviert. Damit kam ich in immer größeren Verantwortungsdruck. Die Einflüsse der miteinander im Clinch liegenden Lobbys auf mich wurden größer. Ich wurde nach allen Richtungen gedehnt und zerrissen. Der Versuch der Vereinnahmung war teilweise intensiv. Als ich ein Informationsknoten wurde, begann das Spiel, an mir zu zerren und zu reißen: »Dort blockieren wir dich, wenn du da nicht mit uns gehst. Du willst, dass wir da mit dir gehen? Dann wollen wir aber, dass du in den und den Dingen unsere Sicht der Dinge vertrittst.«

Das musste ich auch zeitlich durchstehen. Ich hatte bis zu acht Vieraugengespräche an einem Tag. Jeder bilaterale Termin dauerte zwar nur maximal eine Stunde, aber ich musste auch die formalen Kontakte abwickeln. Da ich mit Entscheidungsträgern zu tun hatte, war das ein 24-Stunden-Job. Es wurde immer aufwendiger, alle diese Deals einzuhalten. Es war eine Exponentialkurve: Die ersten Deals konnte ich klar und sachlich richtig abschließen. Dann explodierte die Zahl der Sachzwänge. Da war ich mit diesem unter einem Hut, dort mit jenem. Das alles passte aber schließlich nicht mehr zusammen.

Christoph: Diese Knotenpersonen haben eine machtvolle Position, weil sie die Dinge überproportional stark beeinflussen können. Aber der Preis ist, dass sie gleichzeitig Träger der Interessenskonflikte sind, die nicht in den Besprechungen ausgelebt werden. Je mehr Konflikte es gibt, desto mehr wird dieser Knoten belastet. Gibt es Leute, die das durchhalten?

Harald: Einige Kollegen, die wie ich solche Informationsknotenfunktionen hatten, bekamen gesundheitliche Probleme. Es gab auch welche, die an Herzversagen starben. Die Motivation war, dass dies die mächtigste Funktion war, die ich je wahrzunehmen hatte. Ich erhielt die einmalige Chance, Dinge zu bewegen, die vor mir noch keiner bewegen konnte. Ich brachte die Entscheidung über die Neuaufteilung der Finanzmittel zwischen den Bereichen zusammen. Als ich kam, sagten alle, dass dies ein unlösbares Problem sei. Aber in jener Sitzung, wo mein Vorschlag von den Granden abgesegnet wurde, brach ich körperlich ein: Ich stand aus der Sitzung auf und fuhr mit Herzproblemen ins Spital.

Christoph: Diese Besprechungskultur ist zwar dysfunktional, um mit komplexen Problemen umzugehen, ist aber integraler Bestandteil der Organisation. Sie sind von dieser Kultur abhängig und wenn du ihnen diese wegnimmst, ist es wie bei einem Alkoholiker, dem du den Alkohol wegnimmst.

Harald: Ja, aber die Frage ist, ob sich parallel zu der dysfunktionalen, aber systemerhaltenden Entscheidungskultur etwas entwickeln lässt, in dem Strategie und Zieldefinition behandelt werden können. Dann hätte man einen Hebel, mit dem die Reform der Organisation diskutierbar würde. Sie tun sich deswegen schwer, über die Organisationsreform zu diskutieren, weil das ein anderes Miteinander-Reden bedingt. Es reicht nicht, dass ich in einem Meeting, wo ich mich über die Reform der Organisation unterhalte, meinen Standpunkt abgebe. Ich muss flexiblere Positionen einnehmen, ich muss Dinge in der Schwebe halten.

Christoph: Das können diese Netzwerkknoten nicht bewältigen.

Harald: Nein, das ist nicht ihre Orientierung. Sie können die aktuellen existenzbedrohenden Probleme der Organisation benennen. Sie sind gleichzeitig ein Problemfilter und -verdichter, aber kein Problemlöser.

Christoph: Würdest du mit deinem Wissen von heute eine Chance sehen, wirkungsvoll zu agieren und dich trotzdem zu schützen?

Harald: Nein. Du müsstest das System als ganzes reformieren können, damit du aus dieser krankmachenden Rolle raus kommst. Das geht aber nur, indem du dich in diese krankmachende Rolle hineinbegibst. Denn nur diese Informationsknotenträger könnten eine Reform des Systems zusammenbringen. Und ich würde nicht wissen, wie ich mich schützen soll, würde ich mich erneut in diese Situation begeben.

3.2 Was läuft schief?

Schon möglich, dass UTM ein krasses Beispiel für eine dysfunktionale Besprechungskultur ist, aber es ist beileibe kein Einzelfall. Auch ist dies kein kulturelles Phänomen, das etwa im deutschsprachigen Raum häufiger auftritt als anderswo. Bereits 1986 publizierte Chris Argyris, Professor für Erwachsenenbildung an der Harvard Business School, seine Beobachtungen bei amerikanischen Managementteams und seine Erkenntnisse daraus.⁴³ Argyris beschrieb zwei neue Phänomene in Besprechungen: Abwehrroutinen (defensive routines) sowie professionelle Unfähigkeit (skilled incompetence).

Unter professioneller Unfähigkeit versteht Argyris ein Verhalten in Besprechungen, das einerseits professionell ist in dem Sinne, dass die Personen authentisch, mit bester Absicht und aus Erfahrung heraus agieren. Andererseits zeigen die Personen Unfähigkeit in dem Sinne, dass sie nicht imstande sind, ein gemeinsam angestrebtes Besprechungsziel, z.B. eine gemeinsame Vision oder eine gemeinsame Strategie, zu erreichen.

Abwehrroutinen wiederum entstehen, so Argyris, wenn Personen in einer Besprechung mit einem Thema konfrontiert werden, das für sie peinlich oder bedrohlich ist, diesem Thema ausweichen und dieses Ausweichen vertuschen. Ein solches Verhalten führt dazu, dass die Gründe der Peinlichkeit oder der Bedrohung nicht besprochen und deshalb nicht aus der Welt geschafft werden.

Meinungsverschiedenheiten nicht offen anzusprechen und Konflikte nicht auszutragen, führt über die Jahre zu einer dysfunktionalen Besprechungskultur.

Besprechungsteilnehmer verhalten sich häufig so, als ob Menschen und deren Meinungen ein und dasselbe wären. Anscheinend sind die einzigen Alternativen, entweder die Meinung und damit den Menschen in Frage zu stellen oder den Menschen und damit seine Meinung zu akzeptieren. In einem solchen Denkmuster ist es nicht möglich, eine Meinung in Frage zu stellen und zugleich die Person wertzuschätzen.

Abb. 2: Abwehrroutinen und professionelle Unfähigkeit sind Auswirkungen von gut gemeintem, aber letztlich dysfunktionalem Verhalten⁴⁴ (vgl. Kap. 1.1)

© Mandl/Hauser/Mandl 2008

In einer wahrhaft schöpferischen Besprechung ist es jedoch unabdingbar, dass die Beteiligten einander schätzen, und dass trotzdem – oder gerade deswegen – alle bedeutsamen Meinungsdifferenzen besprochen werden. Dies kann dazu führen, dass die Besprechung länger dauert als vorgesehen oder auch, dass eine einfache Lösung in weite Ferne rückt – eine Horrorvorstellung für jene, die Besprechungspunkte rasch erledigen wollen. Wenn um die Auflösung der Widersprüche im Gespräch gerungen wird, egal in welches ungewöhnliche Terrain dies auch führt, dann wird eine Besprechung schöpferisch.

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