Андрей Пометун
Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм»

Введение

Сколько человек понадобится, чтобы вести бухгалтерию предприятия без 1С и компьютеров? Насколько вырастет штат и увеличится фонд оплаты труда, если весь бухгалтерский учет перенести в бумажные журналы, записи вести шариковой ручкой, а расчеты делать на калькуляторах? Какая команда понадобится, чтобы сохранить скорость обработки данных? Что нужно будет сделать, чтобы не растерять все имеющиеся данные?

Вопросы кажутся странными только до тех пор, пока не сопоставишь бухгалтерский учет с другими бизнес-процессами, в которых задействованы люди и данные. В большинстве компаний автоматизация продаж, обслуживания клиентов, создания продукта, документооборота, внутреннего обучения, развития команды находится на зачаточном уровне. Да, у сотрудников есть компьютеры, но подавляющее большинство использует их как дорогие калькуляторы или печатные машинки. Они не связаны единой цифровой платформой. Они застряли в прошлом, как бумажная бухгалтерия.

Это приводит к бардаку в бизнесе. Коллеги не могут договориться, нужные документы теряются, информация о нововведениях недоступна, знания оседают в головах отдельных сотрудников, каждый пытается делать что-то свое. Какие-то процессы заходят в тупик и стоят там, пока не взорвутся или не протухнут. Искажение информации, потеря данных, дублирование процессов, ручная отчетность. Отсутствие системы, правил, технологий приводит к тому, что каждый сотрудник выполняет работу по-своему. Соответственно, вы, как менеджер, не можете управлять процессом.

Руководители, которые понимают, что таким образом проигрывают в конкурентной борьбе, стараются исправить ситуацию с помощью различных средств автоматизации. Но к сожалению, попытки систематизировать работу зачастую беспорядочны. Рынок пользуется возможностью и пытается удовлетворить растущий спрос на цифровизацию. Он предлагает решения, обещающие волшебные таблетки. Со всех сторон манят предложения: «управляй одной кнопкой», «один раз все настрой – и больше ничего не делай». Но так не бывает.

Эта книга нужна предпринимателям, которые задумывались, как внедрить цифровые технологии или уже попробовали, но неудачно. В ней вы найдете осознанный и системный подход к автоматизации, цифровизации бизнеса с понятными примерами и кейсами.

Если вы хотите помочь сотрудникам наладить коммуникацию и совместную работу, автоматизировать внутренний и внешний документооборот, настроить обучение новичков, упорядочить сопровождение клиентов, отладить автоворонки или CRM-маркетинг, то в этой книге вы сможете найти ответы на свои вопросы. В ней по полочкам разложен подход к созданию единой цифровой среды бизнеса и автоматизации его основных направлений:

• создание продукта;

• формирование его стоимости;

• привлечение клиентов;

• организация продаж.

Материал книги основан на 15-летнем практическом опыте автора по внедрению CRM и корпоративных порталов, как в собственном бизнесе, так и у клиентов самого разного масштаба: от небольшого агентства – до сети продаж Сбербанка. Во все главы включены кейсы и комментарии экспертов из десятков отраслей. Книга написана простым языком, надеюсь, что мой опыт преподавания в Высшей школе экономики и Британской высшей школе дизайна помог мне создать полезный и последовательный самоучитель.

Выполнив все предложенные мной упражнения, вы получите готовую концепцию автоматизации ваших бизнес-процессов. На ее основе будет гораздо проще создать техническое задание для разработчиков. Вы узнаете, как работать с интеграторами, которые будут реализовывать то, что вы придумали, как не забуксовать и получить результат.

И в завершении мы поговорим о самом главном – о людях. Вся автоматизация затевается ради них. Она помогает им избавиться от рутинных процессов и скучной однообразной работы. Но люди – странные существа: они критикуют существующие системы, но первыми сопротивляются изменениям этих систем. Отдельная глава книги посвящена отношениям с людьми – тому, как предупредить саботаж и замотивировать вашу команду использовать все нововведения, которые вы внедряете.

У вас обязательно получится навести порядок, чтобы:

• быстрее производить продукт высокого качества;

• эффективнее работать с поставщиками;

• привлекать больше покупателей;

• продавать с более высокой конверсией.

Просто прочитайте эту книгу и выполните предложенные упражнения.

Желаю успехов и порядка в делах!

С чего начинается CRM?

Прежде чем начинать внедрение чего-либо, нужно понять, а что же мы внедряем. Эта глава поможет правильно относиться к тому, что мы собираемся сделать, сформировать верные ожидания от результата.

CRM – Customer Relationship Management.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Начнем с термина «отношения».

Зачем нам строить взаимоотношения в бизнесе? Ведь, вроде бы, бизнес есть бизнес – ничего личного. У меня есть свой ответ на этот вопрос.

Гарвардское 75-летнее исследование развития взрослых (The Harvard Study of Adult Development) позволяет прийти к выводу: глубокие отношения с окружающими делают нас счастливее и здоровее. Дело не в количестве друзей, и не в том, состоите ли вы в идеальных романтических отношениях с кем-либо. Берется в расчет только качество этих отношений – насколько они глубокие и честные, можете ли вы чувствовать себя в них спокойно и быть самими собой.

Для меня результатов этого исследования достаточно, чтобы стремиться к построению именно качественных отношений с людьми, с которыми меня сводит бизнес. Это поможет мне сохранить умственное и физическое здоровье, увеличить продолжительность жизни и удовлетворенность ею.

Рекомендую посмотреть выступление Роберта Уолдингера – четвертого руководителя программы на конференции TED.

Но отношения – это не только эмоциональное равновесие. Стабильные и прочные отношения в деловой среде укрепляют и экономический фундамент. Я уверен, что бизнес-отношения – ваше единственное некопируемое конкурентное преимущество.

Все, что мы делаем, легко повторить: контент на сайте, технологию производства, настройки рекламной кампании, продуктовую линейку, оформление магазина. Можно найти нужных поставщиков или перекупить сотрудников. Базу данных клиентов могут украсть или увести целый отдел продаж. Или отдел продаж может уйти всем составом и открыть свой бизнес. Но нельзя скопировать построенные отношения, их можно только создать самостоятельно.

Поэтому пока большинство занимается тем, что пытается копировать чужое, вы можете начать создавать свое конкурентное преимущество – выстраивать систему взаимовыгодных отношений со всеми участниками рынка.

Я заканчивал эту книгу в марте 2020 года, когда из-за пандемии COVID-19 страны закрывали границы, правительства отправляли людей на самоизоляцию, бизнес резко терял доходы. Активные предприниматели в моем окружении искали выходы из кризисной ситуации, строили сценарии развития событий и вырабатывали план действий в каждом из сценариев. Одним из ключевых вопросов во всех этих разговорах был «Где взять денежные ресурсы, как обеспечивать продажи в новых условиях?». На встречный вопрос «А у кого ты сам будешь покупать необходимое?», я неоднократно слышал «Буду работать только с теми, кого я знаю, кому я доверяю».

В кризисных условиях мы избегаем рисковать и обращаемся к тем, кому доверяем, с кем у нас есть хоть какой-то опыт взаимодействия. К тем, с кем у нас есть отношения. Проблема в том, что мы плохо умеем коммуницировать даже с близким кругом: родственниками, друзьями и соседями. А бизнес – это сотни, тысячи, десятки тысяч людей. Чтобы строить более глобальные отношения, нужны средства автоматизации, цифровые алгоритмы, которые будут управлять ими. Системы менеджмента.

Кто управляет бизнес-отношениями?

Переходим к следующему понятию: «управление», management в определении CRM.

CRM – Customer Relationship Management.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Система менеджмента, система управления – понятие, которое будет очень часто повторяться на страницах этой книги. Чтобы сформулировать правила, описать алгоритмы, поставить задачи, требуется системное мышление.

Совсем недавно люди конкурировали с людьми. Но все меняется: мы начинаем конкурировать с алгоритмами. Алгоритмы работают быстрее, точнее, эффективнее. Будет ли в вашем бизнесе такой помощник или вы будете в одиночку противостоять алгоритмам конкурентов?

Откуда берется система? Как появляется алгоритм? Чтобы научить беспилотный автомобиль безопасно перемещаться по дорогам, в компьютеры загружаются миллионы записей с автомобильных видеорегистраторов. Нейросети анализируют, какие действия водителя привели к аварии, а какое поведение водителя – залог безопасного вождения. Затем алгоритм решает вести себя так, как ведет себя безаварийный водитель.

Машина учится у человека. Мы демонстрируем ей примеры правильного поведения. Она не знает, хорошо или плохо поступает. Она знает лишь то, что человек даст ей оценку. И будет стараться приблизиться к этой оценке, сравнивая свои решения с эталоном.

Какой пример мы подадим машине в построении отношений со всеми участниками рынка? Как продемонстрируем правила поведения? Алгоритмы смогут считать только оцифрованные процессы. Если их не будет в вашем бизнесе, то вы машину ничему не научите.

Кроме того, прежде чем систематизировать работу других, вам нужно систематизировать самого себя. Самому стать человеком-системой. Тогда вам проще будет убедить других людей в полезности того, что вы делаете. В следующих главах много внимания будет уделено тому, как сделать себя лучшей версией. Как настроить управление отношениями в личной жизни, прежде чем перенести эти правила на рабочую сферу.

Но вернемся к менеджменту. Когда речь заходит об управлении, у меня перед глазами встает образ автомобиля. В нем есть инструмент управления – руль. Система усилителей, рычагов и тяг, которые помогают управлять автомобилем. Еще есть связанные системы торможения и ускорения, которые делают безопасным изменение направления движения. Есть цель как точка, в которую мы хотим переместиться. Ну и само движение – в качестве необходимого условия для управления.

Управлять можно только тем, что движется.

Мы не можем управлять автомобилем, стоящим на месте. Конечно, у нас может работать двигатель на холостых оборотах, мы можем сидеть на водительском месте и крутить с умным видом руль. У нас может быть включен навигатор, который показывает, куда нам нужно попасть. Но без движения все эти действия ни к чему не приведут.

Попытки управлять отношениями в бизнесе часто напоминают описанную ситуацию. Мы не предпринимаем никаких действий, чтобы построить отношения, – не создаем движение, а уже пытаемся им управлять.

Но если я как угодно взаимодействую с участниками рынка, то вызываю какую-то реакцию на свои действия. А эта реакция и формирует отношения. Значит, движение есть?

Движение движению рознь. Видели в парках отдыха аттракционы для маленьких детей, в которых машинки или паровозики двигаются по рельсам, а дети увлеченно крутят руль? Если движение происходит без вашей инициативы, то вы не сможете им управлять. Вы пришли в бизнес, сели в вагончик аттракциона и делаете то, что делают все вокруг. Движение есть, но управлять вы им не можете. Потому что цель этому движению установил кто-то другой. Мы хотим выйти из чужой колеи – трансформировать наш бизнес.

Когда у людей появилась возможность автоматизировать рутинные процессы, стали появляться самые разные информационные системы: ERP, CRM, BPM, SRM… IT-службы компаний увлеклись возможностями автоматизации, как школьник увлекается возможностями Word и использует в реферате все имеющиеся в наличии шрифты и стили. Автоматизация превратилась в самоцель.

Чтобы получить другой результат, нужно действовать иначе. Очевидная, скажете, мысль. Кажется, что внедрив какие-то средства автоматизации, трансформации или реинжиниринга, мы изменимся и добьемся новых результатов. Но это не так: если действовать просто в тренде и внедрять чужие фишки, то бизнес пойдет по чужой колее.

Вероника Гименез, исполнительный директор Ассоциации практиков цифровизации рассказывает, как предупредить бездумную диджитализацию.

В России распространилось интересное явление: начиная цифровизацию, никто не знает, к чему это придет в результате, потому что бизнес-модель подстраивается под будущее, которого никто не представляет. В компании просто привлекаются молодые сотрудники, native digital, чтобы они раскачали ситуацию и привели всех к использованию привычных им цифровых инструментов. Такой подход ведет к избыточным затратам, если не определиться со стратегией.

Стратегия цифровизации должна обеспечить соответствие трех вещей.

1. Мониторинг условий и возможностей внешней среды. Цифровизация позволяет вылавливать и подсвечивать важные моменты в изменении поведения клиентов, в изменении законодательства. Это могут быть внешние аналитические инструменты, которыми некоторые компании уже пользуются. Комитет по маркетингу и продвинутой аналитике АПЦ помогает компаниям обмениваться опытом, чтобы выбрать подходящий вам из многих тысяч существующих, в том числе бесплатных.

2. Использование ресурсов и потенциала вашей компании. Десятилетиями нас учили решать стратегическую дилемму: производить массовый дешевый продукт или уникальный, но в малом количестве. Раньше подстройка под индивидуальные запросы конкретного человека стоила гораздо дороже. Пришла цифровая печать – и теперь мы можем напечатать десять экземпляров полноцветного журнала, и они не будут стоить, как первая книга Ивана Федорова. На Каннских львах в 2019 году корпорация HP показывала всем, как один и тот же товар выпускается с узорами разных шотландских тартанов для разных областей Шотландии, и продажи такого товара взлетают на 25 – 40 %. До прихода цифровизации уже можно было произвести индивидуализированную упаковку, а сейчас уже можно автоматически направить ее в точки продаж соответствующих регионов. В АПЦ доступен опыт использования технологий «умного роя», при которых задача ищет сама, где ей проще, дешевле и быстрее реализоваться.

3. Учет вектора, по которому движется компания, миссии, смысла того, ради чего каждый день работают ее сотрудники. Приземленная материальная цель – доходность акционеров: они должны получать от вложений в свой бизнес не менее, чем если бы они положили эти деньги на депозит в банк. Помимо этого, для современного бизнеса все важнее становятся общечеловеческие ценности – устойчивость бизнеса для обеспечения занятости людей, формирование вокруг компании особого сообщества, разделяющего ее цели, польза для планеты, для будущего человечества. Какое место в этом будет занимать ваша «цифра»?

Знание направления движения показывает нам и препятствия, и идеи по их устранению. Что мы получим, если преодолеем препятствия? Мы должны уделить внимание областям, где мы можем получить максимальную отдачу. У нас появятся две группы решений.

1. Понятно, что именно сделать: быстро и недорого. Такие решения можно сразу отдавать в работу, практики цифровой трансформации называют их «быстрые победы».

2. Решение неочевидное и дорогое. С этой группой идей надо разобраться детальнее, чтобы сделать выбор ключевой инициативы, на которую потратить основные ресурсы. Если распыляться, то дробление ресурсов расфокусирует внимание людей, отодвинет результат и израсходует бюджет быстрее, чем будет достигнута цель.

Чтобы проверить цели, можно использовать открытые программные продукты. С их помощью можно создавать в своей организации сквозные цифровые, виртуальные процессы. Участникам АПЦ доступна для тестирования платформа, в которой такие программные продукты уже объединены между собой, можно попробовать виртуализовать процессы и посмотреть, что поменяется в бизнесе.

Цифровизацию нужно воспринимать не как что-то глобальное абстрактное. Это небольшие конкретные улучшения на каждом рабочем месте, на каждом шаге процесса. Реальный пример. В компании сшили большую партию демисезонных курток для розничной сети и вдруг обнаружили, что на складе нет пуговиц. Немедленно найти у поставщиков такую большую партию пуговиц было невозможно. Пока искали пуговицы, наступило лето, и куртки пришлось уценивать. В цифровом процессе алгоритм проверяет наличие ресурсов для любого заказа на пошив. Если что-то не так, поступает автоматическое сообщение менеджеру, чтобы тот разобрался.

В рамках цифрового процесса искусственный интеллект сможет анализировать большое количество структурированных и неструктурированных данных, чтобы выявить и показать менеджерам закономерности. Если использовать их в работе, то сегодня можно предупредить примерно половину проблем, которые могут превратиться в потери через несколько месяцев.

Цифровизация нужна, чтобы обеспечить гибкость бизнеса в условиях высокой турбулентности среды. Карантин из-за коронавируса показал, что это справедливо как никогда. Компания, которая до апреля текущего года собирает данные о предыдущем, не понимает реальную ситуацию и не может на нее влиять. Цифровые инструменты позволяют получать актуальные данные, принимать на их основе управленческие решения и обеспечивать быструю и контролируемую реализацию этих решений.

Когда компания оцифрует свои процессы и обеспечит сбор данных в режиме онлайн, она сможет моделировать на цифровой модели результаты стратегических решений. Кажется похожим на научную фантастику, но это реальность ближайшего будущего.

Прежде чем трансформироваться, начать действовать по-другому, необходимо проделать скучное задание, с которого начинается большинство тренингов, книг, учебных программ, бизнес-стратегий или концепций.

Определитесь со своей целью

Нами управляют наши цели. Они помогают сделать выбор между различными решениями, способами, технологиями, направлениями, концепциями. Чтобы управлять бизнес-отношениями, тоже нужны цели. Постарайтесь ответить на три вопроса:

1. Что мы собираемся сделать?

2. Как мы намерены это сделать?

3. Почему мы хотим это сделать?

Рисунок 1. Круги Саймона Синека.

Это вопросы из кругов Саймона Синека. Он рекомендует начинать с ответа на вопрос «Почему?». Прежде чем начинать движение, нужно понять, почему и с кем вы хотите построить отношения. Почему это важно для вас? Почему вы собираетесь потратить на это время, силы и деньги? Почему вы собираетесь вовлекать в этот процесс свою команду?

Обычно предприниматели задумываются в первую очередь над отношениями с покупателями. Это понятно и закономерно – именно покупатели определяют, будут ли в компании деньги, чтобы поддерживать ее жизнедеятельность. Но задумывались ли вы, как должны выглядеть отношения с вашими сотрудниками? С поставщиками? С чиновниками? С инвесторами? Или с ними отношения не нужны – это just business[1]?

Этот вопрос приводит нас к последней части определения – клиенты, customers.

С кем нужно автоматизировать отношения?

Бизнес – это взаимодействие между людьми, отношения. Если сосредоточиться только на покупателях, то теряются возможности синергии, которые мы сможем высвободить для создания wow-продукта или услуги по приемлемой цене с высокой рентабельностью.

CRM – Customer Relationship Management.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Клиенты, customers. Давайте определимся, с какими участниками рынка мы еще взаимодействуем, а потом решим – каких отношений с ними мы ждем. Кажется, что нам и так известны все участники рынка – зачем их описывать? Но эта книга про системы, поэтому давайте систематизировать все. Итак, с кем мы работаем и с кем нам нужно строить отношения?

1. Мы сами.

2. Клиенты.

3. Дилеры.

4. Сотрудники и коллеги.

5. Поставщики.

6. Инвесторы.

7. Партнеры.

8. Чиновники.

Рисунок 2. Матрешка участников рынка.

Это список основных групп участников, с которыми приходится взаимодействовать бизнесу.

Государство

Оно создает бизнес-среду, правила ведения бизнеса, порядок открытия компаний. Нам приходится взаимодействовать с государством через чиновников. Для небольшого бизнеса чиновники спускают сверху правила игры. Бизнес покрупнее может оказывать услуги государству. А совсем большие становятся советниками чиновников в принятии решений, когда представители и руководство бизнеса входят в комитеты, общественные комиссии и в рабочие группы по созданию законодательных актов.

Кондратий Гайкевич, руководитель Ассоциации АВАТО (Ассоциация ведущих автотранспортных операторов), подсказывает, зачем начинающим предпринимателям и молодому бизнесу строить отношения с государством или чиновниками.

Во-первых, у предпринимателей и у государства/чиновников одни и те же клиенты – граждане и другие бизнесы. Поэтому часто государство заинтересовано в росте бизнесов начинающих предпринимателей не только потому, что когда-нибудь этот предприниматель станет платить много налогов и создаст рабочие места, но и потому, что польза для людей от деятельности этого предпринимателя поможет и чиновнику лучше выполнять свою работу.

Во-вторых, часто государство может стать заказчиком, клиентом бизнесмена. У каждого региона есть свои особенности, потребности, преимущества. Необходимо знать их и пользоваться ими – руководство любого региона имеет департамент, где люди получают зарплату за содействие, участие, другую помощь бизнесменам. Это совсем необязательно деньги или льготы. Это может быть информация, исследования, административный ресурс в объединении предпринимателей для решения какой-либо задачи, проекта.

Меры поддержки малого бизнеса, стартапов, локальных сервисов рекламируются везде – и там, куда предприниматель приходит, чтобы зарегистрировать компанию, и на рекламных щитах, и во всех точках взаимодействия с государством в любой форме. Для малого бизнесмена государство начинается с такого же масштаба чиновника в его районной управе, общаться с которым, понимать его задачи, ресурсы – для предпринимателя нужно обязательно. Встречаться, писать, приходить на мероприятия, которые организовывают по профилю компании, – это важная часть работы начинающего предпринимателя.

Когда бизнес вырастает, характер отношений меняется. Коммерческие интересы конкурентов в одной сфере часто приводят к противоречиям, но здравый смысл на пути эволюции бизнеса приводит руководителей предприятий одной сферы к одним и тем же выводам, задачам. В этот момент важно кому-то из участников рынка взять на себя роль объединителя компаний одной сферы в профессиональную ассоциацию, настроить внутри нее компетентный диалог о проблемах отрасли и выработать механизм разработки предложений по улучшению законодательства, налогообложения, регулирования, контроля, мер поддержки, совместных мероприятий и многого другого.

Как правило, государство для предприятия любой отрасли сводится к нескольким десяткам позиций из профильного министерства и смежных министерств, профильного комитета Думы, ряда других организаций. Говорю «позиций», а не «людей» потому, что люди меняются, а функционал на позициях остается прежним. Чтобы диалог не начинался заново с каждым новым человеком, преемственность обеспечивается как раз организацией работы одной системы (государственной) – с другой (деловой). Идеальным вариантом является создание такой системы взаимоотношений, где можно поменять всех людей-участников, а развитие в нужном направлении сохранится.

Если сравнить бизнес со спортом, футболом например, то государство выполняет роль в том числе и судьи на поле. Никто не захочет играть в такой футбол, где в команде противника на четыре человека больше и ее игрокам можно носить мяч руками. Все участники заинтересованы в создании пространства, где действуют одни правила для всех, и тогда побеждает тот, кто лучше тренировался и больше старается.

По сути, все, что делает законодательная власть, – это создает новые законы, отменяет устаревшие или изменяет действующие. Задача бизнес-ассоциаций в том, чтобы любой из этих процессов прошел быстрее. Чиновник, работающий в министерстве, не может пощупать сырую землю, сидя за своим рабочим столом. Задача именно эксперта-бизнесмена, который понимает, как на его деятельность повлияют те или другие изменения в будущих правилах, – оценить это воздействие, обратить внимание чиновника на нюансы, мелочи, предложить более совершенный вариант текста для будущего закона. Собственно, больше это сделать некому. Очень важно тут не преследовать сиюминутную выгоду, а вырабатывать правила, выгодные играющим по правилам вдолгую. Для этого и собирается мнение сообщества компаний, а не отдельного предприятия.

Важно понимать: построение отношений с чиновниками, GR, не имеет ничего общего с коррупцией. Сложно представить себе в 2020 году, как можно строить отношения по незаконным схемам. Во-первых, бизнес-модель, построенная на коррупции, никогда не выгодна в долгосрочной перспективе бизнесу, клиентам, сервису, да и самим коррупционерам. Это всегда краткосрочная и очень опасная модель. Во-вторых, за 8 – 10 лет существования бизнеса вокруг него сменятся все взаимодействующие с ним представители всех ветвей власти. Коррумпировать кого бы то ни было на таких дистанциях совершенно бессмысленно: люди поменяются, договоренности растворятся. Единственно правильное действие бизнесмена в ситуации, когда его принуждают к подобным «отношениям», – поднять максимально возможный шум, и проблема решится, не начавшись.

Работайте честно. Прямая дорога есть только одна, и именно по такой дороге надо идти. Попытка срезать углы порождает проблемы, которые навечно закроют возможности для роста, масштабирования, получения помощи.

Помните о том, что как компании конкурируют за клиентов, так и государства (или регионы в таких больших странах, как наша) конкурируют за успешные компании на своей территории, поэтому в долгосрочной перспективе именно чиновники заинтересованы в том, чтобы на прямой дороге именно у наших предпринимателей получилось дойти дальше конкурентов, создать продукт, который обеспечит приток выручки из других регионов, стран, создаст рабочие места, будет платить налоги, инвестировать в дальнейшее развитие региона, страны. И если конкретный пример отдельного чиновника в вашем городе подобного не доказывает, это говорит только о том, что лично вы недостаточно хорошо поработали, чтобы донести содержание этого абзаца до такого чиновника или его руководителя. Работать честно важно еще и для того, чтобы сделать возможным диалог «я делаю свою работу старательно и по правилам, работай так же и ты».

Социум

Общество окружает нас людьми с самыми разными качествами. Чтобы начать бизнес, мы выбираем партнеров, с которыми хотим реализовать свои идеи и заработать прибыль. Откуда берутся партнеры? Тоже из сложившихся связей: на предыдущих местах работы, в вузах и на учебных курсах, по рекомендации других знакомых. Связи помогают найти людей в управленческую команду, тех, кто будет готов разделить с вами не только возможную прибыль, но и возможные риски.

Илья Рабченок, создатель Клуба директоров в Facebook, сообщества из 208 000 участников (на апрель 2020 года), считает умение строить социальные связи в сообществе предпринимателей жизненно важным навыком.

Вам нужно общаться не только с клиентами, но и с коллегами из смежных отраслей, даже с потенциальными конкурентами. Это приносит выгоду, потому что знакомство и отношения с себе подобными решают проблему одиночества бизнесмена. Общение с людьми помогает посмотреть на свою ситуацию с другой точки зрения и найти выход из сложившихся проблем, не вкладывая средств.

Профессиональные сообщества – это обсуждение рабочих вопросов на своем уровне. Это возможность увидеть интересы конкурентов, потенциальных партнеров, покупателей твоего бизнеса. Это даже откровенный разговор по душам, когда люди с похожими интересами становятся психоаналитиками друг для друга. В целом, люди хотят общаться с себе похожими, при этом с теми, с кем нечего делить и с кем их интересы не пересекаются.

Инвесторы

Чтобы бизнесу получить первоначальный импульс, нужны инвесторы. Есть варианты, когда мы начинаем со своими сбережениями и нам этого хватает. Бизнес-оптимизм – двигатель рынка. Но большая часть стартовавших «на свои», не отмечает вторую годовщину самостоятельной работы. Одна из причин – отсутствие стабильных источников финансирования. Еще до начала работы нужно определиться, где мы будем брать деньги. И ответ «заработаем на продажах» – не самый лучший, потому что в первое время рентабельность бизнеса низкая, расходы высокие, стабильного клиентского потока нет. Вам нужно строить отношения с частными инвесторами, руководителями и сотрудниками инвестиционных фондов.

Обратите внимание на три вопроса самого известного инвестора в мире – Уоррена Баффета. Он очень серьезно отбирает компании, в которые инвестирует, тщательно анализирует сделку, а после анализа встречается с ключевыми сотрудниками компании. После знакомства с ними он задает себе три вопроса:

• Нравятся ли мне эти люди?

• Уважаю ли я их?

• Доверяю ли я им?

И если хотя бы на один вопрос он отвечает «нет», то это означает, что сделки не будет. Скорее всего и другие инвесторы так же подходят к оценке команд, в которые они собираются инвестировать. Вопрос к вам: способны ли вы создавать отношения, в которых потенциальные инвесторы ответят «да» на все три вопроса Баффета?

Поставщики

Чтобы создать продукт, нужны сырье и ресурсы. Мы начинаем искать поставщиков, а потом строить отношения с ними, чтобы получить стабильные поставки, компетентных сопровождающих менеджеров, особые условия продажи, сокращенные сроки отгрузки, увеличенные сроки отсрочки платежей, дополнительные услуги и персональный подход. Чем более крупные поставщики с нами работают, тем важнее отношения с ними, чтобы они не выкручивали нам руки жесткими условиями сотрудничества. Нам нужны выгодные условия поставок, чтобы мы создавали продукцию высокого качества по конкурентоспособной цене.

Георгий Гагнидзе, владелец компании Gagnidze Dynamics, рассказывает, как автоматизация отношений с поставщиками помогает бизнесу получать лучшие предложения.

Нашему клиенту – крупной сети продуктовых магазинов потенциальный поставщик отправил на специальный адрес электронной почты письмо с предложением о сотрудничестве. Но на его письмо никто не откликнулся. Тогда этот поставщик написал напрямую собственнику сети, публичной фигуре, и пожаловался на то, что происходит. Обычно подобные обращения заканчиваются раздачей указаний разобраться в ситуации и наказать виновных. Но если вы хотите строить отношения с поставщиками, нужно устранить первопричину проблемы, ведь не каждый поставщик может пожаловаться собственнику. Поставщик не решится настаивать, а бизнес может на этом потерять выгодные предложения: по неосторожности или коррупционному умыслу сотрудников.

Было принято решение сделать подачу заявки поставщика максимально прозрачной. Для этого разработали бизнес-процесс прохождения такой заявки. Его нормировали: каждый исполнитель знал, сколько времени на его этапе должна находиться заявка. Если срок не выполнялся, то уведомление получал сначала ответственный сотрудник, потом его руководитель, и так до самого верха. Стало возможно формировать отчет эффективности как в разрезе сотрудников, обрабатывающих заявки, так и в разрезе конкретных категорий товаров.

Процесс обмена информацией с потенциальным поставщиком реализовали в две стороны. Поэтому сотрудники сети могли оценить, насколько исполнителен потенциальный поставщик и как быстро он выполняет запросы и представляет необходимые документы. Плюсом перехода на бизнес-процесс стало то, что для отправки заявки поставщику нужно заполнить все данные, необходимые для принятия решения. Это очень сильно ускоряет процесс принятия решения. От этого выигрывают все: собственники, добросовестные поставщики, сотрудники и покупатели.

Сотрудники

Чтобы создать продукт, нужны сотрудники. Те, кто будет работать на производственных линиях, думать головой, воплощать в жизнь стратегии и планы. Качество отношений в компании влияет на то, какие люди приходят к вам с рынка, кто остается. Нужно создавать не только отношения между компанией и людьми, но и возможность создавать отношения между людьми внутри компании. От этого зависит, с какой отдачей и с каким КПД будут работать люди. Будут ли хорошие и ценные специалисты искать причины остаться или возможность уйти.

Алексей Бушуев, финансовый психолог, в прошлом создатель сетей продаж в инвестиционных банках, антикризисный управляющий, делится практическим кейсом: как выстроенные отношения между руководителем и подчиненными влияют на результат.

Когда меня назначили региональным руководителем в большой компании, была поставлена главная задача – оживление бизнеса. Филиал вроде работает, но балансирует на грани убыточности. Я привык руководить не указаниями и распоряжениями, а как эксперт и наставник. Когда приехал в филиал, начал задавать вопросы, вникая в ответы, и подсказывая ход диалога. Внимательно слушал коллег час, два, чем привел их в недоумение. У коллектива шок: а почему он не устраивает разнос? Где обещанные волшебные пендали, что зря фанерки готовили?

Первые два дня такого общения – это в разной степени бутафория и театральность. Все интересное произошло на третий день. Разговор пошел уже про жизнь, а про то, как все обстоит на самом деле. И с разных сторон зазвучало сожаление: нас никто так внимательно не слушал, не видел в нас одновременно и сотрудников, и людей. С этого момента я увидел, что на этих людей можно опереться. Началось движение, менеджеры начали звонить клиентам, а клиенты – приносить деньги.

Прошел месяц, приходит новое испытание. Всем повышают план на 20 % в обязательном порядке. У меня был выбор: или закрыть отстающий филиал, сняв с себя ответственность, или взяться да и выполнить план. Свой выбор я сделал. Лично приехал, поговорил с каждым начальником отдела и ключевыми менеджерами: «Нужно делать план. Я в вас верю, иначе бы просто закрыл вас». Реакция меня обнадежила. Люди не обрадовались, но увидели, что им снова доверяют. Чувствовалось, что они готовы действовать. Хотите верьте, хотите нет, план они сделали. И в тот раз, и дальше. А почему? Все дело в доверии и внимании человека к человеку. Я поверил им, а они – мне.

Какие советы хочется дать руководителям компаний в части построения отношений с сотрудниками.

1. Постоянно, без перерывов, работать над тем, чтобы оставаться человеком. Власть создает соблазн вытеснить все человеческое: свести все к регламентам, правилам, оперировать манипуляциями и страхом. Цена за это – потеря чутья на людей: и при подборе, и в управлении. Когда вам говорят «нюх потерял» – это оно. При этом сам же заражаешься страхом, чувством вины – в общем, тем, чем пытаешься манипулировать. Вторая важная цена – выгорание, потеря качества отношений вне работы – с близкими людьми, детьми. Как бы это пафосно ни звучало – потеря счастья.

2. Быть адекватным той культуре, которая есть в организации, уважать ее. Например, если вы сами выстроили патерналистскую культуру – где вы как бы отец, патриарх, то главным тут будет не результат, а лояльность и перечень заслуг перед семьей. Если хочется все менять, нужно понимать, что без уважения к культуре система начнет работать против вас. Вы можете победить, но стоить это будет в разы дороже. Это относится и к государственным, и к специфическим региональным организациям.

3. Понимать, что управляете не только вы. Вами тоже управляют, поэтому нужно знать свои слабые места. Не отрицать их. В идеале, нужно понимать, как на вас можно воздействовать. Самые распространенные рычаги манипуляции: статус и чинопочитание, отношения полов, общие увлечения – спорт, охота, рыбалка, коллекционирование и т. п. Для себя называю этот эффект «я уже могу себе это позволить». Как только слышу это в себе, сразу загорается лампочка «Внимание!».

4. Уметь определять границы для конструктивного общения без иллюзий. Если вначале это конфликт, то пусть будет конфликт. Тут важно дать понять своему собеседнику, что ты выдерживаешь и силовой сценарий, но общаться хочешь в деловом, или даже партнерском режиме. Это требует навыков, а также внутренней основы: самоценности и четких личных границ. Без уважения границ, своих и собеседника, легко провалить выход на конструктив. Можно впасть в чувство вины или наоборот «потерять берега» от ложного ощущения контроля.

Коллеги

В крупных компаниях большие задачи часто становятся отдельными бизнес-проектами. В одиночку их не реализовать. Но и организовать команду коллег очень непросто: у каждого есть свои задачи и приоритеты, все находятся в цейтноте. Поэтому важно строить отношения с теми, кто находится с тобой на одном уровне, иначе все твои инициативы забуксуют в корпоративной машине. Лидер проекта превращается в бизнес-лидера, которому нужно выиграть конкуренцию за время и ресурсы своих коллег. Без человеческих отношений ничего не выйдет.

Если эта роль вам знакома, то обратите внимание на советы Анастасии Щукиной, директора проектов ПАО Ростелеком. За время работы она реализовала крупные федеральные проекты и собрала вокруг себя компетентную команду. Анастасия делится своими правилами построения отношений в корпоративной среде.

1. Постоянно повышай свою квалификацию и приобретай дополнительные компетенции. Заслужить авторитет в глазах коллег крупной компании можно за счет собственных умственных способностей и особенных умений. Это долгосрочные вложения, но они остаются с тобой навсегда.

2. Доверяй людям. Даже если они ошибутся и не оправдают доверия, это полезный опыт, который в будущем оправдается.

3. Будь благодарным людям за обучение. Люди, которые собираются вокруг вас, – это ваши же учителя. Это нужно понимать и принимать их уроки, какими бы болезненными они ни были. Тогда Вселенная ответит вам благодарностью, и вы получите результат.

4. Цени людей, потому что кадры решают все. Как поет мой любимый Олег Митяев: «Золото Родине будет, но это всего лишь металл. Главное золото – люди, те, кто его добывал». Никто и никогда не заменит людей стопроцентно, особенно, в таком креативном деле, как проектная деятельность.

5. Береги порядок, потому что он бьет класс. Каким бы гениальным ты ни был, очень важно уметь организовать себя и свое пространство, людей, задействованных в проекте. Это почти физическая работа, не требующая больших умственных затрат, но (!) без нее никогда не будет результата.

В любой ситуации оставайтесь собою, со своими убеждениями и принципами. Не стоит прогибаться под изменчивый мир, и однозначно, когда-нибудь он прогнется под вас.

Если вы реализуете проекты, то уже знаете, насколько важны цели, задачи и ресурсы. Но есть неочевидные ошибки, которые допускают руководители проектов в части отношений.

• Игнорирование отношений с командой, которая будет реализовывать проект. Это люди, ваши люди, которые пойдут за вами и будут вас поддерживать. Они должны верить в успех проекта, верить в вас. Но если вы для них посторонний, себе на уме – ничего не получится. Я часто вижу, как руководители пренебрегают отношениями и идут «в одного», меняя ближайшее окружение в зависимости от обстоятельств. Возможно, это оправдано для движения по карьерной лестнице, но только не для достижения результата по проекту.

• Усиленное завоевание расположения начальника, который согласовывает проект. Такие проектные менеджеры забывают, что в крупной компании проекты ведутся долго, за это время начальники сменяют друг друга. Их поддержка очень важна на старте, но не стоит рассчитывать на нее постоянно. Руководитель встанет и уйдет, вам надо быть готовым идти дальше без него – со своей командой.

Дилеры

Чтобы продать продукт, нужны люди, которые умеют это делать. Возможно, этот вопрос закрыт на предыдущем шаге, если у вас есть собственный отдел продаж. Но если сам не продаешь, то нужны дилеры. А с ними тоже нужны отношения, чтобы они брали на реализацию твой товар, а не товар конкурентов, чтобы они учили своих сотрудников ставить приоритет на вашем предложении. Конечно же, можно заявить, что для дилера важна прибыль, которую он получит, а не отношения с вами. Но хорошие отношения помогут сгладить случайные проблемы и не довести до разрыва сотрудничества при появлении конфликтов.

А очень хорошие отношения с дилерами помогают достигать результатов совершенно другого уровня. Например, есть завод «Инкаб», который вышел на рынок оптического кабеля пятнадцатым по счету на территории СНГ, но сейчас занимает первое место на рынке из 25 заводов. И это, во многом, за счет построения отношений с дилерами. На одной из конференций зал в двести человек рассмеялся в ответ на реплику Ксении Смильгевич, руководителя управления любви «Инкаба», что у них нет географически закрепленных территорий за дилерами, и те могут продавать их оптический кабель где угодно.

Ксения рассказывает, как им удалось построить такие нестандартные отношения с дилерами, когда они 12 лет сталкивают конкурентов, но при этом продолжают отлично ладить.

В 2007 году завод запустил производство, уже на следующий год стало понятно, что собственных сил на продажи не хватит: в одиночку Россию не завоюешь. Начали поиск партнеров, как это делается обычно: ездили, знакомились, заключали контракты. В 2009 году сформировался костяк дилеров, которые работают с нами до настоящего времени, значит, им это выгодно. Наш принцип: мы не работаем с конечными заказчиками, кроме исключительных случаев, например, особо крупных компаний, которые имеют дело только напрямую с производителями. Но мы считаем, что эти договоренности не самое главное. Самый важный фактор успеха – развитие человеческих отношений: сначала человек, потом работа.

Есть пять главных условий для магии отношений.

1. Каждый день отвечай на вопрос «Чего хочет дилер?». Старайся встать на его место. Например, когда мы внедряли Битрикс24, мы быстро завели в систему дилеров, организовали модель воронки продаж. Сначала она состояла из 18 этапов, на каждом из которых дилеры и менеджеры завода должны были вносить информацию. Но это оказалось сложно, это мешало, процесс буксовал. Поэтому мы подумали об удобстве и сократили воронку до 6 этапов. И в этом виде она работает до сих пор. Люди будут пользоваться инструментами, когда увидят их удобство. По той же причине мы добавили возможность онлайн-закупок: интернет-магазин, упрощающий работу дилеров и сотрудников завода. Чего хочет дилер? Четкой информации о продукте, ценах, легкости взаимодействия, стабильной линии поведения вендора.

2. Собирай сообщество офлайн. Впервые это случилось в январе 2010 года. Мы предложили нашим дилерам – соперничающим конкурентам – встретиться, и нам было страшно. О чем будут общаться, как все сложится, приедут ли? Приехали. Мы показали им завод и стали реальными друг для друга. В таком случае любое дело идет легче. Мы уже связаны не только общей бизнес-идеей, но и личными интересами. Сейчас у нас проходит две встречи в год. Летом – активный отдых на природе. Зимой – деловой дилерский форум. На таких форумах мы обсуждаем ситуацию на рынке, результаты нашей работы, обновления «Дилерской политики» – утвержденных правил сотрудничества, регулирующих рынки, клиентов, процессы. И просто общаемся неформально. Мы уже не просто деловые партнеры, но и добрые друзья.

3. Всегда обеспечивай полный доступ к первым лицам завода. Дилер должен иметь возможность позвонить или написать владельцу, руководителю, главным топ-руководителям. Мы обеспечиваем максимальную открытость с нашей стороны: дилеры знают всех топ-менеджеров в лицо. В результате мы получаем то же самое с обратной стороны. Дилер и завод подходят к сделке с разных сторон, с противоположными целями. Но если есть человеческая база, есть доверие, то сотрудничество идет гораздо эффективнее.

4. Честность. Если что-то меняется, сообщай немедленно. Мы предприниматели. Изменения – норма нашей жизни. На рынке может происходить все что угодно, поэтому важно быть в коммуникации с партнерами. Рассказать, как новые обстоятельства влияют на тебя, как это может повлиять на них и на наше общее дело.

5. Любовь. Вообще, хотелось сказать, что пять главных условий, это пять раз любовь. Что это для меня? Искреннее желание влить в день твоего товарища как можно больше света. Тогда появится возможность для общего развития.

Покупатели

Чтобы получить деньги, нужны покупатели. Обратите внимание, что покупатели появляются почти в конце. Если у вас есть управленческая команда, средства для развития, поставщики, сотрудники, продукт и его продавцы, то тогда у вас появляется возможность получить деньги. Отношения с покупателями – завершающий шаг в системе отношений. Но обычно автоматизация начинается именно с отношений с клиентами, несмотря на то, что экономическую ценность выстроенных отношений трудно посчитать. Ирина Шафранская, кандидат экономических наук, доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ – Пермь, напоминает о давно известном факте, что лояльный клиент для бизнеса выгоднее, чем нелояльный. В то же время, она обращает внимание на ошибку, которую делают предприниматели в погоне за лояльностью.

Часто лояльным клиентом компания считает того, кто просто зарегистрирован в программе лояльности. Но набирая все большую базу клиентов, компания забывает о простой маркетинговой закономерности: лояльность не возникает без удовлетворенности. С этой точки зрения, фокус на отношения с клиентами и их качество – самый главный аспект управления лояльностью.

Три кита экономики лояльности – это:

• рост покупательной активности клиентов (рост частоты покупок, среднего чека, расширение корзины);

• рост рекомендательной активности – как по собственной инициативе клиента, так и в рамках реферальных программ;

• рост прибыльности клиентов за счет более точного прогнозирования будущих действий на основе данных.

Все это невозможно, если не заложен фундамент отношений с клиентами: не организованы внутренние процессы и единая информационная среда в компании, не выстроены коммуникационные цепочки вокруг воронки маркетинга и продаж, не сформирован клиентоориентированный образ мышления. Вам обязательно нужно обратить на это внимание, чтобы превратить клиентскую базу в реальный маркетинговый актив, генерирующий прибыль.

Если вы хотите научиться оценивать прибыльность клиентов, управлять их лояльностью и выстраивать персонализированные коммуникации, рекомендую бесплатный онлайн-курс «Управление взаимоотношениями с клиентами» Ирины Шафранской. После его прохождения вы самостоятельно сможете рассчитать основные клиентские метрики на тренировочной базе данных, разобраться с сервисами управления рассылками, провести анализ клиентского пути и подобрать стимулы в программе лояльности. А лекционный материал, построенный на теории и практике последних десяти лет, и экспертные интервью тех, кто имеет опыт внедрения CRM-подхода, помогут вам в разработке стратегии построения взаимоотношений с клиентами. Центральная идея курса проста: построение длительных отношений с прибыльными клиентами делает вашу бизнес-модель устойчивой.

Мы сами

Ну и то, с чего все начинается и чем все заканчивается на каждом витке спирали развития, – сам предприниматель. Он тоже участник рынка, центральная фигура своего бизнеса. Тот, кто все планирует. Тот, кто фиксирует прибыль или убытки. Отношения с самим собой очень важны – осознание смысла своей работы, договоренности с собой будущим, отношения с собой прошлым. Для этого нужны системы честного планирования и подведения итогов. Системы генерации идей и фиксации ошибок и достижений. Не забывайте про себя, когда будете создавать систему отношений.

Выполните первое письменное задание этой книги.

Опишите: почему, как и что вы собираетесь сделать с каждой группой участников рынка. Это станет первой главой вашей стратегии цифровой трансформации бизнес-отношений.

Что мы автоматизируем в бизнесе?

В предыдущем разделе мы обсудили объект отношений – участников рынка. Теперь нужно поговорить о субъекте – вашем бизнесе. В этом нам поможет устоявшаяся маркетинговая формула 4P:

• Product – продукт;

• Price – прайс, цена;

• Point of sale – продажи;

• Promotion – продвижение.

Почему вдруг мы о маркетинге заговорили? В российских реалиях маркетинг считается частью бизнеса: есть бизнес, а внутри бизнеса есть маркетинг. Но если присмотреться к значению слова, то станет очевидно, это производное от слова market – рынок. А -ing, «инговое» окончание, обозначает деятельность.

Маркетинг – это деятельность на рынке, коммерческая деятельность. По смыслу это как раз то, что мы называем бизнесом. И 4P – это не о маркетинге, который почему-то стал в нашем языке синонимом продвижения. 4P – это о бизнесе[2].

• Бизнес разрабатывает и производит продукт (Product).

• Бизнес определяет, по какой цене продавать (Price).

• Бизнес придумывает, как привлечь покупателей (Promotion).

• Бизнес решает, как будут организованы продажи (Point of sale).

Главный маркетолог в компании – это его руководитель, его основатель. Именно он определяет основную стратегию на рынке. Именно он отвечает за маркетинг в его исходном понимании.

Но мы не на Западе. В нашем лексиконе закрепились устоявшиеся понятия. Бизнес – это рыночная деятельность. Маркетинг – это привлечение клиентов. Поэтому я вернусь к понятной большинству из нас терминологии.

Что такое бизнес?

Это система взаимовыгодных отношений со всеми участниками рынка. Пока все строили отношения одинаково – по старинке, проблем не было. Но когда появились первые примеры внедрения автоматизированных систем, стало очевидно, что их владельцы получают преимущество. Даже сложные, непонятные, ограниченные системы работали лучше, чем люди. Алгоритмы быстрее справляются с типовыми задачами. На рынке стали появляться компании-разработчики, крупный бизнес писал автоматизированные системы под свой бизнес.

Эти решения еще были слишком дороги для малого и среднего бизнеса, который продолжал учитывать сведения о клиентах на коленке, в блокнотах, в экселе. Но все развивается, и пришло время типовой разработки систем для малого бизнеса. Чего в первую очередь хочет любой руководитель бизнеса? Ответ очевиден – продаж. Чтобы их автоматизировать, нужна IT-разработка. А где ее взять?

До активного развития CRM, на рынке уже существовали IT-разработчики под другие бизнес-задачи, связанные с данными о клиентах.

• Документооборот.

• Телефония.

• Управление проектами и затратами.

• Управление платежами.

• Проведение рассылок.

• Аналитика рекламных кампаний в интернете.

В каждом IT-продукте для решения этих бизнес-задач так или иначе использовалась база данных о клиентах с различной детализацией записи данных. И вот когда термин CRM стал активно использоваться, разработчики продуктов стали называть свои клиентские базы «встроенной CRM». На рынке стали появляться:

• Системы бухучета со встроенной CRM.

• Виртуальные АТС со встроенной CRM.

• Таск-трекеры[3] со встроенной CRM.

• Платежные системы со встроенной CRM.

• Email-сервисы со встроенной CRM.

Наряду с этим на рынок пришли разработчики «Просто CRM», помогающие упорядочить отношения с клиентами. И получилось, что они стали не совсем конкурентоспособными. В решениях их коллег были системы документооборота, телефонии, управления задачами, контроля платежей, цепочками поставок, аналитикой, рассылками и тому подобным. Поэтому решения «Просто CRM» стали быстро обрастать перечисленным функционалом. И когда разработчик предлагает сейчас внедрить CRM, то подразумевает гораздо большее, чем просто «внедрить систему управления отношениями с клиентами».

CRM превращается в цифровую платформу управления бизнес-процессами компании в области маркетинга, продаж и развития отношений с клиентами:

• Ведение учета сведений о потенциальных и существующих клиентах, назначение мероприятий по развитию отношений с ними.

• Автоматическая реализация мероприятий в массовых сегментах базы данных: рассылки и автоматические исходящие звонки.

• Контроль действий сотрудников, ответственных за выполнение мероприятий в выборочных сегментах базы данных.

• Управление задачами пользователей платформы, контроль сроков исполнения.

• Ведение документооборота по сделкам и выписка первичной бухгалтерской документации.

• Организация единой среды коммуникации с клиентами, интеграция с телефонией, email, мессенджерами.

• Организация единой среды коммуникаций между пользователями платформы.

• Сквозная аналитика эффективности маркетинговых мероприятий.

• Поддержка сотрудников, работающих с клиентами.

И вот у нас появляются корпоративные порталы с широким функционалом, интегрированным на одной платформе. Но вместе с ними на полках книжных магазинов стали появляться издания с одинаковым вопросом «Почему ваша CRM не работает?».

Действительно, а почему не работает CRM – Customer Relationship Management? Потому Customer, клиенты, продажи – это всего одна четверть бизнеса. А бизнес – это отношения (relations) со всеми участниками рынка, не только с покупателями. Давайте еще раз вспомним 4P маркетинга и сопоставим их с участниками рынка:

• Place of sales (продажи) – нам нужно строить отношения с клиентами, потенциальными и существующими, чтобы увеличивать доходы компании.

• Product (продукт) – нам нужно строить отношения с сотрудниками, чтобы развивать процессы создания продукта.

• Price (прайс) – нам нужно строить отношения с поставщиками и подрядчиками, чтобы мы могли обеспечивать конкурентоспособные цены, обеспечивающие необходимую прибыль.

• Promotion (продвижение) – нам нужно строить отношения с каналами коммуникаций, чтобы о нашем предложении узнали наши будущие покупатели.

Рисунок 3. 4P бизнеса.

Персонал, люди – это неотъемлемая составляющая любого из перечисленных направлений. Чтобы создать продукт, нужны люди. Поставщики – люди. За продвижение и продажи тоже отвечают конкретные люди. А между людьми возникает что? Правильно – отношения. Управление отношениями между людьми позволяет развивать все четыре направления бизнеса.

Снова вернемся к аналогии с автомобилем. Только теперь это ваш бизнес. Он едет на четырех колесах: Продукт, Прайс, Продажи, Продвижение. И вот вы берете и модернизируете одно колесо – ставите на него подшипник. Но это странное решение с инженерной точки зрения: поставить подшипник только на одно колесо, ведь очевидно, что оно будет вращаться с той же скоростью, с какой вращаются остальные три колеса.

Важны все участники рынка, поэтому нужно строить отношения со всеми, знать о них как можно больше, чтобы предлагать им необходимое. И если мы начинаем автоматизировать отношения (ставить подшипники на колесо) с одной группой (с покупателями), то нужно планировать автоматизацию со всеми остальными. Нам нужна единая информационная среда компании, платформа, обеспечивающая взаимодействие всех подразделений, работающих на общий результат.

И тогда вы получите полноценную систему, в которой сложатся все четыре четверти управления отношениями:

• CRM – Customer Relationship Management (Клиенты)

• SRM – Supplier Relationship Management (Поставщики)

• ERM – Employee Relationship Management (Сотрудники, создающие продукт)

• PRM – Promotion Relationship Management (Коммуникаторы)

Рисунок 4. Элементы корпоративного портала.

Выполните письменное задание.

Создайте документ с четырьмя разделами по названиям всех 4P. Опишите текущее состояние в каждом из разделов.

• Кто отвечает за это направление в компании?

• Что сейчас делается для развития этого направления?

• Какие категории внешних участников рынка задействованы?

• Какая информация об этих участниках есть и где она хранится?

• Какую еще информацию можно о них получить?

• Каким образом можно использовать эту информацию?

• Как бы хотелось изменить ситуацию в каждом направлении?

Этот документ станет основой для создания вашей стратегии цифровой трансформации бизнес-отношений.

Образ мышления

В предыдущем разделе мы начали говорить о субъекте отношений – вашем бизнесе. Но нужно копнуть глубже и разобраться еще с одним субъектом – с инициатором трансформации, с самим собой. Мы хотим выстроить систему отношений в бизнесе, но у нас часто отсутствует личная система. Мы не управляем собой и отношениями с самими собой.

Чтобы трансформировать бизнес-процессы, нужно трансформировать себя.

Почему мне претит пользоваться CRM? Вот разумом понимаю, что это нужно и полезно, а к сердцу не ложится эта система? Никак не могу себя заставить заполнять карточки, заносить данные, включать-выключать таймеры, отвечать на уведомления по задачам и контролировать сроки. Что со мной не так?

Знакомое состояние? Если да, то стоит почитать дальше – скорее всего, какие-то из внутренних принципов или установок противоречат подходам автоматизации. Давайте посмотрим, какой образ мышления должен быть, чтобы связка CRM-SRM-ERM-PRM стала вашим естественным продолжением.

Позиция избыточности

Отношения появляются там, где обе стороны готовы отдавать себя друг другу. Там, где одна сторона только берет, отношений не будет. Когда человек или организация живут в концепции недостаточности, они ищут поддержки и помощи: материальной, эмоциональной, ресурсной или информационной. Но те, у кого это есть, делиться не торопятся: на всех не хватит.

Отношения могут начаться там, где хотя бы одна сторона занимает позицию отдающей по собственному решению, а не вынужденно. Тогда появляется шанс, что другая сторона откликнется и начнет делиться в ответ.

Но чтобы чем-то поделиться, нужно чем-то обладать. Нам кажется, что этого «чего-то» у нас нет, но это не так. В нас есть то, что мы можем отдавать другим, не требуя ничего взамен. Даже когда вы только начали бизнес, вы уже были в состоянии делиться: своим видением, идеями, энергией, жаждой решать вопросы, хорошим настроением и бизнес-оптимизмом. Настойчивость, жизненная сила, упорство – это качества, которых не всегда хватает состоявшимся участникам рынка.

Если мы хотим строить деловые отношения, то нам нужно находить свой бесконечный источник ресурсов. Когда мы развиваемся, добиваемся результатов, накапливаем опыт, в нас открываются все новые и новые источники, которыми мы можем делиться с окружающими. Рекомендую почитать книгу Адама Гранта «Брать или отдавать». В ней он делит людей на отдающих, обменивающих и берущих. В начале книги он делится наблюдением, что отдающие находятся или в самом низу лестницы социального успеха, или на самом верху. А затем разбирает психологические особенности отдающих, которые занимают верхние ступеньки этой лестницы.

Если искать ответ на вопрос «Чем может бизнес поделиться бесплатно со своими покупателями и при этом не разориться?», то посоветую свою книгу «Маркетинг по любви». В ней собрано 70 инструментов доверительного маркетинга. Вы узнаете про бесплатные и условно-бесплатные поводы полезной коммуникации, про побочные продукты деятельности и «производственные отходы» вашей компании, которые ценятся вашими клиентами. В книге к каждому инструменту даны упражнения, которые помогут вам развить чувство избыточности, чтобы вам было легче делиться с окружающими.

Системное мышление

Если в компании царит хаос, то после внедрения CRM вы не исправите положение. Все, что вы получите, это автоматизированный хаос. Поэтому сначала нужно навести порядок: опишите, как сейчас обстоят дела, отразите в схеме или документе, что происходит в бизнесе, какие процессы исполняются. Только затем опишите видение идеальной системы и представьте, что она внедрена, разыграйте реальный процесс, в котором все идет по написанному. Попросите окружающих сломать процесс. Как отреагирует ваша система? Заблокируется или продолжит работу?

Легкий совет, но трудное исполнение. В чем проблема?

Чтобы наводить порядок в работе, нужно научиться этому в своей повседневной деятельности. Это ваша культура отношения к окружающему пространству. Это понимание того, что упорядоченное расположение отдельных частей позволяет проще ориентироваться среди них и быстрее получать необходимый результат. Ведь автоматизация – это что? Это исполнение четких алгоритмов, ориентирование в системе, точное понимание причинно-следственных связей «если – то». Если вы не наводите порядок в повседневности, то вам будет сложно сделать это в рабочих процессах. Поэтому сделайте первый шаг – начните с себя.

Например, владелец компании «Идеальные цифровые процессы» Сергей Трушкин знает, что такое порядок: он учитывает каждую минуту своего времени. Примерно 60 % записей – автоматические. Это дает полную статистику расхода своего внимания, так же как экономистам – статистику доходов и расходов. В день в его таблице примерно 20 записей, каждая из них промаркирована примерно 7 тегами. В мае 2020 года в его системе было учтено миллион минут, использовано более 40 000 уникальных тегов, из них только 600 высокочастотных. Это не требует сверхусилий: аналитика всех данных и принятие решений занимает примерно 20 минут каждую неделю и несколько часов каждый год. Взамен точно известно, с каким качеством работало внимание и какой результат получен.

Сергей уверен, что со своим вниманием нужно работать так же, как компании работают со своими денежными средствами, доходами и расходами. Обратите внимание: если в вашей компании 500 человек, то это 4000 часов – два года вашей жизни проходят за один день. Поэтому он призывает руководителей компании учитывать время так же точно, как и деньги, чтобы постоянно повышать эффективность каждой затраченной минуты.

Учитесь управлять личными данными. Данные – это записанная информация. Вам нужна информация для прогнозирования, планирования и принятия оперативных решений о том, куда направлять ресурсы, чтобы жить дольше, лучше, интереснее, получать большую отдачу. Если вы точно знаете, куда направлено ваше внимание, то вы можете прогнозировать, какая реальность будет создана. Все у вас есть – это производная того, о чем вы думаете и чем вы занимаетесь. Наш мозг обладает удивительной способностью моделировать окружающую действительность в информационных моделях и делать прогнозы развития ситуации, используя модель и сигналы о состоянии среды. Умение работать с информацией – причина нашего эффективного выживания и захвата планеты.

Но есть и обратная сторона медали. Сейчас информации слишком много, она быстро «портится» – становится недостоверной и неактуальной. Герберт Саймон как-то заметил: «Что делает информация? Она поглощает внимание! Обилие информации порождает нищету внимания. Поэтому на первый план выходит задача управления этим ценным ресурсом». Внимание небезгранично и от него зависит все, что у нас есть. Поэтому категорически важна информация об информации, которая попадает в поле моего зрения. Она должна быть сонаправлена цели и приводить к результатам. Иначе она не нужна. Весь информационный поток должен жестко фильтроваться: из него нужно удалять все, что не ведет к цели. На основании такого анализа можно эффективно развивать свои продукты, услуги и собственную жизнь.

Чтобы лучше разобраться в вопросе, рекомендую прочитать книги Джозефа О’Коннора «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем» и Медоуз Донеллы «Азбука системного мышления».

Для чтения книг потребуется время. А что мы можем сделать для себя прямо сегодня, чтобы начать формировать у себя системное мышление? Делюсь своими упражнениями-практиками.

• Исправь это (одно улучшение в день).

В поле нашего зрения часто попадаются самые разные несовершенства. Наше внимание ведет себя избирательно и, при этом, парадоксально. Мы фокусируемся на том, что не можем исправить: на погоде, политике, игре футбольной сборной, поведении начальника, сюжете сериала, лае чужой собаки и т. п.

Но когда в поле зрения попадаются несовершенства, на которые мы можем реально повлиять прямо сейчас, то внимание скользит мимо них. Носки на полу, незаправленная постель, немытая посуда, бардак на рабочем столе, новогодняя елка в марте, сломанный выключатель или перегоревшая лампочка… Такие несовершенства требуют от нас принятия решения и конкретного действия, поэтому внимание убегает от них.

Вам необходима способность улучшать окружающее пространство и процессы.

Такой подход нужен будет при автоматизации бизнес-процессов. Вам необходимо обращать внимание на все мелкие несовершенства в бизнес-процессах. Дело в том, что в первую очередь вы захотите автоматизировать все важное и сложное. Это правильно, но неправильно. Когда вы намучаетесь с масштабным процессом, первые результаты будут облегчением. Вам захочется побыстрее отойти в сторону и сказать себе «пусть работает так». Вы будете видеть кучу недостатков. Но без тренировки ваше сознание будет скользить поверх них и не захочет принимать решение действовать. А действовать нужно, поэтому тренируйтесь заранее.

• Где у этого место (дома, в офисе, в сумке, в компьютере)?

Мои родители говорили мне про игрушки: «Если у игрушки нет своего дома в комнате, то ее место на свалке». Может быть, поэтому я стараюсь все систематизировать. Хотя, я слышал истории людей, которые могли найти в любом хаосе нужную вещь за пару секунд. Это удобный навык, но его недостаток в индивидуальности: другой человек в твоем хаосе никогда не разберется. Бизнес – это групповая деятельность, поэтому система и порядок производительнее, чем творческий беспорядок.

Где свое место у каждой безделушки на вашем рабочем столе, в вашей комнате, на вашей кухне, в сумке или в рюкзаке? Если у нескольких вещей назначено одно и то же место, например в сумке, тогда нужно уточнять: в каком кармане. Если несколько вещей в одном кармане, то уточните, в какой его части. Несколько вещей в одной тумбочке? Разберитесь, какой ящик за каждой закреплен. Несколько вещей в одном ящике? Дайте им отделения или емкости.

Идеальное размещение по местам проверяется просто. Можете ли вы найти эту вещь в полной темноте с одного подхода? Можете ли вы вслепую сунуть руку в сумку и достать нужную вещь, не подглядывая?

Зачем все это нужно при автоматизации? У вас будет множество сущностей, списков, документов, процессов. И у каждого из них должно быть свое место. Это и есть система распределения. По каким принципам вы будете группировать отдельные элементы? Что будет общим, а что частным? Что родительским, а что дочерним? Это важные вопросы. Чтобы быстро находить на них ответы, нужно тренировать соответствующее отношение в повседневной жизни.

• Система хранения файлов, фотографий, видеозаписей, в том числе и личных.

Этот подход – продолжение предыдущего навыка. Попробуйте себе регулярно задавать вопрос «Где место у этого файла?». Или можно перенести себя в будущее и спросить: «Когда мне понадобится этот файл, где я буду его искать?».

Попробуйте для себя определить, какие единые принципы для хранения информации вы можете использовать. В Task & Solution Marketing мы определили такую систему хранения файлов проектов:

– Первый уровень. Папки с названиями клиентов (сортировка по алфавиту).

– Второй уровень. Папки с номерами и названиями проектов (сортировка по возрастанию номеров).

– Третий уровень. Папки с назначением файлов:

• 1_Материалы (здесь все, что пришло от клиента).

• 2_Разработка (здесь все, что сделала проектная команда).

• 3_Исполнителю (здесь все, что отправляется внешним подрядчикам).

• 4_Клиенту (здесь все, что отправляется заказчику).

Это единый принцип для любой папки проекта, поэтому каждый участник проектной команды знал, куда что положить и где что взять в любом каталоге.

Если вы напишете мне письмо andrey@pometun.ru с темой «Структура диска», то я отправлю вам структуру всех остальных файлов компании TSM.

• Чистый рабочий стол (обычный и компьютерный).

Это продолжение грамотной работы с файлами. Что чаще всего на него попадает? Информация, у которой нет места в хранилище. Мы не знаем, куда ее определить и кидаем на стол: пусть тут полежит, потом разберемся. Но «потом» не случается, и стол захламляется. Если на вашем рабочем столе скапливается больше десяти отдельных файлов и папок, то пора учиться регулярной очистке. Иначе вы быстро запутаетесь в файлах корпоративного портала и запутаете всех остальных сотрудников.

• Регулярная очистка диска.

Еще один навык в борьбе с захламлением – регулярная очистка папок хранения оперативной информации, например, папки «Загрузки». Назначьте себе день для наведения порядка на нем. Что-то из забытого перенесите в целевые каталоги, что-то ненужное удалите. Этот навык нужен не для того, чтобы на вашем диске стало свободнее, а для того, чтобы у вас появился навык разбора данных. Пригодится, когда вы будете разбирать данные в CRM.

Можете попробовать еще одно полезное упражнение для развития этого навыка. Попробуйте раз в месяц или чаще заглядывать в фотогалерею на телефоне. Удаляйте дубликаты, неудачные снимки. Задайте себе вопрос: если бы мне нужно было заплатить деньги за печать этой фотографии, я бы это сделал? Если нет – смело удаляйте. Так вы причешете свою фотогалерею и, заодно, научитесь регулярному прореживанию хранилищ от устаревшей или бесполезной информации.

В современных CRM информация прибывает очень быстро: документация, образовательные материалы, инструкции и регламенты. Именно они и нуждаются в регулярной прополке.

Алгоритмичное мышление

Портал – это набор алгоритмов. Поэтому вам нужно алгоритмичное мышление. Понимать, как идет процесс шаг за шагом. Не догадываться, а точно знать. Вам нужно будет описывать технические задания разработчикам, которые не представляют, как устроен ваш бизнес.

К сожалению, большинство окружающих часто посмеивается над людьми с таким мышлением, называя их роботами или занудами. Но при автоматизации процессов это необходимый навык, потому что машина не умеет догадываться или предлагать свои решения, когда что-то пошло не так. Если алгоритм зайдет в тупик или не будет знать ответа на свой вопрос, то он просто остановится, и вы не получите результата. Или будете думать, что все работает, все в порядке, просто ничего не происходит.

В цифровой трансформации изменения происходят, когда часть работы человека поручается машине, когда одинаковые части процессов разных людей объединяются, когда высвободившиеся человеческие ресурсы могут направляться на новые действия более высокого уровня сложности. Но для этого нужно раздробить процесс на составляющие, чтобы понять, какие именно части мы автоматизируем-трансформируем.

Большое заблуждение – надеяться, что менеджер интегратора, человек с алгоритмичным мышлением глубоко погрузится в ваши бизнес-процессы и опишет их. Еще менее вероятно, что он предложит варианты модернизации этих процессов. Такие люди существуют, но они большая редкость и дорогое удовольствие. В главе «Взаимодействие с исполнителями» мы обсудим, как их находить и как проверять. Но в большинстве случаев вам будет не на кого надеяться, кроме себя. Чужие люди не захотят глубоко разбираться в вашем бизнесе, поэтому вы должны научиться делать это сами. Что нужно делать, чтобы развивать в себе такое мышление?

• Визуализация концепций и решений.

Когда вы совещаетесь, не просто конспектируйте слова своего собеседника, а старайтесь составить схему его рассуждений. Что причина, а что следствие. Что общее, а что частное. Выделяйте блоками отдельные сущности, проводите между ними взаимосвязи. Выстраивайте последовательности, нумеруйте отдельные шаги и этапы. Визуальное мышление – не дар, а способность. Чтобы развить его, рекомендую прочитать книгу Дэна Роэма «Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов».

• Визуализация бизнес-процессов.

То же самое вы можете делать со своими идеями или нововведениями. Составьте схему бизнес-процесса «как есть» и «как хочется». Обозначьте отдельные участки и участников. Пропишите ресурсы, которые нужны участку, действия, которые совершаются с ресурсами, и продукт, который из них получается. Продукт каждого участка становится сырьем для следующего этапа. Рекомендую прочитать книгу Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности».

• Составление письменных инструкций.

Каждый раз, когда к вам подходит подчиненный, или новичок с вопросом «Как это делается в вашей компании?», ответьте на вопрос устно, а потом зафиксируйте ответ в письменном виде. Представьте, что ваш сотрудник – инопланетянин, которому нужно написать программу в виде «Делай раз – делай два…». Опишите последовательность элементарных действий. Представляйте, как эти указания будет исполнять бездушная машина. Для нее нет очевидных «само собой разумеющихся» понятий. Если вы не опишете какой-то шаг, потому что «ну об этом и так все знают», то машина его пропустит, потому что она об этом не догадывается.

Составляйте письменные правила, принятые в вашей компании или в вашей команде. Попробуйте составить серию документов «Как мы это делаем». Как принимаем сотрудника на работу, как проводим оперативки или совещания, как уходим на больничный, как готовимся к выставкам, как проводим обучение.

Если вы напишете мне письмо на andrey@pometun.ru с темой «Правила игры», то я отправлю вам архив с инструкциями компании TSM.

• Составление чек-листов.

Вам регулярно приходится выполнять какие-то действия:

– собираться с утра на работу или на учебу;

– готовиться в отпуск: передавать дела на работе и собирать вещи в поездку;

– начинать рабочий день;

– готовиться к телефонному звонку, совещанию или переговорам;

– собираться с работы домой;

– выполнять рабочие обязанности;

– делать еженедельные покупки;

– наводить дома порядок;

– etc.

Составьте чек-листы обязательных действий, которые необходимо выполнить, или перечня предметов, которые необходимо взять. Это тоже алгоритм.

• Планирование.

Один из способов воспитать последовательное мышление – развивать навык планирования. Планирование – это моделирование предстоящего дня. Определение задач, которые должны быть выполнены, прогнозирование необходимых сроков, поиск ресурсов, устранение блокирующих препятствий.

Попробуйте плотный план: представьте себе каждый предстоящий час. Что вы будете делать с утра и до вечера? Включи́те в план не только рабочие задачи, но и личные: приемы пищи, перерывы. Не забудьте про рутину и перемещения: дорогу из дома на работу и обратно.

Помните: план – ничто, планирование – все. Ваша задача составить алгоритм своих действий на день: заблаговременно принять все решения «чем я сейчас буду заниматься, какой результат это принесет».

Четкая терминология

Четкая терминология – продолжение алгоритмичного мышления. Невозможно описывать процессы в терминах «вот эта фиговина», или «это дело», или «вчерашние файлы», или «до конца месяца». Нужно четко называть вещи своими именами, дела конкретными глаголами, файлы своими названиями, а сроки – датой и временем.

Алгоритм не приемлет догадок. Нужно стать занудой в хорошем смысле этого слова. Машина делает точно то, что ей сказано. Если мы зададим коллеге вопрос: «А в четверг какой день недели будет?», то нормальный человек поймет, что вопрос задан не о дне недели, а о дате, и ответит: «В четверг будет 6 июня». А если ваш коллега «зануда», то он ответит «в четверг будет день недели четверг». С точки зрения логики он будет прав: какой вопрос, такой ответ. Но вы немного обидитесь, потому что поймете: коллега вас подколол.

Алгоритм не умеет подкалывать, он ответит четко на поставленный вопрос и обижаться в нарушении коммуникации можно только на себя. Нужно развивать четкость терминологии, называть вещи, процессы и объекты своими именами, уметь давать определения любым терминам. Это пригодится в общении с интеграторами и разработчиками, когда вы будете готовить техническое задание. Что вам поможет.

• Составьте и используйте тезаурус.

Опишите 100 терминов в вашей работе. Лиды, сделки, клиенты. Чем покупатель отличается от клиента в вашей компании? Может быть, заказчик – это еще одна сущность со своими особенностями? А договор и контракт – это одна сущность или нет? Русский язык очень богат. Одним термином можно называть разные сущности и разными словами одну сущность. Каждый из нас по-своему понимает услышанное и вкладывает в него свой смысл. Поэтому нужно договориться, что обозначает каждое конкретное слово.

• Заведите словарь внутреннего жаргона.

Это продолжение тезауруса, но уже чуть более неформальное. Если в тезаурусе мы описываем общепринятые понятия, то в словаре фиксируем внутренний язык. Постарайтесь обращать внимание на лексикон, который использует только ваша команда или компания в целом. Что значит «завесить задачу» или «подсветить ресурсы»? Что такое «прокасдевить» и о чем это человек, когда предлагает «снести сроки»?

• Добавьте в шаблон договоров раздел «Термины и определения».

Если в ваших шаблонах еще нет этого раздела – добавляйте. Найдите в тексте договора термины, которые имеют существенное значение и расшифруйте их. Что такое «Платеж» в контексте этого договора? А какой комплект бумаг считается «Отчетными документами»? Что такое «ПСИ[4]» или «БФТ[5]»?

Любопытство

Неожиданное качество, на первый взгляд. Но только на первый. Автоматизируя процессы, вам необходимо вникать во все тонкости, постоянно задавать вопросы своим коллегам, раскладывать их работу на атомарные процессы. Если вы хотите заменить алгоритмом отдельные действия сотрудников, то вам нужно понимать, как эти отдельные действия связаны между собой. В идеале, вы должны быть способны выполнить работу сотрудника, если вы пытаетесь ее автоматизировать или, тем более, трансформировать.

Но ни у кого из ваших коллег нет задачи «научить этого автоматизатора нашей работе». Они делают свою работу, не успевают, задерживаются в офисе – на вас просто нет времени. Это ваша зона ответственности – разобраться в чужой сфере деятельности. А это можно сделать только, если вы любопытны и умеете задавать вопросы.

Казалось бы, чего сложного – задавать вопросы? На деле это умение упирается в психологический барьер, в нежелание выставить себя дураком. Ведь если ты задаешь вопросы о работе, значит, ты некомпетентен в этой области. Недаром существует поговорка «Молчи, за умного сойдешь». Вот мы и предпочитаем казаться умными и обычно не спрашиваем, чтобы не обнаружить пробелы в знаниях.

Чтобы преодолеть этот психологический барьер, посмотрите на схему «Областей знания».

Рисунок 5. Область знания.

В огромном пространстве неизвестной информации есть область вашего знания. Внутри круга то, что вы знаете, снаружи – неизвестное. Чем больше ваша область знания, тем больше длина окружности. Каждая точка на окружности – потенциальный вопрос. Чем больше я знаю, тем больше у меня вопросов. Практикуйте следующие упражнения.

• Что это за иконка?

Мы не используем все возможности компьютерных программ и приложений. Поставьте себе задачу: каждый день или каждую неделю узнавать, что обозначает та или иная иконка на панели инструментов Word, Excel или вашего рабочего приложения. Узнайте и попробуйте использовать новый инструмент в повседневной работе. Эта практика не будет требовать от вас показывать свою некомпетентность окружающим, поэтому вам будет проще.

• Задай вопрос.

Это небольшая простая игра, хоть на двоих, хоть для компании. Ведущий называет какой-то предмет, а игроки должны по очереди задавать вопросы о нем. Кто последним задаст вопрос, тот и выиграл. Игра сложнее, чем кажется на первый взгляд. Достаточно быстро вопросы кончаются или выявляется разделение игроков на две группы. Одни быстро замолкают, из других вопросы сыплются, как из рога изобилия.

Ваша задача – быть во второй группе. Тогда любое обсуждение чужого бизнес-процесса превратится в игру. Сотрудник называет вам процесс или его элемент, а у вас сразу рождаются вопросы к нему.

Но вопрос вопросу рознь. У нас нет задачи засыпать собеседника вопросами, превратив общение в словесный пинг-понг. Нужно уметь задавать вопросы по существу, ответы на которые принесут вам конкретную пользу или помогут принять сложное решение. В этом поможет следующий навык.

• Как дела?

Если спросить человека «Как дела?», то в подавляющем большинстве случаев мы услышим ответ «Нормально» с разными вариациями. Этот вопрос давно превратился в словесное рукопожатие. Обычно мы не ждем развернутого ответа, как действительно идут чьи-то дела. А если кто-то начинает давать такой ответ, то он выглядит настоящим занудой.

Когда мы встречаемся с важными людьми: родственниками, детьми или родителями, мы действительно хотим узнать, как идут его дела. Но, задавая обычный вопрос «Как дела?» мы получаем на автомате привычный ответ «Нормально». Вот и поговорили.

Поэтому нужно задавать вопросы, которые касаются интересов вашего собеседника. Например, в сети есть список вопросов, который можно задать ребенку вместо «Как дела?»:

– Если бы ты мог начать день с самого начала, чего бы ты не сделал?

– О чем бы ты хотел забыть из сегодняшнего дня?

– Если бы можно было, какой снимок на телефон ты бы сделал в школе?

– Какую книгу сейчас читает твой сосед по парте?

– С кем из одноклассников ты хотел бы подружиться?

– Кто предложил самую интересную игру во время переменки?

– Кто рассмешил тебя сегодня в классе? Каким образом?

– И так далее.

Вот вам задание. Постарайтесь не задавать своим родственникам и важным людям вопрос «Как дела?». Задайте более глубокий вопрос. Что именно вас интересует? О каких делах вы спрашиваете?

– Что вы хотите узнать о его работе?

– О здоровье или спорте?

– Об отношениях в семье?

– Об учебе или тренировке?

– Об отпуске или досуге?

Тогда вам будет проще задавать вопросы по существу о чужих бизнес-процессах для автоматизации или трансформации. Вместо «А это зачем?» вы можете спросить: «Как это влияет на что-то другое, какое имеет значение? Можно ли обойтись без этого или заменить? Кто еще это делает в команде или компании?». И так далее.

Кстати, про «так далее». Еще одна проблема с вопросами – это ограничение себя одним вопросом. Почему это плохо – в следующем навыке.

• Пять «Почему?» / «Как?».

Итак, мы сделали над собой усилие и преодолели страх показаться глупым. Мы научились задавать вопросы. И научились формулировать их по существу. Но этого недостаточно.

Обычно ведь как происходит? Задали вопрос, получили ответ и успокоились. Но первыми звучат банальные ответы, поверхностные, те, которые легко приходят в голову. Они не помогут. Нам нужны содержательные, подробные, глубокие. Нам нужно разобраться в вопросе, поэтому стоит освоить технику «Пять «Почему?» / «Как?».

После того как вы получили ответ на первый вопрос, не останавливайтесь, продолжайте задавать вопросы. Представьте себя в роли расследователя, от которого пытаются что-то скрыть. И вам нужно докопаться до первопричины. Новые и новые «углубляющие» вопросы заставят вашего собеседника задуматься и дать вам полезный ответ.

Выносливость

Если вы решили автоматизировать отношения, то нужно быть готовым к долговременным действиям. Не получится выложиться за пару месяцев, а потом годами пользоваться полученным однажды результатом. Если вы начнете внедрять корпоративный портал, то нужно быть готовым к изменению образа ведения бизнеса. Вам придется постоянно развивать свою систему, адаптировать к изменениям в бизнес-процессах, внедрять новые модули и фишки.

Реинжиниринг (трансформация, автоматизация) для бизнеса, как здоровый образ жизни для человека. Нельзя просто начать бегать. Физические нагрузки потянут за собой изменение рабочего и личного режима, культуры питания, необходимость участия в спортивных мероприятиях. Изменятся интересы, покупки, поездки, круг общения, литература для чтения, интернет-ресурсы и характер публикаций в соцсетях.

Также и автоматизация – придется стараться, чтобы не растерять полученные результаты. Все в нашей жизни или развивается, или разрушается. Чтобы развивать, нужно прилагать усилия. Как только мы перестанем прилагать усилия, все начнет разваливаться. Если вы не будете поддерживать корпоративный портал или CRM, то они заглохнут. Противодействие внешней среды быстро развалит их и сделает бесполезными приложениями, усложняющими жизнь сотрудников и руководителя.

Но есть и хорошая новость. В жизни компании, которая последовательно внедряет цифровую систему, обязательно наступает момент, когда люди уже не могут обходиться без нее. После этого вам уже не нужно будет противостоять внешней среде, достаточно будет лишь соответствовать ей: обновлять интерфейсы, внедрять новые фишки и рацпредложения сотрудников, оцифровывать новые процессы.

Нетворкинг и отношения

В начале книги мы упомянули красивое слово «Нетворкинг». Построение сети деловых контактов. Любая база данных существующих и потенциальных клиентов – это сеть деловых контактов. Ваши цифровые помощники – отражение вашей реальной жизненной позиции. Как вы относитесь к нетворкингу? Что вы делаете для этого в повседневной рутине? Чьи данные вы сохраняете?

Обычно сохраняются данные клиентов – с ними просто: они источник денег, поэтому компании уделяют им внимание. Но про остальных участников рынка тоже нельзя забывать. В главе «Участники рынка» мы перечислили основные группы, с которыми взаимодействует бизнес. Отведите каждой из них место в вашей базе данных и решите, какую информацию о них вы будете накапливать.

С клиентами тоже не все так просто. Прежде чем описывать построение отношений, давайте вспомним, что у нас есть 4 условных группы контактов, которые получаются из двух категорий, важных для нетворкинга.

• Клиенты и лиды. Первые тратили деньги на наши продукты, вторые еще нет. Для лидов у нас нет никаких данных о клиентской истории, характере потребления. Есть только базовые контакты и некие намерения купить какой-то наш товар. А с клиентами есть история отношений, данные о транзакциях, купленных товарах, оценке сотрудничества, предпочтениях, отказах и т. д.

Соответственно, мы обладаем разным объемом данных для построения отношений и можем применять разные стратегии для управления ими.

• Частные и корпоративные клиенты. Если клиенты частные, то их много. Если корпоративные, то относительно много. Конечно же, есть бизнес, в котором частных клиентов мало, например, при продаже элитных загородных домов или яхт. А есть бизнес, в котором корпоративных клиентов – тысячи, например, логистическая или курьерская компания.

Соответственно, мы обладаем разными возможностями в сборе данных. Если у нас десятки и сотни тысяч клиентов, то будет непросто находить десятки и сотни категорий данных о них. А если немного, то наоборот, мы можем собирать и использовать для построения отношений детальное «досье» на клиента.

Интересная штука получается. Компании пытаются построить маркетинг, основанный на данных о клиентах: что и когда они покупали (или не покупали), сколько денег заплатили и сколько унесли конкурентам. Но что мы знаем о лидах, которые у нас еще ни копейки не потратили? CRM настраивает работу с теми, кто хотя бы обозначил свое желание: оставил заявку на сайте, попросил визитку на выставке, позвонил в офис или зашел в магазин. В этих случаях уже можно обогащать данные, чтобы начинать строить отношения с потенциальными клиентами, обозначившими позицию «я хочу у тебя что-то купить».

Сегодня средний и малый бизнес использует для внешнего обогащения данных информацию из социальных сетей и поисковых систем. Существуют специализированные сервисы, собирающие и хранящие собственные, приобретенные и собранные из открытых источников данные о целевой аудитории и ее поведении для использования в задачах клиентской аналитики. В частности, такие сервисы могут брать имеющиеся у вас данные, дополнять информацией по интересам, а затем выгружать обновленные данные обратно в CRM. Это позволяет более эффективно таргетировать рекламу, совершать коммуникации и выстраивать продажи. Когда вам известно множество деталей, вы можете составить тексты писем так, чтобы транслировать потенциальным клиентам наиболее релевантные предложения.

Первичные данные о клиенте возможно дополнить:

• информацией о его локации;

• социально-демографическими данными;

• поведенческими данными;

• гендерными данными;

• информацией о возрасте;

• информацией о хобби;

• информацией об образовании;

• информацией об уровне дохода;

• информацией о часто посещаемых сайтах.

Сложность легального обогащения данных в России и странах Европейского союза связана с действующим законодательством о персональных данных – 152-ФЗ в России и экстерриториальным регламентом GDPR. Согласно им, граждане должны знать о том, что их данные обрабатываются и имеют право на забвение. К операторам персональных данных предъявляются особые требования, и устанавливается ответственность за их нарушение. Согласно российским законам, персональные данные могут храниться только на серверах, расположенных на территории России. Поэтому основная масса сервисов, занимающаяся сбором данных, ориентирована на сбор данных об американских резидентах – это такие сервисы как:

• Spokeo;

• Melissa;

• Datacoup;

• Data.com;

• Clearbit, позволяющий собирать дополнительную информацию по электронным адресам и доменам.

В России работают сервисы Dadata и Doubledata, которые выжимают максимум из клиентских данных, проверяя, исправляя и отдавая ценную информацию по ФИО, адресам, телефонам, email, паспортам и реквизитам компаний.

Если у вас есть обрывочные данные о потенциальном или существующем клиенте, найдите возможность обогатить их хотя бы данными из выдачи поисковых систем и соцсетей – это даст возможность сделать персонализированное предложение и повысит ваши шансы на успех сделки. Существует большое количество сервисов, которые помогут получить дополнительные данные, но не все они корректно работают в России.

А если мы работаем не на входящем трафике, а на исходящих продажах?

Обычно бизнес не рискует заводить отношения с темными лошадками, не тратит на это время и ресурсы. Мы не задумываемся, что можем сделать для человека, пока он не сделал что-то для нас. Это неправильно: нужно начинать строить отношения первыми – тогда появится шанс создать их и управлять ими.

Чтобы создать отношения, нужны данные. При этом мы понимаем, что аудитория наших потенциальных покупателей совсем не горит желанием создавать отношения с продавцом, то есть с нами. Они сами ничего про себя не расскажут, поэтому нам нужно проявлять инициативу.

Учитесь задавать вопросы людям. Чем больше вы знаете о них и об их интересах, тем больше шансов, что у вас получится поддерживать с ними длительный контакт. Но ваш разговор не должен превращаться в допрос. Поэтому рекомендую освоить инструмент «Качели диалога».

Качели диалога

Если вы хотите задать тему, то вам нужно раскачать диалог. Например, вы хотите узнать, в каком вузе учился ваш собеседник, какая у него специальность. Но задать этот вопрос в лоб – не очень тактично. Проще подтянуть качели к себе и рассказать о своем образовании и специальности. А потом отпустить качели, чтобы они качнулись в сторону вашего визави. Теперь ему проще будет ответить и рассказать о себе.

Конечно, просто так рассказывать об образовании не начнешь. Важен контекст общения: что происходит прямо сейчас, что было до этого и к чему вы ведете разговор? Кто находится рядом? Где вы находитесь? Что у вас общего? Сколько у вас времени на контакт? Какая дата на календаре? Какая погода? Все это определяет, с чего вы можете начать и о чем заговорить.

И это большая проблема – мы не знаем, о чем можно заговорить, что мы хотим узнать о клиенте. Для себя я составил список из 77 фактов, которые можно узнать у собеседника. В конце книги они собраны в виде приложения.

Если вы хотите получить этот список в виде файла, напишите мне на andrey@pometun.ru письмо с темой «77 фактов о клиенте», и я отправлю его вам в формате .docx.

Еще одна проблема исходящих контактов в продажах – слабая позиция. Мы пытаемся знакомиться с теми, у кого есть связи, деньги, ресурсы, возможности. Мы ищем сильного партнера, который поделится с нами чем-то. А раз этот кто-то – сильный, значит, другая сторона слабая.

Мой друг Кондратий Гайкевич, мастер нетворкинга, поделился советом, как начинать знакомиться, когда тебе нечем поделиться, когда ты в слабой позиции.

Если человек вырос не один в пустыне, то, скорее всего, нетворкингом он занимается с рождения. Вся наша жизнь – взаимодействие с другими людьми. У вас есть родители, возможно, уже есть семья, есть друзья и знакомые детства, товарищи по школе, спорту, институту, хобби, местам отдыха, коллеги со всех предыдущих мест работы, профессиональные контакты, соседи, единомышленники. Редко встретишь человека, у которого в телефонной книге меньше сотни человек. И это – самый ценный актив, потому что эти люди лично тебя знают. Ты – такая же часть их жизни, как они – часть твоей. С этого и надо начинать, и для большинства людей этого абсолютно достаточно для формирования эффективной социальной системы.

Когда приходит время идти дальше этого круга, надо разобраться, зачем тебе нетворкинг как инструмент целенаправленного вовлечения дополнительных людей в свой круг общения. Целей может быть много, и важно быть искренним в ответе на этот вопрос, он здесь самый важный. Общение – естественное состояние человека. Фальшь и неискренность в общении могут распознавать даже маленькие дети, это подарок от эволюции. Если человек не чувствует себя уютно там, где находится, у него не получается «делать нетворкинг» – значит, он делает что-то не так, воспринимает себя несообразно среде, в которой живет. Не разобравшись с причиной такого противоречия, все свои нераспознанные проблемы человек принесет в любое место, в котором окажется.

• Первый шаг – начните с себя, с обстоятельной ревизии внутреннего «склада на чердаке». Что на этот склад положил ты сам, а что положили другие. Чего на этом складе не хватает, и где это взять. Что тут мешает, а что – самое ценное. С чем ты готов расстаться, а что тут навсегда.

• Второй шаг – искренний интерес к людям. Каждый человек – это целый мир, со своими уникальными достопримечательностями, сильными и слабыми сторонами, возможностями и потребностями.

• Третий шаг – знайте меру. Важно помнить, что у каждого человека есть граница, внутри которой он предпочитает находиться сам. Важно не быть too much, не «выдруживать» людей. И помните о том, что людям интересно быть с теми, кому интересно быть самим с собой.

Искренний интерес. Вам нужны не просто факты о людях. Вам должно быть любопытно общаться с потенциальным клиентом в контексте его интересов. Если мы приходим к потенциальному клиенту, не зная ничего о нем, с единственным намерением продать побольше, то у нас на лбу огромными красными буквами написано «мне нужны твои деньги». И получаем в ответ соответствующую реакцию «денег не дам». Учитесь общаться.

В смысле? Работа продавца заключается в том, чтобы продавать, а не в том, чтобы трындеть за жизнь. Хороший человек – это не профессия!

Конечно, просто трындеть не нужно. У вас есть свой интерес – продать. Но этот интерес нужно поставить на второй план. А на первый выдвинуть интересы вашего собеседника, тогда шансов продолжить разговор и развить отношения гораздо больше. Как правильно работать с найденной информацией? Информацию нужно превращать в данные. Только тогда у вас получится делать Account Based Marketing и Account Based Sales – маркетинг и продажи, основанные на данных.

• Собираем информацию о потенциальных клиентах.

• Вычищаем ее, нормализуем, упорядочиваем в базе данных.

• Выявляем в найденной информации их потребности и интересы.

• Подбираем из арсенала доверительного маркетинга подходящие этим интересам инструменты построения отношений.

• Назначаем в CRM события, которые автоматически применят эти инструменты системно и регулярно.

Вам нужно регулярно появляться в поле зрения покупателя не с вопросом «Не хотите ли что-то у нас купить?», а с предложением «Не хотите ли получить что-то нужное просто так?».

Вы предлагаете строить отношения за свой счет? Но на это нет ни времени, ни денег! Так и разориться можно, если делать подарки каждому потенциальному клиенту, который нам еще ни копейки не заплатил!

На самом деле у вас есть и деньги, и время. Точнее говоря, ни денег, ни времени много тратить не нужно.

Сначала про деньги. Инструменты доверительного маркетинга не требуют значительных затрат, они или бесплатные, или условно-бесплатные. В своей книге «Маркетинг по любви» я описал больше семидесяти способов достучаться до потенциального клиента без серьезных бюджетов.

Если вы напишете мне письмо andrey@pometun.ru с темой «Побочные продукты», то я отправлю вам статью «Отходы производства для доверительного маркетинга» с рассказом о том, что ваши побочные продукты клиенты готовы с благодарностью принять в подарок.

Теперь про время. Его вам сэкономит автоматизация. Система может регулярно и ненавязчиво совершать запланированные действия. Если клиентов много, то она будет действовать без спроса, по заданному алгоритму. Если клиентов мало и каждый из них особенный, то система будет напоминать менеджерам о необходимых действиях. Об этом мы поговорим подробно в главе «CRM-маркетинг».

Систематизация нетворкинга

Чаще всего, общение с новыми людьми – стресс.

• Во-первых, нам нужно преодолеть встроенный страх первым заговорить с незнакомцем.

• Во-вторых, преодолеть страх быть отвергнутым.

• В-третьих, нужно переключиться и встать на место другого человека, принять его точку зрения.

• В-четвертых, напрячься и удержать свое внимание на собеседнике все время разговора.

• В-пятых, держать в голове цель беседы.

На каком уровне коммуникаций будет проходить ваше общение в таких условиях? Все зависит от ваших навыков.

В стрессовых ситуациях наш уровень исполнения не поднимается до уровня ожиданий, а падает до уровня имеющихся навыков.

То, что вы прочитали книгу или прошли курсы по деловому общению и намерены применять полученные знания при случае, не обозначает, что у вас это получится. Знание – это не навык, поэтому в бою вы сделаете не так, как знаете, а так, как умеете.

Ваши навыки определяет системное применение – регулярное и постоянное повторение действий в соответствии с заданными правилами. Что вы систематизируете в жизни? Что вы делаете постоянно? Я придерживаюсь мнения, что человек не может быть разным на работе и в повседневной жизни. Наши качества – сквозные. Если у человека бардак в квартире, в шкафу с одеждой, то и в его работе будет то же самое. Поэтому, прежде чем начинать наводить порядок в рабочих процессах и в базах данных, нужно научиться наводить порядок в повседневности. Давайте посмотрим на этот вопрос с точки зрения системного нетворкинга.

У огромного числа людей не получается строить деловые связи, потому что у них нет системы личных связей. Обычно в них царит хаос. Причина понятна: личных связей не очень много, поэтому нет потребности их систематизировать. Число родственников и друзей небольшое, фактов о них немного, помним мы их достаточно хорошо, поэтому порядка они не требуют. Но этот беспорядочный подход переносится на деловые контакты. Давайте посмотрим, что вы можете сделать, чтобы добавить системности в нетворкинг.

• Как вы наводите порядок в гаджетах?

Загляните в свой смартфон в раздел Контакты. Кстати, вы заходили в настройки этого раздела? Знаете ли вы, что можно настроить список полей или добавить те, что не отображаются по умолчанию?

Обратите внимание, как вы используете систему записи «Фамилия – Имя – место работы». Я неоднократно получал телефонные визитки vCard, в которых в поле «Имя» была записана фамилия или имя-фамилия. Очень редко заполняется место работы или пояснения с профилем работы человека. Почти никогда не заполнены поля Заметки, Дата рождения, Адреса и Email. Постоянно встречаются ошибки, непонятные сокращения.

Представьте, у вас есть помощник, который ведет за вас телефонную книгу в смартфоне. Какие правила вы определили бы ему? Что он должен делать, а что запрещено? Какие поля должны быть заполнены обязательно, какие опционально, а какие можно не заполнять никогда. Не пытайтесь сейчас представить это в голове, запишите на листе бумаги или в электронной заметке. А потом начните использовать.

Для примера познакомлю вас со своими правилами работы с телефонной записной книжкой.

1. В поле Фамилия записывается только фамилия.

2. В поле Имя записывается имя или имя-отчество.

3. Если есть несколько телефонов, каждому укажи тип, выдели главный.

4. В поле Работа записывается компания, в которой работает человек или его род деятельности.

5. Род деятельности записывается так, чтобы можно было найти через поиск специалистов конкретной деятельности: копирайтер, дизайнер, отделочник, водитель.

6. Если в справочнике много людей из одной компании, то следует создать через настройки поле Департамент со специализацией человека.

7. Если после сохранения увидел ошибку или опечатку, обязательно вернись к редактированию и исправь.

8. После разговора с человеком, который есть в справочнике, спроси себя: «Что нового я узнал о нем?». Ответ запиши в поле Заметки.

9. После разговора с человеком, которого нет в справочнике, сохрани обстоятельства знакомства: когда и где. Ответ запиши в поле Заметки.

Раз в году я проверяю телефонную книгу: ставлю себе в календарь ежедневно повторяющуюся 10-минутную задачу «Проверка телефонов». Задачу выполняю в дороге или при ожидании чего-либо. Просматриваю телефонную книжку, удаляю или объединяю повторяющиеся номера, редактирую некорректные записи. Глядя на каждую строчку в телефонной книге, я спрашиваю себя:

• Помню ли я этого человека?

• Когда мы с ним в последний раз общались?

• Что я знаю о нем?

Ответы на вопросы я записываю в заметки. Если уместно, делаю звонок, чтобы пообщаться с человеком, спросить «Как дела?», чем занимается сейчас, какие изменения в жизни произошли.

Такие звонки – это поддержание связей, создание положительного эмоционального фона. Мы обычно звоним людям, когда нам от них что-то нужно и уменьшаем баланс социального счета. А звонки просто так, поговорить за жизнь, пополняют его.

Кроме того, это отличная практика small talking, развитие навыка задавания вопросов, актуализация контактов вашей телефонной книжки и обогащение записей о своих контактах. Закончили разговор – запишите в заметки важные факты из жизни человека, которые в только что узнали. Не надейтесь на свою память: через день, а то и через час, вы забудете почти все, что рассказал вам собеседник. А если запишете, то эта информация сохранится навсегда.

Когда вам придется обратиться с вопросом или за помощью к этому человеку, у вас будет и положительная история (вы звонили раньше без просьб о помощи), и факты о человеке, с которых можно начать разговор.

• Как вы запоминаете лица?

Если вы активно общаетесь, то каждый день в вашей жизни появляются новые контакты. В моей жизни был период, когда я плохо запоминал лица. Тогда я жил в Перми и активно общался в деловой среде: на мероприятиях, переговорах, выставках. В выходные, прогуливаясь по городу с женой, я то и дело здоровался с людьми на улице, в магазинах, в театрах. Жена меня спрашивала: «Кто это?», а я в ответ пожимал плечами: «Не помню, встречались где-то…».

Мне это совсем не нравилось, поэтому я был очень рад, когда наткнулся на приложение NameShark. Оно сохраняет фотографию и имя человека в справочнике, а потом предлагает задания на запоминание: показывает фотографии и предлагает вспомнить имя. Или наоборот: показывает имя и предлагает найти фотографию. Когда выполняешь такие задания несколько раз, в памяти закрепляется образ человека в связке с его именем.

Правда, у меня на первых шагах использования постоянно всплывал вопрос: а как сфотографировать человека? Имя записать в приложение не сложно, а где взять фотографии того, с кем только что познакомился? Сначала я пытался найти их в социальных сетях. Иногда получалось, но не всегда. Часто выручали профили в мессенджерах: WhatsApp, Telegram или Viber – там пользователи охотнее размещают свои фотографии для аватаров.

Если не получалось найти, то я даже пытался фотографировать людей тайком. Успокаивал себя, что не со злым умыслом, а исключительно в целях вежливости. Но это тоже было неудобно – фотографии получались плохими, смазанными, или лицо было плохо видно. В какой-то момент меня осенило: а что, если прямо просить у людей разрешения их сфотографировать? Так я и стал говорить собеседнику в конце знакомства, если мы обменялись контактами:

– Можно я вас сфотографирую?

– Зачем это?

– Я добавлю вашу фотографию к визитке в телефонной книге.

Достаточно даже такого простого ответа. А можно вокруг фотографирования целый разговор развернуть.

– Понимаете, у меня каждый день несколько новых знакомств. Я не успеваю всех запомнить, поэтому завел в телефоне вот такое приложение, смотрите… Оно помогает запоминать не только имена, но и лица. Хотите, сброшу ссылку на приложение?

Обычно люди после такого объяснения легко соглашались на фотосессию или отправляли фотографию, которая им нравится. А этот разговор всегда играл мне на руку: ведь никто до меня не проявлял к этим людям столько внимания. А тут вот такой неожиданный вопрос, эмоциональное взаимодействие, положительные эмоции. Конечно же, это запоминалось. А мне как раз это и нужно.

Кстати, про запоминание. Чтобы быстрее и четче запоминать лица, я освоил дополнительную технику памяти.

Обычно мы не запоминаем лица, потому что не обращаем на них внимания. Мы скользим по лицу взглядом, но не фиксируем внимание на его особенностях. Поэтому оно смешивается с массой других лиц, с которыми мы сталкивались. Что нужно сделать? Описать лицо, зафиксировать особенности, обозначить словом то, что видишь:

• Волосы и прическа.

• Лоб.

• Уши.

• Глаза и брови.

• Нос и ноздри.

• Щеки и скулы.

• Рот, зубы и губы.

• Подбородок.

• Форма лица.

• Особенности.

• Взаимное расположение.

Посмотрите на свою фотографию, попробуйте описать части своего лица. При знакомстве с новым человеком совсем необязательно описывать каждую часть. Достаточно обратить внимание на одну-две-три детали и дать по одной характеристике. Мне этого было достаточно, чтобы лицо «зацепилось» за мою память.

Для себя я составил таблицу с перечнем характеристик для каждой части лица. Если вы напишете мне на andrey@pometun.ru письмо с темой «Таблица для запоминания лиц», то я с удовольствием поделюсь ее с вами.

• Как вы запоминаете имена?

Вам знакома ситуация, когда вас знакомят с человеком, представляют друг другу, а через пять минут вы не можете вспомнить, как его зовут? Потом в конце разговора вы жмете друг другу руки со словами «Приятно было познакомится…», и понимаете, что не запомнили человека, а, значит, не познакомились.

Запоминание имен – не просто навык для галочки. Если мы говорим о CRM-маркетинге, то нужно вспомнить, что между клиентской базой данных и самим клиентом есть представитель нашей компании – обычный человек. От его способности запоминать информацию зависит, дойдет ли информация до хранилища. Неважно, что это будет: листочек в блокноте, записная книжка в телефоне или карточка клиента в CRM. Если мы не можем запомнить нужную информацию даже на время общения, то нам нечего переносить в базу данных. Поэтому давайте учиться запоминать имена собеседников.

Чтобы было больше мотивации освоить новый навык, добавлю еще пару плюсов, которые вы получите. Если вы держите в голове имя человека, то вам несложно использовать его в разговоре. Это не для галочки «произнести имя собеседника в разговоре не менее девяти раз». Это нужно для того, чтобы вы могли удерживать его внимание на себе. Во время разговора у любого может появиться посторонняя мысль, которая отвлечет, и человек пропустит то, что говорит его собеседник. Можно улететь в мыслях совсем далеко и думать совершенно не о теме разговора. В этот момент ваши важные слова становятся для собеседника просто шумом голосов в большом помещении. Он слышит гул, но не разбирает конкретных слов.

Но если вдруг в таком гуле голосов прозвучит его имя, то он обязательно отреагирует. Наш мозг с младенчества настроен обращать внимание на свое имя. Поэтому, когда вы в разговоре произносите имя собеседника, то возвращаете его внимание на себя. А чем больше внимания к вашим словам, тем больше у вас шансов донести свою мысль без искажений.

Второй плюс в том, что, используя имя собеседника, вы демонстрируете ему, что он вам небезразличен. Вы сделали усилие и запомнили, как его зовут, – то, чего не делает подавляющее большинство его новых собеседников. И тем самым, выделились в его глазах из числа прочих.

Итак, как запомнить имя-отчество собеседника.

Способ первый: для распространенных имен.

Человек представился: Сергей Витальевич. Нужно сразу же вспомнить двух людей, Сергея и Виталия, – одноклассников или одногруппников, родственников или коллег, любимых актеров или известных исторических личностей. После этого представьте, как они что-то делают вместе. Чем нелепее будет действие, тем лучше – так картинка крепче засядет в памяти. Может быть, они дерутся, сидят друг у друга на шее или улетают в космос. Можно придумать и более вызывающие, эпатирующие или шокирующие сцены. Эту картинку вам будет легче вызвать из памяти, нежели абстрактное имя-отчество. И как только вы увидите знакомых Сергея и Виталия, вы тут же назовете имя собеседника.

Способ второй: для редких имен.

Что поделать, если вы не знаете никого по имени Зухра или Ахманиджан? Тогда придумывайте образ, созвучный имени. Торт Захер? Зубр с большим ухом? Зубы в храме? Ах ман, ты баклажан? Ах, мани украл Джон? Ахмат и Джон? И снова: картинку вызвать в памяти гораздо легче. Даже если вы ошибетесь, собеседник с редким именем простит вас. Но вы можете и просто спросить: «Я не ошибся – Зуфра? Простите, боюсь ошибиться – Ахмадиджон?» Собеседник улыбнется и поправит вас, если ошиблись. А имя закрепится в памяти сильнее.

В нетворкинге недостаточно запомнить человека, нужно и самому запомниться. Автор книги «Метод большого Я» известный маркетолог Роман Тарасенко делится своими лайфхаками.

Я убежден, что люди запоминают либо ярких, либо полезных.

• Как быть ярким?

В этом помогают яркая одежда, странная футболка, прическа, помада. И всегда можно попросить собеседника записать вас в телефонной книге как «Наташа с ярко-красными губами, дизайнер».

Но мне больше нравится вариант быть ярким через необычное описание самого себя. Например, мой клиент Степан Бугаев – владелец студии дизайна интерьера «Точка дизайна», представляется как «борец за дизайн интерьера». Всегда после этого завязывается диалог: «Почему борец? Кто нападает на дизайн интерьера? Почему его нужно защищать?» – и в итоге Степана запоминают. При этом если просто сказать, что он предприниматель и занимается интерьерами, то это не вызовет такого интереса.

• Как быть полезным?

Большинство людей очень цинично мысленно делят новые знакомства на две кучки: полезные и нет. Но есть проблема: сейчас люди чудовищно перегружены информацией и могут сразу не разглядеть вашу полезность. Поэтому важно ее не просто донести, а иногда даже разжевать. Сказать, что вы не просто маркетолог, а «увеличиваете прибыль салона красоты за 1,5 года в 10 раз за счет…». Это, кстати, мой кейс, который на этапе начала консалтинга очень помогал мне запомниться в рынке эстетического бизнеса.

Чтобы сформулировать свою пользу, можно использовать универсальную формулу построения УТП, где рассказать, что вы + глагол действия + целевая аудитория + какую проблему вы решаете. Например, помогаете беременным женщинам после родов вернуться в прежнюю форму за 3 месяца.

Если вы хотите узнать больше советов, как быть запоминающимся, рекомендую прочитать книгу Романа Тарасенко «Метод большого Я».

А можно использовать технические средства, чтобы быстро записаться в смартфон потенциального клиента. Создайте для себя QR-код, по которому ваша vCard сохраняется в телефонную книжку собеседника. Этот подход используют организаторы Комбат-туров. На встречах участников они размещают QR-код с визиткой на каждый бейдж. Собеседникам достаточно отсканировать его, и в адресную книгу запишутся имя-фамилия, должность, место работы, город, телефоны и email. Это отличное решение не только для бейджей на массовые мероприятия, но и для случаев, когда вы работаете с аудиторией дистанционно. QR-код можно поставить в подпись электронного письма, в печатные материалы, на слайд презентации или показать собеседникам на видеоконференции. Или поставить в книгу, чтобы у читателей был контакт автора. Попробуйте – отсканируйте и оцените, как это просто.

Рисунок 6. vCard автора книги.

Даже при личном контакте, когда у вас есть возможность отправить свою визитку прямо из телефонной книги на смартфон собеседника, QR-код может стать WOW-фактором знакомства и способом получения дополнительных контактов. Вы можете поставить код заставкой на экран смартфона и использовать его, как интерактивную визитку.

– Запишите мой телефон, просто отсканируйте это (показываете экран смартфона).

– Ого, как просто (собеседник сканирует и сохраняет контакты). А как вы это сделали?

– Давайте я вам отправлю пошаговую инструкцию на email. Записываю…

Есть два способа создания QR-кода: простой и посложнее. Если сделать посложнее, тогда вашему собеседнику будет передаваться не только ФИО и контакты, но и фотография с примечанием: кто вы такой, какую пользу приносите и по каким вопросам к вам можно обращаться. Кроме того, в примечание можно записать шаблон заметки: где и когда познакомились, что обсуждали и о чем договорились.

Способ попроще

Зайдите на бесплатный генератор QR-кодов. Выберите создание кода с типом Визитка (vCard). Введите основные данные и создайте статический QR-код. Готово! Сохраните и используйте в любых материалах.

Способ посложнее

1. Войдите в свой аккаунт на Gmail, если его нет – создайте.

2. Войдите в контакты по иконке с девятью точками в правом верхнем углу. Если не видите иконку «Контакты», промотайте ниже.

3. Создайте контакт со своим именем, заполните всю информацию, которую вы хотите передавать о себе.

4. Нажмите «Сохранить», а затем нажмите иконку с тремя точками в правом верхнем углу формы.

5. Выберите «Экспортировать», а затем поставьте выбор на vCard. Еще раз нажмите «Экспортировать». Файл с визиткой скачается на ваш компьютер.

6. Теперь нужно загрузить файл на ваш личный сайт или в любое облачное хранилище. Сохраните ссылку на скачивание файла.

7. Переходите на генератор QR-кодов и выберите тип «URL, ссылка». Введите адрес ссылки для скачивания файла и загрузите статичный QR-код в любом удобном формате.

8. Готово! Сохраните полученную картинку кода и используйте ее в любых материалах.

• Что вы делаете со случайными встречами?

Обычно, встречаясь с незнакомыми людьми в общей компании, в командировках, на конференциях или в каких-то сообществах, мы не обращаем на них особого внимания. Конечно же, мы поздороваемся, проявим вежливость, может быть, даже поговорим на общепринятые темы: о погоде или контексте места встречи. Но на этом разговор заканчивается, потому что мы не видим целесообразности развития отношений с этим человеком.

Точно так же мы ведем себя внутри компании потенциального заказчика. У нас есть целевой контакт, которому мы хотим что-то продать, и мы не обращаем внимания на людей, которые его окружают, или появляются в нашем поле зрения. А зря.

Слабые связи – это возможность создания новых кругов общения, выхода на новые уровни коммуникаций. Вы не знаете, как эта нецелевая персона влияет на решения вашего целевого собеседника. Возможно, у них дети учатся в одной школе, а может быть, у них собаки одной породы? Или это даже его друг, с которым они вместе ездят на рыбалку? Что они скажут друг другу о вас, когда в очередной раз будут общаться?

В нетворкинге важно уметь общаться со всеми и сохранять данные обо всех, кто попадает в зону вашего общения. Поэтому при случайных встречах старайтесь подвинуть разговор к интересам вашего собеседника, найдите общую тему для разговора, интересную ему. А в конце предложите обменяться контактами. Запишите в телефонную книжку не только, как его зовут, но и обстоятельства знакомства, сферу деятельности и интересов. Рекомендую добавлять в заметку маркер «слабые связи», так будет проще отыскать его среди всех контактов. В телефонных книжках iOS есть возможность назначить связь с другими записями, например, указать, что «слабая связь» Петров Василий – коллега «сильной связи» Ивановой Ольги. Тогда через поиск вам будет легко его найти.

Когда вы начнете активный нетворкинг, регулярное продвижение или системную рекламу, ваша база контактов будет стремительно расти. Автоматический учет входящих звонков и писем превратит каждое обращение в новую запись в CRM. А если кто-то из менеджеров загрузит в CRM экселевский список организаций и контактов, то добавит в базу сотни, а то и тысячи новых записей. Как в них не запутаться?

В следующем разделе мы поговорим еще про один системный навык: классификацию записей базы и ранжирование контактов по целесообразности развития отношений.

Ранжирование контактов

Навык ранжирования выходит на первый план, когда вы понимаете: контактов больше, чем имеющегося времени у всех менеджеров, вместе взятых. Нам нужны критерии оценки, с кем мы хотим работать, с кем не хотим. Нужна не только бинарная оценка «да-нет», но и относительная: с каким из потенциальных клиентов мы хотим общаться больше, чем с другими.

Обращаю внимание: здесь мы ведем речь не о существующих клиентах, которых легко рассортировать по прибыльности-перспективности-беспроблемности. Мы обсуждаем, как оценить потенциальных клиентов, которые для нас еще темные лошадки. Например, перед вами список из нескольких сотен компаний или лиц, принимающих решения. К кому из них начинать звонить в первую очередь? На кого потратить время, а кого поставить в очередь?

Обычно продавцы звонят наугад, теряют время на бесперспективных клиентов и не обращают внимания на тех, кто мог бы принести деньги уже в ближайшее время. Конечно же, менеджеры не ясновидящие, они не могут разглядеть сумму возможного дохода в названии «Промтяжмашсервис». Но есть алгоритмичный подход, который позволяет отобрать компании с большей вероятностью заключения прибыльного контракта.

Этот подход берет свои истоки в акушерстве. В середине двадцатого века в роддомах не хватало профессиональных врачей, которые точно определяли, какому из новорожденных нужна медицинская помощь, а кто может полежать и подождать. Они тратили время на сплошной осмотр всех младенцев, хотя в это время в соседней палате могла требоваться их срочная помощь. Но акушерки не могли сказать точно: нужна помощь или нет, поэтому терпеливо дожидались врача. К сожалению, не все младенцы дожидались помощи.

Проблему решила американский акушер Вирджиния Апгар. Она предложила давать оценку состоянию младенцев по простым очевидным показателям:

• Пульс.

• Дыхание.

• Рефлексы.

• Тонус.

• Цвет.

Каждому из показателей было по три оценки: 0, 1 или 2, которые мог поставить человек без всякого медицинского образования. По сумме баллов определялось: звать врача или можно спокойно подождать, когда он освободится. Простой алгоритм позволил снизить смертность детей.

Точно такая же таблица может снизить потери времени и потери продавцов при работе с вашей базой данных. Насколько важен вот этот потенциальный клиент? Какая организация более перспективна для развития отношений?

Кейс маркетингового агентства

Вот пример шкалы для определения перспективности потенциальных клиентов регионального маркетингового агентства. За основу взяты 6 критериев, оценить которые можно невооруженным глазом за пару минут. На каждый критерий 4 показателя, за каждый показатель от 0 до 3 баллов. 0 баллов – стоп-фактор, если организация получила такую оценку, то тратить время на продажи в эту компанию нерационально.

Рисунок 7. Шкала Апгар для клиентов регионального маркетингового агентства.

Далее методику оценки клиента перенесли в CRM. К карточке потенциального клиента дописали модуль оценки привлекательности потенциального клиента – «Критерии»:

Рисунок 8. Шкала Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Интерфейс заполнения простой и удобный – открываем карточку критерия, выбираем параметр, сохраняем.

Рисунок 9. Выбор критериев Шкалы Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Система сама складывает баллы и отражает их в карточке контрагента:

Рисунок 10. Таблица оценки клиента по Шкале Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Если компания получила «ноль» по одному из критериев, то вместо количества баллов выводится надпись STOP. Оценка по баллам нужна, чтобы выбрать наиболее привлекательные компании. Список по привлекательности формируется автоматически:

Рисунок 11. Ранжирование клиентов по Шкале Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Теперь менеджер по продажам знает, в какую компанию нужно стучаться в первую очередь.

Составить свою шкалу Апгар для базы данных достаточно просто.

1. Возьмите свою имеющуюся базу организаций или людей, с которыми вы работаете.

2. Разбейте их на сегменты по любой традиционной схеме прибыльности. Выбирайте наиболее удобную для вас сегментацию: матрицу BCG[6], ABC-анализ[7], RFM-анализ[8] или любой другой.

3. Посмотрите, какие очевидные показатели объединяют клиентов в каждой группе.

4. Добавьте стоп-фактор: условие, при котором компании не попадают в эти группы.

Вот вам пища для размышлений: по каким показателям вы можете оценить клиентов.

Люди (клиенты; лица, влияющие на ЛПР; коммуникаторы; лидеры мнений):

• Пол.

• Возраст.

• Семейное положение.

• Род деятельности.

• Социальный статус.

• Социальная активность.

• Геолокация (проживание или работа).

• Доход.

• Наличие рекомендаций или еще чего-либо.

• Пользовательский опыт или опыт общения.

• Общие знакомые.

Организации:

• Отрасль.

• Сегмент (B2B, B2C, B2G, B2P).

• Структура компании (самостоятельная компания, холдинг, дочернее общество, головная компания).

• Форма собственности (Госкомпания, ОАО, ЗАО, ООО, ИП).

• Профиль деятельности (производство, услуги, торговля, посредничество).

• Рекламная активность.

• Удаленность штаб-квартиры.

• Обороты.

• Количество сотрудников.

• Организации, с которыми сотрудничает по вашему профилю.

• Опыт использования товара или услуги из вашей категории.

• География работы (шаговая доступность, город, регион).

• Связи с руководством.

Подбирайте свои критерии. Смотрите на существующих клиентов, которые вам приносят основные доходы, задавайте себе вопрос: что отличает их от всех других? Найдете такие отличия – заносите их в свою шкалу Апгар.

Конечно, далеко не все из перечисленных показателей вы сможете использовать, не в каждом бизнесе получится навскидку определять показатели по критериям. Да и не нужно использовать «все-все-все». Шкала Апгар хороша своей краткостью и простотой. Давайте отталкиваться от «первоисточника» и ограничивать свою матрицу оценок пятью критериями и тремя показателями по каждому критерию.

Выполните практическое задание.

Составьте «Шкалу Апгар» для любого списка контактов, которые у вас есть: определите важность контактов, чтобы решить, как поздравлять человека с днем рождения:

1. Отправить SMS или сообщение в мессенджере со стандартным текстом «С днем рождения, всего хорошего, здоровья, успехов!».

2. Отправить сообщение с индивидуальным текстом поздравления, придуманным именно для этого человека.

3. Отправить электронную открытку.

4. Позвонить и поздравить голосом.

5. Отправить почтой открытку, подписанную от руки.

6. Сделать сувенир своими руками.

7. Сделать денежный перевод.

8. Купить небольшой подарок и вручить лично.

9. Купить средний подарок и вручить лично.

10. Купить дорогой подарок и вручить лично.

Представьте, по каким пяти критериям вы можете поставить оценки от 1 до 3. Попробуйте оценить, насколько каждый абонент в телефонной книге важен для вас. Возможно, вы никогда не примените эту шкалу в жизни, но вы попробуете, как это делается, чтобы потом использовать это для ранжирования рабочей базы контактов.

Управление отношениями. Итоги

Как обычно, прежде чем начинать что-то делать, нужно провести подготовительную работу:

1. Определиться с целью цифровой трансформации бизнес-отношений.

2. Определить тех, с кем вы строите отношения, – описать внешнюю среду.

3. Систематизировать внутренние ресурсы – описать внутреннюю среду.

4. Оценить личные навыки и способности к системному нетворкингу.

В первой главе книги мы с вами обсудили системные вопросы:

• с кем нам нужно строить отношения;

• в каких направлениях бизнеса нам нужно строить отношения.

Затем поговорили про личные качества и описали упражнения, которые помогают прокачать необходимые способности:

• Позиция избыточности.

• Системное мышление.

• Алгоритмичное мышление.

• Четкая терминология.

• Любопытство.

• Выносливость.

Затронули вопросы, помогающие сделать первые шаги к созданию собственной базы данных: обсудили, как систематизировать ваш нетворкинг.

• Как задавать вопросы и «раскачивать» диалоги.

• Как наводить порядок в гаджетах.

• Как запоминать лица.

• Как запоминать имена.

• Как использовать случайные встречи.

В конце главы мы научились распределять внимание – ранжировать собранные контакты, чтобы быстро определять: кому нужно уделять внимание, а кого можно отложить в сторону.

Если вы используете эту книгу как полезный инструмент развития отношений, то у вас остались выполненные письменные задания.

1. Цели развития отношений.

Почему, Как и Что вы собираетесь сделать с каждой группой участников рынка.

2. Состояние 4P бизнеса.

• Кто отвечает за это направление в компании?

• Что сейчас делается для развития этого направления?

• Какие категории внешних участников рынка задействованы?

• Какая информация об этих участниках есть и где она хранится?

• Какую еще информацию можно о них получить?

• Каким образом можно использовать эту информацию?

• Как бы хотелось изменить ситуацию в каждом направлении?

3. «Шкала Апгар» для личного списка контактов.

Управление отношениями в бизнесе зеркалит ваш личный опыт. Поэтому, прежде чем внедрять, автоматизировать или трансформировать бизнес-систему, нужно оценить свои способности. Если оценка невысокая, тогда стоит выполнить предложенные упражнения и внедрить в жизнь предложенные практики.

Главное: автоматизация начинается с процессов, которые вы обкатали в жизни. Работа с данными – это образ мышления. Вам необходимо настроить свое повседневное поведение на отношение: ваши контакты – это ресурс для развития бизнеса. Помните:

Отношения – ваше единственное конкурентное преимущество.

Мы готовы приступить к цифровой трансформации отношений. Давайте вспомним схему, которую мы уже приводили выше. Только теперь она станет незавершенной. Представьте, что у вас нет ни одного элемента. Их вам нужно создать, постепенно, шаг за шагом.

Рисунок 12. Каркас корпоративного портала.

Начнем с самого большого круга: с создания единой информационной среды. Поехали!

Как навести порядок в информационных потоках бизнеса

Предположим, что я уже решил, что мне нужно внедрить CRM или корпоративный портал. Но с чего начать?

Итак, давайте начнем трансформацию. Для этого нам нужно автоматизировать четыре направления бизнеса:

1. Производство продукта.

2. Управление стоимостью.

3. Привлечение клиентов.

4. Организация продаж.

Но между этими направлениями должна быть связующая среда, которую нужно создать. Вспомните метафору с автомобилем: 4 колеса должны быть установлены на единой раме.

Эта «рама» – среда управления информацией. Она уже у вас есть, но пока не организована. Вам нужно обеспечить быстрый и прозрачный информационный обмен между отдельными направлениями бизнеса, чтобы исключить потери времени на передачу информации и устранение искажений передачи. Что нам нужно предусмотреть в едином информационном пространстве?

• Единые правила управления информацией – договориться, как сотрудники и руководители должны создавать, сохранять и обмениваться информацией. Сейчас, скорее всего, действуют негласные договоренности, основанные на здравом смысле. Но у каждого свои понятия о здравомыслии, поэтому в компаниях часто теряется важная информация и команда действует «кто во что горазд».

• Единый диск. Скорее всего, в вашей компании уже есть некий серверный диск, к которому имеют доступ все сотрудники. И, скорее всего, он похож на большой мегаполис: житель конкретного района представляет, что и где найти, но в соседнем районе он заблудится без помощи местных. Нужно создать единую структуру и принципы хранения данных, чтобы любой сотрудник мог легко сориентироваться в любой части диска и найти нужную информацию без подсказок.

• Единый календарь. Нужно обеспечить понимание: кто чем занят в текущий момент времени, чтобы понять, можно ли вмешиваться в чужую работу со своими вопросами. В больших компаниях так и делается: есть возможность просмотреть, какие совещания, отпуска, командировки стоят в календаре любого сотрудника. Пока такого календаря нет, огромное количество времени тратится или на выяснение загрузки, или на отвлечение людей от работы.

• Единые коммуникации: чаты, телефония, почта – нужно обеспечить автоматическое сохранение информации, имеющей отношение к работе и к проектам компании. Тогда станет возможным посмотреть историю общения с клиентом, прослушать телефонный разговор, узнать историю запросов внутри команды. Пока команда будет пользоваться персональными средствами, информация будет ускользать от заинтересованных лиц.

Единая информационная среда – это не только прозрачность коммуникаций. Это еще и возможность удаленной работы. Вам уже не нужно собирать людей в одном офисе: сотрудники могут работать из дома или любого удобного места.

Олег Бармин, владелец агентства AGENDA.MEDIA, делится опытом, как организовать работу распределенной команды.

В среднем над проектами Адженды работает около 50 человек. Есть проекты, на которые приходится добирать людей, тогда количество увеличивается до 80. С самого основания мы работали онлайн: в офисе были рабочие места только у 15 % команды. Поэтому из-за карантина у нас ничего не поменялось. Каждый день команда под руководством команды редакторов создает и размещает по различным пабликам около 50 – 60 видеороликов от 30 секунд до двух с половиной минут.

Сначала мы работали в Slack, но потом отказались, так как он больше подходит IT-компаниям. Перешли на Workplace, который полностью копирует Facebook, чтобы людям, которые приходят к нам работать, проще было ориентироваться в знакомом интерфейсе социальной сети, вести переписку, обмениваться ссылками. Кроме того, это позволяет нам видеть, как будет выглядеть ролик при публикации в соцсетях. Для удаленной работы мы используем Notion – приложение, в котором объединен целый ряд инструментов. Заметки и списки дел, документы и таблицы, канбан-доски и базы знаний. Здесь есть все, с чем нам приходится иметь дело ежедневно: в виде единого рабочего пространства. Ну и сервисы Google: Календарь, Таблицы, Документы, Hangout.

Что я могу посоветовать в организации цифровой среды? Перестать быть «старперами». Многие руководители, как коммерческих, так и государственных компаний утверждают: если человека нет в офисе, значит, он не работает. Мы находимся в двадцать первом веке – не нужно заставлять людей тратить время на дорогу до офиса. Люди совершенно спокойно могут работать где угодно. Если сотрудник работает в офисе за компьютером, то он может работать там, где можно раскрыть ноутбук и достать телефон. Конечно, есть люди, которые к офису привязаны. Но большинство людей может работать без него. Это экономит средства не только сотрудников, но и бизнеса, так как можно арендовать гораздо меньшие площади офисов.

Создавайте культуру удаленной работы – карантин дал вам такую возможность. Сейчас большинству из нас приходится делать это вынужденно. Но тот, кто еще до коронавируса хотел оптимизировать работу, уже создавал виртуальные офисы. Спросите себя: удаленная работа в вашей компании только на время или это уже новая стратегия? Вы собираетесь тратить или экономить?

Тренд удаленной работы формируется с момента появления домашнего широкополосного доступа в интернет и повсеместного развития Wi-Fi сетей. В 2020 году его подстегнули глобальные карантинные мероприятия против коронавируса COVID-19 и экстренный перевод сотрудников на удаленную работу. Компании, в которых были созданы единые цифровые площадки для работы, смогли сделать это гораздо быстрее тех, кто предпочитал работать по старинке.

Но недостаточно просто взять и переехать работать домой, даже если сотрудники всеми руками за. Вам необходимо формировать культуру, которая обеспечит эффективное использование удаленных рабочих мест.

Марина Львова, директор по операционному развитию HH, рассказывает, какие уроки они вынесли при переводе своих сотрудников на удаленную работу в марте 2020 года.

Многие бизнесы просто не готовы к удаленной работе. Это в первую очередь связано с программным обеспечением для офисных сотрудников. Нет общих пространств, кроме электронной почты. И в экстренном режиме вывести такие компании полностью очень трудно. Есть бизнесы, которые технически могут работать только в рамках периметра офиса или предприятия. Многие колл-центры, банки, производство. Выводить их в удаленный работающий режим – настоящий подвиг.

Но, даже если все получилось и все вышли на связь и работают дома, основная проблема у всех – непривычность этой ситуации. Многие процессы работают совсем иначе. И там, где можно было встать и дойти до коллеги, уже не дойдешь. Там, где нестыковки в работе можно было устранить личной встречей, сейчас приходится решать с помощью отладки цифровых процессов. Сама по себе изоляция дома со временем создает огромное количество проблем и нервных срывов у людей.

Прежде чем переходить на такой режим, необходимо иметь не только отлаженное программное обеспечение и процессы, выстроенные в информационных системах. Требуются продвинутые навыки руководителей для работы с удаленными командами. Нужны устойчивые внутренние коммуникации между людьми, которые можно максимально быстро развернуть в онлайне.

В условиях экстренного перехода на удаленку сложно оценить, как все будет работать и правильно ли мы сделали. Советы из прошлого про удаленных сотрудников уже не работают. Раньше это были не очень большие команды, до 50 человек, а их руководители часто находились в офисе. При необходимости можно было собраться лично.

Сейчас все не так, но нам сильно помогает слаженность команды как моей, так и у других директоров. Каждый себе взял задачи, которые умеет делать лучше всего и начал действовать: подсказывать другим и работать сам по максимуму. Очень выручает готовность быть на связи: постоянно, со всеми – писать, отвечать на вопросы, говорить. И все это с чувством юмора, потому что разрыв личных коммуникаций – это серьезный стресс, его нужно помогать преодолевать.

Поэтому давайте начнем организовывать эту среду «по своему хотению», пока внешние обстоятельства не заставили сделать это вынужденно.

Правила управления информацией

Мы живем в информационном обществе. Если компьютер – ваш рабочий инструмент, то вы занимаетесь обработкой информации: получаете входящую информацию, обрабатываете ее и создаете новую, передаете ее дальше. Обмен информацией – больная тема в компаниях. Передаваемые данные теряются, искажаются, неверно понимаются, дублируются. При этом есть две крайности: или доступной информации слишком мало, или информации слишком много.

Человеческое общество начало развиваться гораздо быстрее, когда научилось переносить информацию из головы на внешние носители: глиняные таблички, пергамент, папирус, бумагу или жесткие диски компьютеров. С внешнего носителя информация могла передаваться в голову множества других людей. Со временем на носителях стало слишком много информации, а сами они стали доступны на расстоянии. Поэтому конкретный человек потерял способность воспринимать все входящие данные. Сейчас невозможно прочитать все книги мира и весь интернет. Поэтому появлялись новые инструменты: классификаторы, каталоги, фильтры, поисковые системы, теги, системы подбора и рекомендации, основанные на искусственном интеллекте.

В компаниях происходит примерно та же эволюция: от локального переноса знаний из головы владельца компании – до массовой генерации данных сотрудниками, клиентами и самой информационной системой. Чтобы эти данные были доступны, в компании нужны правила управления информацией. Но прежде чем внедрять правила, людям нужно объяснить, зачем они нужны. Идею «Правил информационного обмена» нужно продать сотрудникам точно так же, как мы продаем им саму идею корпоративного портала. Посмотрите главу «Вовлечение сотрудников» – в ней рассказывается, как продать людям саму идею CRM.

Сначала нам нужно объяснить, что такое информационная гигиена и зачем она нужна.

У большинства из нас информационная гигиена отсутствует. Люди обращаются с информацией как попало, не наводят порядок в файлах. В их картине мира серверы и диски – это бездонная дыра, куда можно сливать любой объем информации. Документы, сканы, скриншоты, фотографии, презентации, сметы, макеты, расчеты, концепции, стратегии – все сваливается в одну кучу без всякой структуры. Названия у файлов остаются или присвоенные автоматически (снимок экрана 15-09-18.png), или называются по-быстренькому (1234_смета.xlsx).

Когда человек работает в одиночку с небольшим количеством файлов, он легко ориентируется в своем творческом беспорядке и за несколько кликов находит любой файл. Но как только над проектом начинает работать команда, отсутствие правил приводит к падению производительности. Нужно создавать правила информационного обмена.

Но соблюдение правил требует усилий, дополнительных действий, которых люди никогда не совершали. С их точки зрения это будут лишние приседания, которые отвлекают от реальной работы. Поэтому нужно замотивировать сотрудников, чтобы они освоили нужные привычки. Что их может воодушевить?

• Сокращается время на поиск необходимой информации.

• Сокращается время подготовки отчетов.

• Сокращается время подготовки новых документов.

• Становятся доступны наработки всей команды.

• Исключается дублирование работы.

• Снижается количество конфликтов из-за недопониманий.

• Снижается вероятность потери файлов.

• Появляется возможность сослаться на конкретные примеры.

• Демонстрация порядка увеличивает авторитет в глазах клиентов.

• Упрощается передача дел и должности, подмена на время отпуска или обучения.

• Появляется возможность распределенной или удаленной работы.

Раскройте, как в вашем бизнесе может быть обоснован каждый из пунктов, и покажите это своим сотрудникам. Пусть увидят, что информационная гигиена – не прихоть руководителя, а возможность повысить рабочую эффективность и свой доход.

Выполните письменное задание.

Запишите: что даст сотрудникам соблюдение информационной гигиены. Вспомните истории, демонстрирующие проблемы информационного бардака.

Теперь перейдем к самим правилам. Что нужно предусмотреть?

1. Структура диска и ответственные за его разделы.

В компании должно быть четко определено: что и где лежит, в том числе и любые файлы. Где обычно люди хранят информацию? У меня есть свой шуточный рейтинг мест хранения данных.

• Самое популярное место – электронная почта. Неоднократно наблюдал, как самые разные сотрудники, пытаясь найти файл, отправлялись в почтовый ящик. А что, это вполне удобно: файлы можно искать по имени отправителя, по теме письма или по примерной дате получения. Для таких людей система «zero inbox[9]» – кошмарный кошмар. Это означает, что вся нужная информация исчезла.

• Следующее по популярности место – рабочий стол компьютера. Вы и сами видели такую картинку у коллег.

Рисунок 13. Классика рабочего стола.

Честно говоря, я не понимаю, как в таком разнообразии можно что-то быстро отыскать. Возможно, когда человек каждый день видит знакомый узор из иконок и названий, включается зрительная память. Возможно, что, складывая рукой файл в определенную часть экрана, человек запоминает не название файла, а участок хранения. И потом ищет файлы на ощупь, а не по смыслу. Вполне возможно, что этот подход себя оправдывает с небольшим количеством документов, которые помещаются на один рабочий стол. Но что делать, когда файлы нужны не только тебе, а еще и другим сотрудникам? Или этих файлов сотни и тысячи?

• Еще одно решение, которое часто встречается, – общий диск на сервере. Хорошее начинание, которое обеспечивает доступность данных. Но без регламентов такой диск быстро превращается в свалку, сетевой «Рабочий стол». Каждый называет каталоги так, как считает нужным, внутри структурирует файлы по-своему.

Общий диск – правильное решение, если к нему добавить утвержденную структуру. Какую систему классификации информации вы выберете, зависит от профиля вашего бизнеса. Что может стать верхнеуровневым классификатором файлов?

• Структура компании – одно из простых решений. У каждого отдела или бизнес-направления своя папка.

• Роли сотрудников – решение, когда в разных отделах работают дублирующие специалисты. На верхнем уровне может быть общий каталог для каждого и каталоги по ролям.

• Бизнес-процессы компании – если вам проще сгруппировать файлы по общим деловым признакам: продажи, маркетинг, логистика, правовые вопросы, HR, etc.

• Продукты компании – если основу разделения играют стратегические бизнес-единицы.

Например, в Битрикс24 папки создаются в соответствии с названиями групп на корпоративном портале. Тоже удобное решение, если все коммуникации ведутся на одной площадке.

Что важно дальше? Создать единую структуру вложенных папок, одинаковый классификатор повторяющихся групп файлов. Например, если вы разделили на верхнем уровне файлы «По отделам», то внутри каждого отдела будут находиться инструкции для сотрудников, шаблоны документов, учебные материалы и так далее. Постарайтесь определить, что повторяется от отдела к отделу и закрепите названия внутренних папок для любого отдела.

Я рекомендую начинать названия таких папок с порядковых номеров, и повторять эти номера в разных разделах. Тогда при переходе от раздела к разделу вы не заблудитесь в разнообразии файлов. Например, в Task & Solution Marketing, мы определили такую систему хранения файлов проектов:

• Первый уровень. Папки с названиями клиентов (сортировка по алфавиту).

• Второй уровень. Папки с номерами и названиями проектов (сортировка по возрастанию).

• Третий уровень. Папки с назначением файлов:

• 1_Материалы (здесь все, что пришло от клиента).

• 2_Разработка (здесь все, что сделала проектная команда).

• 3_Исполнителю (здесь все, что отправляется внешним подрядчикам).

• 4_Клиенту (здесь все, что отправляется заказчику).

Такой принцип применялся к любой папке проекта. Поэтому каждый участник проектной команды знал, куда что положить и где что взять не только в своем проекте, но и в любом другом. При переходе сотрудника в другое подразделение или при увольнении, предшественник не оставлял после себя кучу информации, а передавал наследнику файлы, разложенные по полочкам.

В учебном курсе для новых сотрудников «Структура диска» должна быть одной из тем обучения. Вы сразу рассказываете, где и что лежит, как найти нужную информацию, что хранится в папке с конкретным названием. А если вы определили единый сквозной принцип структурирования информации, то вам не нужно будет объяснять структуру каждого раздела.

2. Названия файлов и их тегирование.

Одна из проблем управления информацией – разнобойные названия файлов. Часто, глядя на название чужого файла, невозможно понять, что в нем находится. Поэтому нужно подписывать файлы так, чтобы другой человек быстро разобрался, что лежит внутри.

Чтобы было проще, рекомендую использовать структурные названия.

• В рамках проекта можно договориться, что файл всегда начинается с его номера, затем обязательно название проекта, затем суть содержания файла.

• Если мы готовим иллюстрации для кейсов, можно начинать с названия кейса, затем продолжать описанием содержания.

• Иногда имеет смысл вводить в название файла дату создания, чтобы сразу была понятна синхронизация или привязка к событию.

Вы можете придумывать свою структуру названия файла, в зависимости от вида вашего бизнеса, характера данных, которые вы сохраняете. Важно довести эту структуру до сотрудников и включить ее во вводное обучение каждого новичка.

Но иногда у нас в базе хранится много похожих друг на друга файлов, поэтому становится сложно отражать их содержания в названиях. Если идти по этому пути, то они становятся слишком длинными. Поэтому нужно внедрять теги – удобный инструмент маркировки разрозненных данных. Тогда файлы можно будет искать не только по названиям, но и по тегам.

Тегирование – это еще один уровень обработки файлов, который требует повышенной дисциплины. Без мотивации тегирования не состоится. Как вы замотивируете людей метить файлы?

• Сделаете максимально простой интерфейс добавления тегов?

• Устроите конкурс на самое большое количество назначенных тегов?

• Проведете конкурс на самый смешной тег?

• Определите, какой тег использует чаще всего конкретный человек?

• Будете выгружать облако тегов компании? Или каждого конкретного сотрудника?

• Откроете панель статистики тегов, чтобы сотрудники видели данные о назначении тегов?

Покажите людям, что это живой инструмент, тогда есть шансы, что они им воспользуются. Начните показывать, как это делается. Когда ищете файлы сами в присутствии другого человека или помогаете найти файл другому, используйте теги. Люди не пользуются ими в корпоративной среде не потому, что не хотят, а потому что не знают, как это применить. Привычка заставляет их делать все по-старому.

Когда есть мотивация, мы видим, как работает творческая мышца человека. Если посмотреть Instagram, то можно увидеть очень интересные примеры тегов. Обычно каждый сам придумывает, как тегировать информацию. И это их важная особенность: я могу придумать тег «открытки_для_клиентов», чтобы быстро найти все примеры на выбор. А если у меня много открыток, а поздравить нужно с Днем металлурга? Тогда я добавлю тег «День_металлурга». Но в таком случае только я смогу пользоваться правилами тегирования, потому что никто, кроме меня, не знает, какие принципы я заложил в свою структуру тегов.

Поэтому в компании нужно внедрять свою жесткую систему тегов, построенную на том, какую информацию люди ищут чаще всего. Например, в случае с открытками может появиться тег «Металлургия», которым будут маркироваться все отраслевые файлы.

Структура тегов должна создаваться одним автором, который ведет список тегов и знакомит с ними всех сотрудников. За основу структуры можно взять структуру диска и оформить библиотеку в виде нумерованного списка или mind-map. Спросите себя и других:

• какие файлы они создают;

• какие файлы ищут;

• что объединяет разные файлы;

• что отличает файлы друг от друга;

• какие бы поисковые слова они использовали, чтобы найти файлы.

Возможно, эта библиотека не будет идеальной, но это будет системное решение, определяющее правила тегирования. Теперь все сотрудники компании смогут тегировать свою документацию так, чтобы ее могли найти их коллеги. Но ограничивать фантазию не стоит. Возможно у ваших сотрудников есть своя система или идея метафор для будущего поиска. И если он хочет отметить группу файлов «факапы_с_выставок» или «отклоненные_сметы», то не стоит ему мешать. Пусть использует теги из библиотеки «выставка» или «смета» и к ним добавит свои метки.

Когда мы разобрались с правилами информационного обмена на уровне файлов, можно начинать договариваться о правилах информационного обмена на уровне слов и коммуникаций.

3. Обмен информацией в коммуникациях.

Мы обмениваемся информацией в чатах, email, голосом по телефону и лично на оперативках и совещаниях. Все эти коммуникации могут быть отзеркалированы на корпоративном портале. В зависимости от масштаба, сложности проектов или ответственности решений, компании сами выбирают степень контроля или регламентирования коммуникаций.

Вы можете разработать правила в перечисленных областях, а можете оставить все как есть – возможно, это будет эффективнее, чем пытаться организовать информационный обмен. Иногда кажется, что правила при телефонных звонках или электронной переписке избыточны. Но это до тех пор, пока не начинаешь понимать, как много времени экономит системная работа.

Так как корпоративный портал поддерживает возможность интеграции телефонии, почты и чатов, уделим время этим коммуникациям.

Правила общения по телефону

Интеграция телефонии с корпоративным порталом подразумевает регистрацию и запись телефонных разговоров. Что стоит предусмотреть в правилах телефонного общения, чтобы записи не превратились в свалку, а сами аудиозаписи разговоров стали полезным инструментом развития отношений с клиентами.

• Есть интеграция с телефонией – должна быть база номеров компании. И речь не только о корпоративной телефонной книге. Нужно предусмотреть, где хранятся физические сим-карты, как они передаются сотрудникам, как сдаются при увольнении.

Нужно описать систему телекоммуникационных провайдеров – кто и какие услуги оказывает, как обращаться в службу техподдержки, какая стоимость услуг определена, как взаимосвязаны городские и мобильные номера.

В этой же базе должны быть отражены цепочки переадресации звонков при неответе абонентов, чтобы не только системный администратор, но и все сотрудники знали, как движется входящий вызов по номерам сотрудников.

• Есть служебный телефон – говори по нему. Если все записи сохраняются для последующего анализа, то в компании должна быть привычка говорить по служебным номерам, а не по личным телефонам. Во-первых, это экономнее для сотрудников, во-вторых, прозрачнее для обработки.

Для бизнеса служебные номера – не статья расходов, а привязка клиента к компании вместо менеджера. При смене сотрудника его сим-карта останется в компании и может быть передана коллеге, который продолжил начатую работу.

• Есть входящий звонок – должен быть записанный контакт. Мы часто получаем входящие звонки и не сохраняем их номера в телефонной книжке. В CRM так быть не должно. Каждый номер должен быть привязан к карточке контакта или компании. При этом личные мобильные телефоны не должны попадать в карточки Компаний.

Потренируйтесь на себе: проверьте список входящих вызовов в своем телефоне. Сколько там строчек «просто номер» без указания имени? Заведите для себя правило: пришел звонок с нового номера – потратьте время, чтобы внести его в телефонную книжку. Даже если это спам от колл-центров: создайте контакт Телефонный Спам, внесите его в черный список и присоединяйте к нему все номера с подобных входящих звонков.

• Собираешься звонить – спланируй разговор. Люди часто звонят другому человеку, не зная, что именно они ему скажут. В результате разговор превращается в саморефлексию, когда звонящий проговаривает поток своих мыслей, а потом заканчивает словами: «Ну ладно, я все понял, вопрос снят».

Потренируйтесь на себе: пройдите тест на автоответчик. Представьте, что вам ответит механический голос: «Абонент находится вне зоны действия сети, перезвоните позже или оставьте свое сообщение после звукового сигнала». Что вы скажете автоответчику? Готов ли у вас короткий текст, который сможет прослушать ваш собеседник?

• Закончил разговор – подведи итоги. Что важного ты достиг? Какие договоренности зафиксированы? Какой результат получен? Какие действия нужно выполнить? Мы часто теряем нужную информацию, потому что не закрепили итоги на бумаге.

Потренируйтесь на себе: заведите блокнот или гугл-документ, в котором вы будете фиксировать протоколы телефонных разговоров. Есть отличное упражнение «30 секунд»: после каждого разговора в течение 30 секунд опишите его самые главные результаты.

Кстати, это отличная практика завершения разговора. Не просто сказать: «Ок, я все понял», а за 30 секунд озвучить главные итоги: «Ок, резюмирую: мы договорились об этом, сроки такие, следующие действия такие. Все верно?».

Правила общения в email

Интеграция почты с корпоративным порталом подразумевает хранение всех email. Мы сейчас не обсуждаем правила деловой переписки и общую культуру работы с электронными письмами. Мы обсуждаем, что стоит предусмотреть в правилах переписки, чтобы почтовый ящик не превратился в свалку, а сами письма стали полезным инструментом развития отношений с клиентами.

• Есть сотрудник – должен быть корпоративный адрес. В крупных и средних компаниях существует правило создания email-адресов и назначения их каждому новому сотруднику. А вот в небольших компаниях или в рабочих группах каждый приходит со своим email. Свой адрес – это своя переписка. А личная переписка – это нежелание связывать свой ящик с корпоративным порталом. Если вы хотите отслеживать развитие диалога с любым клиентом, то нужно уходить от личных ящиков на портале. Поэтому заводите правило: с трудоустройством нового сотрудника ему выдается не только пропуск или ключ от офиса, но и служебный почтовый ящик, адрес которого создается по единому принципу для всех сотрудников.

• Есть письмо – должен быть контакт. Договоритесь, что каждый адрес, на который отправляется письмо должен быть привязан к карточкам клиентов или компаний. Та же история, что и с телефонными звонками.

• Есть регулярная переписка – должны быть шаблоны писем. Люди очень много времени тратят на набор повторяющихся текстов. Если на портале будут размещены шаблоны, отразите это в правилах, чтобы сотрудники знали, где их найти и как их использовать.

Потренируйтесь на себе: настройте шаблоны в своем личном почтовом ящике. Вспомните, какие тексты вам приходится набирать регулярно, какие письма вы отправляете чаще всего. Практика поможет вам понять, как ими пользоваться и какую выгоду приносят готовые шаблоны email.

• Есть текст – должна быть тема. Темы писем – больная тема, простите за «масло масляное». Та же история, что и с названиями файлов, когда по теме письма невозможно понять, о чем в нем написано. Не буду приводить примеры неправильного подхода, лучше обсудим, как называть письма так, чтобы их хотелось открыть и прочитать. Тема письма должна содержать его суть. Если вопрос переписки меняется, то нужно создавать соответствующую тему.

Потренируйтесь на себе: посмотрите, как вы называете письма и смените подход. Спросите ваших получателей, понятно ли по названию, о чем вы написали. Попробуйте использовать слэш в теме для разделения уровней темы: «Проект Ньютон / Смета», «Проект Ньютон / Интерфейсы», «Проект Ньютон / Внедрение».

• Сохранение файлов из писем. Чтобы почтовый ящик не превращался в файловое хранилище, заведите правило: сохраняйте файлы из писем на диск. В частной переписке есть хорошее правило: получил письмо → создал задачу → сохранил вложения → удалил письмо. Почтовый ящик не должен быть ни папкой для файлов, ни трекером задач.

Но в групповой работе на длинных сроках выполнения задач иногда целесообразно сохранять письма, чтобы отслеживать и восстанавливать историю общения. В больших компаниях количество входящих писем настолько велико, что может быть избыточно тратить время на чистку почтового ящика.

Решите для себя сами, какая форма вам больше подходит: «zero inbox» или «хранить все». Возможно, вы найдете компромиссное решение: определите типы писем, которые нужно обязательно удалять, и типы писем, которые нужно обязательно сохранять.

Потренируйтесь на себе: попробуйте регулярно очищать свой почтовый ящик. Выделите для этого конкретное время или день. Составьте список тем и адресатов для удаления. Представьте, что вы дали доступ в ящик помощнику или компьютерному алгоритму. Как вы ему объясните, что удалить или оставить?

Конечно же, единые правила в книге не описать. Все компании разные. У сотрудников разная нагрузка на почтовый ящик, разные почтовые клиенты, разные требования к безопасности. Попробуйте собрать и сохранить в правилах свои собственные лайфхаки по работе с почтой. Пусть сотрудники сами расскажут, как лучше сортировать письма, использовать шаблоны, осуществлять поиск или очищать почтовый ящик. Коллективное делание поможет собрать лучшие практики и сформировать культуру переписки и хранения писем.

Правила общения в чатах и группах в мессенджерах

Мессенджеры – это полноценный канал корпоративной коммуникации. Люди создают группы для обсуждения проектов, междусобойчиков и решения острых вопросов.

В корпоративных порталах тоже есть функционал групповых чатов. Это не столько инструмент управления отношениями с клиентами, сколько инструмент управления отношениями внутри команды. При этом, они будут конкурировать с традиционными мессенджерами: WhatsApp, Telegram, VK, Viber, Slack, Skype и другими. Чтобы групповые чаты и мессенджеры на корпоративном портале стали конкурентоспособными, они должны обладать особыми отличиями. Системность и порядок, способствующие работе, а не отвлекающие от нее, могут стать таким преимуществом. Если в ваших групповых чатах будет конструктивное общение по делу, то сотрудники будут предпочитать их для решения рабочих вопросов.

Есть еще одна особенность, почему нужно обратить внимание на правила общения в чатах. Некоторые корпоративные порталы предусматривают приглашение в группы и внешних пользователей, в том числе и клиентов. Что нужно предусмотреть, чтобы они не превратились в источник головной боли для участников, а стали инструментом эффективного удаленного обсуждения? Как продемонстрировать клиентам, что общение в ваших командах ведется на более высоком уровне, чем он видел раньше? Как создать культуру эффективного обмена информацией в группах?

Предусмотрите в общих правилах несколько важных условий по работе с групповыми чатами. Поделюсь несколькими важными моментами, которые вы можете учесть в своей политике группового общения.

• Прежде чем создавать чат, проверь, нет ли уже похожего.

• Создаешь чат – создай его внутренние правила: цель, участников, условия добавления и исключения, модераторов. Отправляйте готовое сообщение с правилами новым участникам.

• Время переписки – только рабочее. Не все могут отключить звуковые уведомления на телефоне, поэтому пожалейте коллегу, который сейчас спит или находится в другом часовом поясе.

• Тема сообщений должна касаться нескольких человек. Если это вопрос к конкретному человеку – пишите в личном чате.

• Если ваше сообщение конкретному человеку должны увидеть все участники чата, то не забудьте отметить этого человека, чтобы он видел, что это написано именно ему. Особенно, если вы отвечаете ему с задержкой, и в чате уже образовалось новое обсуждение.

• Ответы с задержкой по времени должны ссылаться на сообщение с вопросом, иначе совершенно непонятно, о чем идет речь.

• Голосовые сообщения. Использовать или нет в частной переписке – ваше личное дело. Но в групповых чатах лучше наложить на них мораторий – это сильно экономит время участников. Экономия времени одного человека (на наборе сообщения) не должна отнимать время у десятка других (на прослушивании). Мы читаем быстрее, чем говорим. И по текстовым сообщениям можно осуществлять поиск, а по голосовым – нет.

• Файлы должны сопровождаться предварительным анонсом. И не забудьте указать, чего вы ждете от получателя этого файла: ознакомиться, переработать или использовать для работы.

• Одна мысль – одно сообщение. Не разбивайте мысль на несколько сообщений, иначе в группе вашу мысль могут разбить чужие месседжи и все это превратится в непонятную кашу.

• Использование аббревиатур и сокращений допускается только, если они понятны всем участникам чата. Если не понятны или вы сомневаетесь в этом – лучше расшифровать.

• Абстракции и риторика не допускаются. Формат чата не позволяет выражать нам связанные эмоции и контекст сказанного. И смайлики тут не выручают. Как говорил Глеб Жеглов: «Даже словом «Здравствуй» можно оскорбить и словом «Сволочь» доставить удовольствие». Текстовые чаты этой способностью нашей речи не обладают. Поэтому – только максимальная конкретика.

• Сообщения без смысла, простые лайки, смайлики не допускаются. Если двадцать человек напишут по лайку в ответ на сообщение «Клиент подписал договор», то это будет двадцать лишних уведомлений.

• Эмоциональные высказывания и оскорбительные оценки не допускаются. Это прямой путь к неконструктивному спору и потере времени на ненужную переписку. Кроме того, любая эмоциональная выходка в чате может быть заскринена и распространена, как доказательство неуравновешенности ее автора.

• Краткие отказы и критика без расшифровки провоцируют ненужные споры. Критикуешь – поясняй, почему. Отказываешь – пиши причину. Ставишь низкую оценку – обосновывай.

• Спорные утверждения должны сопровождаться объяснениями, ссылками, референсами. Если этого не сделать, то автор сообщения спровоцирует ненужный спор и выяснение отношений.

Выберите правила, подходящие для вас, и пусть общение в групповых чатах на вашем портале станет образцом для подражания.

4. Списки, классификаторы

Для настройки бизнес-процессов потребуется вести различные списки и классификаторы. Как их вести – решение интегратора и администратора портала. Для всех остальных сотрудников просто нужно написать:

• какие списки используются на портале;

• зачем они нужны;

• с какими бизнес-процессами связаны;

• кто их ведет и актуализирует.

Это поможет избежать ненужных вопросов: как и что работает, зачем нужен тот или иной список. И к кому обращаться, если нужно внести изменения в список.

Единый диск

После того как вы описали правила информационной среды, можно создавать общий диск. Обычно этим занимается системный администратор в соответствии со своими представлениями и убеждениями. Что нужно ему подсказать, чтобы его работа помогала в работе с корпоративным порталом?

1. Структура хранения информации. Об этом мы поговорили подробно в разделе «Структура диска».

2. Доступ к разделам диска разных категорий сотрудников. Вместе с системным администратором или интегратором нужно решить, кто и к каким файлам имеет допуск.

Не забудьте создать отдельный файл или список, или менеджер паролей, в котором будут сохранены доступы к отдельным каталогам.

Если в компании высокая важность файлов, а риск их потери или кражи критичен, то не забудьте настроить регулярное обновление паролей, а также смену паролей после увольнения сотрудников.

Если к файлам имеет доступ большое число сотрудников, и есть риск затереть важную информацию, настройте систему хранения предыдущих версий файлов. Любое изменение файла или его удаление должно запускать автоматический процесс сохранения предыдущей версии на диске.

Если вы используете системы типа Битрикс24, тогда эта задача решается автоматически – доступ к папкам диска открывается участникам соответствующих групп.

3. Порядок архивирования и очистки. Диски не бесконечные, но нам кажется, что наоборот – информация бесплотна и ей не нужно дополнительного пространства. На нашем нежелании наводить порядок наживаются владельцы информационных хранилищ. Замечали, что любое облачное хранилище предлагает базовый объем бесплатно, а за дополнительное место взимает абонентскую плату? Но каким объемом информации вы регулярно пользуетесь из тех гигабайтов и терабайтов дискового пространства? Замусоренные диски – это не только потеря денег, это еще и траты времени на поиск нужной информации среди устаревших данных.

Потренируйтесь на себе: попробуйте регулярно очищать папки, которыми вы пользуетесь. Проверьте вашу папку «Загрузки» или «Рабочий стол». Поработайте: перенесите файлы на свои места и удалите то, что потеряло актуальность.

Если не знаете, удалять файл или нет, попробуйте лайфхак: создайте папку «Удалить такого-то числа». Складывайте в нее файлы, с которыми вы не можете определиться: удалять или нет. А потом «такого-то числа» удалите из этой папки все файлы, которыми вы не воспользовались за это время.

Единые календари

Если вы работаете в крупной компании, то эта практика вам знакома: ваши коллеги видят ваш календарь. Начальники, подчиненные, другие сотрудники – все могут взглянуть, чем вы занимаетесь, увидеть занятые часы и свободные окна в вашем дне. Это удобно: люди понимают, когда к вам можно подойти с задачей или пригласить на совещание, когда вы в командировке или когда вы перегружены делами.

На корпоративных порталах реализованы встроенные общие календари – любая компания может ими пользоваться. Но в небольших компаниях единый календарь не обязательное требование, и люди ими не пользуются. В чем проблема?

• Кто-то не умеет планировать и вести календари в принципе.

• Кто-то сопротивляется календарю, потому что не любит, когда его контролируют.

• Кто-то считает, что творческий беспорядок в делах – это проявление внутренней свободы.

• Кто-то называет себя хаотиком и считает планирование бесполезной тратой времени.

• Кто-то находится в режиме «чужих задач» – ему говорят, что делать.

• Кто-то находится в зависимости от чужих планов.

• Кто-то полностью захвачен рутиной – каждый день одно и то же. Зачем это описывать?

В целом, «неведение» календаря – это отсутствие планирования. А нам как раз нужно внедрить планирование в компании, чтобы сотрудники начали грамотно распоряжаться своим временем и отражать свои дела в открытых календарях, чтобы согласовывать совместную работу. Первый сотрудник, который это должен сделать, – вы, тот, кто внедряет корпоративный портал. Поэтому отметим несколько моментов, которые помогут вам подать личный пример.

• Начинайте планирование с «неработы», как бы это парадоксально не звучало. Закрепите в календаре время на обеденный перерыв – вот вам и один час расписан.

• Вспомните, как вы утомляетесь. Через какое время непрерывной работы ваша производительность падает? 30 минут или час? А может быть, вы умеете работать непрерывно по 2 – 3 часа? Возьмите это время, добавьте запас на переключение между делами от 5 до 15 минут. Это будет ваш один слот задачи. В зависимости от продолжительности, у вас на рабочий день выйдет от 4 до 10 эффективных слотов.

• Определите слот для работы с электронной почтой и уведомлениями в чатах, мессенджерах, таск-трекерах. В зависимости от вашей нагрузки поставьте слот от 10 минут до часа. Если почты и уведомлений очень много, поставьте два-три слота по 15-30-45 минут.

• Оставшееся время распределите между конкретными задачами по имеющимся слотам. Ставьте их вплотную друг к другу, потому что время на переключение вы заложили в слот. При планировании сразу представляйте, какой результат вы хотите получить в конце слота.

• Если ваша работа связана с входящими обращениями: к вам приходят люди, чтобы что-то обсудить или получить совет, договаривайтесь с ними на конкретное время. Задайте себе вечерний слот, чтобы согласовать планы с другими людьми. «Тебе нужно что-то от меня, помощь, совет? Давай запланируем время на завтра».

• Начинайте дело с включения таймера на заданное время. Так вы поможете себе сосредоточиться и оградить свое время от вмешательства. Если кто-то приходит без предупреждения с вопросом или поговорить, заготовьте ответ: «Я сейчас занят вот таким делом. Сегодня все время расписано. Сколько тебе времени нужно обсудить вопрос? Давай запланируем на завтра?». Конечно же, если вы можете ответить на вопрос навскидку или отвлечься на пять минут, то лучше сделать это, не отходя от кассы.

Все сотрудники компании должны видеть пример эффективного управления рабочим временем, чтобы им хотелось получить такие же результаты.

В 2019 году я провел эксперимент открытого ведения своего плана. Каждое утро я делал скриншот календаря в телефоне со всеми делами: от подъема до отбоя. Готовый снимок я выгружал в сторис своего Инстаграма. В течение дня я сразу подводил итоги запланированных задач и корректировал время выполнения задачи в календаре. Если появлялась незапланированная задача – добавлял. Если отменялось запланированное – освобождал место, занимал другой задачей. А вечером делал второй скриншот и сравнивал, как факт совпал с планом.

Возможно, что я и сейчас продолжаю этот эксперимент. А может быть, и придумал что-то новое. Загляните в @apometun в Инстаграме – проверьте. Если понравится, подписывайтесь, чтобы понаблюдать за экспериментами в личной систематизации. Или отправьте письмо на andrey@pometun.ru с темой «Плотный календарь», и я вышлю в ответ архив со сравнительными скриншотами плана за текущий год.

Если у вас будет открытый календарь, вы всегда сможете сказать: посмотри, когда у меня ближайшее окно и забронируй его. Если вопрос срочный, то скажи, я посмотрю, что можно перенести или сдвинуть. Два важных момента в личном ведении календаря и планировании:

• Стая копирует вожака.

• Вы не можете требовать от людей того, чего не делаете сами.

Не хотите показывать, чем именно вы заняты? Можете настроить разные уровни доступа к вашему календарю. Сотрудники увидят, что вы просто заняты или чем именно вы заняты. Но есть важный момент: вопрос доверия. Когда вы скрываете суть своей занятости, вы уходите от открытости. Люди начинают копировать действия, которые они видят, – просто занимать в календаре время, не указывая цели бронирования. А когда вы показываете, что именно вы делаете, люди начинают понимать, какие задачи вы решаете. Если ваша деятельность действительно продуктивна, то в коллективе растет уважение к вам и к вашим решениям.

Конечно же, у вас, как у любого другого руководителя, будут дела, о которых не стоит распространяться раньше времени: подготовка к увольнению какого-то сотрудника или сокращению целых отделов, обсуждение непопулярных мер, стратегические задачи, которые пока стоит держать в секрете. В таких случаях я в календаре писал название задачи общими словами: кадровые вопросы, админвопросы или актуализация стратегии, а детали задачи выносил в скрытые примечания.

Чтобы научиться эффективно управлять своим временем и своими действиями, рекомендую прочитать книгу Максима Дорофеева «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо».

После того как вы научились подавать личный пример в планировании, можно переходить к требованиям. Но требовать у людей, чтобы они начали планировать, – безнадежное дело. Вам приведут десятки причин, почему планирование – бесполезная трата времени. Возможно, вы уже сами назвали несколько причин, чтобы не затрагивать этот раздел корпоративного портала.

Но если все-таки вы готовы взять время под контроль, введите несколько правил, что вы делаете или регистрируете только через календарь на корпоративном портале:

• Назначение совещаний или собраний.

• Согласование корпоративных или офисных мероприятий.

• Бронирование переговорных.

• Согласование отгулов или ранних уходов с работы.

• Бронирование времени руководителя для обсуждения каких-либо вопросов.

• Прием заявлений на отпуск.

• Регистрация командировок или обучения.

Посмотрите на процессы в своей компании, которые требуют уведомлений коллег о своих планах. Возможно, что вы добавите что-то свое.

После создания личного примера и среды можно попробовать продать планирование с помощью геймификации, нематериального или денежного поощрения.

• Разработайте систему бейджей и наград за развитие навыка планирования.

• Предложите активным пользователям календаря и приверженцам планирования рассказать, как они это делают и каких результатов достигают.

• Отмечайте на корпоративном портале благодарностями тех, кто придерживается аккуратного ведения календаря.

• Назначьте премии или дополнительные отгулы и дни к отпуску за качественное планирование.

И только после всего вышеперечисленного вы можете попытаться ввести карательные меры за халатное отношение к рабочему времени. Но будьте готовы, что любые жесткие правила встретят сопротивление. Лучше подавать пример, создавать среду и вовлекать коллег в осознанное планирование.

Календарь совещаний

Есть еще один способ воззвать к совести коллег и начать пользоваться календарем. Введите правило: любые встречи могут быть назначены только в календаре на корпоративном портале.

Такой подход убьет сразу двух зайцев:

• Сотрудники начнут пользоваться календарем.

• Совещания будут проходить более эффективно.

Первую цель мы преследуем изначально, говоря про внедрение корпоративного портала. Но для бизнеса вторая цель может быть даже более привлекательной. Решайте, что для вас важнее, а что вы будете считать приятным бонусом. Начнем с цели внедрения календаря.

Договоритесь с сотрудниками, что любой подход к коллеге, который требует больше пяти-десяти минут его времени (а в некоторых компаниях можно сократить до одной-трех минут), должен заблаговременно назначаться. Что значит назначить встречу?

1. Загляни в календарь коллеги.

2. Выбери свободный слот времени (можно настроить режим «автопоиск свободного времени»).

3. Назначь встречу: определи цель и перечень вопросов. Если коллега не может помочь с указанными вопросами, то он откажется и (может быть) направит тебя к тому, кто сможет на них ответить.

4. Запланируй, сколько времени нужно на обсуждение. Может быть, коллега не может потратить столько времени, потому что в своем календаре он не обозначил свою занятость.

В современных корпоративных порталах функция назначения совещаний реализована вплоть до выбора переговорных, составления повестки и назначения секретаря. Особенно важен такой подход в небольших компаниях, когда сотрудники стоят в очереди к руководителю, чтобы решить с ним какую-то проблему. В таких случаях нарушается правило эффективности совещания:

Рисунок 14. Формула эффективного совещания.

Например, сотрудник приходит с простым вопросом низкой ценности к руководителю с высокой зарплатой. Соответственно, эффективность такого совещания уменьшается. В то время как рядовой сотрудник сам мог решить этот вопрос, сокращая знаменатель формулы.

Если обозначить всем, что без повестки к руководителю нельзя подходить, то люди начнут формализовать свои вопросы. А как мы все знаем, правильно поставленный вопрос – это половина ответа. Когда сотрудник начинает формулировать конкретный вопрос, он часто сам находит ответ. А если даже не находит, тогда ко времени обсуждения появляется четкий план разговора. Каждый вопрос становится отдельным пунктом повестки, на который нужно найти ответ.

Со списком вопросов (повесткой) появляется возможность более конструктивно фиксировать результаты совещаний: кто что должен сделать и к какому времени. Опять же: на корпоративных порталах есть возможность посмотреть и повестку, и материалы для встречи, и протокол.

Если совещание назначается, то корпоративный портал сам может напоминать ключевые вопросы о необходимости совещания:

• Это сложный вопрос? Действительно ли участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения? Действительно ли мнение каждого участника может повлиять на выработку конечного решения?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Just Business – (англ. Просто бизнес), устойчивое выражение, применяющееся в смысле «ничего личного, это просто бизнес», как оправдание деловитых расчетливых действий, исключающих эмоции, чувства и жизненный опыт взаимодействующих людей.

Вернуться

2

Если говорить про английский первоисточник, то Бизнес (business) – это не рыночная деятельность, а просто «дело, которым ты занимаешься». Но в российской среде под словом «бизнес» подразумевается именно рыночная деятельность. Когда мы говорим «Он занимается бизнесом», то имеем в виду «Он ведет рыночную или коммерческую деятельность».

Вернуться

3

Таск-трекер – приложение для постановки задач и отслеживания прогресса их выполнения.

Вернуться

4

ПСИ – приемо-сдаточные испытания, обычно программных продуктов, инженерных систем или технических средств.

Вернуться

5

БФТ – базовые функциональные требования, обычно применяются к программным продуктам, инженерным системам или техническим средствам.

Вернуться

6

Матрица BCG (Би-Си-Джи; англ. BCG matrix) – инструмент для стратегического анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса и занимаемой доли на рынке. Может использоваться для оценки клиентской базы относительно роста заказов и фактической доли в клиентском портфеле.

Вернуться

7

ABC-анализ – метод, позволяющий классифицировать клиентов компании по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето – 20 % всех клиентов дают 80 % оборота.

Вернуться

8

RFM (англ. Recency Frequency Monetary – давность, частота, деньги) – сегментация клиентов в анализе сбыта по лояльности.

Вернуться

9

Zero Inbox – «Ноль входящих», техника управления электронными письмами, целью которой является пустой почтовый ящик в конце заданного периода: дня, недели или месяца.

Вернуться