# Антикризиcное управление. Учебное пособие

Анна Александровна Фирсова

Учебное пособие соответствует требованиям государственного образовательного стандарта. Одно из его главных достоинств – системный взгляд на процессы антикризисного управления предприятием с позиций последних разработок и исследований в России и за рубежом.

В книге рассматриваются методы прогнозирования банкротства, креативные антикризисные PR технологии, методы управления рисками и современные скоринговые методики, венчурное и проектное финансирование инноваций, зарубежный опыт и действия по выводу предприятий из кризиса. В учебном пособии используется современная терминология, важные аспекты курса систематизированы в схемы, теоретические материалы иллюстрированы фактическими данными и советами экспертов.

Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Экономика» (степень бакалавр) по профилю «Финансы и кредит».

# Анна Александровна Фирсова. Антикризисное управление

Рекомендовано УМО в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Экономика» (степень бакалавр) по профилю «Финансы и кредит»


Главный редактор д-р псих, н., проф., акад. РАО

Д.М. Фельдштейн

Зам. главного редактора д-р псих, н., проф., акад. РАО

С. К. Бондырева

Члены редакционной коллегии:

Ш.А. Амонашвили; В.А. Болотов; А.А. Деркач; А.И. Донцов; И.В. Дубровина; В.П. Зинченко; В.Г. Костомаров; Н.Н. Малофеев; B.Л. Матросов; Н.Д. Никандров; В.В. Рубцов; М.В. Рыжаков; Э.В. Сайт

## Глава 1. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

> Лучше предотвращать будущую ошибку, чем сожалеть о прошлом прегрешении.

> Хун Цзы Гэн

### 1.1. Сущность и функции кризисов

Под кризисом следует понимать глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. В переводе с греческого кризис означает решение, переломный момент.

Китайский иероглиф, обозначающий кризис, имеет два значения: опасность и возможность.

Кризис – это перемена экономического состояния. Кризис – это вступление в противоречие элементов системы. Кризис в организации – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура, либо ликвидация предприятия.

Кризис составляет важнейший элемент саморегулирования экономики. Кризисы неизбежны и регулярны; они прогрессивны при всей их болезненности, так как ведут к формированию новой, более совершенной системы, соответствующей произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде.

С развитием экономической науки постепенно менялось восприятие кризиса как такового. В работах Дж. С. Мишеля, Ж.Б. Сэя, Д. Рикардо, Ж.Ш. Сисмонди, Р. Родбертуса кризис рассматривался как невозможное или случайное при капитализме явление. Теория Дж. М. Кейнса обосновала неизбежность кризиса в условиях капитализма (опираясь на природу рынка и цикличность развития экономики), и указала на необходимость сглаживания последствий кризиса. Поэтому данную теорию можно назвать основой развития теории и практики антикризисного (антициклического) регулирования и управления как на уровне государства, так и на уровне предприятия.

Современная трактовка термина «кризис» развивает вышеизложенные тенденции. В зависимости от нее кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные какой-либо системы (экономической, социальной, политической, валютной и т. д.)[1].

Так, по мнению А.А. Богданова, кризис представляет собой смену организационных форм комплекса (системы), перелом в ходе его развития[2]. Он выделяет кризисы соединительные и разделительные. Соединительные кризисы приводят к образованию новых связей, а разделительные заключаются в разрыве существующих связей. В итоге кризисы ведут к формированию новой, более совершенной системы, соответствующей произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде.

Н.В. Родионова определяет экономический кризис как «крайнее обострение противоречий в социально-экономической жизнедеятельности системы, угрожающее ее жизнестойкости»[3].

К.Ф. Херман называет кризисом неожиданную и непредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям организации при ограниченном времени для принятия решений[4]. Функции кризиса:

– стимулирующая функция заключается в выведении экономической системы на качественно новый уровень развития. При ее помощи происходит ослабление и подрыв элементов устаревшей системы, расчистка дороги для становления и утверждения элементов новой системы, испытание на прочность, сохранение и обогащение ядра (генотипа) системы, переходящей в будущее;

– проявляющая функция позволяет предприятию через процесс антикризисного управления обучаться, мобилизовать усилия, направленные на изменения, а также накапливать опыт и знания;

– санирующая функция заключается в устранении устаревших элементов экономической системы и устранении неконкурентоспособных субъектов системы.

Динамика кризиса состоит из трех основных этапов:

• латентный период скрытое накопление предпосылок;

• период обвала стремительное обострение противоречий, ухудшение всех показателей, нарушение устойчивости и возрастание интенсивности вариантов развития;

• период смягчения кризиса предпосылки для его преодоления и временное равновесие между старой и новой системами.

На макро-, мезо-, микро– и мировом уровнях экономический кризис проявляется в перепроизводстве продукции, перенакоплении производственного и денежного капитала. В результате растут издержки производства, снижаются цены и прибыль, заработная плата и уровень жизни населения. Это также могут быть и противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между технологиями и условиями их использования (климат, помещение, производственный процесс, совместимость и пр.).

На проблему кризиса можно взглянуть с позиции теории цикличности. Для любой социально-экономической системы, будь то общественная формация, фирма или предприятие, характерны два фактора существования: функционирование и развитие.

Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих качественную определенность, целостность, сущностные характеристики.

Развитие – это приобретение нового качества. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны. Связь функционирования и развития носит диалектический характер, подразумевающий определенность и закономерность наступления и завершения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и является его базисом, развитие прерывает различные процессы функционирования, но формирует предпосылки для его осуществления на новом качественном уровне. Так возникает циклическое развитие, которое предполагает периодическое наступление кризисов[5].

С этой точки рассмотрения кризис экономической системы, или экономический кризис, представляет собой одну из классических фаз воспроизводственного цикла, включающего последовательно кризис, депрессию, оживление и подъем (рис. 1)[6].

Рис. 1. Фазы воспроизводственного цикла


Спад (кризис) – сокращение объема производства, падение цен, затоваривание, рост безработицы и резкое увеличение числа банкротств.

Стагнация (депрессия) – адаптации предприятия к новым условиям и движения системы к новому равновесию цены, условия хозяйствования стабилизируются.

Оживление (восстановление) растут цены, производство, занятость, процентные ставки, снижается безработица, создаются новые предприятия.

Бум (подъем) – ускорение экономического развития, активизация инновационной деятельности, возникновение новых товаров и предприятий, высокий рост инвестиций, курсов ценных бумаг, цен и зарплаты. И в это же время увеличиваются товарные запасы, нарастает напряженность банковских балансов и подъем уже формирует базу для нового повторяющегося кризиса[7].

### 1.2. Причины возникновения, развитие и последствия кризисов

Кризисы социально-экономического развития вызывают необходимость исследования структуры и причин циклов и кризисов, а также поиска путей и способов нивелирования негативных последствий влияния фаз спада на развитие социально-экономической системы.

Цикличность это многомерное явление, которое носит общемировой характер. В специфических проявлениях цикличность присутствовала и в условиях директивно-плановой экономики. Цикличность в целом может также рассматриваться как своеобразная форма обеспечения поступательного развития экономики в условиях рыночных отношений. Развитие социально-экономической системы происходит не по кругу, а по спирали, цикличность признается формой прогрессивного развития общества. Поэтому необходимо углублять объективные знания о циклах, их причинах и находить эффективные средства для сглаживания их отрицательных последствий. Однако есть и другая точка зрения: циклы и кризисы – результат особенностей внутреннего развития каждой страны.

Отсутствует единая точка зрения относительно причин экономических кризисов. Они, как правило, различаются в зависимости от периода их возникновения и страны развертывания кризисных процессов. Представители неоклассической школы видят различные предпосылки кризисов в экономике, не связывая их с противоречиями между собственниками средств производства и наемными рабочими. Теория неравновесия рассматривает кризисы как порождения внешних условий – политических, демографических, природных. Имеется позиция ряда ученых-экономистов, согласно которой государство в развитых странах далеко не всегда стремится к антикризисному регулированию, сглаживанию циклических колебаний и стабилизации экономического равновесия, а провоцирует и поддерживает цикличность.

Ряд отечественных ученых-экономистов выделяют три этапа в изменении взглядов на экономические циклы[8].

Первый этап охватывает период с начала XVIII в. до середины 1930-х годов XX в. Тогда доминировали концепции, утверждающие, что кризисы в экономике или вообще не возникают в условиях рынка (Дж. С. Милль, Ж.Б. Сэй, Д. Рикардо), либо возникают случайно и рыночная экономика способна самостоятельно их преодолевать (Ж.Ш. Сисмонди, Р. Родбертус, К. Каутский).

Второй этап охватывает период с середины 1930-х до середины 1960-х годов. Выделение этого периода связано с исследованиями Дж. М. Кейнса и с его выводом о том, что капиталистический рынок содержит различные виды монополий и может включать разную степень воздействия государства. Как средство наиболее безболезненного выхода из кризиса Дж. М. Кейнс предложил обеспечить обязательное государственное регулирование экономики.

Третий этап продолжается с середины 1960-х годов до настоящего времени. Большое внимание уделяется разграничению интернальных (экзогенных, внутренних) и экстернальных (эндогенных, внешних) причин цикличности рыночной экономики, причем именно эндогенным факторам стало уделяться преимущественное внимание.

Экстернальные теории объясняют цикл влиянием внешних факторов: войн, важных политических событий, открытий новых месторождений, демографической ситуации, научных и технических открытий, нововведений и даже всплесков солнечной активности.

Интернальные теории обращают внимание на механизм внутри самой экономической системы, который дает импульс самовоспроизводя-щемуся экономическому циклу. Экспансия, достигая наивысшей точки расцвета, порождает сжатие, а сжатие, достигнув нижней предельной отметки, приводит к возрождению и активности. Например, если начался резкий скачок экономического роста, то в течение небольшого отрезка времени будет произведено огромное количество новых капитальных благ. Несколько лет спустя эти блага, например машины, станки, оборудование, будут изношены. Их начнут заменять, и это даст толчок инфляции и т. д.

Современные экономисты подходят к изучению кризисов с позиций синтеза экстернальных и интернальных теорий. Решающее значение в причинах длинных циклов играют колебания инвестиций и объемов производства капитальных благ. Исходной причиной непостоянных и изменчивых колебаний цикла являются внешние факторы, такие как технические нововведения, демографическая ситуация, политические потрясения и т. д. Однако частота и регулярность циклов зависят от внутренних факторов, например, таких, как совокупные чистые инвестиции, темпы роста производства, занятость. Допустим, изобретения и научные открытия непосредственно не влияют на цикл, но их экономическое использование воздействует на уровень деловой активности.

Попытки объяснить цикличность развития экономики предпринимались многими учеными. Рассмотрим подробно ряд экономических теорий, которые объясняют причины экономических циклов и кризисов.


Таблица 1

Мнения экономистов о причинах экономических кризисов[9]

Известна точка зрения К. Маркса, который видел основную причину цикличности в самой природе капитализма, непосредственно в противоречиях между собственниками средств производства и наемными работниками, в противоречии между общественным характером производства и частным характером присвоения его результатов, так как в капиталистической экономике материальные блага производятся большинством общества, а потребляются меньшинством.

Альтернативой данной точке зрения можно считать теорию недопотребления (Робинсон, Гобсон, Фостер, Кэтчингс), которая объясняет цикличность недостатком потребления. Недопотребление вызывает перепроизводство товаров и провоцирует кризис. Основной способ предупреждения кризисов – стимулирование потребления.

Сторонники теории чрезмерного инвестирования (Хайек, Мизес и др.), напротив, полагают, что причиной цикла является скорее чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование. Приток инвестиций ускоряет экспансию, вызывая диспропорции в системе финансово-хозяйственного механизма системы.

Существующие теории диспропорциональности, или «неравновесия» (Ф. фон Хайек), объясняют кризисы отсутствием правильных пропорций между отраслями, стихийными действиями предпринимателей, вмешательством государства в рыночные отношения. Теория «политического делового цикла» базируется на том, что существует обратная зависимость между уровнем безработицы и уровнем инфляции, которая определяется кривой Филлипса, т. е. безработица уменьшается, а цены растут.

Взаимосвязь институтов рынка, государства, режима накопления благ, внутреннего механизма регуляции этих сложных процессов и кризисов анализируется в теориях регуляции (М. Агльетта, Р. Буайе, А. Бертран, А. Липец). Сторонники этого научного направления рассматривают внутренний механизм хозяйствования и внешние факторы: войны, столкновения между социальными группами, существующие социальные формы функционирования системы. Психологические теории объясняют цикл сменой настроений масс, влияющих на инвестиции. Так, паника и разброд кризисного состояния ведут к застою капиталовложений, уводу капиталов за рубеж, а позитивный настрой в условиях подъема стимулирует рост инвестиций.

Значительное место в ряду факторов, влияющих на цикличность, принадлежит тенденциям в развитии научно-технического прогресса. Эти теории объясняют цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетер, Хансен, Кондратьев). Активная часть основного капитала морально устаревает в течение 10–12 лет. Это требует ее обновления и в дальнейшем стимулирует экономическое оживление.

Известный русский экономист Н.Д. Кондратьев считал причиной длинных циклов радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурную перестройку. Обобщив огромный статистический материал, Кондратьев выработал концепцию «длинных волн» и доказал существование больших воспроизводственных циклов длиной в 48–55 лет. Австрийский экономист И. Шумпетер считал главной движущей силой долговременных колебаний строительные циклы, которые имеют среднюю продолжительность 17–18 лет. С. Кузнец и Р. Голдсмит выделяли 20-летние строительные (воспроизводственные) циклы, движущими силами которых являются сдвиги в воспроизводственной структуре производства. Циклы Джаглера возникают каждые 7-11 лет как итог взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов. Циклы Китчина продолжаются 3–5 лет, возникают при динамике относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях. Частные хозяйственные циклы длятся 1-12 лет и зависят от инвестиционной активности.

Изучение цикличности общественного воспроизводства необходимо для понимания природы экономических кризисов и для их предупреждения, смягчения их негативных проявлений и прогнозирования и выработки стратегии государственного регулирования экономики.

Среди причин кризисов выделяют также объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкции, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении (рис. 2).

Рис. 2. Причины кризисов

### 1.3. Особенности и виды кризисов

Кризисы можно классифицировать по нескольким основаниям:

• по объектам, в которых действует закономерность циклического развития (экономические, социальные, политические и т. д.);

• по характеру: кризисы могут быть латентными и явными; предшествовать новому этапу в развитии организации – либо ее гибели, распаду; действовать независимо от других кризисов – либо совпадать, взаимодействовать с ними; выступать как неизбежная закономерная повторяющаяся фаза цикла – либо как случайный результат стихийного бедствия, крупной ошибки;

• по длительности (краткосрочные, среднесрочные и т. д.)[10].

Кризисы могут быть также:

• предсказуемые (закономерные), которые наступают как этап развития, могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса. Это потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса;

• неожиданные (случайные), которые наступают в результате грубых ошибок в управлении или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Циклический кризис как разновидность предсказуемых кризисов может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

Существуют также кризисы явные, протекающие заметно и легко обнаруживаемые, и латентные – скрытые, протекающие незаметно и поэтому наиболее опасные[11].

Вне зависимости от сферы человеческой деятельности кризисы могут быть следующего характера[12]:

✓ «кризис как потрясение» выражается в расстройстве системы, появлении перебоев в ее функционировании, этот кризис временный и не ведет к кардинальному изменению системы;

✓ «кризис как тупик» приводит в такое состояние, когда для дальнейшего функционирования система должна вернуться в прежнее состояние, чтобы выбрать и реализовать какую-либо другую стратегию и/или тактику развития;

✓ «кризис как патосостояние» требует глубокого анализа и диагностики его причин и разработки стратегии и тактики вывода системы из кризиса, но в отличие от предыдущего не требует возвращения к прошлым показателям или ситуациям;

✓ «кризис с летальным исходом» проявляется в полном разрушении и ликвидации системы, выход из него заканчивается созданием новой системы.

Если соединить типологию кризисов Ю.М. Осипова и классификацию экономических кризисов, то можно выделить следующие группы кризисов:

✓ товарно-рыночный кризис – это кризис потрясения или тупика, носит коррективный характер и способствует адаптации системы к новым условиям, соответственно ряд совершенствований товарно-рыночных отношений приводит к выходу из кризиса;

✓ производственно-структурный кризис – это тупик, или патосостояние экономики, для выхода из таких кризисов требуется частичное или полное обновление всех или части производственных структур и обновление самой структуры экономической системы;

✓ системно-трансформационный – это кризис «с летальным исходом», выходом из него становится создание новой парадигмы экономической системы;

✓ регулярные кризисы – повторяющиеся с определенной закономерностью, они дают начало новому циклу развития экономики. Их специфика заключается в охвате всех сфер экономики, достижении большой глубины и продолжительности;

✓ нерегулярные экономические циклы возникают в зависимости от экономической конъюнктуры и прерывают течение какого-либо из этапов экономического развития и включают:

• промежуточные кризисы, которые прерывают течение какого-либо из этапов экономического развития, они носят локальный характер и не продолжительны[13];

• частные кризисы, которые охватывают отдельные отрасли или сферы экономики (например, банковский кризис);

• отраслевые кризисы касаются одной из отраслей страны;

• структурные кризисы проявляются в межотраслевых диспропорциях, товарном дисбалансе вследствие нарушения пропорциональности развития общественного производства.

Ученые приводят следующую классификацию экономических кризисов (табл. 2).


Таблица 2

Классификация кризисов экономических систем[14]

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить следующие отдельные группы кризисов:

Экономические кризисы – кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ и т. п. – отражают острые противоречия в экономике отдельного предприятия или страны. В их числе можно выделить финансовые кризисы как следствие противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностей фирмы.

Социальные кризисы по поводу стиля управления, недовольства условиями труда, отношения к экологическим проблемам, по патриотическим чувствам обострение противоречий или столкновений интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Они часто являются продолжением и дополнением кризисов экономических.

Политические кризисы – кризисы власти, интересов различных социальных групп, классов, управления обществом это кризисы политического устройства общества.

Организационные кризисы – деловые конфликты, возникновение неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр. – кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности таких подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм, т. е. обострение организационных отношений. Подобные кризисы проявляются как паралич организационной деятельности. Одной из форм является ее неумеренная бюрократизация.

Психологические кризисы – стресс, приобретающий массовый характер, возникновение чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением – это кризисы психологического состояния человека в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Технологические кризисы – кризисы технологической несовместимости изделий или кризисы отторжения новых технологических решений – возникают в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Они могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса, как обострение противоречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, идея мирного использования атомной энергии, строительство атомных электростанций и кораблей в настоящее время переживает явный кризис.

Рис. 3. Виды кризисов


Особенности и виды экономических кризисов

Специфическими экономическими кризисами можно назвать денежный, валютный, кредитно-банковский, спекулятивный фондовый, финансовый бюджетный, внешнеэкономический, кризис международных экономических отношений, ценовой (инфляционный), технологический, инвестиционный.

Кризисы на предприятии и в организации можно различать по области их возникновения:

• кризис успеха, характеризующийся значительными отклонениями фактического состояния от запланированного;

• кризис ликвидности, заключающийся в потере платежеспособности предприятия;

• кризис стратегии, означающий высокую вероятность отклонений от желаемых результатов при достаточно успешном настоящем положении организации.

Причины и последствия данных кризисов показаны в табл. 3.


Таблица 3

Кризисы на предприятии

Рис. 4. Последствия кризиса


В заключение следует отметить, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Основными стратегиями управления кризисами являются:

– ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации;

– подготовка к кризисам: постоянный анализ рыночной ситуации, формирование отдела кризисов;

– предупреждение кризисов: снижение вероятности возникновения на основе критической оценки продукции, товаров и услуг и методов производства;

– предотвращение негативных последствий как в нормальных, так и в кризисных условиях.

Таким образом, кризис представляет собой важнейший элемент саморегулирования рыночной экономики. Кризис приводит к нарушению равновесия в системе, но в то же время обеспечивает переход к новому равновесию. Его роль заключается в определении пределов или границ развития экономических подсистем и в образовании импульса развитию, т. е. в стимулирующей функции. Влияние кризисов на социально-экономическое развитие заключается в том, что, обесценивая основной капитал, кризис создает условия для обновления производственной структуры, которая, в свою очередь, формируется на новой технической базе, созданной научно-техническим прогрессом. В результате изменяется общая конъюнктура рынка и развитию экономики сообщается дополнительный импульс.

Поскольку, как видим, кризис необходим любой системе и экономической в том числе, то целью антикризисной политики и антикризисного управления становится не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий смягчения их, чтобы последствия не наносили значительного ущерба социальной и экономической системам.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы причины возникновения кризисов?

2. Какое влияние оказывают кризисы на социально-экономическое развитие?

3. Как понимали кризис различные экономисты?

4. Каково современное определение кризиса?

5. Почему кризис необходим экономике?

6. Какую характерную направленность может носить кризис?

7. Какими могут быть кризисы экономической системы?

8. Как соотносятся основные характеры кризисов с видами кризисов по месту в экономической системе?

## Глава 2. Этапы развития и кризисы роста организации

> Совершенство достигается только к моменту краха.

> Сирил Норткот Паркинсон

### 2.1. Модель Л. Грейнера

Российский бизнес очень молод. Большое количество совсем юных компаний является одним из самых важных факторов, определяющих сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными «ловушками», которых необходимо избегать, чтобы остаться в живых и продолжить рост.

Многочисленные исследования специалистов по организационному развитию показывают, что для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, кризисы неизбежны, хотя при умелом менеджменте переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть сглаженными[15]. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать при «переправе на тот берег».

Антикризисному менеджеру необходимо проанализировать, какие этапы жизни организации связаны с организационными инновациями и качественными изменениями, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе и как его удержать – с другой. Необходимость организационных изменений в бизнес-организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее век, но и эффективность функционирования.

Многообразие теорий развития организаций можно условно разделить на структурные и эволюционные теории.

Структурные теории делают акцент на динамике внутренних переменных организации, их свойствах как движущей силы изменений, взаимодействии внутренних характеристик с внешней средой.

Эволюционные теории фокусируются на изменениях организации во времени, характеристиках организации на различных этапах развития. В процессе развития организации сталкиваются с определенными кризисами, которых нужно избегать для продолжения роста. Эволюционные теории показывают, что ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно ограниченных отрезках времени. Более того, оказывается, что, даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить статус-кво, это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях это снижение результативности или распад организации.

Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным «кривым»: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией – кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности. Основой успешного развития является введение организационных инноваций.

Наиболее известны американские модель организационного развития Л. Грейнера (1972), а также теория жизненных циклов И. Адизеса (1988, 1999), которые предложили модель, описывающую развитие организаций через последовательность кризисных точек [16][17]. Они выделяют несколько стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Это представители так называемого эволюционного подхода к развитию бизнес-систем.

Исторически первым и наиболее отчетливо эволюционный подход к жизненному циклу бизнес-организации был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнера, опубликованной в 1972 г. в «Harvard Business Review» [Greiner, 1972].

Согласно эволюционному подходу к жизненному циклу бизнес-организации Грейнера они проходят через этапы эволюции и революции на своем жизненном пути организации роста и нуждаются в соответствующих стратегиях и структурах. Это описательная концепция, которую можно использовать для понимания определенных стилей менеджмента, организационной структуры и координационных механизмов на определенных фазах в развитии организации. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет шесть этапов эволюции и революции, шесть стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 5).

Рис. 5. Модель организационного развития Л. Грейнера


Модель Грейнера описывает следующие фазы организационного развития и роста[18]:

1. Творческая фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации часто упор делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты: старт-ап компания, предпринимательский дух, неформальная коммуникация, напряженная работа и низкая прибыль. Заканчивается кризисом руководства (лидерства) далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства, очевидна необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.

2. Направленный рост. Устойчивый рост под руководством профессионального менеджера, построение функциональной организационной структуры, бухгалтерский учет, управление капиталом, стимулы, бюджеты, стандартизированные процессы. Заканчивается кризисом автономии, когда сотрудники и функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, уже развили свои собственные знания и хотят принимать самостоятельные решения.

3. Рост через делегирование. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Децентрализованная организационная структура, ответственность на операционном и рыночном уровнях, источники дохода, материальные стимулы, формальная коммуникация. Процесс принятия решений основан на периодических обзорах. Заканчивается кризисом контроля: менеджеры высшего звена начинают ощущать, что они теряют контроль над компанией в целом и она живет уже своей – отдельной от них жизнью, став, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом.

4. Рост через координацию и мониторинг. Формирование продуктовых групп, тщательный обзор официального планирования, централизация поддерживающих функций, корпоративный штаб отвечает за координацию, корпоративные капитальные затраты, отчетность по ROI на уровне группы, мотивирование посредством распределения прибыли. Заканчивается кризисом бюрократизма («красных записей» или запретов): со временем возникает недостаток уверенности у менеджеров низшего звена и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

5. Рост через сотрудничество. Новый эволюционный путь, действие группы для разрешения проблем, межфункциональные рабочие группы, децентрализованный поддерживающий штат сотрудников, командное взаимодействие менеджеров, матричная организация, упрощенные механизмы контроля, образовательные программы по командному поведению, продвинутые информационные системы, групповые стимулы. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, акцент делается на командную работу и способность управлять межличностными конфликтами. Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции, пока неизвестно. Грейнер предполагает, что революция будет концентрироваться вокруг «психологической пресыщенности» работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений. В последнее время Greiner добавил шестую фазу к модели.

• Рост через экстраорганизационные решения (слияния, формирование холдингов, сети организаций).

Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: «привычной» – для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» – для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.

Таким образом, по Грейнеру, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур, переживающих череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, в основе которых лежат повторяющиеся циклы организационных инноваций[19].

### 2.2. Модель Адизеса

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского профессора Стэнфордского университета и Школы менеджмента Калифорнийского университета Ицхака Адизеса [Adizes, 1988, 1999] – консультанта около 1000 компаний в 75 странах мира, автора семи бестселлеров, переведенных на 22 языка и изданных 50 раз. Начатые еще в конце 1970-х годов, его исследования были обобщены в первой книге в 1988 г., а затем развиты во второй в 1999 г.

Теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Развивая идеи Грейнера, Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации – гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

По Адизесу, в процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории: болезни роста, т. е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать; и организационные патологии. Различия двух категорий проблем состоят в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии.

Задача руководства бизнес-организации состоит в том, чтобы не допустить возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии ее жизненного цикла. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.

Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов, представленных на рис. 6.

Рис. 6. Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса[20]


1. Выхаживание – это этап зарождения организации, скорее, период обсуждений, чем конкретных действий. Закладывается «теоретический» фундамент будущей организации. Основатель собирает мнения и суждения других по поводу идеи бизнеса и ее будущего успеха. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку и у основателя сложилась приверженность этой идее и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Здесь наступает первая «болезнь роста» – специфический системный кризис, связанный с развитием организации, – кризис старта, фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия.

2. Младенчество – стадия, когда внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания очень персонифицирована, субординация слаба, обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. На этом этапе необходим не мечтатель, а трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, задача которого заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Кризис данного этапа проявляется в рыночной уязвимости и возможном отвержении внешней средой и рынком бизнес-идеи (смерть во младенчестве).

3. Стадия быстрого роста («Давай-давай») – идея начинает «работать», т. е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Здесь возникает новый кризис – так называемая ловушка семейственности – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего часто организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.

Возможен кризис несостоявшегося предпринимателя — проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше? Или наступает кризис корпоративных отношений (преждевременное старение) – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

4. Юность – компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. В случае успешного преодоления этих кризисов появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Возникает новый кризис – кризис автономности – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

5. Расцвет это стадия развития организации, когда созданы организационная структура, система служебных обязанностей, существует ориентация на результат, прогнозирование, планирование и следование разработанным планам, организация удовлетворяет потребности клиентов, осуществляется рост продаж, прибыли, создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации – это показатель жизнеспособности организации и способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это не точка, после которой сразу же наступает падение, а процесс роста. Но возникает кризис управляемости организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.

6. Стабилизация является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста, слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий, организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса. Наступает кризис доверия – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.

7. Аристократизм – для этой стадии жизненного цикла организации характерен перенос акцента на то, как делаются вещи, а не что делается и почему, деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; установлены традиции, формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони волну». Организация обладает значительными денежными ресурсами, может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков, имеют место небольшие инновации.

8. Ранняя бюрократизация характеризуется следующими типичными чертами: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека нет проблемы), организацию охватывает паранойя; возникает множество конфликтов; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху. Наступает кризис коммуникаций – «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, склонности к изменениям, работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром лишь через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Смерть может наступить не мгновенно, если организацию поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т. д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

На практике теория Адизеса позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, и подготовиться к ним. Она описывает то, что происходит внутри организации, выявляет естественные процессы и патологии, и помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей, или же возлагать на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Таким образом, в бизнес-организациях рано или поздно возникает необходимость организационных инноваций и изменений, независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти инновации и изменения в организации, зависит не только время ее функционирования, но и эффективность.

### 2.3. Теории жизненных циклов организации

Российские исследователи и консультанты Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (1998) также рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на своем богатом опыте управленческого консультирования, и обозначают кривую организационного развития. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой[21] (рис. 7).

1. Этап «Тусовка» – преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление.

2. Этап «Механизация» – имеет место повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, часто составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Рис. 7. Жизненный путь организации в бизнесе[22]


3. Этап «Внутреннее предпринимательство» – организация представляет собой несколько разных бизнесов, осуществлены децентрализация власти, делегирование полномочий, формируются командные отношения и способы работы, развиваются внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений. Главной задачей становится повышение эффективности экономической деятельности организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом.

4. Этап «Управление качеством» – через задание высоких стандартов качества компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке. Внедряется и развивается идеология «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем – для других. Технологическая цепочка работает на конечный результат и клиента организации.

Важно отметить, что обозначенные этапы и стадии сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни, без осуществления которых компания не способна выйти на качественно новый уровень развития бизнеса.

Менее известна концепция органического эволюционного развития, которая описана в 70-х годах XX в. голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. Все три подсистемы – равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно[23].

По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной, или первопроходческой, фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

Ливехуд выделяет следующие фазы:

1. Пионерная фаза. Доминанта – экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смысл существования организации – максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация остается насколько возможно простой, так как она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить.

2. Фаза дифференциации формализации и рационализации всех стихийных процессов. Доминанта техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления.

3. Фаза интеграции – доминирующая роль переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

4. Ассоциативная фаза – все три подсистемы находятся в высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека[24].

Очевидно, что концепция Ливехуда, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Грейнера, Адизеса, Емельянова и Поварницыной, нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах. Тем не менее данная концепция попадает в русло более общей эволюционной теории организации.

Одна из современных концепций в области организационного развития – концепция коррекции бизнес-систем. Основные ее аспекты состоят в следующем. Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес-систем ставит под сомнение необратимость стадии «смерти» организации. «Стареет» и «умирает» только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес-идей). Главным способом сохранения бизнес-системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес-идеи. Другими словами, наследуя основные постулаты эволюционной теории, данная концепция во главу угла ставит наличие управляемой адаптации системы к внешней среде[25].

Данные нормативные параметры используются для построения нормативной модели жизненного цикла бизнес-системы. Модель формируется с использованием метода коррекции бизнес-систем и предназначена для определения нормативных календарных сроков тех или иных действий, связанных с управлением бизнес-системой.

Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа – количественный и качественный. Количественный – консервативный этап развития, все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель – максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес-системы не носят радикального характера.

Качественный этап – новаторский, инновационный этап развития. С его началом происходит активное и очевидное «старение» бизнес-идеи. Иными словами, с началом качественного этапа намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес-системы).

Таким образом, все эволюционные теории и подходы к развитию организации приходят к выводу, что организационные изменения помогают преодолеть этапы кризиса и перейти к инновационному росту. Важно правильно диагностировать стадию жизненного цикла организации и определить необходимость использования различных управленческих технологий.

Исторически и социокультурно в России сложилось так, что обычно главной характеристикой «опытного управленца» считается умение «затыкать дыры на тонущем корабле», которые с его помощью и появляются. Таким образом, создается имитация управления, но не само управление.

Эйнштейн говорил, что «нельзя решать проблемы на уровне того их понимания, на котором они были созданы». Тот руководитель, который умеет найти проблему и решить ее, – хороший руководитель, но еще лучше тот, который, предусмотрев возможность появления проблемы, предотвратит кризис и направит организацию на инновационный путь развития.

Вопросы для самопроверки

1. Опишите фазы развития организации по Грейнеру.

2. В чем состоит специфика этапов модели Адизеса?

3. Опишите кривую организационного развития по Поварницыной и Емельянову.

4. Опишите фазы организационного развития по Ливехуду.

5. В чем состоит сущность концепции коррекции бизнес-систем?

## Глава 3. Антикризисное управление (АУ) в организации

> Если существуют два или более способа сделать что-либо, причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот способ.

> Морин Мерфи

### 3.1. Актуальность антикризисного управления в современной российской экономике

Актуальность и необходимость антикризисного управления в России обусловливается следующими обстоятельствами:

• смена военной доктрины России;

• последующая структурная перестройка промышленности;

• открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей;

• появление коммерческих организаций после плановой экономики.

Все вышеназванные тенденции привели к сложному экономическому и финансовому положению отечественные предприятия и организации. Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

Проблема антикризисного менеджмента на несостоятельных предприятиях вызвана природой проводимых в России экономических реформ. Необходимо вывести из экономики неэффективно работающие предприятия. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизив объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики.

В последнее время из-за обострившегося финансового положения предприятий целых регионов под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Однако антикризисное управление необходимо рассматривать шире – оно должно опережать и предотвращать несостоятельность и неплатежеспособность предприятия, смягчать кризисы и их последствия.

Антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Анализ материалов показывает, что 85 90 % российских предприятий в современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20 30 %, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считаные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации в необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (они составляют 50–60 %), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь стабилизации как первоочередной цели, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и прочего для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10 %), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов. Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели – выживания, а затем долгосрочной цели – конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80–90 % успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т. п. По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Типичные признаки критического состояния таких предприятий:

♦ снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

♦ все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:

♦ неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий в РФ около 30 40 %; это в основном государственные или бывшие государственные предприятия). Основные причины, приводящие к критическому положению и банкротству, – неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др.;

♦ процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2 6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3–5 лет). Главные причины – болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, оставшихся со времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

### 3.2, Понятие, сущность и механизмы антикризисного управления

Антикризисное управление – это система управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Это также:

♦ управление, которое нацелено на вывод предприятия из кризисной ситуации и на предотвращение проявления кризисной ситуации;

♦ создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития;

♦ деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание;

♦ система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер и позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Цели антикризисного управления:

– сохранение или укрепление конкурентного положения предприятия;

– предотвращение банкротства;

– возвращение платежеспособности;

– превращение предприятия в успешно действующее.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование. Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и пр.

Антикризисное управление начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование – воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Данный вид макроэкономического воздействия предполагает принятие организационно-экономических и нормативно-правовых мер со стороны государства, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности дальнейшей работы этих предприятий.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий, оно осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов и реализуется специальными руководителями.

Функции антикризисного управления:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая «антикризисное управление».

### 3.3. Антикризисное регулирование

Развитие кризиса в организации проходит ряд этапов.

1-я фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствие – ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы – как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

2-я фаза – убыточность производства. Следствие – уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает 3-я фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

3-я фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. При непринятии таких мер или их неудаче кризис переходит в 4-ю фазу.

4-я фаза неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Ранняя стадия отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте: увеличение товаро-материальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия – нехватка материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товаро-материальных запасов), более частые проблемы с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы – изменения условий кредита. Наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие – сворачивание». Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие – сворачивание» приведена на рис. 8.

Состояние 1 активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 – стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т. е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. В этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента – с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 – банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т. е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Основная задача антикризисного управления – это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1-2-3-1.

Рис. 8. Этапы функционирования организации в координатах «развитие – сворачивание»[26]


Выделяя главное, можно обобщить особенности рассматриваемых проблем следующим образом.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятиям на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

В зависимости от глубины кризисных явлений можно выделить два качественно отличных одно от другого направления работы команды менеджеров:

1) систематическая работа по предотвращению кризисных явлений. По содержанию она сводится к достижению запланированных результатов в условиях внутреннего и внешнего риска. Подобные условия представляют, по сути, дополнительные ограничения, налагаемые на управление предприятием. Что касается менеджера, то это означает повышение требований к ответственности принятия решений на основе обобщенной информации. При этом должно учитываться все многообразие характеристик внешней среды (сложность, подвижность, неопределенность, а также взаимосвязанность факторов).

Основная задача состоит в упорядочении, достижении максимальной управляемости внутренних процессов, а также в совершенствовании прогнозирования изменений внешней среды, повышении адаптационных возможностей предприятия;

2) работа в условиях кризиса, одно из проявлений которого – длительная неплатежеспособность. Ее причинами служат, с одной стороны, недостатки в организации бизнес-процессов (их неуправляемость), а с другой – негибкое взаимодействие с внешней средой (слабый маркетинг, замедленная перестройка организационной структуры, недостатки в учете рисков и программы страхования и пр.).

Как показывает анализ практики российских предприятий, основные задачи менеджеров в этом режиме сводятся к следующему:

♦ реструктуризация предприятия, т. е. формирование структуры, свойственной рыночному хозяйствованию, – это прежде всего создание (развитие) маркетинговых служб, способных исследовать рынок с целью прогнозирования ассортимента выпускаемой продукции и расширения объемов продаж для максимального использования эффекта масштабов производства;

♦ усиление исследовательских и опытно-конструкторских служб предприятия для максимальной диверсификации производства, интенсификации использования базовой технологии основного производства, обеспечения планомерного обновления ассортимента выпускаемой продукции;

♦ упорядочение работы в каждом блоке реструктурированного предприятия, т. е. в отделах функционального менеджмента. Например, служба маркетинга должна обеспечить освоение современных способов исследований, в том числе методов агрессивного маркетинга, повышения достоверности и адресности вырабатываемых предложений, минимизации стоимости реализации маркетинговых процессов, сокращения управленческих расходов на аппарат управления маркетинговой службой. Аналогичные задачи стоят перед каждой функциональной службой реструктуризованного предприятия;

♦ организация управления реструктуризованным предприятием в соответствии с требованиями рынка и традиционного менеджмента – это прежде всего обеспечение координации деятельности функциональных служб (производственных, маркетинговых, инновационных, финансовых, кадровых, информационных и др.) для их ориентации на цели предприятия. Важнейшим элементом работы является создание программы выхода из кризиса, увязанной по направлениям и необходимым ресурсам, результатам в плановые периоды. Разработка подобной программы должна рассматриваться как первый этап перехода к системе стратегического планирования, а затем и управления предприятием.

# Примечания

1

Экономическая энциклопедия. М., 1999. С. 346.

2

Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: в 2 кн. / отв. ред. Л.И. Абалкин. М., 1989. С. 35.

3

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: Юнити, 2001. С. 25.

4

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. – практ. пособие / под ред. Г.А. Александрова. М.: БЕК, 2002. С. 27.

5

Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. URL: http://lib.rus.ec/b/158690/read

6

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. – практич. пособие / под ред. Г.А. Александрова. М., БЕК, 2002. С. 23.

7

Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. URL: http://lib.ms.ec/b/158690/read

8

Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. URL: http://lib.njs.ec/b/158690/read

9

Р.А. Попов Р.А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2006. С. 84.

10

Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

11

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. – практ. пособие / под ред. Г.А. Александрова. М.: БЕК, 2002. С. 24.

12

Осипов Ю.М. Теория хозяйства: учебник: в 3 т. М., 1998. Т. III. С. 157.

13

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: Юнити, 2001. С. 28.

14

Антикризисное управление: учеб, пособие / под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2004. С. 8–9.

15

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63–71.

16

Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus, NJ: Prentice Hall, 1999.

17

Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. № 4. P. 37^16.

18

http://www.12manage.com/methods_greiner_m.html

19

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63–71.

20

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63–71.

21

Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М: АРМАДА, 1998.

22

Там же.

23

Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными: пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2000.

24

Там же.

25

Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом – метод коррекции бизнес-систем // Тезисы к семинару «Брендархитектура: создание и управление брендом». М., 2004.

26

Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб, пособие. М.: ФБК-ПРЕСС,

2002.