Евгений Игумнов
От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов

Предисловие

Вместо предисловия расскажу вам историю своей жизни. Программированием я увлекся в подростковом возрасте. Мне было 14 лет, когда отец собрал ZX-Spectrum на основе статьи из технического журнала. Это был один из первых персональных компьютеров в Новосибирске. Немного поиграв в компьютерные игры, я заинтересовался – каким образом они создаются? Должно быть, круто сделать что-то подобное самому!

Тогда и начал изучать языки программирования по распечатке, которую принёс домой отец. А спустя некоторое время к нему обратились знакомые, владевшие кабельным телевидением. Нужно было создать новый сервис – бегущую строку с рекламными объявлениями. Заказчики хотели, чтобы я написал для них программу бесплатно: в советское время мало кому могло прийти в голову платить детям за работу. Но папа настоял на том, чтобы мой труд был оплачен: я смог бы на собственном опыте узнать настоящую цену деньгам и быть материально независимым в будущем. Так в 15 лет я заработал свои первые 10 рублей.

В год моего 18-летия в стране началась приватизация. Отец вручил мне мой законный ваучер, сказав, что не собирается принимать решение за меня и тем самым лишать будущего и права выбора. Можно было продать ваучер за 10-20 рублей или приобрести на него долю собственности в фирме. Я поинтересовался, какую часть собственности можно купить. Оказалось, что чем большее количество людей приобретает долю госсобственности, тем меньшие дивиденды она в итоге принесет каждому из владельцев. Стало ясно, что выгоднее сдать ваучер туда, где нет явного ажиотажа и просто выждать время.

Я подошел к девушке-консультанту и спросил, в какую из представленных на продажу фирм еще никто не сдавал ваучеры. Она ответила, что в новосибирскую компанию «Трансметалл», и я выбрал именно эту фирму. Спустя год я получил письмо. В нем говорилось о том, что некая фирма желает приобрести у меня акции «Трансметалла» для получения контрольного пакета. Я посоветовался с отцом, как поступить. Он сказал, что выгоднее продать акции, так как фирма рано или поздно получит контрольный пакет, тогда мои активы обесценятся, и дивиденды с них будут мизерные. В итоге я выручил за акции 200 долларов.

Поскольку я всерьез увлекся программированием, первая же мысль была – купить на вырученные деньги IBM PC 286. Но папа отговаривал, как мог. Он убеждал, что выгоднее будет приобрести несколько строящихся боксов в овощехранилище, через пару лет продать их и купить уже 20 компьютеров. Но мне так сильно хотелось иметь хороший компьютер, что я решил приобрести его, не откладывая дело в долгий ящик. Спустя два года отец спросил, так сколько же компьютеров я смог бы купить сейчас, будь у меня боксы в овощехранилище? Я прикинул, получилось примерно 10 машин. Мыслить стратегически я учился, увы, на своих ошибках…

На втором курсе университета преподаватель предложил мне место программиста во французской фирме, которая составляла на своем сайте базу данных по путеводителям. На собеседовании с директором Кристианом Броше мы обсудили детали работы и сроки сдачи проекта. В конце встречи он достал из бумажника хрустящую сотню долларов и вручил их мне в качестве задатка. Так я получил свою первую работу с окладом в 100 долларов в месяц. Как сейчас помню, обратно домой я ехал на трамвае и чувствовал себя очень счастливым.

На четвертом курсе меня впечатлил сокурсник Сергей Резинкин. Он заявил, что куда круче не писать, а проектировать программы. Для того чтобы стать IT-архитектором, необходимо знание UML-стандарта и шаблонов проектирования. Я сразу загорелся и прочел несколько книг по теме. Параллельно с программированием я стал проектировать все, что делал. Постепенно в процессе работы я подошел к проблеме концепции массового обслуживания. Здесь было все, что касалось сложных систем с большим потоком запросов на многих серверах, распределенных баз данных, в общем, серьезных промышленных систем.

Я начал штудировать всю доступную литературу по этой теме. Тогда ее было мало, до сих пор помню, как корпел над распечаткой в 2000 страниц на английском языке по технологии EJB. Благодаря чтению я основательно пополнил словарный запас и заметно повысил уровень знания языка.

Получив необходимые знания в сфере проектирования и сложных высоконагрузочных и распределенных систем, я смог убедить владельца одной софтверной фирмы, что ему нужно создавать ПО для крупных корпоративных клиентов. Я был зачислен в штат компании на должность консультанта-аналитика. Спустя некоторое время благодаря моей активной позиции и интересу к работе стал заместителем руководителя проекта на полную ставку. Я получал 10 тысяч в месяц и был доволен, как слон. А всего через полгода работы в фирме стал руководителем проекта.

Проработав год руководителем, пошел учиться на курсы переподготовки по направлению менеджмент. В этот же период защитил диплом магистра технических наук.

Потом судьба распорядилась так, что я попал в крупную компанию, обслуживающую нефтяной бизнес. Контора занималась разработкой и сопровождением ERP-системы под нужды заказчика. Параллельно я начал небольшой бизнес в Интернете. Но дело не выгорело, поскольку товар, который я продавал, пираты распространили в сети бесплатно. Очень расстроился и ушел в другую компанию руководителем проекта.

Меня приняли благодаря тому, что я разработал бизнес-план, связанный с отраслью фирмы. Однако заключение моего бизнес-плана было таково, что для достижения намеченных целей потребуются несколько лет тяжелой работы и большие капиталовложения. Риск неуспеха коммерческой идеи был велик.

Работодатель, выслушав меня, сказал: «Это фантастично, что ты загорелся идеей, всесторонне продумал, смог адекватно и честно признать, что она очень рискованная и что лучше с ней не связываться». В будущем тот же человек на корпоративе охарактеризовал меня перед коллегами следующим образом: «Мы Жене передали несколько проектов, которые не могли запустить другие специалисты целых два года. Женя ввел проекты в эксплуатацию за три месяца. Он идеально выполняет самую главную задачу менеджера: пинать, пинать и еще раз пинать. Притом делает это лучше всех, кого я знаю».

Работая менеджером в этой фирме, я задумал начать собственный бизнес. Поначалу пытался предложить руководству начать новые направления деятельности, но поддержки не получил. В один прекрасный день, придумав хорошую идею, я не пошел в дирекцию, а начал воплощать замысел самостоятельно.

Постепенно идея выросла в проект, который я программировал в одиночку. Через некоторое время нашелся первый инвестор. Спустя год я оставил наемную работу и посвятил всё время только своему стартапу.

За 8 лет бизнеса я пережил с моим проектом многое: несколько раундов инвестиций, хорошие доходы, известность, взлеты и падения. С той поры прошло немало лет, и теперь я готов поделиться личным опытом со всеми желающими. В будущем, когда накоплю достаточный практический опыт и знания, создам практическое руководство «От стартапера до инвестора». Сейчас вы держите в руках мою первую книгу – пособие для начинающих карьеристов. Прошу любить и жаловать мой труд. Надеюсь, он будет вам полезен!

По любым вопросам, связанных с книгой, можно со мной связаться по е-майл: evgeny.com@igumnov или по тел: +7-913-386-91-43

Глава 1. Управление сотрудниками с низкой мотивацией

За 15 лет работы в IT-отрасли я видел множество несостоятельных специалистов, причем, как исполнителей, так и руководителей. Меня всегда поражали апатия и безынициативность большинства людей. Убежден, что если человек не в состоянии быть эффективным исполнителем, то никогда не сможет управлять командой. Более того, меня всегда раздражали случайные люди, попавшие на руководящие должности из областей, не имеющих к IT никакого отношения. Таких руководителей технические специалисты обычно не воспринимают всерьез и вообще не уважают. Это порождает лицемерие, когда шеф предлагает абсолютно бредовую идею, а подчиненные делают вид, что в восторге и начинают на-гора выдавать «шлак». В итоге благодаря такому управленцу и подобному исполнению «приказов» на выходе получается продукт с нулевой ценностью.

Изучая огромный массив литературы, я поражался, сколько различных теорий и подходов придумано для решения проблем менеджмента. Эксперты и теоретики путаными словами, двусмысленными терминами и концепциями пытаются обозначить и описать простые по своей сути вещи. Считаю, что необходимо откинуть всю эту псевдонаучную «шелуху» и сразу перейти к сути. Всегда зрите в корень: эффективность работы следует оценивать по результатам работы руководителя, точнее, по результатам работы той команды, которая ему подчиняется.

Правило 1. Выявите причины затягивания работ

Если вы намерены получить результат от подчиненных в конкретные сроки, необходимо сразу выявлять, какие задержки и почему происходят на каждом этапе выполнения работы.

Классическая ошибка управленца: выдав задачу исполнителю, тут же забыть обо всем и интересоваться результатами по истечению оговоренного срока. Как показывает практика, чем чаще вы будете интересоваться ходом выполнения работы, тем лучше. После получения задания люди склонны откладывать его выполнение на потом, либо до последнего не решать рабочие проблемы при его выполнении.

Зачастую специалист просто не понимает, как решить проблему, однако не спешит обратиться к коллегам за необходимыми для выполнения своей задачи материалами. Получив задачу, он предпочитает спокойно работать в максимально простых и привычных условиях, до последнего не выходя за пределы зоны профессионального комфорта. Однако проблемы имеют свойство накапливаться, и решать их все равно придется, рано или поздно. И чем скорее вы обнаружите слабые места в проекте и усилите их, тем больше вероятность того, что подчиненные выполнят поставленные задачи качественно и в срок.

Правило 2. Пинать, пинать и еще раз пинать

Слово «менеджер» произошло от итальянского maneggiare, что в переводе означает «погонять лошадь». Если вы катались на лошади, то прекрасно знаете, как легче всего сменить направление ее движения. Достаточно просто потянуть под уздцы, и животное пойдет в нужную сторону. Однако темп движения приходится периодически ускорять, пришпоривая пятками лошадиные бока.

Признаюсь, сравнение людей с лошадьми мне не по душе, однако оно самое точное. Получив задачу, работник начинает её делать именно так, как ему нравится. Пинайте своих подчиненных как можно чаще, в переносном смысле слова, конечно же. Иначе они будут постоянно сбиваться с бодрой рыси на неспешный шаг. А разные премудрости по поводу мотивации лучше выбросите из головы.

Правило 3. Концентрируйтесь на главном

Постоянно приходится быть свидетелем того, как люди буквально погрязают в деталях. Причина тому – стремление специалистов делать то, что привычно и находится в зоне их комфорта. Ваша задача управленца всегда возвращать их к сути дела, требовать выполнения основных аспектов задачи. Периодически проверяйте, на каких именно нюансах задачи сконцентрирован специалист, иначе не получите проект к сроку. Беспомощный перфекционист обязательно поставит Вас перед фактом невыполнения работы. Он будет оправдываться, что пытался сделать все идеально, чтобы гордиться своей работой, и чтобы последующие поколения вспоминали его добрым словом. Такие ситуации необходимо предвидеть загодя и пресекать в зачатке развития.

Правило 4. Не позволяйте морочить вам голову

Если вы не имеете опыта в IT, приготовьтесь к тому, что исполнители будут водить вас за нос. В ход пойдут разнообразные обоснования срыва сроков и технической невыполнимости задачи. Человеческий мозг способен быстро выстраивать любые цепочки причинно-следственных связей. И если у вас нет знаний и опыта, то придется принимать на веру любые небылицы своих подчиненных – со всеми вытекающими из этого последствиями. Другими словами, универсальность менеджера вне зависимости от предметной области – миф. Нанимайте менеджеров исключительно из той же сферы деятельности и обязательно с опытом работы в качестве исполнителя – специалиста нужной вам отрасли.

Выводы

Предвижу, как после прочтения первой главы читатель воскликнет: «Здравствуй, Капитан Очевидность!» и упрекнет в том, что мои навыки управления находятся на уровне детсада. Однако прежде я позволю себе напомнить вам, что научные труды и объемные книги по менеджменту создаются либо внутри крупных корпораций, либо по их заказу. Те проблемы, которые разбираются в подобных талмудах, касаются загнивания и смерти бизнеса. Каждые 40 лет список компаний Fortune 500 обновляется. Ну и, кроме того, вы сами можете привести навскидку пару-тройку примеров, когда менеджеры самозабвенно восседают в своих начальственных креслах, при этом не в состоянии эффективно применять на практике базовые правила, описанные мною в этой главе.

Глава 2. Управление интеллектуалами с высокой мотивацией

Вы чувствуете, что переросли привычный стиль управления и хотите двигаться дальше? У вас есть большой опыт, но вы испытываете стресс и напряжённость в коллективе? Осознали, что руководителем быть нелегко и испытываете недовольство результатами своего менеджмента? Тогда эта глава написана специально для вас!

Три уровня мастерства управленца:

• Приходится доказывать свои идеи

• Идеи принимают без доказательств

• Предлагать идеи нет нужды, все делается без вашего вмешательства

Далее в тексте все уровни я условно делю на три основных категории. Разумеется, на практике понятийная градация более сложна. Обобщение сделано мной для простоты восприятия информации. Люблю все объяснять «на пальцах»!

Стадии развития коллектива

Прежде всего, необходимо определить истинный уровень развития вашего коллектива. Когда вы поймете, что происходит в компании, то сможете выстроить нужную стратегию по дальнейшему развитию бизнеса. Как ни парадоксально, но именно ваш стиль управления стал причиной текущего состояния дел. Чтобы понять, к чему стремиться, сначала нужно определить, над какими слабыми сторонами стоит поработать.

Толпа

Обычно именно так воспринимается общность людей на первой стадии формирования коллектива. Каждому сотруднику назначили оклад, определили обязанности. Началась работа по принципу: поставили задачу – работа выполнена – деньги получены. Часто выходит так, что минует год, другой, а коллектив остается все на той же стадии развития – «толпа». Это случается оттого, что сотрудники воспринимают свою работу как временное явление и на всякий случай подыскивают втайне другое место. Либо когда руководство относится к подчиненным как к незначительным винтикам, которые легко заменить в случае чего. Отношения строятся по схеме: «Вот тебе задача, если делаешь – я доволен, и ты получаешь зарплату. Если что-то не нравится, ищи себе другую работу». Сотрудникам нет дела до интересов клиентов, единственный стимул – зарплата и страх перед начальником.

Группировки

В коллективе происходит образование функционально-профессиональных групп, выявляются лидеры группировок. Между ними возникает противостояние, например, тестировщики против техподдержки, программисты против тестировщиков и так далее.

Основная цель группировки – работать комфортно и с удовольствием в рамках cсвоих задач, а в неудачах винить другую группу. Саппорт всегда жалуется на программистов за то, что те не торопятся исправить баги. Программисты жалуются на дизайнеров, что они не предоставляют прототипы. Дизайнеры жалуются на программистов, что те что-то программируют и не показывают никому «этот ужас».

Иными словами, все группировки заинтересованы только в комфортных условиях работы внутри себя, а на конечного клиента или пользователя проекта им попросту говоря начихать.

Помните: когда дружат «против кого-то», такая группа рано или поздно распадется, когда начнет ссориться при дележке «добычи» или когда «враг», против которого объединяются, исчезает.

Трудовой коллектив

Все сотрудники проекта информированы о нуждах и проблемах конечного клиента. Руководитель в курсе интересов сотрудников. Происходит взаимовыгодное сотрудничество. Все специалисты работают бок о бок и оценивают результат двумя простыми вопросами: «Какую выгоду это принесет для клиента?» и «Как это повлияет на доход проекта?». Руководство постоянно стремится создать лучшие условия для коллектива, мотивируя зарплатой, профессиональным и карьерным ростом.

В этом случае интересы сотрудников совпадают с интересами проекта. В таком коллективе сотрудник трудится не с целью приобрести нужный опыт и уйти в другую компанию, а чтобы повысить свою ценность для компании.

Типы коллективов

А теперь давайте попробуем определить, какой же коллектив у вас? Нижеприведенная классификация может относиться не ко всему коллективу в целом, а лишь к части его или конкретной группе лиц. Когда вы определите, что происходит внутри фирмы, то сможете избавиться от нежелательных групп или дезавуировать их. Имейте в виду, что люди также могут входить в состав какой-либо группы на работе, учебе, в семье и так далее. Неплохо будет, если вы поинтересуетесь, как и чем живут члены вашей команды за пределами офиса.

Выпивохи

Мне довелось работать в коллективах, где каждую пятницу вечером практически все сотрудники выпивали. Бывали и такие сотрудники, которые по-тихому пили на работе. Либо в чей-то день рождения набирали пиво с закуской и сидели до самого закрытия в офисе или в баре. Ещё встречались кружки по интересам: в них народ собирался, чтобы обсудить работу или начальника, свои мечты о будущем бизнесе или карьерном росте. Все эти разглагольствования щедро сдабривались большими дозами алкоголя…

В подобных сообществах люди всегда чем-то недовольны, однако менять что-либо и не собираются – лень. Но ведь это так приятно – пожаловаться на жизнь за кружкой пива! Если нытик не находит таких «собутыльников» на работе, то ищет сочувствия в семье, среди друзей. Алкоголь для подобных личностей – способ снять стресс и вымогать жалость окружающих к себе. Пожалел себя – выпил – хорошо. Поплакался друзьям – они тебе посочувствовали. К работе выпивохи относятся соответственно: всякий раз ищут причины и оправдания, а не пути решения деловых проблем.

Тусовщики

Классический представитель такой группировки – парень или девушка, посещающие ночные клубы и приходящие на работу с красными от бессонной ночи глазами. Подобные личности постоянно планирует поездки за рубеж, обсуждают их со своими друзьями, ездят «за бугор» 3-4 раза в год. Бывают у них своих тайные пристрастия. Один приходит домой и засматривается десятью фильма за вечер кряду. Другой играет в компьютерные игры от заката до рассвета. Кто-то помешан на одежде и шоппинге, кто-то на посещении театров или фитнес-клуба. Такие люди легко находят единомышленников, как в коллективе, так и за его пределами. Они разочарованы в своей профессии, не стремятся делать карьеру и четко знают, что впереди их ничего хорошего не ждет, но запросы их высоки: дорогие авто, интересные поездки по миру. К работе они относятся соответственно – от свистка до свистка.

Карьеристы

Такие сотрудники пришли в компанию, чтобы приобрести опыт и вырасти профессионально. Они постоянно учатся и много читают. Если такая группа образуется в коллективе, то все ее члены постоянно повышают свою компетенцию и эффективность для бизнеса. Результат – максимальная польза для компании и конечного потребителя вашего продукта.

Если карьеристы оказываются в меньшинстве, окруженные выпивохами и тусовщиками, рано или поздно они уйдут от вас, получив практический опыт и рекомендации. Ваша задача как руководителя удержать таких сотрудников и создать им все условия для развития и продвижения. Вам необходимо вести постоянную работу с тусовщиками и выпивохами – направлять их стремления в карьерную плоскость, или постепенно избавляться от таких сотрудников, или хотя бы разделить их группы.

Интересы сотрудников

Как вы догадались, речь пойдет не только об интересах собственника и размере прибыли компании, но также и об интересах сотрудников.

Японцы пришли к выводу, что если выбирать между средним по способностям, но преданным делу сотрудником, и талантливым, но необязательным, то лучше оставить в штате заинтересованного в конечном результате члена команды, чем выгадывающего только свой личный интерес гения.

От исполнительного «середнячка» будет больше пользы. Ведь идея – лишь 10% успеха, остальные 90% – упорный, скучный, тяжелый труд по ее шлифовке. Любой бизнес требует постоянного совершенствования продукта или услуги. А талантливый человек с низкой мотивацией просто не способен выдержать эти 90% рутины.

Чтобы люди были преданы делу, нужно, чтобы Вы были преданы им и думали о том, как удовлетворить их интересы. Вот те три основных момента, которые, на мой взгляд, больше всего интересуют сотрудников.

Зарплата

Вам нужно четко донести до каждого члена коллектива, что уровень его зарплаты зависит от следующих факторов:

• ценность сотрудника для компании, которая растет благодаря упорному труду;

• результативность труда, увеличивающая доход компании.

Дайте понять своим подчиненным, что если сотрудник профессионал своего дела и приносит стабильный доход фирме, то его зарплата будет соответствующей.

Я неоднократно сталкивался с тем, что люди работают и думают: «Мне дали задачу, я сделал, дальше хоть трава не расти, и вообще, где моя зарплата? Когда там повышение, я тут уже год работаю!»

Часто приходилось слышать и две любимые народом пословицы: «Начальство делает вид, что платит, а я делаю вид, что работаю» и «Нам платят ровно столько, чтобы не уволились, а мы работаем столько, чтобы нас не уволили».

Также имеет напомнить сотруднику о средней стоимости специалиста на рынке труда. Он будет видеть, как сейчас оценивается его компетенция и в каком направлении стоит развиваться дальше.

Карьера

Все люди стремятся к власти, хотят возвыситься над кем-либо. Тому есть много причин, благовидных и не очень. Но нет такого человека, который не желал бы двигаться вверх по служебной лестнице. Обычно это сопряжено, как минимум, с хорошей зарплатой, как максимум – с реализацией амбицией.

Сразу обозначьте свою позицию: если сотрудник занят самообразованием, повышает личную эффективность для компании, дает ощутимый результат, то гарантированно получит повышение, сможет внедрить свои лучшие идеи и обретет необходимые ресурсы для их реализации.

Профессионализм

Когда человек осваивает новые навыки либо совершенствует имеющиеся, то испытывает чувство радости и защищенности. Радость – от того, что смог достичь очередного уровня мастерства. Защищенность – потому что, имея ценные навыки, всегда сможет заработать на кусок хлеба.

Ваша задача как руководителя – помогать и создавать условия для профессионального роста своих сотрудников. Давать им инициативу для изменения внутренних порядков и процессов фирмы, что обычно стимулирует человека осваивать полезные навыки в возникшей новой ситуации. Советуйте работникам направления по самостоятельному изучению новых знаний. Периодически ставьте специалистам задачи вне области их компетенции. Сначала это создаст дискомфорт, затем подарит людям радость новых свершений. Если этого не делать, вы будете видеть скучающие лица и рискуете потерять ценных сотрудников в те компании, где им предложат интересные задачи.

Типы лидеров

В каком-то смысле нижеприведенная классификация позволит вам определить, кто вы есть на самом деле. Однако спешу предупредить: к сожалению, перейти из одной категории лидерства в другую крайне нелегко. Однако все в ваших руках!

Наследник

Как правило, такой лидер получает властные полномочия по протекции – или по наследству, или по дружбе. Отношение в коллективе к такому начальнику презрительное, поскольку редкий Наследник действительно заслуживает своего места, не демонстрирует некомпетентность и не кичится собственной властью.

Людей очень раздражают такие выскочки. Подобного лидера боятся, но не уважают. Вскоре рядом с таким человеком оказывается «ближний круг» – льстецы, подхалимы, любимчики, просто удобные, или, как он выражается, «верные понимающие люди».

Король

Такой лидер имеет навыки публичных выступлений. Он солидно одет, имеет дорого обставленный кабинет с дубовым столом и кожаным креслом. Все обращаются к Королю на «Вы» и по имени-отчеству. Любое задание делается с пафосом и подобострастием. Босс держит дистанцию. Он король. Его любят и им восхищаются. Но стоит ему ошибиться лишь раз, как вся любовь челяди к нему вмиг проходит. Стиль управления Короля – наказание. Он – гроза для своих подчиненных. Все только и думают о том, как бы не вызвать монарший гнев и не попасть под горячую руку властелина.

Гуру

Обычно такой руководитель совмещает в себе два сильных качества – высочайшую компетентность в области, над которой работает команда, и психологическое равенство со своими подчиненными. Члены команды видят в нем наставника и соратника по делу. Такой лидер имеет непоколебимый авторитет в коллективе, основанный не на формальном статусе, а на личных качествах.

Командовать или управлять?

Приказывать

Если вы – волевой руководитель и привыкли продавливать свои решения, превращая несогласных в бесправное орудие в своих руках, то готовьтесь получить в подарок безынициативных и глупых сотрудников.

Слышали ли вы когда-нибудь про забастовку по-итальянски? Это вид протеста, когда все формально работают, но действуют очень медлительно и намеренно выставляют себя недалекими работниками. Очень часто такой вид забастовки «без объявления войны» можно наблюдать в команде у волевого руководителя.

Лучший способ борьбы – дать инициативу своим сотрудникам. Оставьте за собой только формулировку что нужно делать, а как, когда и каким образом, пусть решают члены команды.

Ругать за ошибки

Есть золотое правило: ругай лично, хвали публично. Лучше, конечно, вообще не ругать, а только хвалить. Если сотрудник не справился с задачей, то либо вы поставили не на того человека, либо не смогли правильно объяснить задачу. Поручайте работу только тому, кто в состоянии с ней справится.

К тому же, если вы хвалите человека, он начинает доверять вам и пытаться сделать что-то еще лучше, чтобы вновь получить поощрение. В жизни нам всем достается негатива с лихвой. Поверьте, любой человек, даже если вы не станете ругать его лично, всегда получит порцию критики в другом месте. Больше позитива!

Считаете, что ваш подчиненный глуп? Радуйтесь, а не злитесь на него – этот человек никогда не станет претендовать на ваше место. Гораздо опаснее «образованные дураки».

Вы ожидаете от них одного результата, а они выдают вам совсем противоположный.

Как гласит русская народная мудрость, лучше потерять с умным человеком, чем приобрести с глупым. Сама практика ругани за ошибки чревата серьезными последствиями. Запуганный и затюканный коллектив будет думать не о пользе дела и результате, а лишь о том, как бы не вызвать у вас гнев.

Не доверять

Недоверие проявляется в разного рода ограничениях. Нельзя опаздывать на работу, каждый должен работать по 8 часов в день и так далее. Все это будто бы необходимо для наведения дисциплины. Но, как ни странно, то, что Вы запрещаете делать, наоборот стимулирует к нарушению правил. А если разрешить людям делать вещи, которые делать нельзя, то вы увидите, что нарушения сократятся. И за такие нарушения, которые будут случаться время от времени, вам уже не придется ругать сотрудника. Это сделают за вас его товарищи. Они сами осудят его и скажут: «Не обнаглел ли ты, ведь мы все приходим вовремя, а ты почему нет?» Притом они могут даже не высказать эти мысли вслух, но сам виновник увидит их укоряющие взгляды и поймет, что его осуждают. И еще сам себя осудит и накажет больше остальных.

Заключение

В жизни все не так однозначно, как в теории. Люди и коллективы мозаичны, изменчивы со временем. В каждом человеке сочетаются сразу несколько признаков в разной степени внешнего проявления. Не торопитесь наклеивать на людей ярлычки, будь это ваш начальник или подчиненный. Лучше обратите пристальное внимание на составляющие мозаики человеческой личности. Вы должны понимать, что, в первую очередь, необходимо изменить себя, а потом эти изменения коснутся тех людей, с которыми вы работаете. Если вы – ничем не примечательная личность, но при этом ждете окружения высоких результатов, ничего не получится. Начните с себя! Сначала нужно вырасти самому, чтобы к вам начали тянуться лучшие из лучших.

Список рекомендуемой литературы:

1. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2007. – 432 с.

2. Литвак, Михаил. Командовать или подчинятся? Ростов-на-Дону, 2010. – 384 с.

3. Крейнер, Стюарт. Бизнес-путь. Джек Уэлч. 10 секретов величайшего короля менеджмента. СПб: 2004. – 192 с.

4. Грам, Антон. Бизнес с самурайским мечом. Элитайл, MP3-CD, 2005 г., 2005. MP3-CD.

5. Макиавелли, Николло. Государь. М.: Издательская группа «Аст», 2011. – 608 с.

6. Сгрийверс Йооп. Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе. М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 192 с.

Глава 3. «Подводные камни» старапов

В этой главе речь пойдет о стандартных заблуждениях при запуске стартапов в IT-сфере. Отправной точкой моих рассуждений стали трудности при формировании рабочей команды, повсеместное непонимание значения уровня квалификации менеджера для проекта в целом, переоценкой руководителями пользы совещаний, неуместный перфекционизм и многое другое.

Для удобства читательского восприятия буду далее в тексте называть IT-проект просто проектом, а программное обеспечение, создающее проект или сервис, работающий на нём, продуктом.

В этой главе я расскажу о тех «кругах ада», проходя через которые я старался следовать здравому смыслу, а не сухой логике параграфов из учебника. Несмотря на то, что кому-то из читателей информация покажется набором банальностей, давно известными истинами, считаю необходимым на собственном опыте показать, каких ошибок следует избегать.

Заблуждение первое. Проект лучше всего начинать с готовой командой

Заказчик, как правило, руководствуется двумя соображениями:

1. на рынке труда с каждым годом все сложнее найти толковых специалистов;

2. команда, сработавшаяся на других проектах, имеет высокий уровень профессионализма.

Рассмотрим первое утверждение. Действительно, современные тенденции таковы, что институты с каждым годом выпускают все больше людей, которые учились только ради диплома. Такие «специалисты» ничего не умеют и не хотят делать. Хорошо зарекомендовавшие себя профессионалы уже давно осели в компаниях и не спешат менять место работы. Более того, кандидаты, приходящие на собеседования, избалованы: им подавай быстрый карьерный рост, офис в центре города, удобное кресло и разные другие бонусы. Иногда приходят и начинающие специалисты с меньшими амбициями и скромными запросами. Как показала практика, такие люди готовы работать за меньшие деньги, более трудоспособны, благодарны за предоставленный шанс участвовать в серьезном проекте.

Последние три года я нанимаю только таких начинающих специалистов. Сначала я предлагаю им среднерыночную стоимость, а уже через 2-3 месяца их зарплата доходит практически до уровня высококвалифицированных кадров с большим опытом. Через год-два по завершению одного проекта они либо переходили со мной в другой, либо их с радостью брали на работу в хедлайн-компании.

Можно и нужно набирать команду новичков, быстро довести ее до нужного уровня квалификации и получить желаемый результат. Не стоит заниматься исключительно охотой за головами суперспециалистов.

Рассмотрим второй тезис. Безусловно, инвестору намного приятнее осознавать, что за создание продукта взялась готовая команда профессионалов, и не нужно тратить время на поиски специалистов, их ротацию на испытательных сроках. Нанимателей всегда очень впечатляет портфолио предыдущих проектов, которое указывает на высокий уровень профессионализма. Но есть ряд моментов, которые не очевидны на первый взгляд:

1. Высокая стоимость специалистов. Чтобы дольше удерживать людей в команде, приходиться платить больше.

2. В устоявшемся коллективе всегда есть «балластные» сотрудники. Зачастую в компании принимают слабых специалистов, чтобы хоть как-то закрыть штатное расписание или под давлением сроков сдачи работ. Такой человек не будет уволен после испытательного срока и, более того, от него будет непросто избавиться позднее.

3. Действительно талантливые специалисты не работают более 2 лет на одном месте.

4. Коллектив, достигший финансовых и профессиональных высот, имеет низкий уровень мотивации.

Работа над проектами требует постоянного обновления минимум 80% коллектива по завершению каждого, поскольку любой проект в IT-сфере инновационен, энергичен и амбициозен. А с вялой, отработавшей ресурс и потерявшей запал командой ничего путного вы не добьетесь. Этот персонал будет стоить очень дорого. В итоге все будет сделано формально и не результативно.

Заблуждение второе. Незачем брать менеджера со стороны, достаточно назначить кого-то из текущей команды

Основная идея – менеджер, назначенный из числа работников существующего коллектива, уже в курсе дела, проверен временем, и даст желаемый результат. Но, как правило, этот человек не имеет опыта руководства. В итоге вы получите:

• конфликты и ссоры внутри коллектива;

• неадекватный стиль общения новоиспеченного менеджера с подчиненными;

• недостоверный прогноз сроков сдачи проекта;

• проблемы с постановкой задач и контролем их выполнения.

Зачем вам это нужно? Вы считаете, что это сэкономит ваши деньги? Да, вы выиграете немного на зарплате такого менеджера, но потеряете большие суммы на неэффективности проектной команды в целом. В этой сфере менеджер должен быть настоящим лидером, а не просто «своим парнем», который всегда берет слово на корпоративе, произнося тост за тостом или славословия в ваш адрес.

Очень неудачная идея – отрывать людей от сложившегося коллектива и формировать из них проектную группу. Чаще всего на них ляжет дополнительная нагрузка по текущей работе в своем отделе. Вы попадаете в анекдотичную ситуацию: «Жене сказал, что к любовнице, любовнице – что к жене, а сам в библиотеку». Люди отнюдь не рады дополнительной нагрузке (даже за хорошее вознаграждение), приготовьтесь к тому, что очень часто вам будут морочить голову: мол, не сделал задачу в срок, потому что пришлось срочно заниматься текучкой по фоновым вопросам или основным обязанностям.

Менеджер должен обладать массой качеств, которые можно приобрести только благодаря работе в разных проектах в течение длительного времени. Зачем вам за свой счет дарить ему эти навыки? Наймите опытного менеджера с хорошим портфолио и резюме. И не пытайтесь на проектную деятельность урвать ресурсы из своего текущего коллектива, лучше нанять свежих людей под новый проект и, в случае успеха, закрепить их на этом проекте.

Заблуждение третье. Регулярные совещания и планерки укрепляют командный дух

Заказчики и работодатели переоценивают пользу совещаний. В одной компании я наблюдал, как ежедневно директор собирал весь топ-менеджмент и тимлидеров, проводил совещания по 1,5-2 часа. Все это обставлялось как стремление коллективно родить новые идеи, дать возможность каждому высказаться и быть услышанным. В другой компании совещания были каждую неделю по 2-3 часа по понедельникам. На них подводились итоги, корректировались планы, назначались исполнители задач и шёл поиск новых бизнес-идей. В третьей компании я сам по неопытности стал инициатором еженедельных совещаний всей проектной группы. В течение 30 минут мы подводили итоги, информировали друг друга о текущих делах, чтобы каждый был вовлечен в процесс и чувствовал свою ответственность за сроки сдачи проекта.

Уверен, самый первый пример вам не понравился, а вот второй и третий показались не лишенными здравого смысла. Поверьте, даже во втором и третьем случае совещания бессмысленны, неэффективны и способны вызвать лишь раздражение коллектива. На каждом из совещаний в своей жизни (если сам не был организатором и ведущим собрания) я обычно скучал, отвлекался, зевал, думал о своих проблемах. Если вы не председатель на этом сборище, то участь у вас одна – пленника. Прекратите упиваться властью и собирать ненужные плановые совещания для собственного развлечения и успокоения. Прекратите мучить людей!

В итоге я вообще отказался от плановых совещаний. Провожу летучки только в крайнем случае, когда нужно экстренно обсудить, из-за чего проект буксует или начинает идти не в ту сторону не теми темпами. Более того, организую совещания в составе всего двух человек – я и исполнитель или я и заказчик. В редких ситуациях на пару минут привлекается третий участник. Ему демонстрируется итог совещания, который сотрудник принимает к исполнению. К совещаниям, которые проводятся в составе более двух человек, питаю отвращение. Такие сборища угнетают и раздражают всех участников.

Заблуждение четвертое. Нельзя выпускать продукт с недоработками, клиенты этого не простят

Любой инновационный продукт в первую очередь испытывают новаторы. Если им понравилось ваше творение, то они обязательно порекомендуют его другим людям. Последователи, видя продукт, не имеющий аналогов, пытаются узнать о нем больше информации. Кто-то решается попробовать или протестировать только после положительного отзыва со стороны.

Если вы выпустите продукт, который содержит основной набор необходимых качеств, им с радостью воспользуются новаторы. Они подскажут, что в вашей услуге не идеально и что стоит доработать. Имея такую информацию, вы оперативно и с малыми затратами выпустите вторую версию продукта, который понравится большинству людей.

Не стоит тратить большие деньги на рекламу первой версии продукта, так как им воспользуется малое число потребителей. Масштабную промо-акцию лучше запускать, когда продукт обкатан и потребитель станет к нему максимально лоялен.

К моему сожалению, часто вижу, как уже готовый продукт зачем-то долго шлифуют и дорабатывают еще и еще вместо того, чтобы выпустить на рынок, получить обратную связь и на нее основе модифицировать недостатки продукта и усилить его преимущества. Более того, я не раз наблюдал, как неудачные продукты, выпущенные на рынок, всё продолжают и продолжают дорабатывать. Притом «латания дыр» происходят благодаря мозговому штурму на закрытых совещаниях, а не на основе клиентских отзывов.

Имейте мужество выбросить ребенка в воду, чтобы он поплыл самостоятельно, вместо долгих сборов и теоретических подготовок к плаванию. Будьте честны сами собой, признайте, что, к примеру, ваш продукт идет топориком ко дну, и потому пытаться приделать к нему воздушный шарик, чтобы спасти утопающего, бесполезно. Лучше быстро закрыть проект, чем попадать в ловушку запойного игрока в рулетку, который при каждом проигрыше твердит себе, что еще чуть-чуть и отыграет потерянное. На деле же потери будут расти, как снежный ком.

Заблуждение пятое. Продукт станет успешным, если будет сочетать в себе больше функций, чем у конкурентов

Внимательно изучите кейсы известных компаний. Их продукт стал успешен благодаря всего одному-двум преимуществам, которые выделяют его среди конкурентов.

Как правило, потребитель принимает решение о покупке, руководствуясь одним главным критерием и парой второстепенных. Акцент на главный критерий при рекламном продвижении называется позиционированием продукта. Какой смысл тратить усилия, чтобы сделать каждую из функций продукта лучше, шире и универсальнее, чем у вашего конкурента? Сконцентрируйтесь на главном свойстве продукта, именно оно определяет его позиционирование на рынке. Более подробно об этом можно узнать в книге Джека Траута и Эла Райса «Позиционируйся или умри. Рекомендую к прочтению.

Заблуждение шестое. Члены команды работают за деньги. Больше денег

– больше выполненной работы

Люди трудятся, чтобы получать деньги. Но зачастую это выражается в двух крайностях: платят им или очень мало, или очень много. На первой ситуации не будем останавливаться. Оставим проблему безвыходной ситуации работников на совести работодателей.

Проработав несколько лет с разными людьми, я отметил ряд закономерностей. Самая очевидная: есть определенная сумма денег, после которой человек перестает интенсивно и с удовольствием работать. Более того, он начинает воспринимать денежное вознаграждение как должное и расслабляется. Менее очевидная закономерность – получая излишки денег, человек начинает думать, куда их потратить. В итоге расходует на развлечения, которые начинают отвлекать сотрудника от работы. В общем, нет денег – нет проблем. Я, разумеется, вовсе не предлагаю держать людей в черном теле, чтобы они жили от зарплаты до зарплаты и едва сводили концы с концами. Однако помните, что увеличивая зарплату, вы постепенно снижаете работоспособность и мотивацию своего персонала. Не попадайте в ловушку, когда руководитель начинает думать, будто значительное повышение зарплат сотрудников значительно ускорит их работу. Вы рискуете получить прямо противоположный эффект.

На мой взгляд, зарплата должна быть несколько выше среднерыночной, но только в том случае, если работник имеет рвение, демонстрирует усердие, честность и высокие результаты. Непомерно завышая зарплаты наемного персонала, вы наносите вред своему бизнесу. Поверьте, вы можете просто попросить человека проработать какой-то период более интенсивно за дополнительное вознаграждение, не увеличивая ему зарплату, и получите нужный результат.

Заблуждение седьмое. При отборе кандидатов на проект нужно нанять самых лучших

Эту ситуацию хорошо иллюстрирует одна история. Менеджер по персоналу приносит начальнику кипу отобранных резюме на рассмотрение. Начальник, недолго думая, берет половину этой кипы и рвет на мелкие кусочки. Кадровик спрашивает шокировано: «Что вы делаете?» На что начальник отвечает: «Нам не нужны неудачники!» Учитывая кадровый голод на рынке труда, о котором я уже упоминал ранее, нет смысла долго и тщательно отбирать кандидатов, заставлять их проходить несколько этапов собеседования. Я часто сталкивался с ситуациями, когда соискатели отказывались от вакансии, потому что успели получить предложения от других компаний. Бывало и так, что, потратив много времени и усилий на проведение тестов и собеседований, мы находили классного специалиста, который в итоге работал хуже, чем другие члены команды. И только под давлением сроков приходилось его оставлять для того, чтобы хоть как-то уложиться в сроки сдачи проекта.

Гораздо проще и целесообразнее за один-два дня провести встречи со всеми кандидатами, выбрать одного и сразу пригласить его на работу. Человек видит, что его легко приняли на работу, и если ему что-то не понравится, он без проблем уйдет. У работодателя появляется возможность быстро найти замену. Как показала практика, не важно, сколько вы усилий потратили на поиски работника. Только после начала сотрудничества станет понятно, того ли человека вы нашли.

Рекомендую руководствоваться здравым смыслом: большую часть времени вы проводите на работе, поэтому не следует нанимать людей, которые вам неприятны по какой-либо причине. С ними придется видеться каждый день.

Заблуждение восьмое. Для создания продукта нужна полная документация, техзадание

По требованию заказчика мне приходилось создавать полный пакет документации по продукту. Когда цели клиента ясны, вы будете четко представлять, что спрашивать с исполнителей и какие задачи по реализации проекта следует запланировать. В документации подробно расписаны обязанности исполнителей. В целом, все выглядит убедительно и презентабельно.

Но кто и как создает подобную документацию? Заказчик никогда не будет дотошно проверять многостраничные выкладки или детально объяснять, какой продукт ему нужен. Ограничится общей формулировкой идеи, параметров продукта, бюджета и сроков исполнения. Все детали отдадут на проработку случайному сотруднику, который распишет их на свой вкус и манер. Будет истрачено много времени на реализацию деталей, и первая версия продукта будет выпущена с опозданием. Естественно, после выпуска первой версии ждите огромного числа замечаний, разных доработок. Заказчик будет не в состоянии понять, почему продукт реализуется с недочетами.

На мой взгляд, лучше всего иметь краткую документацию с небольшим набором UML-диаграмм. Картинки в документации всегда легче обсуждать и менять. Больше визуализации, меньше текста! Нарисуйте дизайн и основную часть экранных форм, доработать их можно на любом этапе реализации проекта. Всегда держите своего дизайнера в боевой готовности. Он должен обладать навыками юзабилити-эксперта.

Прочтите несколько книг про UML и прототипирование пользовательского интерфейса. И не впадайте в крайность, требуя рисовать все диаграммы и экранные формы перед реализацией проекта.

Заблуждение девятое. Любое отклонение от детального плана работ строго наказуемо

Специфика моей работы требует постоянного планирования. Из-под моего пера вышло великое множество проектных планов с разным уровнем детализации по требованию заказчиков. Существует определенная зависимость: чем подробнее план, тем больше в нем ошибок по срокам реализации и тем сильнее давление и раздражение заказчика при нарушении вами временных рамок договора.

Безусловно, планирование необходимо в любом серьезном начинании, но чересчур глубокая детализация бессмысленна. Любой план – это допущение вероятности, попытка предсказать будущие события. Много вы знаете предсказателей, которые ни разу не ошиблись? Вы сами не оракул и не ясновидящий. Разумнее всего создать общий план без детализации до уровня мелких подзадач. Это позволит вам менять ход работ по ситуации, какие-то мелкие подзадачи откладывать на потом, чтобы завершить проект или версию в срок. Руководствуйтесь правилом: план – ничто, планирование – все.

Надеюсь, мой позитивный опыт позволит вам избежать основных ошибок при запуске своего стартапа в сфере IT и достичь максимальных результатов!

Глава 4. Создаем стартап

Я работал на множестве стартапов, основывая их и выводя на высокий уровень. Каждый раз я ставил перед собой несколько основных целей:

1. Улучшить качество сервиса.

2. Увеличить частоту выпуска версий.

3. Ускорить процесс разработки.

4. Повысить уровень мотивации и работоспособности команды.

Все менеджеры знают профессиональную шутку: «Чтобы корова давала больше молока и меньше ела, её нужно сильнее доить и меньше кормить».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.