CO-CREACTION SPACE

El método que ayuda a generar respuestas a los retos actuales creando espacios para acceder al conocimiento colectivo

JAN VOS

Título original: Co-creaCtion Space. El método que ayuda a generar respuestas a los retos actuales creando espacios para acceder al conocimiento colectivo

Primera edición: Julio 2021

© 2021 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Jan Vos

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Sergio Santos

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-18811-25-8

Impreso en España

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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Prólogo

Hay tres conceptos de este libro que enseguida han capturado mi atención por ser fundamentales en nuestra búsqueda de futuros más ciertos de la incertidumbre en la nos toca operar:

1 Co-creación de espacios

2 Conocimiento colectivo

3 Liderazgo Femenino

1 Co-creación de espacios En un mundo intenso, cada día mas intenso, crear espacios es fundamental.Espacios donde pausar, reflexionar, en los que vaciarnos de la tensión, polarización y confusión del día a día. Desde estos espacios físicos y virtuales se pueden crear las mejores condiciones para dar vida a la co-creación y la colaboración que tanto necesitamos.Si piensas en lugares abiertos, ya la mente se relaja, se extienden la curiosidad y la innovación, demasiado tapadas en el día a día de nuestro correr y recorrer objetivos y deadlines que pensamos que son lo más urgente a lo que prestar atención.En estos espacios podemos entrar solos, crear nuestros ritmos pero también podemos encontrar a muchas otras personas con las que entender, crear, soñar, hacer realidad lo que solos nunca conseguiríamos.De hecho, desde mi experiencia la colaboración más eficaz ocurre cuando conocemos quién está a nuestro lado en estos nuevos espacios; cuanto mejor entendamos lo que limita y frustra a las personas que nos rodean y también sus motivaciones y aspiraciones, mejor será la calidad de nuestras interacciones y la capacidad de acelerar los resultados finales.

2 Conocimiento colectivo El elemento diferenciador entre los que van a liderar y los que se van a quedar atrás es nuestra capacidad de conectar con el conocimiento colectivo. Conseguir entender lo que es realmente relevante, la manera de aprovechar este conocimiento, fomentarlo, llevarlo a los miembros del equipo que más lo necesitan cuando lo necesiten es la clave.La información a nuestra disposición ha aumentado exponencialmente: en la palma de nuestras manos, en nuestros móviles tenemos acceso a más información en un minuto que lo que han podido acumular en toda una vida los que han vivido tan solo dos generaciones atrás.Pero toda esta información es inútil; de hecho nos está haciendo más daño que beneficio: estamos abrumados de información y la información, muchas veces distorsionada, confusa, se vuelve algo nocivo que nos confunde y nos hace tomar las decisiones erradas o nos paraliza.Nuestra capacidad de crear conocimiento, útil, relevante, lo necesario pero no más de lo necesario es el punto álgido, es la meta.Por supuesto que mucha esperanza se está poniendo en la Inteligencia Artificial; pero la capacidad del ser humano entender la relación causa efecto, de entender realmente y en profundidad, de apreciar elementos sutiles de relaciones con otros seres humanos, la capacidad de crear equipos unidos y capaces de resultados increíbles esto no puede sustituirlos ningún AI.AI ahora mismo tiene soluciones limitadas a la información que se le ofrece y no en la experiencia de toda una vida de un ser humano: evaluar si este objeto que se está moviendo delante del coche con su piloto automático es un niño o un globo en forma de niño es algo imposible para AI y totalmente obvia para averiguar para el ser humano.L@s ganador@s van a ser los que sepan co-crear este conocimiento colectivo, que sepan cómo generarlo de la manera más útil para proyectos, empresas, organizaciones y para las ideas que tanto necesitamos desarrollar. Sobre todo conectando este conocimiento con los seres humanos que tendrán que utilizarlo.Este conocimiento colectivo es lo que solo se puede desarrollar en los espacios de co-creaction y que se desarrolla de manera mucho más profunda, útil y eficaz cuando se involucren líderes femeninas.

3 Liderazgo femenino

Nunca en la historia de la humanidad ha habido una era donde los rasgos femeninos hayan sido tan fundamentales para sobrepasar y también aprender de las crisis, urgencias e incertidumbre que nos rodean.

Noticias y estudios académicos están repletos de datos y estadísticas que muestran cuánto mejor naciones, organizaciones y grupos liderados por mujeres han superado crisis y mejorado sus resultados.

Estudiar por qué estos rasgos son tan importantes hoy, tener la capacidad de invitar al liderazgo femenino a dar lo mejor de sí, es lo que nos va a permitir tener éxito.

Ahora mismo las empresas y los sistemas económicos creados por hombres para hombres no permiten el pleno desarrollo de las capacidades femeninas.

Hay muchas organizaciones que ya han entendido y conseguido integrar las nuevas formas de ser, estructurarse, intercambiar, gobernar y tomar decisiones donde estas capacidades femeninas pueden emerger.

Tu éxito o tu desaparición depende de tu capacidad de entender, fomentar, aprovechar estos tres elementos con los que Jan a lo largo de décadas de experiencia ha conseguido experimentar, afinar, aplicar y mejorar hasta compartirlos ahora con nosotros.

Daniel Truran

Director general at Ebbf

(Ethical Business Building the Future)

B Corp Ambassador at B Lab Europe

Partner at NOW

Partners Professor of Impact Innovation

Nota del autor

He escrito este libro para dar a conocer una metodología de trabajo que espero pueda dar respuestas a algunos temas importantes que precisa el mundo actual:

 Crear espacios para parar, reflexionar y volver a la acción con fuerza.

 Crear espacios para buscar respuestas a los retos importantes que se nos presentan.

 Crear espacios para volver a conectar, co-crear y compartir.

En estos tiempos de polarización, en los que nos intentan convencer de que es necesario tener que elegir entre blanco o negro, esta metodología pretende romper el paradigma de tener que elegir entre yo o nosotros y introduce la posibilidad de enfocarse en yo y nosotros.

Haciendo memoria, la semilla de este libro de alguna manera se plantó en el 2010, cuando era director de Recursos Humanos de Kinepolis España, multinacional del sector cinematográfico. Recuerdo a la Human Talent Manager del Grupo, Martine Kestens, que propuso introducir una nueva herramienta para fomentar el aprendizaje contínuo en la organización: la intervisión. Al principio me sonó a concierto internacional de canto, pero la realidad fue bastante más seria.

Después de (in)formarme sobre la metodología, rápidamente me convencí de su utilidad y aplicabilidad. Empecé a formar a los equipos de la empresa en ella, lo que demostró tener gran valor. Las ventajas eran claras: implementación rápida, sostenible en el tiempo y poca inversión económica. Incluso había algunos grupos que después de un acompañamiento en el tiempo podían ser autónomos, lo que aumentaba su satisfacción («podemos hacerlo nosotros sin depender de nadie») y rendimiento.

En estos últimos diez años he aplicado la metodología, con éxito, en muchas organizaciones y me he permitido adaptarla, incorporando nuevos elementos que, en mi opinión, la han hecho más eficaz aún. De ahí nace el nombre «Co-creaCtion Space» (COCS), metodología que explicaré en detalle en este manual y que tiene multitud de campos de aplicación dentro y fuera de la empresa. En cualquier entorno en el que se encuentren grupos con una inquietud de querer cambiar las cosas, allí estará la COCS para acompañarlos de forma novedosa e eficiente.

El manual va dirigido a tres públicos diferentes:

1 Personas que comparten oficio o campos de interés y que buscan inspiración para encontrar respuestas a sus retos actuales y futuros. Imagínate un colectivo de enfermeros de distintos hospitales que juntan sus cabezas para encontrar formas de mejorar los protocolos de seguridad, o un colectivo de profesores de distintas universidades que reflexionan juntos para mejorar la experiencia virtual de los alumnos, o un colectivo de directores generales de empresas retail que unen fuerzas para encontrar respuestas accionables al proceso de transformación en el que se encuentra inmerso el sector.

2 Facilitadores, coaches y consultores que quieren disponer de una nueva herramienta para fomentar el aprendizaje contínuo en grupos pertenecientes a distintos ámbitos: organizacional, político y social.

3 Personas de empresa en posiciones de management, así como personas del departamento de Recursos Humanos que quieren comprender el potencial de está novedosa metodología que da respuesta a las necesidades actuales de los equipos de trabajo: conexión, confianza, transversalidad, sostenibilidad, aprendizaje y crecimiento profesional, así como personal. En un COCS se desarrollan las competencias necesarias para ser más resilientes en este mundo BANI1.

Cómo es lógico, el manual no te convierte en un facilitador o guía experto de la metodología, pero sí te llevarás una idea muy nítida acerca del funcionamiento, aplicación y potencial del método. Te ofrezco un marco de trabajo y te aconsejo que lo hagas tuyo, con tu toque personal. Como la mayoría de las metodologías para el trabajo con grupos, lo que determina su éxito no es la herramienta, sino más bien es la persona que la ejecuta. Así que sigue invirtiendo en ti mismo.

Más adelante explicaré las diferencias que existen con otras metodologías de trabajo con grupos, pero quiero adelantarte la más importante. En la mayoría de ellas, usamos al grupo para avanzar como grupo. En COCS usamos el conocimiento colectivo del grupo para mejorar personal y profesionalmente impactando así mejor en nuestros contextos. El foco es el individuo y su entorno, y para ello usamos el grupo como herramienta. Obviamente también hay beneficios para el grupo que detallaré más adelante.

1 Término acuñado por Jamais Cascio, futurólogo en el área de San Francisco. BANI es un acrónimo para describir el mundo actual: Brittle (quebradizo, frágil), Anxious (ansioso), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible).

1. Introducción

En este capítulo daré una definición del Co-CreaCtion Space, al que de aquí en adelante me referiré en formato abreviado, COCS, para facilitar la lectura. Describiré qué es, para qué sirve y por qué aparece ahora en este mundo tan cambiante. Me parece importante hablar también de la historia de COCS, de dónde viene y cómo ha evolucionado. Después explicaré más en detalle qué objetivos se persiguen en el COCS y en qué se diferencia de otros métodos. Y termino el capítulo describiendo las condiciones necesarias para llevar a cabo un COCS con éxito.

Definición

El CO-CreaCtion Space consiste en un proceso estructurado de reflexión entre iguales con el objetivo de encontrar soluciones prácticas a sus retos. Gracias al COCS, las personas crecen en el ámbito profesional, así como en el plano personal, desarrollando a su vez competencias asociadas al liderazgo femenino.

COCS es un método innovador que permite vislumbrar el potencial infinito del conocimiento colectivo en grupos de trabajo. Los tiempos actuales, en los que lo único seguro son los cambios constantes, veloces y disruptivos, nos urgen a trabajar de otra manera como personas, empresas y como sociedad.

Como veremos más adelante, el COCS es un espacio en el que se consiguen varios objetivos. No obstante, el objetivo principal que se persigue es mejorar nuestra capacidad de tomar decisiones complejas y crear soluciones prácticas a nuestros retos actuales. En el COCS se trabaja de forma grupal, accediendo a la sabiduría colectiva del grupo y creando una entidad mayor que la suma de los individuos. Y se hace de forma eficiente ya que se materializa por medio de un proceso estructurado de reflexión conducida.

Uno de los principios rectores en los que se basa el COCS es el de dar y recibir. Este espacio funciona a pleno rendimiento si participas con una mente abierta y si estás dispuesto a experimentar nuevas formas de trabajar. La recompensa es grande: me gusta ver cómo las personas se emocionan al participar y crear algo que trasciende a uno mismo. De hecho, la sociedad actual necesita, ahora más que nunca, menos YO y más NOSOTROS.

Otro principio rector es la responsabilidad personal de cada uno de participar, mostrar su vulnerabilidad y llevar a cabo las acciones que ha propuesto. Sí, participar en un COCS es de valientes. Ahora bien, la metodología es tan potente que todo lo que das lo recibes de vuelta con creces. Por último, pero no menos importante, se precisa un compromiso de participar para la duración del trayecto entero, que suele prolongarse entre seis meses y un año con una frecuencia de una reunión mensual o bi-mensual.

¿Para qué sirve el COCS?

COCS nace para dar respuesta al cambio de paradigma que vivimos hoy. Los cambios técnologicos, climáticos y demográficos nos presentan retos de una complejidad superior. El impacto en las organizaciones es muy significativo y tenemos que encontrar nuevas formas de trabajar para dar respuesta a un mundo en cambio constante. Y no nos vale un poco de maquillaje; necesitamos transformar nuestra forma de ser, pensar y hacer.

Algunos dicen que entramos en la era humana. Yo prefiero llamarla la era CO, en representación de palabras clave que nos ayudarán a abordar estos retos: CO-operación, CO-participación, CO-creación y CO-responsabilización, por mencionar solo algunas. Los cambios y los retos suceden a tal velocidad que ningún individuo por sí solo dispone de todo el conocimiento necesario ni de la fuerza para abordarlos con éxito. Al parecer, el antiguo lema de Bélgica, «L’únión fait la forcé», 1 cobra nuevamente mucho sentido.

COCS facilita el acceso al conocimiento colectivo de grupos para reflexionar, ampliar nuestra visión, encontrar pistas hacia posibles soluciones, y finalmente para llevar a cabo los compromisos adquiridos; de ahí el componente ACCIÓN en el nombre de Co-CreACTION Space.

No cabe duda de que este contexto precisa de competencias nuevas. Para empezar a trabajar de otra manera necesitamos adquirir nuevas herramientas o volver a desarrollar músculo, atrofiado por falta de uso. El COCS sirve para desarrollar y poner en práctica estas nuevas competencias. Para mí van claramente asociadas al liderazgo femenino y resultan muy útiles a la hora de surfear las olas de los cambios actuales. Te presento una lista de las que para mí son las más relevantes en el contexto actual:

1 Apertura de mente

2 Aprender transversalmente de y con los demás

3 Diálogo con inteligencia emocional

4 Colaboración y trabajo en equipo

5 Análisis y resolución de problemas

6 Construcción de redes y relaciones

7 Liderar el cambio

8 Creatividad

9 Encontrar soluciones que permitan ganar a todos

Aprovecho para aclarar que estas competencias no tienen que ver con ser mujer u hombre. Todo ser humano tiene potencial para desarrollarlas, y personalmente creo que las personas que lo hacen serán las que tengan éxito. Es verdad que en la actualidad aún existen muchas organizaciones en las cuales estas competencias brillan por su ausencia, y eso va en detrimiento de su sostenibilidad.

Martín González Frígoli2 lo describe muy bien:

«Nos encontramos con un paradigma caracterizado, entre otras cosas, por considerar a las personas como meros recursos (pensemos en la noción de recursos humanos equiparada a los materiales), por no promover líderes ni estilos de liderazgo (sí jefaturas), por no facilitar el trabajo en equipo (sí el trabajo en grupo), por no auspiciar redes de conversaciones internas, ni el uso de las redes sociales, y por invertir mucho dinero en capacitaciones técnico-administrativas, desestimando las capacitaciones soft como comunicación, coaching o mentoring».

Por último, COCS sirve también para tener reuniones grupales más eficientes. Es verdad que la queja número 1 en las organizaciones es la falta de tiempo. A la vez, nos permitimos participar en reuniones poco productivas, lo que genera frustración entre sus miembros. Como dice Peter Senge3: «Es sorprendente con qué frecuencia se ven equipos con un promedio de inteligencia superior a 120, pero que funcionan con una inteligencia colectiva de 60».

Está comprobado que por medio de un proceso estructurado de reflexión conducida, los grupos llegan a soluciones más creativas y de más impacto que la suma de las aportaciones individuales. A diferencia de las reuniones tradicionales, cada COCS es conducido por un profesional que garantiza el buen desarrollo del mismo. En el capítulo 3 encontrarás las competencias necesarias de las que tiene que disponer un conductor COCS, pero, de forma resumida, para mí es una persona que maneja muy bien una mezcla entre el arte y el foco en el proceso.

¿Cómo es el proceso COCS?

El proceso COCS consiste en un programa de trabajo de seis meses de duración con el siguiente recorrido:

 Seis sesiones con una frecuencia de una sesión al mes.

 Cada sesión tiene una duración de entre 1h 30 y 2h 30, según se establezca con el grupo.

 Grupo reducido de seis personas fijas que siguen todo el programa.

 El grupo trabaja en el caso de uno de los participantes.

 Los contenidos y los temas de debate son dinámicos y elegidos por el grupo.

 Se trabaja con casos reales y soluciones prácticas de inmediata aplicación a la realidad de cada situación empresarial.

En la variante COCS sectorial, en la cual se juntan seis profesionales con la misma función, se añade una parte de compartir las mejores prácticas y un experto invitado que cuente su experiencia.

COCS «no es» una formación al uso, sino que es un programa de aprendizaje llevado a la acción que se construye y personaliza según las necesidades de los participantes.

La primera sesión es vital para construir la confianza necesaria en el grupo. Junto a los participantes se establecen las reglas del juego. Estos aprenden la metodología de trabajo y eligen temas que les parece importante trabajar. Las siguientes sesiones tienen la misma estructura, que he denominado PIVOTA.

En el apartado 2.2. explicaré con más detalle todo el recorrido de un proceso COCS con sus correspondientes variantes.

¿Cuál es el valor de cada sesión?

 COCS es un espacio dinámico, interactivo y multidireccional

 Durante las sesiones se precisa del conocimiento, bagaje y experiencia de cada participante

 La satisfacción de aportar a la solución de los problemas de otros es máxima

 Formamos parte de una nueva entidad mayor que la suma de las partes, contribuyendo a crear algo más grande que nosotros mismos

 Aprendemos a través de los casos de otros creando valor para nuestro propio negocio o situación

 Múltiples visiones ofrecen una mirada 360º de mi caso a la que «yo solo» no llegaría

 Nos llevamos soluciones prácticas creadas específicamente para atender a las necesidades y la realidad actual del negocio o situación de cada uno

¿Cuál es el valor del grupo?

En un COCS constituimos un grupo de trabajo de una riqueza única:

 Todos los participantes cuentan con una experiencia sólida en el mercado y enfrentan retos parecidos.

 Todos somos líderes experimentados que compartimos valores y actitudes.

 Grupo reducido y exclusivo pues no todo el mundo puede participar.

 La confidencialidad es una piedra angular del proyecto.

 Se generan relaciones de confianza con nuestros pares dentro y fuera de las sesiones.

 Se establece una línea directa con nuestros pares para consultas, reflexiones, solicitar visión…

 Creación de alianzas y proyectos compartiendo sinergias.

¿Quién puede participar en un COCS, a quién va dirigido?

El COCS genera espacios que sirven a todo aquel que tiene una inquietud por mejorar y que no se conforma con el statu quo. En un COCS puedes aportar a la creación de una entidad mayor y salir más enriquecido como persona y como profesional. Aprendes nuevas formas de trabajar basadas en el principio del dar y recibir, y generando así altos grados de pertenencia.

Existen multitud de colectivos que pueden sacar provecho de trabajar en un COCS.

Colectivos intra-organizacionales

Un COCS se organiza en grupos de entre seis y diez personas en los que se puede tratar cualquier tema, siempre que la persona que lo presenta tenga la voluntad y la capacidad de provocar un cambio en la situación en la que se encuentra. Aquí incluyo una lista ilustrativa de temas que podrían ser tratados en la sesión:

 Mejorar competencias clave para tu función, como por ejemplo:Desarrollar tu poder de negociación con proveedores para mejorar la cuenta de resultadosMantener conversaciones de rendimiento con tu equipoEstablecer objetivos retadores e ilusionantes para un colaborador

 Definir/entender mejor tu rol y responsabilidad

 Influir mejor en profesionales de otros departamentos generando más colaboración y respuestas más ágiles, lo que resulta en más negocio

 Resolución de conflictos y mejora del modelo relacional con los compañeros

 Mejorar tu posicionamiento estratégico en el mercado, aumentando así los resultados con ciertos clientes clave

Para grupos intra-organizacionales, los mejores resultados se dan si la participación es voluntaria. Es verdad que el sponsor4 del proyecto tiene que convencer a los colaboradores acerca de la utilidad de la herramienta; todo un reto porque es un método que debe experimentarse para entender realmente su valor. En el capítulo 5 explicaré más en detalle las condiciones necesarias para poder organizar un COCS en empresas.

Un ejemplo típico de un planteamiento intra-organizacional es un grupo de managers que trabaja de forma guiada durante seis meses con una reunión mensual de entre dos y tres horas de duración. A los seis meses se convierten en un grupo autónomo y los miembros se auto-organizan intercambiando los distintos roles necesarios para su buen funcionamiento. Los managers comparten retos que tienen con sus correspondientes equipos y negocios.

OJO: Es importante que los miembros de un grupo COCS se elijan con cuidado: no juntamos miembros de un mismo equipo natural (en este caso estaríamos hablando de un coaching de equipos), pero sí se podría formar un COCS con miembros de distintos equipos de marketing responsables cada uno de una región geográfica distinta. También se podría juntar a directores de distintas fábricas de la misma empresa.

La característica fundamental que comparten todos los grupos es que sus participantes son pares que pueden conversar libremente sin una jerarquía presente. Sin confianza el COCS no puede funcionar.

Grupos extra-organizacionales

Esta modalidad de COCS consiste en un grupo de profesionales, cada uno de distintas empresas, que se reúnen con el objetivo de mejorar personal y profesionalmente.

Por un lado, pueden ser dueños de empresas que buscan el consejo de compañeros. El perfil típico sería el dueño de una pyme que está creciendo pero no tiene tamaño suficiente para tener su propio consejo de administración compuesto de profesionales. En un COCS pueden compartir dudas sobre su estrategia y cómo encontrar soluciones junto al grupo. Obviamente esa persona puede aportar igualmente sus ideas a los otros participantes.

Otra alternativa es un grupo de profesionales de, por ejemplo, Recursos Humanos. La gran diferencia que existe con los foros de networking es que en un COCS se trabaja durante varias sesiones para generar la suficiente confianza para que cada uno pueda compartir sus inquietudes y retos reales, de manera que sus compañeros de grupo le ayuden a encontrar posibles vías de solución. El objetivo de un networking es vender(se) y mostrar tu lado más positivo. Un COCS es un espacio de trabajo basado en la confianza, donde a lo que se va es a entender y enriquecerse del conocimiento de los demás.

Tabla 1. Diferencia entre networking y COCS:

Networking tradicional | Co-CreaCtion Space
Realidad parcial | Realidad total
Venderse | Soluciones reales
Apariencia | Transparencia - confianza

En un COCS de Recursos Humanos se pueden tratar multitud de temas, aparte de los casos específicos de cada director de Recursos Humanos pueden surgir debates alrededor de los siguientes contenidos:

 Tecnología y digitalización: los retos para Recursos Humanos en un nuevo entorno híbrido.

 Nuevas generaciones: compromiso y motivación.

 Atracción del talento: encaje cultural y diversidad.

 Nuevos formatos organizativos: holocracia5, Teal6, etc.

 Recursos Humanos como partner estratégico.

 Gestión de personas y equipos en tiempos de crisis tipo COVID.

Un COCS puede ser de máxima utilidad para cualquier colectivo que tenga áreas de trabajo o interés en común y que adquiere el compromiso de trabajar, aprender y mejorar junto a sus compañeros de profesión.

Es verdad que los ejemplos mencionados son aplicaciones en el mundo organizacional, pero el COCS no se limita únicamente a este contexto. Ha demostrado ser muy útil en otros, como por ejemplo, el educativo, en asociaciones, colegios profesionales, etc. Los comentaré con más detalle en el capítulo 7.

En definitiva, el COCS es una herramienta que aporta valor en cualquier entorno en el que colaboren personas que busquen mejorar profesional y personalmente trabajando de forma honesta, transparente, generosa y en confianza.

Historia

El origen de la intervisión procede del mundo terapéutico, en el que terapeutas se reunían para presentar casos problemáticos que tenían en sus correspondientes consultas para reflexionar sobre ellos con compañeros de oficio sin que hubiera una figura jerárquica presente, lo que convertiría la cita en una sesión de supervisión. También se ha inspirado en el movimiento japonés KAI-ZEN, en el cual grupos de profesionales se reúnen al final de cada turno de trabajo para comentar lo que ha funcionado y qué se puede mejorar para buscar así la mejora continua.

Mientras que en Bélgica y Holanda la metodología se conoce con el nombre de intervisión (Intervisie), en Francia y Canadá la están utilizando con el nombre de grupos de co-desarrollo. En EE.UU. existe otra variante bajo el nombre de Action Learning, y en Reino Unido hablan de Peer-to-Peer Coaching. Cada uno de ellos tiene su propia identidad, foco y proceso, pero todos tienen en común el aprendizaje transversal en las organizaciones.

El método COCS tiene la misma base que los demás métodos, pero es más eficaz por introducir otros elementos que lo convierten en una versión adaptada a los tiempos actuales, ganando en eficiencia y profundidad. Como cualquier proceso de desarrollo y aprendizaje no es fácil, pero los participantes valoran especialmente la confianza que se genera entre ellos, el poder salir de la rueda frenética del trabajo diario y, sobre todo, la practicidad, ya que se trabaja con casos reales de los participantes, sin olvidar, claro está, la mejora en las competencias clave para los tiempos actuales. Gracias a la energía renovada y a las visiones complementarias se sienten con ganas de aplicar lo aprendido el día siguiente.

El valor diferencial del COCS en comparación con otros métodos radica en los siguientes elementos:

 Colectivos objetivo: el método COCS no se limita únicamente a colectivos intra-organizacionales, ya que ha sido especialmente adaptado para poder ser aplicado igualmente a colectivos extra-organizacionales, tal como hemos indicado con anterioridad. Hay temas como la confidencialidad, la confianza y la periodicidad que necesitan ser tratados de forma diferente con los distintos colectivos.

 El enfoque y foco de las sesiones: la mayoría de los métodos que fomentan el aprendizaje organizacional entre sus miembros empiezan las sesiones con una ronda en la que los participantes presentan brevemente sus problemas para luego elegir en qué caso trabajarán en la sesión. Por contra, en el COCS usamos la metodología de la indagación apreciativa7 para exponer los temas correspondientes.En vez de enfocarnos en problemas, invitamos a los participantes a formular objetivos que les gustaría alcanzar en el futuro. La razón es evidente: cuando invitas a una persona a una reunión, no vendrá con la misma actitud si se le pide hablar de sus problemas o de sus retos, proyectos u objetivos. De hecho, recuerdo comentarios al inicio de reuniones del estilo: «Ya tengo suficientes problemas; no me apetece ir a una reunión para hablar de más problemas».En COCS permitimos a los participantes soñar. Generamos un anhelo provocando una energía positiva para luego convertir los sueños en realidades muy aterrizadas. Cuando invitas a las personas a hablar de algo positivo como retos, deseos, etc., su predisposición cambia, igual que la energía con la que empezamos a trabajar. Obviamente esto no significa que la palabra «problema» esté prohibida en el COCS, porque muchas veces lo que trae la persona simplemente lo es.Otro tema fundamental de la mirada apreciativa es enfocarnos en lo que ya tenemos, no en lo que no tenemos. Es un cambio de perspectiva que tiene un impacto muy importante en las personas. Si partimos de la escasez, de lo que no tenemos, podemos encontrarnos rápidamente con un desánimo y una sensación de incapacidad, lo que impedirá que avancemos. Si por el contrario nos enfocamos en lo que sí tenemos y en cómo lo podemos usar para acercarnos al objetivo, pondremos a las personas en movimiento. El movimiento nos muestra nuevas posibilidades y según avanzamos cambiamos, descubriéndonos como personas.

 Visión sistémica: la visión sistémica parte de la definición de sistema «como un conjunto de personas que se relacionan e interactúan entre sí para lograr un objetivo común». Toda modificación en lo individual da como resultado una modificación en lo grupal. Las organizaciones son sistemas complejos y por ello en el COCS no trabajamos únicamente los casos personales de los participantes, sino que lo hacemos teniendo en cuenta su contexto, su entorno. De esta manera se genera una visión global sobre su funcionamiento y de los distintos impactos directos e indirectos que puedan tener las acciones propuestas por los participantes.

 Acceso al conocimiento implícito en grupos. Gracias a las técnicas usadas en el COCS, los participantes son capaces de acceder al conocimiento colectivo implícito del grupo. El conocimiento implícito o tácito permite encontrar soluciones creativas a los desafíos que se presentan en el COCS. Ahora bien, el acceso al conocimiento colectivo tiene su dificultad y va más allá de juntar a un grupo de personas y esperar que la magia ocurra. Se precisan técnicas especializadas y un entorno adaptado para que se produzca.McAdam8 define el conocimiento tácito como «conocimiento práctico desarrollado desde la experiencia directa y la acción, altamente pragmático y específico de la situación, entendido y aplicado subconscientemente, difícil de articular, usualmente compartido a través de la conversación interactiva y la experiencia compartida».

Y esto es exactamente lo que hacemos en COCS. Gracias a la preparación del guía COCS, activamos los conocimientos del inconsciente de los participantes y los ponemos al servicio del grupo. Dicho de otra manera: hacemos aflorar información que los participantes sabían pero que no sabían que sabían. Se accede a información que en una conversación de tú a tú no saldría ya que es la combinación de ideas de diferentes personas con la que se llega a creaciones nuevas y muchas veces sorprendentes, de manera que se posibilite el 1+1 =3.

Objetivos

Como comenté con anterioridad, el COCS persigue varios objetivos. El objetivo principal es el crecimiento profesional y personal, encontrar soluciones prácticas a los retos, y desarrollando competencias asociadas al liderazgo femenino. No obstante, quiero explicar más en detalle los cinco sub-objetivos más relevantes que están al servicio del objetivo superior:

1 Toma de decisiones: Todos los días tomamos decisiones que nos afectan a nosotros y a nuestro entorno. Dependiendo de la función que ocupemos, las decisiones pueden ser complejas y de un impacto importante en la organización. Si a la ecuación le añadimos la velocidad de cambio que vivimos actualmente y la no disponibilidad de información adecuada o completa, obtendremos un cóctel potencialmente explosivo, en primer lugar, para la persona que toma la decisión y, en segundo lugar, para las personas que se ven afectadas por la misma.Sobra decir que esto genera altos grados de estrés y muchas inquietudes. En un COCS, el grupo te ayuda a plantearte preguntas para que amplíes tu perspectiva, tomes distancia y puedas ver con gran angular. A veces la carga emocional no te permite ver con la suficiente claridad y los compañeros te pueden ayudar a que tomes las decisiones con más sosiego y amplitud de miras.

2 La empresa inteligente: Peter Senge9 hablaba ya en la década de los 90 de la empresa que aprende. Treinta años más tarde sigue siendo de lo más actual. Muchas empresas están persiguiendo como el Santo Grial que la información fluya de forma transversal en la organización, que el conocimiento no se pierda, que aprendamos de nuestros errores y que nos hagamos más listos basándonos en las experiencias de los compañeros. Aunque la tecnología parece la respuesta perfecta, muchas veces no se obtienen los resultados deseados porque falta trabajar el factor humano.El COCS es el espacio idóneo para generar una empresa con un ADN aprendiente poniendo en práctica los principios de la Agilidad buscando la mejora continua. Gracias al intercambio de experiencias, de best practices,10 o simplemente gracias a la creatividad presente en el grupo, los participantes son capaces de generar ideas y soluciones a las que por sí solos no hubieran sido capaces de llegar. Muchas veces, por falta de tiempo, el ego u otras excusas, no sabemos realmente a lo que se dedican en otra parte de la empresa. En un COCS podemos desmontar creencias tan típicas como: «Los de Marketing son…», «Los de Finanzas siempre…». Si entendemos mejor a los demás y les aceptamos como son, estaremos creando terreno fértil para producir una colaboración verdadera, la empatía puesta en acción.

3 Visión 360º: Aunque ya lo mencioné en el punto 1, quiero hacer hincapié en la importancia de la diversidad de opiniones, lo que genera una visión más amplia en los participantes. Podrías decirme que para tener opiniones te vas al bar, y tendrías razón, pero permíteme cuestionar la calidad del consejo que te estarían dando. De forma natural, las personas formulamos nuestros consejos basados en nuestros (pre)juicios. Damos rienda suelta a nuestro ego, que dispara a diestro y siniestro. Rodearnos de personas con visiones diferentes y divergentes nos permite ampliar nuestra mirada e incorporar nuevas posibilidades para abordar nuestros desafíos.Por lo tanto, si queremos realmente ayudar a nuestros compañeros tenemos que empezar a practicar la escucha activa y el arte de las preguntas poderosas. Y es exactamente lo que se hace en un COCS. Prestamos mucha atención a la calidad de la escucha y de las preguntas, que son generadores de puentes hacia terrenos no explorados para nuestros compañeros. Allí es cuando se generan los «momentos `aha´» de generación de alternativas que no tenía pensadas nuestro interlocutor.La calidad de las preguntas y la escucha se aprenden de la mano del guía COCS y permitirán construir un plan de acción 100% personalizado al que se comprometerán nuestros compañeros. Es verdad que a veces tenemos tantas cosas en la cabeza que necesitamos clarificar. El entorno COCS nos ayuda en este proceso de clarificación porque nos permite priorizar y poner foco.

4 Apoyo y confianza: Si lo piensas por un momento, te darás cuenta de que en la empresa no existen muchos espacios o momentos en los que te sientes realmente apoyado y en los que puedes hablar en confianza. El COCS facilita el desarrollo de una red de relaciones que te apoyan en momentos de incertidumbre o vulnerabilidad. Este es un pilar básico que se persigue en un COCS y sin él su celebración sería prácticamente imposible. Nuevamente entra en juego el rol del guía de la experiencia, que más adelante detallaré.Ya no es algo puntual el que escuchemos a personas comentar que el ritmo actual provoca altos grados de estrés. Un amigo mío, Iñaki Pérez11, añade: «Nos encontramos en un momento esquizofrénico en el que las personas buscamos seguridad en un mundo de incertidumbre que va in crescendo». El COCS nos ayuda a reducir nuestros niveles de estrés y nos refuerza para poder vivir con menos ansiedad. También se trabaja en la confianza de no tener todas las respuestas pero sí las herramientas para llegar a ellas. Trabajamos con la confianza de no tener todas las respuestas, pero sí las herramientas y la compañía necesarias para llegar a ellas.

5 Autoconocimiento: El paso más importante en el desarrollo profesional de una persona es el autoconocimiento. Obviamente el conocimiento técnico es importante para su función, pero muchas veces la insatisfacción no viene por la parte técnica, sino por problemas de interrelación con los demás. De ahí la importancia de conocernos a nosotros mismos para poder entender a los demás. A las personas que lideran a otros siempre les pregunto: «¿Cómo vas a liderar a otros si no te lideras a ti mismo?». En un COCS te ayudamos a descubrir tus fortalezas y a potenciarlas para enfrentarte mejor a tus retos profesionales.Si enmarcamos estos objetivos en el contexto actual del mundo empresarial, creo que rápidamente podemos llegar a la conclusión de que el COCS es una herramienta que da una respuesta idónea a las preguntas que muchas empresas están formulándose ahora mismo:¿Cómo conseguimos el engagement de nuestros colaboradores?¿Cómo podemos seguir siendo competitivos en un mercado marcado por un cambio constante y veloz?¿Cómo conseguimos ser una empresa inteligente que aprende de sus errores, que fomenta la creatividad, en la que la información fluye y donde no se pierda el conocimiento?

Diferencia con otros métodos

En los apartados anteriores he descrito lo que es un COCS. Ahora me gustaría ver la diferencia con otros métodos y aclarar lo que no es un COCS.

El COCS no es formación, ya que no se muestran nuevos modelos teóricos. Sin embargo sí aprendemos de ello. En un COCS partimos de la base de que los participantes disponen de la experiencia necesaria y de una actitud abierta para poder solucionar los casos que se presentan. Puede que cuando arranque un grupo COCS, el guía de la experiencia tenga que aclarar algunos conceptos (como, por ejemplo, el impacto de las creencias), pero el objetivo no es ser una sesión formativa.

El COCS tampoco es coaching de equipos, ya que el objetivo no es el desarrollo de un equipo sino la resolución de problemas a los que este se enfrenta en su día a día en el entorno laboral. Si el grupo con el que se trabaja es un equipo se centrará en problemas que no tienen que ver con personas que están presentes en el COCS. Obviamente la calidad de las interacciones en el equipo influirá en los resultados obtenidos en el COCS.

El COCS tampoco es supervisión. En un COCS participan compañeros de trabajo sin que esté presente un experto en contenidos. En un COCS nadie es más experto que otro. El guía de la experiencia COCS se dedicará a vigilar la calidad del proceso, no a la resolución de los casos.

Creo que la diferencia fundamental con otros métodos grupales, como la Open Space Technology12, radica en el foco del trabajo. En la mayoría de los métodos grupales el foco está en generar insights13 para el grupo usando su sabiduría. En un COCS ponemos la sabiduría del grupo al servicio del caso concreto de una persona que decidimos trabajar de forma grupal. Es verdad que en un COCS todos aprendemos, pero el foco inicial del trabajo son los individuos, no el grupo.

Me gustaría terminar este apartado definiendo lo que sí es un COCS. Para mí, el COCS es sinónimo de aprendizaje colaborativo, aprender de otra manera, de manera más profunda. Podríamos decir que, por medio de la indagación, la re-formulación del problema y la reflexión, el COCS hace evolucionar el Aprendizaje de Bucle Único (Singlelooplearning o Foco en el Proceso) hacia un nivel superior, hacia el nivel del Aprendizaje de Bucle Doble (Doublelooplearning o Foco en la Persona), conforme lo formuló Chris Argyris14.

Desde pequeños vemos el mundo de modo lineal, donde la relación causa-efecto nos parece algo natural. Esta forma de pensar la trasladamos a la empresa y utilizamos nuestras creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

El Aprendizaje de Bucle Único es la forma en que aprendemos a reaccionar ante un suceso con la información que tenemos con el fin de obtener un determinado resultado. Sirve para solucionar los problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el origen del problema.

El Aprendizaje de Bucle Doble nos hace cuestionar los modelos mentales y las convicciones que usamos para tomar nuestras decisiones. Una vez que tomemos conciencia de cómo estas creencias determinan nuestro comportamiento, seremos capaces de cambiar y obtener resultados diferentes sostenibles en el tiempo. Ahí es donde se produce la transformación real de la persona.

Condiciones para el COCS

Para el buen funcionamiento de los grupos COCS dentro de una empresa es importante resaltar que son espacios de trabajo, así que se organizan en horario de trabajo. Los participantes son compañeros, pares, y en principio no se permite la presencia de jefes. Por lo general no nos comportamos del mismo modo cuando está presente alguien que puede despedirnos. Tengo experiencia con un grupo COCS en el que sí estuvo presente el jefe, pero fue una situación excepcional y el nivel de madurez de los participantes era muy elevado. Un COCS extra-organizacional, también aconsejo hacerlo en horario de trabajo, pero en este caso se buscará una solución que cubra las necesidades de sus integrantes.

No todas las culturas de empresa están preparadas para organizar un COCS. Si no disponemos de los ingredientes necesarios, como la confianza, el compromiso y el permiso de cometer errores, mi consejo es que es mejor que ni empecemos un COCS, ya que los resultados podrían ser contraproducentes. En el capítulo 6 entraré más en detalle en cómo podemos implementar COCS dentro de las organizaciones.

La buena noticia es que ya existen muchas empresas que están experimentando con nuevas formas de trabajar. En este sentido está comprobado que los resultados de un proceso COCS van mucho más allá que el desarrollo de sus participantes; impactan a nivel organizacional rompiendo silos, impulsando procesos de cambio, mejorando la comunicación y el compromiso de los equipos.

Una condición necesaria para que un COCS sea percibido como útil es que la calidad de los casos presentados sea la adecuada. Es decir, no ayuda el que los participantes presenten temas de poco calado como, por ejemplo, cómo ordenar mejor la sala de reuniones. Los participantes se comprometen mucho más si pueden ayudar a resolver temas con los que una persona lleva luchando durante tiempo, respecto a los cuales haya intentado ya varias cosas pero que se sienta un poco bloqueada con el tema.

Además, es imprescindible que los participantes presenten temas de los que ellos sean dueños. Poco sentido tiene traer como tema la política retributiva de la empresa. En contra, un caso válido sería el reto que tiene un colaborador a la hora de ponerse en valor y conseguir sus objetivos económicos y de reconocimiento.

A modo de resumen, las condiciones necesarias para que un proceso COCS tenga éxito son:

 Compromiso de la organización de reservar tiempo, y de los participantes de participar activamente hasta el final del proceso.

 Confianza entre los participantes, honestidad y transparencia.

 Confidencialidad: lo que se habla en un COCS se queda en un COCS.

 Permiso del error: estamos aquí para aprender, no para reprender.

 Apertura a opiniones diferentes, a experimentar nuevas formas de trabajar.

 Generosidad: pongo mi experiencia a disposición aportando para crear algo más grande.

 Responsabilidad de asumir lo que es mío, de preparar mi caso, de ponerme en acción y de explorar nuevos caminos.

 Ausencia de jerarquías (aunque se pueden hacer excepciones en casos concretos).

 La presencia de un guía COCS para conducir al grupo en su proceso de aprendizaje.

1 «Juntos somos más fuertes» es un lema que tiene su origen en el movimiento sindical belga.

2 Martín Gonzalez Frígoli es doctor en Comunicación (PHD) y director general de AB Com.

3 Peter Senge es autor de la Quinta disciplina y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.

4 Es la persona que promueve la iniciativa en la empresa. Puede ser del departamento de Recursos Humanos, de la Dirección General o el superior directo del equipo.

5 Sistema inventado por Brian Robertson, fundador de Ternary Software, que redistribuye la autoridad y el poder de decisión a través de una organización, donde no se define por títulos o jerarquías sino por roles.

6 Las organizaciones Teal son un nuevo modelo organizativo creado a partir de la publicación en 2014 del libro Reinventando las organizaciones de Frederic Laloux.

7 Es una metodología que impulsa el cambio, incrementa las fortalezas y las convierte en hábitos, promueve el crecimiento, la ilusión y la motivación.

8 Rodney McAdam es profesor de Management e Innovación en la Universidad de Ulster.

9 Peter Senge es autor de la Quinta disciplina y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.

10 Son las mejores prácticas o un conjunto coherente de acciones que han rendido un buen, o incluso un excelente servicio, en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rinda similares resultados.

11 Iñaki Pérez es fundador de Aylasearching y Evolution Coach y Facilitator Member en Cocoon Pro.

12 La Open Space Technology ideada por Harrison Owen es un método para organizar y organizar una reunión o conferencia de varios días, donde los participantes son invitados para centrarse en una tarea o propósito específico e importante.

13 Término del inglés que se puede traducir al español como «visión interna» o más genéricamente «percepción» o «entendimiento». Mediante un insight el sujeto «capta», «internaliza» o comprende una «verdad» revelada.

14 Chris Argyris es titular de la cátedra James Bryant Conant de Educación y Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School, director emérito de The Monitor Company y un reconocido experto en aprendizaje organizacional.

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