Sobre este libro

En la actualidad se ha instalado el discurso acerca de la importancia de promover culturas organizacionales que impulsen la inclusión y la diversidad. Sin embargo, los relevamientos del mercado siguen demostrando la baja participación de la mujer, lo que se traduce en inequidad en cuanto a reconocimientos económicos y culturales dentro de las empresas. Según muestra el Foro Económico Mundial, solo el 36% de los altos directivos son mujeres. Proyectando hacia el futuro, se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género global.

Desde Mujeres & negocios nos proponemos sumar conocimiento a la efectividad de la gestión de la líder mujer en sus ámbitos profesionales. Este libro pretende sumar elementos de discusión y fundamentos para generar cambios en las organizaciones, como así también incentivar a las mujeres a que reconozcan sus singularidades y fortalezas, a fin de lograr un cambio de su presencia en el ámbito empresarial.

Índice

Sobre este libro

Mujeres & negocios

Agradecimientos

Palabras preliminares de la autora

Prólogo

Parte I

El aporte diferenciador de la líder mujer en la gestión organizacional

Capítulo I

Los estereotipos sociales como limitantes en el desarrollo de la líder mujer

Particularidades del hombre y de la mujer

Teorías sociales de limitación de comportamiento

Capítulo II

Relación entre la comunicación y la efectividad del liderazgo de la mujer

¿Por qué relacionamos la comunicación con el liderazgo?

¿Podemos reconocer habilidades propias de las líderes mujeres?

Capítulo III

Investigación sobre la comunicación de la gestión de la líder mujer

Diseño metodológico de la investigación

Resultados: autoimagen de las líderes mujeres

Percepción de los colaboradores sobre sus líderes

Segmentación de las líderes mujeres

Conclusiones

Parte II

Testimonios vivenciales de líderes mujeres

Testimonio 1

Valeria Abadi

Testimonio 2

Constanza Bertorello

Testimonio 3

Silvia Bulla

Testimonio 4

Patricia dos Santos

Testimonio 5

Rosana Felice

Testimonio 6

Carolina García Zúñiga

Testimonio 7

Verónica Marcelo

Testimonio 8

Olivia Olmedo Herrera

Testimonio 9

Teresa Piraino

Testimonio 10

Silvina Rodríguez Pícaro

Testimonio 11

Carolina Sabbha

Testimonio 12

Paula Santilli

Testimonio 13

Cecilia Schmidt

Testimonio 14

Candela Torrado

Testimonio 15

Teresa Torralva

Testimonio 16

Karen Vizental

Bibliografía

Acerca de la autora

Linardi, AndreaMujeres & negocios : la inclusión que las organizaciones requieren / Andrea Linardi.–1a ed. -Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2021.Libro digital, EPUBArchivo Digital: descarga y onlineISBN 978-987-8358-47-51. Mujeres. 2. Negocios. 3. Organizaciones. I. Título.CDD 658.3008

Fecha de catalogación: Junio de 2021

© 2021 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de tapa: Lucas Frontera Schällibaum

Conversión a eBook: Daniel Maldonado

www.granicaeditor.com

GRANICA es una marca registrada

ISBN 978-987-8358-47-5

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

Ediciones Granica

© 2021 by Ediciones Granica S.A.

www.granicaeditor.com

ARGENTINA

Ediciones Granica S.A.

Lavalle 1634 3º G / C1048AAN Buenos Aires, Argentina

granica.ar@granicaeditor.com

atencionaempresas@granicaeditor.com

Tel.: +54 (11) 4374-1456 Fax: +54 (11) 4373-0669

MÉXICO

Ediciones Granica México S.A. de C.V.

Calle Industria N° 82

Colonia Nextengo–Delegación Azcapotzalco

Ciudad de México–C.P. 02070 México

granica.mx@granicaeditor.com

Tel.: +52 (55) 5360-1010. Fax: +52 (55) 5360-1100

URUGUAY

granica.uy@granicaeditor.com

Tel: +59 (82) 413-6195 FAX: +59 (82) 413-3042

CHILE

granica.cl@granicaeditor.com

Tel.: +56 2 8107455

ESPAÑA

granica.es@granicaeditor.com

Tel.: +34 (93) 635 4120

Andrea Linardi
Mujeres & negocios
La inclusión que las organizaciones requieren

Con los testimonios de dieciséis líderes mujeres regionales

ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY

A Facu, mi hijo, quien cada día me enseña con su humanidad, empatía y reflexiones.

A mi Madre, que con su ejemplo me enseñó que es nuestra determinación la que nos permite alcanzar aquello que deseamos.

A mi Tucha, la abuela de mi hijo, por su presencia incondicional, acompañándome en cada decisión a lo largo de mi vida.

Agradecimientos

Agradezco…

A todos aquellos que me alentaron e inspiraron a hacer realidad este deseo.

A la gente de Ediciones Granica, que creyó en mí nuevamente y me avaló con su publicación.

A Graciela D’Ercole, quien estuvo en cada detalle cuidando la calidad y alertándome en mis oportunidades de mejora como solo ella sabe hacerlo.

A Valeria Abadi, Constanza Bertorello, Silvia Bulla, Patricia dos Santos, Rosana Felice, Carolina García Zúñiga, Verónica Marcelo, Olivia Olmedo Herrera, Teresa Piraino, Silvina Rodríguez Pícaro, Carolina Sabbha, Paula Santilli, Cecilia Schmidt, Candela Torrado, Teresa Torralva y Karen Vizental, las líderes mujeres que generosamente me acompañan a través de sus testimonios; con todas interactué y de todas aprendí. Gracias por confiar en nuestra propuesta, con sus testimonios hemos logrado enriquecer nuestro libro con vivencias y experiencias de vida.

A Andrés Hatum, quien con su generosidad y profesionalismo engrandeció mi trabajo.

A María Gabriela Hoch, conocida por muchos de nosotros como Tissy, por su predisposición para escuchar de qué se trata esta obra y sumarse para prologarla.

A Marcela González Arcila, Josefina Michelini, Marcela Pizzarro, Graciela Sosa y Adriana Tombolini por sus aportes y tiempo para enriquecer nuestro libro.

Agradezco profundamente a mis equipos de trabajo, líderes y clientes que durante 34 años me han acompañado durante mi gestión profesional, enseñándome e inspirándome; sin ellos no sería la Andrea que soy hoy.

Palabras preliminares de la autora

Hace 34 años que el trabajar en y con empresas me ha permitido estudiar, conocer, interpretar y poder analizar fehacientemente la importante brecha entre la participación femenina y la masculina en las organizaciones.

Es diferente el respeto que ambos sexos reciben en sus interrelaciones cotidianas, son disímiles las responsabilidades conferidas a cada grupo y, consecuentemente, son dispares las posibilidades de desarrollo y las compensaciones económicas que las mujeres tenemos dentro de las empresas.

En la actualidad se ha instalado el discurso acerca de la importancia de promover culturas organizacionales que impulsen la inclusión y la diversidad. Sin embargo, los relevamientos del mercado siguen demostrando la baja participación de la mujer, y reafirmando su inequidad en cuanto a reconocimientos económicos y culturales dentro de las empresas. Esta situación tiene relación tanto con prejuicios culturales como con la automirada de nosotras mismas.

Las líderes mujeres en la Argentina ocupan solamente el 34% de las posiciones gerenciales-directivas en organizaciones privadas y el ingreso mensual es 27% menor que el ingreso que recibe un hombre en la misma posición (indec y cippec, 2017).

Asimismo, la ONU, a través de su PNUD 2014 (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), afirma que solo tres de cada diez puestos de trabajo en los cargos de jefatura y dirección son ocupados por mujeres en nuestro país.

Algunas últimas resoluciones jurídicas abonan en la Argentina a la inclusión. La resolución número 34 del año 2020 de la Inspección General de Justicia de este país dispone que las organizaciones deberán incluir en su órgano de administración una composición que respete la diversidad de género. En caso de que se trate de una composición par, con la misma cantidad de mujeres que de hombres, y en caso de que se trate de una composición impar, con un mínimo de un tercio de mujeres.

A ello se suma el convenio 190 de la Organización Internacional del Trabajo convertido en ley número 27.580 en diciembre de 2020 en la Argentina, sobre la eliminación de la violencia y el acoso en el mundo del trabajo. Esto constituye un avance fundamental en la defensa de los derechos de las personas que trabajan. A través de dicho convenio se reconoce el “derecho de toda persona a un ambiente libre de violencia y acoso en el trabajo”, incluidos los conceptos de violencia y acoso por razón de género o por cualquier cuestión sin ningún tipo de discriminación, considerándose estos una violación y un abuso a los derechos humanos que coartan el ejercicio de los derechos laborales fundamentales, y convirtiéndose en una amenaza para la dignidad, seguridad, salud y/o bienestar de las personas.

Mediante este convenio, la Argentina se encamina a fortalecer una equidad en materia de oportunidades y una reducción de las brechas de desigualdad.

En el mundo, las cifras que refleja la inequidad entre hombres y mujeres líderes en las organizaciones corren en el mismo sentido. Según muestra el Foro Económico Mundial en su reporte “The Global Gender Gap Report ”(2020), a nivel mundial solo el 36% de los altos directivos del sector privado y los funcionarios del sector público son mujeres, y la proyección para el futuro, tomando como base de análisis los datos relevados durante el período 2006-2020, es que se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género a nivel global.

En el mundo, solo el 36% de los altos directivos del sector privado y los funcionarios del sector público son mujeres… Las mujeres en relación de dependencia cobran un 12,9% menos que los hombres.

Asimismo, el análisis de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos sobre la brecha salarial de género, que define la diferencia entre los ingresos promedio entre hombres y mujeres en relación de dependencia, sostiene que las mujeres cobran un 12,9% menos que los hombres (ocde, 2019).

La pandemia, en la cual aún nos vemos inmersos, tampoco ha ayudado. Las restricciones generalizadas de nuestra cotidianidad, el cierre de las escuelas y el trabajar desde la casa han incrementado fuertemente las tareas en los hogares, las cuales fueron absorbidas en gran parte por las mujeres.

Según un informe de la Organización Internacional del Trabajo, a raíz de la pandemia las mujeres se han visto más afectadas que los hombres por la disminución de la ocupación, en todas las regiones y con respecto a todos los grupos de ingresos (oit, 2021).

Se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género a nivel global.

La consultora McKinsey junto con Lean In (2020) detecta en sus estudios que más del 70% de los hombres declaran compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de las mujeres dicen lo mismo. Esto tiene consecuencias en el estado físico-emocional de las mujeres e impacta en su vida personal y profesional. El 54% de las mujeres en funciones directivas declaran estar exhaustas y el 39% quemadas, mientras que solo el 41% y el 29%, respectivamente, de los hombres se sienten de igual modo (McKinsey & Lean In, 2020).

A raíz de la pandemia, el 54% de las mujeres en funciones directivas declaran estar exhaustas y el 39% quemadas.

Se escucha defender argumentos sobre la líder mujer y su inteligencia emocional, empatía y, como consecuencia, sus atributos en la comunicación interpersonal. Los estudios demuestran que las mujeres son mejor evaluadas por sus colaboradores y que sus resultados son sobresalientes. Sin embargo, a pesar de las reconocidas habilidades comunicacionales, los relevamientos del mercado siguen demostrando el largo camino que aún tenemos para recorrer.

Desde Mujeres & negocios nos proponemos sumar conocimiento a la efectividad de la gestión de la líder mujer en sus ámbitos profesionales. Para ello, nos preguntamos: ¿qué diferencia se evidencia en la gestión de la líder mujer?, ¿qué relación tiene su comunicación con su estilo de liderazgo femenino? A lo largo de las páginas podremos reconocer que la comunicación es una herramienta que nos permite expresar los pensamientos y emociones, para promover la interacción de los equipos de trabajo y alcanzar los objetivos establecidos de manera exitosa. Y justamente es en la comunicación que las líderes mujeres contamos con características desarrolladas afectiva y efectivamente.

Este libro pretende sumar elementos de discusión y fundamentos en pos de generar conciencia en aquellos que tienen poder de decisión para generar cambios en las organizaciones, así como también generar valor al sentir de las mujeres para desarrollar su autopercepción y que reconozcan sus fortalezas para aportar a los negocios, y de este modo lograr un cambio de su presencia en las organizaciones.

Buscamos que cuenten con más datos para evaluar sus propias comunicaciones como elementos de gestión para un liderazgo motivador con sus equipos de trabajo.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, abandonando el clásico esquema piramidal centralizado en la autoridad de los jefes, reemplazándolo por un sistema de decisiones compartidas basadas en el involucramiento y compromiso de los empleados. Esto es posible si logramos comunicarnos y acercarnos a cada integrante de nuestros equipos, conociéndolo, escuchándolo, motivándolo, empoderándolo, compartiendo información, para lograr sumar el mejor aporte de cada uno.

Esperemos que la evolución cultural en la que ya estamos inmersos acelere su ritmo, escuchando el sentir de nuestros colaboradores, comprendiendo la complejidad de los cambios, experimentando la audacia, no atándonos a soluciones conocidas y haciéndonos cargo de las decisiones diferentes que se necesitan para liderar exitosamente los desafíos que los negocios de hoy requieren. Un mayor nivel de equidad e inclusión de las líderes mujeres es neurálgico para avanzar en este camino.

En esto va el futuro de las empresas y la sustentabilidad de sus negocios.

Depende de todos. ¡Hagámonos cargo!

Andrea Linardi

Prólogo

Fue casi una cita a ciegas cuando conocí a Andrea. Ella estaba de visita por Miami, ya transcurridos por lo menos nueve meses de la declaración de pandemia, y la invité a tomar un café. No suelo invitar a desconocidos a casa, pero a Andrea me la había presentado virtualmente una amiga en común muy querida, a quien luego encontré entre las entrevistadas de este libro.

Cuando llegó me preguntó si se podía sacar los zapatos para entrar, inmediatamente supe que congeniaríamos. Recordé que cuando inicié mi propio camino en el empoderamiento de las mujeres necesité “bajarme de los tacos” tal como escribí en mi primer libro, Diario de una mujer vital.

Para transitar el mundo de las mujeres líderes, “ese puñado de mujeres que han llegado”, aprendí que es necesario mantener los pies firmes en la tierra, no perder el contacto con la Pachamama y especialmente ser humildes y entender que solo somos instrumentos, no solo para aportar nuestra mirada, sino especialmente, para empujar a más mujeres a esos espacios que parecen ser para algunas pocas.

“Que solo lleguen algunas, no es suficiente”, me dijo una de mis mentoras más polémicas. “Y que, además, lleguen mujeres que no tengan esa solidaridad y consciencia de género, menos”, enfatizó. Y si bien me pareció exagerado y duro esa primera vez que escuché ese concepto, hoy 15 años después, sé que es una verdad tan clara como el agua que tomamos.

En esa cita a ciegas nos zambullimos en una apasionada conversación, donde incluso en medio de una pandemia, donde reina la incertidumbre, el miedo, la ansiedad y la depresión, nos contamos nuestros proyectos, deseos y planes de acción más anhelados. Me contó sobre su libro Mujeres & negocios y yo le conté del proyecto del mío, sobre transformación personal y liderazgo consciente. Nos dimos cuenta de que hablábamos el mismo idioma, cada una desde su lugar, ¿quizá la misma moneda, diferente cara?

Mujeres & negocios es uno de los temas que más me fascinaron desde mis primeros pasos profesionales, cuando todavía no tenía ni el mínimo indicio de que luego me trasformaría en una activista de los derechos de las mujeres y en una ferviente impulsora del empoderamiento femenino.

Como encontrarás entre líneas en este libro, las estrategias imprescindibles para el desarrollo de las mujeres están absolutamente relacionadas con la conformación de redes de mujeres, el poder del mentoreo, las acciones de networking, la colaboración, la capacitación y visibilidad, y, sin lugar a dudas, el empoderamiento, independencia y autonomía económica y financiera.

Hoy, más que nunca, necesitamos líderes conscientes y espirituales en los espacios de decisión, y en cada rincón y eslabón de las organizaciones. Y si bien personalmente estoy convencida de que somos las mujeres las grandes aliadas como catalizadoras de esta transformación, también estoy convencida de que es una tarea de todos, hombres y mujeres, de la sociedad en su conjunto, de la humanidad entera.

Ese día, que Andrea se sacó sus zapatos antes de entrar a casa, después de una amena y apasionada charla sobre empoderamiento de las mujeres, evolución, liderazgo consciente y espiritual, me pidió que escribiera este prólogo, me sentí honrada y para mí era una invitación irresistible siempre que fuera para promocionar el desarrollo de las mujeres.

Siendo que una de las claves del empoderamiento de las mujeres es el mentoreo, leer y bucear por las historias y reflexiones de estas dieciséis mujeres extraordinarias me resulta una pieza de empoderamiento magistral para conectar, aprender, refrescar y apropiarnos de nuestro poder, no solo en el mundo de los negocios, sino en todas las esferas de la vida pública y privada.

Espero que te sumerjas en estas líneas y que absorbas como esponja todo lo que Andrea y sus entrevistadas tan generosamente nos comparten, y en especial deseo que con cada palabra, oración, párrafo, recuperes tu propio poder y recuerdes quién eres verdaderamente.

Me permito soñar que al terminar este libro te encuentres con tu propia luz, brillante, poderosa, que todos tenemos dentro pero no muchos recordamos frecuentemente. Al apropiarte de tu propia luz, sin darte cuenta, autorizas a los demás a hacer lo mismo, y eso nos conduce hacia un mundo cada vez más amoroso, justo y equitativo.

Más arriba, dejé una pregunta abierta. ¿Dos caras de la misma moneda? Según Carl Jung, nuestra misión en la vida es un proceso de individualización y de integración, quizá podamos inferir que no se trata de una cara de la moneda o de la otra, sino de un proceso de integración y alineación. En este caso, la integración de mujeres y negocios + consciencia y transformación.

Para mí, el empoderamiento auténtico es la alineación de la personalidad con los anhelos del alma, ejerciendo un liderazgo consciente, integrando mente y corazón, y desde allí contribuir al mundo. Celebro este libro de mujeres, negocios y empoderamiento, y abogo por más integración, consciencia y sanación en el mundo.

Me despido con una de mis frases favoritas de la psiquiatra jungiana Jean Shinoda Bolen: “La compasión, la espiritualidad, la preocupación maternal y el deseo y la necesidad de paz son, combinados con el feminismo, la fuerza que puede salvar el mundo”.

Miami, enero de 2021

María Gabriela Hoch1

1 Mentora en liderazgo consciente, sanadora energética y empoderamiento de mujeres. Miembro de Vital Voices Global Leadership Network. Cofundadora y presidenta honoraria de Voces Vitales Argentina. Fundadora y directora ejecutiva de WE Evolution | Vital Voices Miami. Autora del libro Diario de una mujer vital. Empoderamiento, liderazgo y mentoreo para tu evolución personal y profesional.

Parte I

El aporte diferenciador de la líder mujer en la gestión organizacional

Capítulo I

Los estereotipos sociales como limitantes en el desarrollo de la líder mujer

El trabajo es considerado la actividad por excelencia que deben y necesitan realizar para sobrevivir tanto hombres como mujeres. Sin embargo, no a todos los individuos que realizan esta vital labor se le otorgan las mismas actividades, y por lo tanto los mismos beneficios.

Históricamente al hombre se lo ha considerado más apto y capacitado para desempeñar determinadas tareas, sobre todo en el ámbito gerencial, ya que socialmente se entiende que posee cualidades que lo distinguen, tales como su autoritarismo, entendido en sentido positivo al momento de otorgar puestos de poder, su razonabilidad, su capacidad de enfrentar riesgos y acertar, entre otros atributos.

Paralelamente, a la mujer se la suele entender como sensible, emocional y empática, en un sentido en el cual conectar emocionalmente con ciertas personas del ámbito laboral o asuntos que se suceden en el día a día afecta al resultado de sus acciones, ya que verter demasiada emoción es considerado negativo para los negocios.

Estas características negativistas y estereotípicas han sido, y siguen siendo en gran medida, limitantes para su desarrollo en los cargos en cuestión. Esto nos indica que al momento de juzgar el desempeño de una tarea, muchas veces lo primero que se juzga es el género de quien está en el cargo o aspira a estarlo.

Profundicemos algunos pilares fundamentales para examinar por qué las mujeres no han llegado aún a la cima en igual proporción que los hombres en sus respectivos ámbitos laborales, intentando brindar una explicación de carácter abarcativo al respecto.

Particularidades del hombre y de la mujer

Partamos por diferenciar las categorías sexo y género. El primero es dado de manera biológica dividiendo a la población en hombres y mujeres. Mientras que el género corresponde a una construcción social sobre las expectativas, características y comportamientos que se esperan y ejercen. En pocas palabras, el género refiere a las diferencias psicológicas, sociales y culturales de los individuos.

Las características, predisposiciones y cualidades de las personas en muchas ocasiones, la gran mayoría, aún hoy siguen marcando las bases y pautas para ser referenciadas y contratadas para ocupar un puesto o ejercer un rol dentro de las empresas y organizaciones en búsquedas de líderes gerenciales. Es por eso que entender cuáles son las cualidades que se les atribuyen a los distintos géneros nos permitirá entender cuál es la situación de ellos en el mundo gerencial.

Mucho se escucha sobre algunos de los rasgos que caracterizan al hombre en las organizaciones, considerándolo como la mejor opción para liderar. Algunas de sus facetas, tales como la ambición, el cinismo, el autoritarismo, su alto nivel de competencia, la soberbia, la falta de escucha y su gran capacidad en la toma de decisiones efectivas, suelen identificarlo.

Francoise Contreras Torres estudia a la mujer en su función de líder describiéndola como insuficiente en lo que concierne a las habilidades de toma de decisión o a la competencia agresiva necesaria para triunfar en los negocios, ya que son percibidas como demasiado emocionales (Torres, 2012).

A su vez, podemos decir que hay un acuerdo tácito por el cual se le atribuyen a las mujeres como propias las habilidades blandas, como la empatía, la tendencia al compromiso y la inclusión de otras voces en el momento de tomar decisiones. Si bien hoy estas características tienen una mayor relevancia a la hora de ejercer el liderazgo gerencial, las mujeres siguen siendo percibidas como más sensibles y débiles, a diferencia de sus pares masculinos.

En este sentido, las mujeres estarían facilitando las relaciones interpersonales, serían más afectivas, emocionales y sensibles, mientras que los hombres acudirían más al control, a la agresividad, a la dominación, a la ambición y al individualismo (Torres, 2012). Además, llegado el momento de resolver problemas complejos, mientras que los hombres utilizan el razonamiento, las mujeres recurren más al uso de estrategias verbales.

Llegado el momento de resolver problemas complejos, mientras que los hombres utilizan el razonamiento, las mujeres recurren más al uso de estrategias verbales.

Por otra parte, a la mujer se la suele asociar a la familia, lo que conlleva pensar que no está preparada para enfrentar el desafío que plantea la contraposición de la conjugación familia-trabajo. Si consideramos que ser mujer implica tener hijos y/o una familia de la que ocuparse, entonces las responsabilidades que se suman al ocupar un puesto gerencial parecieran obnubilar la eficacia que debiera ser el fin último de las acciones que se toman en una empresa.

Es importante destacar esas diferencias y entender que ellas no son más que estereotipos que delinean la visión que la sociedad tiene sobre la eficiencia de los líderes. Ahora bien, la pregunta sería: ¿cómo afecta o limita la visión de estos estereotipos al rol de las mujeres en los puestos gerenciales?

Algunas de las consecuencias más contundentes son las prácticas que se aplican en las organizaciones para limitar el avance de la mujer en el campo profesional. Estas prácticas terminan moldeando la comunicación que las líderes femeninas eligen por el mero hecho de buscar encajar con los estándares que la sociedad impone para el estereotipo de líder gerencial, dejando a un lado su verdadero estilo personal.

Estos roles hombre-mujer toman mayor relevancia en el momento tan especial que estamos viviendo. La pandemia también nos ha enseñado sobre este punto. Como ya adelantamos en nuestro prólogo, la consultora McKinsey junto con Lean In (2020) detecta en sus estudios que más del 70% de los hombres declara compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de las mujeres coincide con esa percepción.

Durante el Covid, más del 70% de los hombres declara compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de ellas coincide con esa percepción.

Esto tiene consecuencias en el estado físico-emocional de las mujeres, impactando en su vida personal y profesional. El 54% de las mujeres en funciones directivas declara estar exhausta y el 39% quemadas, mientras que solo el 41% y el 29%, respectivamente, de los hombres sienten de igual modo (McKinsey & Lean In, 2020). La pandemia en la cual estamos inmersos ha damnificado más a las mujeres que a los hombres, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Teorías sociales de limitación de comportamiento

Para avanzar en la reflexión, es importante revisar de manera sintética cuáles son algunas de las teorías que buscan describir el impedimento de las mujeres para alcanzar altas posiciones en las compañías. Es decir, cuáles son las barreras del liderazgo femenino.

Son numerosos los estudios con relación al género y las inferencias que estas aportan para comprender la situación de empoderamiento, o a su falta, de las líderes femeninas. La principal función de estas explicaciones es contribuir al entendimiento de los prejuicios sociales y a la evaluación que se da a estos en lo que a las habilidades de las mujeres respecta.

Existen limitaciones que trascienden el desempeño laboral de las mujeres en sus espacios laborales, y encuentran su respaldo en hechos ineludibless, como la percepción social. Esto nos da la pauta de que en la actualidad la líder mujer no solo debe vencer los obstáculos comunes para todo el que se encuentre en una misma posición de poder, sino que debe enfrentar un doble desafío al encontrarse obligada a deconstruir prejuicios sociales y valores arcaicos que pretenden dictar cuál debería ser su comportamiento en el ámbito laboral.

Estos prejuicios, entendidos como construcciones culturales de género, se basan en valores y principios excluyentes que edifican un modelo o estereotipo tanto de hombres como de mujeres; es decir, roles.

Es importante conocer y reflexionar para entender la cuestión en un doble sentido: en primer lugar, cómo estas limitaciones establecidas por la sociedad implican fenómenos de percepción para la aceptación o rechazo de las prácticas comunicativas de las líderes femeninas, y en segundo lugar para comprender cómo afectan esas mismas limitaciones en un plano más personal, influyendo en la autopercepción de la líder femenina.

El estudio realizado por Berbel Sánchez se enfocó en analizar cómo las perspectivas sociológicas impactan de manera directa en el desempeño de las líderes mujeres (2014).

• Se entiende por techo de cristal a las limitaciones generadas por los estereotipos sociales. Corresponde a las barreras no explícitas que impiden a las mujeres acceder a ciertos cargos directivos y constituyen un obstáculo que les impide ejercer roles de liderazgo. Estos obstáculos se basan en las expectativas sociales que son depositadas en la mujer y perjudican su acceso a puestos de liderazgo.

• Es decir, al momento de otorgarle un puesto de alta responsabilidad, todas las características que no se correspondan con el estereotipo masculino pueden ser un limitante para el acceso de las mujeres.

• Por otra parte, a la congruencia de rol se la identifica como aquel comportamiento que se espera de un líder basado en el género que representa. En este punto la imagen descripta anteriormente de cada uno de los géneros limita el desarrollo de la mujer en niveles ejecutivos en las organizaciones.

• Y, finalmente, la idea de mimetización explica que algunas líderes femeninas elijan adoptar un estilo de comunicación y de liderazgo con características más bien atribuidas al género masculino para encajar, o bien no desentonar, en sus ámbitos laborales. Entonces, y la realidad lo demuestra, muchas veces nos encontramos con mujeres masculinizadas cuyas prácticas comunicativas resultan más semejantes a la impronta masculina. ¿Qué sucede en situaciones donde la mujer se encuentra en espacios en los cuales el paradigma preeminente es el del hombre? Cuando el predominio es masculino, se da un fenómeno de autopercepción en el que la mujer siente que no tiene lugar para compartir sus ideas, o bien al compartirlas es ignorada ya que no encaja con el contexto situacional o los estándares del ámbito laboral.

Habiendo revisado algunas de las principales teorías sociales y fenómenos de percepción que pretenden explicar las limitaciones que deben enfrentar las líderes mujeres al momento de comunicar y ejercer puestos gerenciales, observamos que algunas, al verse afectadas por aquello que la sociedad considera óptimo en términos de dirigencia, deciden adoptar conductas que quizá no sean propias de su forma de ser, de su estilo.

¿Qué nos sucede con nuestra propia autopercepción? ¿Cómo se ve a sí misma la mujer en la empresa y en la sociedad y cuál es el rol con el que se identifica y se siente cómoda al emplearlo? ¿Son conscientes las mujeres de sus propias capacidades?

Limitar a una mujer a prejuicios sociales puede ocasionar una desvalorización sobre sus propias capacidades. Si el estereotipo femenino consta de simpatía, comprensión y sensibilidad, y los valores que buscan las empresas son ambición, independencia y carácter fuerte, entonces pareciera que la líder femenina no tiene espacio para su aporte al ámbito laboral, y podría ocasionar una autopercepción de debilidad e incapacidad de comunicar eficientemente.

Una idea recurrente es la falta de conciencia de las líderes femeninas acerca de la contribución particular que pueden brindar o podrían facilitar desde su capacidad de comunicar a través del uso de emociones para inspirar a los empleados. María Consuelo Cárdenas analiza la conciencia femenina y logra ver que gran parte de las líderes por ella entrevistadas no tenían conciencia de su contribución particular e incluso rechazaban claramente la idea de que las mujeres tuvieran una forma particular de hacer las cosas (2005). Esto demuestra que algunas líderes femeninas no logran reconocer la existencia de un estilo de liderazgo propio, diferente del masculino, ya que en ocasiones consideran que ser ellas mismas y apelar a las emociones en la comunicación las hará ver débiles o ineficientes.

Siguiendo la idea del estereotipo de liderazgo ideal masculino donde la clave es ser autoritario, la empatía de las mujeres, lejos de ser una cualidad que podría potencialmente beneficiar a todos haciéndolos partícipes de la toma de decisiones y de generar una suerte de identificación colectiva dentro de la comunidad empresa, se convierte en un defecto y un aspecto que la líder femenina debería reprimir en vez de explotar.

Es muy curioso un estudio realizado por Rachael Lepchitz en su tesis doctoral donde pone énfasis en esta última idea. Al examinar cuál es la conducta de las mujeres en ambientes laborales donde el género que predomina es el masculino, encuentra que la gran mayoría de las líderes mujeres presenta un fenómeno de mudez que impacta de manera directa en las técnicas de comunicación que decide implementar. Esta mudez por la que opta la mujer se puede relacionar con una perspectiva de grupo silenciado donde los grupos subordinados asimilan las normas del grupo dominante (2012).

Los prejuicios sociales y el impacto en la autoimagen que las líderes femeninas generan sobre sí mismas a raíz de estos prejuicios logran opacar las propias capacidades que estas líderes pueden desplegar, y no solo están en desventaja, sino que además se sienten en desventaja, lo que desalienta su labor. Pareciera que la diferencia no es algo negociable o positivo, donde en vez de coexistir, una debería dominar e imponerse sobre la otra.

Es necesario enfatizar entre las líderes mujeres, evangelizar entre nosotras mismas, promoviendo el networking y generando las conversaciones necesarias para reconocer y aceptar la diferencia de nuestro liderazgo, no como algo negativo o como una posición en desventaja, sino como una realidad que debemos hacer escuchar. Entender qué es lo que necesita para destacar en el ambiente laboral en términos de estilos comunicativos, aceptando la diferencia y transformarla en algo positivo que permita explotar todas las cualidades que nuestro propio estilo puede agregar a los ambientes laborales.

Una investigación realizada por McKinsey & Lean In (2018) en Estados Unidos demuestra que el 51% de las mujeres considera que necesita demostrar con mayor evidencia su competencia que otros en la organización donde trabajan. Las teorías y los estudios concuerdan en gran medida con esa autopercepción.

Ahora bien, aun siendo conscientes de determinadas barreras existentes en la sociedad, esto no implica que todas las líderes femeninas se vean limitadas en el cumplimiento de sus funciones y en el tipo de desenvoltura que elijan tener. Hay líderes femeninas que son conscientes de sus características y deciden apartarse de los prejuicios sociales y avanzar con su propio estilo comunicativo y de liderazgo.

El mundo cambia y avanza en este sentido. Claramente falta mucho por recorrer, pero la dirección ha cambiado.

Los números del informe del FMI demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar el número de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).

Según declaraciones de Christine Lagarde, cuando aún se desempeñaba como directora gerenta del Fondo Monetario Internacional, los estudios de la institución demuestran que si el empleo de las mujeres se equiparara al de los hombres, las economías serían más resilientes y el crecimiento económico sería mayor. Los números del informe del fmi demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar la cantidad de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).

Necesitamos revisar las teorías, entender de dónde partimos para valorar lo avanzado y tomar conciencia de todo lo que aún nos falta por recorrer. Con independencia de la mirada social, claramente las mujeres tenemos mucho para reflexionar, recorrer, creernos y hacernos cargo. Hagamos las jugadas necesarias y creamos que podemos ganar el partido, ese es es primer paso para lograrlo.

Capítulo II

Relación entre la comunicación y la efectividad del liderazgo de la mujer
¿Por qué relacionamos la comunicación con el liderazgo?

Existen numerosas definiciones que pueden citarse en el momento de intentar conceptualizar tanto al liderazgo como a la comunicación. Pero a grandes rasgos puede comprenderse que el liderazgo puede ser entendido como una influencia interpersonal ejercida en una persona, situación o grupo, cuyo mecanismo de vehiculización es la comunicación. Para que el liderazgo sea efectivo se debe emplear la correcta comunicación.

¿Qué es comunicar? Comunicación proviene de la palabra en latín communicare, que quiere decir compartir. Indudablemente de eso se trata: de compartir con los demás nuestras ideas y, así, involucrar a todos en el asunto. Si pensamos en una organización, el comunicar ayuda a conseguir el compromiso y la motivación de los colaboradores para llegar a los objetivos planificados. No basta con ser capaz de pensar una idea fantástica o armar un gran plan. La diferencia radicará en conseguir conectar a todos para que, en equipo, puedan hacer frente a los retos. Y eso lo lograremos… ¡comunicando!

Por otra parte, es importante resaltar que si entendemos el liderazgo como un proceso de influencia estamos hablando de un fenómeno de percepción social donde alguien se convierte en líder porque otros le reconocen el poder para serlo. Esta es la gran diferencia entre jefe y líder. La autoridad en un caso es otorgada por la organización, y en el otro es reconocida por el equipo de trabajo.

Pero es evidente que no todos contamos con las mismas capacidades comunicativas y que el contexto condiciona la forma de dar el mensaje. Somos nosotros y nuestras circunstancias. Es decir, un mismo mensaje no funciona para todos de igual manera, ni lo damos a todos de igual manera, ni el contexto es ajeno en el momento de darlo. Como vemos, diversas variables impactan en su efectividad.

La comunicación permite lograr las metas de una organización, pero no por sí misma. La comunicación necesita ser transmitida, necesita de la voz de un líder que se haga escuchar. “El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio” (Lussier y Achua, 2008). Al hacerlo efectivamente se logra que los colaboradores piensen no solo en sus propios intereses, sino también en los de la organización.

La influencia es el resultado del proceso de un líder al comunicar sus ideas, ganar la aceptación de ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementarlas por medio del cambio; como vemos es vital en el liderazgo. Es decir, resulta indispensable contar con un líder capaz de persuadir a una persona o grupo con el fin de alcanzar una meta organizacional. Peter Senge (2006), especialista en management, asegura que “la gente no sobresale porque se lo ordenan, sino porque lo desea”; y ese es el gran desafío del líder, comunicar efectivamente para lograr el involucramiento y el compromiso.

El líder desempeña un papel central para dirigir la conducta de los equipos de trabajo, y el tipo de comunicación que emplee debe ser el correcto para lograr generar la motivación, el compromiso y la responsabilidad que inspire dar lo mejor de uno para alcanzar los objetivos del negocio.

La comunicación del líder debe tener como objetivo principal inspirar y motivar, y la manera en que se comunique hará la diferencia en lograrlo o no. Como nos enseñó Maya Angelou (escritora norteamericana, 1928-2014): “Aprendí que la gente olvidará qué dije, qué hice pero nunca cómo los hice sentir”. Sostenemos que esta frase es una máxima en la comunicación como herramienta de gestión de un liderazgo motivador e inspirador con los equipos.

Aprendí que la gente olvidará qué dije, qué hice pero nunca cómo los hice sentir. Maya Angelou.

Un punto más para destacar: la comunicación conlleva la ineludible transmisión de emociones, tanto positivas como negativas. Y las emociones afectan la forma en la que el receptor recibe un mensaje. Las emociones se transmiten a través de nuestra corporalidad y vocalidad.

De acuerdo con investigaciones llevadas a cabo por el profesor de psicología de la Universidad de California, Albert Mehrabian, si la comunicación es ambigua creemos solamente en un 7% en las palabras, y el otro 93% se guía por la comunicación no verbal. Dentro de ese 93%, el 38% presta atención a la vocalización (voz, modo de entonar, resonancia, volumen) y el 55% se focaliza en el lenguaje corporal (gestos, postura, el modo en que se mueven los ojos, la manera de respirar).

Queda claro, entonces, que lo que “decimos” con el cuerpo influye en nuestras comunicaciones; aun más que lo que se diga, impacta el modo en que se lo diga.

El 93% de nuestro mensaje está influenciado por nuestra comunicación no verbal. El cómo lo decimos impacta fuertemente en qué decimos.

¿Podemos reconocer habilidades propias de las líderes mujeres?

La realidad ha cambiado de manera estrepitosa. Han sucedido una serie de transformaciones que en gran medida trajeron consigo el advenimiento de una nueva era de empoderamiento femenino. En los últimos años se ha incrementado la presencia femenina en ámbitos laborales, potenciada por un aumento en la educación y formación que reciben las mujeres en el mundo, y la existencia de un modelo diferenciado de liderazgo femenino.

En otras palabras, si bien el uso de las emociones no es recurrente en el estereotipo de liderazgo gerencial que ha identificado al género masculino, las líderes femeninas han decidido aplicar sus propios métodos y su personalidad en el desempeño de sus funciones para generar un impacto.

El liderazgo que emplea técnicas de comunicación inclusivas y empáticas obtiene mayores índices de satisfacción y compromiso, ya que resulta el más eficiente en el momento de motivar a sus empleados.

Si se tuviese que dar un panorama general del estilo de liderazgo femenino, podría decirse que es mayormente tendiente a la creación de redes personales, de mayor inclusión, donde se presenta una actitud lejana al poder verticalista y enfocada en la motivación a través de la comunicación como clave del proceso de productividad (Vries, Bakker-Pieper y Oostenveld, 2010).

Por eso el estudio realizado por Malek y Jaguli (2018) ha encontrado que las líderes femeninas son más efectivas que los líderes masculinos en términos de consolidar estructuras sociales dentro de los espacios laborales y de presentar mayores índices de consideración hacia sus empleados.

Javier B. Santa Olalla (2018), en su tesis doctoral analiza la transmisión de autoridad al hablar en público partiendo de la teoría de que los errores verbales al comunicar resultan en una pérdida de percepción de autoridad. A raíz de eso, el autor derriba el prejuicio que implica que las mujeres cometen mayor cantidad de errores verbales que los hombres al transmitir mensajes. Sus resultados demuestran, por un lado, que la percepción de autoridad de las líderes mujeres no debería verse influenciada por su léxico y retórica, ya que el margen de error es prácticamente el mismo, y termina por probar que no existe una diferencia en la comunicación desempeñada por ambos géneros que implique a la líder mujer por debajo de las capacidades del líder masculino.

Todo aparenta ser muy prometedor, pero sin embargo queda aún mucho por recorrer.

Como ya compartimos, según muestra el Foro Económico Mundial en su informe “The Global Gender Gap Report” (2020), a nivel mundial solo el 36% de los altos directivos del sector privado y los funcionarios del sector público son mujeres, y la proyección hacia el futuro, tomando como base de análisis los datos relevados durante el período 2006-2020, indica que se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género global.

Si esto sigue así, no viviremos la equidad ni nosotras ni nuestras hijas. Tomar conciencia es el paso inicial para generar un cambio.

Una investigación realizada por McKinsey & Lean In (2020) en Estados Unidos demuestra que hasta antes de la pandemia solo el 33% de las posiciones directivas o superiores eran ocupadas por líderes femeninas, así como también que el número de mujeres que necesita demostrar con mayor evidencia su competencia para la función duplica al número de hombres con la misma declaración (2018).

En el mismo rango de análisis, un estudio realizado por Grant Thornton (2019) manifiesta que a nivel mundial tan solo el 29% de las posiciones senior en las empresas estaban ocupadas por una mujer, mientras que en la Argentina solo se llega al 20%.

Pero el cambio sigue avanzando: la globalización, las redes de mensajería instantánea, la ampliación de derechos humanos y la concientización social, el cuidado ambiental, una mayor conciencia de vivir plentamente, la igualdad como valor, el crecimiento de la empresa que lleva a la necesidad de emplear y coordinar nuevas relaciones comunicativas, entre otros.

A su vez, cabe entender que cada recambio generacional en las organizaciones implica una necesidad de repensar el modo de liderar. En palabras del sociólogo Alvin Toffler: “El analfabeto del siglo xxi no será aquel que no sepa leer o escribir, sino que será aquel que no pueda aprender, desaprender y reaprender”.

El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer o escribir, sino que será aquel que no pueda aprender, desaprender y reaprender (Alvin Toffler).

La transformación de la autoridad devino en un tipo de liderazgo catalogado como “transformacional”, cuyo pilar fundamental es el de la transmisión de motivación y visión a través de las emociones. Comunicar emociones positivas apelando al entusiasmo y a la satisfacción genera a grandes rasgos la inspiración, la comodidad y la motivación de los trabajadores, aumentando la efectividad de los líderes.

¿Pero por qué es esto necesario? Porque las organizaciones necesitan gestionar con mayor agilidad frente a los niveles de cambio e incertidumbre constantes, la adaptación se pondera como una real ventaja competitiva en los negocios del siglo xxi.

Para lograr ser exitosos en este desafío se requiere de un liderazgo que empodere a sus equipos a través de estructuras más horizontales y participativas. Las reglas y los procedimientos para desempeñar las tareas se diluyen, comenzamos a reconocer que el conocimiento está en los colaboradores más que en sus supervisores. La información comienza a compartirse ampliamente; antes era considerada un elemento de poder, ahora pasa a ser un eslabón para empoderar y motivar el desempeño de los colaboradores. La comunicación, como herramienta de gestión del líder, es reconocida como esencial para la gestión efectiva.

Fue James MacGregor Burns quien a fines de la década de 1980 mencionó por primera vez el término “transformacional” para referirse a los líderes en el campo político. Una década después, Bernard Bass aplicó el mismo concepto en el mundo organizacional.

El eje del líder transformacional es reconocido porque logra cambios en gran medida, buscando desafiar lo conocido a través de una comunicación eficaz a sus equipos basándose en una visión compartida.

Es clave comprender el impacto del estilo que el líder ejerza en la innovación y la flexibilidad frente al cambio constante de los negocios. El liderazgo transformacional facilita el empoderamiento de sus colaboradores y como consecuencia es ventajoso en momentos de incertidumbre y cambio, indispensable para liderar el Year Zero que estamos viviendo, como lo catalogó la agencia tbwa (tbwa, 2021).

El liderazgo transformacional facilita el empoderamiento en sus colaboradores y como consecuencia es ventajoso en momentos de incertidumbre y cambio, indispensable para liderar el Year Zero que estamos viviendo.

Como nos enseña Daft, un cambio puede ser gestionado exitosamente cuando los colaboradores están dispuestos a dedicar la energía para alcanzar las metas, así como para soportar el estrés y las dificultades. La comunicación y la claridad en los mensajes del líder son clave para lograrlo (Daft, 2011).

Las líderes mujeres tienen un modelo de gestión, en su mayoría, que se ajusta de manera innata con el liderazgo transformacional que detallamos.

La comunicación juega un rol central cuando se intenta definir un liderazgo de género femenino, diferenciado del desplegado por el género masculino.

Una de las primeras características distintivas que surgen en la comunicación de la líder mujer resulta ser el predominio de la participación grupal, la inclusión y la comunicación abierta a la escucha. La líder mujer se presenta mucho más predispuesta a la escucha de diversas opiniones, logrando que las “aspiraciones personales se conjuguen con los objetivos organizacionales” (Medina-Vicent, 2014). Su estilo horizontalista de comunicación y su inclinación a la participación de los miembros de su equipo en las discusiones y toma de decisiones la lleva a ser vista como una fuente de inspiración y motivación de quienes están a su cargo.

A este conjunto de características comunicativas de las líderes femeninas, identificado como “liderazgo transformacional”, es al que se le atribuyen determinadas cualidades como el carisma o influencia idealizada, la consideración individualizada, la motivación inspiracional y la estimulación intelectual. Es así que la líder mujer, con estas características carismáticas e inclusivas en su modelo de gestión, se convierte en un modelo a seguir.

La investigación llevada a cabo por Grant Thornton (2018) a nivel global demuestra que los principales atributos gerenciales de la líder mujer en sus respectivos ámbitos laborales son: comunicación (42%), habilidad de inspirar (34%) y confianza (27%). Los equipos de trabajo reconocen estas habilidades en sus líderes mujeres.

Los principales atributos gerenciales de la líder mujer en sus respectivos ámbitos laborales son: comunicación (42%), habilidad de inspirar (34%) y confianza (27%).

Una de las características principales del liderazgo transformacional es la capacidad para motivar y promover la estimulación intelectual a través de la inspiración. ¿Por qué resultan relevantes la motivación y la inspiración en el trabajo? Si entendemos que el liderazgo es una herramienta utilizada en el ámbito empresarial para lograr una sinergia laboral beneficiosa, entonces la motivación y la inspiración se convierten en elementos extremadamente necesarios para cautivar a los colaboradores laborales con respecto a los objetivos de la empresa, donde el trabajador logre sentirse parte de un proceso, y no lo sienta tan solo como una obligación. Es bajo este principio que el “liderazgo transformacional (...) pone el foco en el líder. (...) Los líderes transformacionales utilizan sus energías y la comunicación para atraer a los seguidores hacia el logro de las metas” (Choudhary, Akhtar & Zaheer, 2013).

La teoría citada parece estar de acuerdo con que el liderazgo transformacional se presenta como una suerte de respuesta a las demandas que han surgido como producto de la evolución en el sector empresarial y ha encontrado su representación en el estilo que las líderes femeninas suelen emplear en el momento de comunicar. Un estilo que por su maleabilidad, capacidad de innovación y adaptación a las diversas exigencias que hallan en sus respectivos ámbitos es capaz de generar una visión compartida, sentido de comunidad y una motivación que logra optimizar el rendimiento de las organizaciones.

Quizás sea el momento en el que los líderes masculinos empiecen a mirar a las líderes femeninas con el ánimo de reconocer otros caminos para un liderazgo inspirador.

Los autores Tomás Chamorro Premuzic y Cindy Gallop recomiendan que sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo (Chamorro Premuzic T. y Gallop C., 2020).

Sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo.

Capítulo III

Investigación sobre la comunicación de la gestión de la líder mujer
Diseño metodológico de la investigación

Realizamos un estudio descriptivo con diseño no experimental, transeccional y con enfoque mixto utilizando dos instrumentos de recolección de datos para el relevamiento de las variables y subvariables, a saber: para la etapa cualitativa, una entrevista semiestructurada, y para la etapa cuantitativa, una encuesta autoadministrada online anónima.

Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres con sus equipos de trabajo en la República Argentina.

Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres.

La muestra de la población analizada fue seleccionada bajos ciertos parámetros; por ejemplo, en mi caso el marco muestral corresponde a ocho casos de diversos departamentos o áreas y a diferentes industrias del mundo organizacional. Tanto los nombres de las entrevistadas como sus resultados individuales son confidenciales como base de trabajo en el presente estudio.

El nivel educativo máximo alcanzado por las entrevistadas fue:

La investigación comenzaba con una etapa cualitativa conformada por una entrevista en profundidad a la líder mujer. Posteriormente a la reunión, las líderes fueron invitadas a completar una encuesta autoadministrada, la cual fue enviada por mail al día siguiente del encuentro mantenido, compuesta por aspectos sociodemográficos y dos dimensiones de análisis: comunicación y liderazgo.

Tanto la encuesta como las principales preguntas realizadas en la entrevista semiestructurada fueron agrupadas en dos dimensiones: 1. comunicación y 2. liderazgo, y cada una de estas con subvariables o subdimensiones. Ambas fueron disgregadas cada una en tres indicadores.

Apertura de la variable comunicación con sus subvariables e indicadores

Apertura de la variable liderazgo con sus subvariables e indicadores

Cada uno de los indicadores se correlaciona con diversos reactivos de ambos instrumentos de recolección de datos, tanto en la entrevista en profundidad a las líderes, así como también a la encuesta a ellas mismas y a sus colaboradores directos.

Veamos el detalle en las siguientes tablas.

Detalle de indicadores y reactivos de la dimensión comunicación

La misma encuesta online fue completada por la líder y por sus reportes directos de forma anónima para detectar la brecha existente entre la autoimagen de las líderes con la encontrada en sus equipos de trabajo. Ambas encuestas fueron calificadas en diferentes aspectos utilizando la escala de Likert de 7 puntos, donde 1 es nada de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo.

Analizando a los colaboradores directos de las líderes entrevistadas, el porcentaje según sexo fue el siguiente.

Mientras que con respecto a la edad de los colaboradores se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

Por otro lado, 4 de cada 10 colaboradores argentinos entrevistados tenían una antigüedad de entre uno y tres años (44%), mientras que un cuarto del plantel (25%) trabajaba entre tres y cinco años y 22% contaban con una antigüedad mayor a cinco años.

Ambas etapas, cualitativa y cuantitativa, fueron realizadas de manera concurrente para que los análisis de los datos de ninguna de ellas interfirieran en la construcción de la siguiente, así también los resultados de ambas etapas fueron analizados por separado.

La recolección de datos de la etapa cuantitativa, las encuestas tanto a las líderes como a sus colaboradores, fue analizada a través del coeficiente Alfa de Cronbach. En todos los casos el valor resultó mayor a 0,9, lo que permite ratificar la confiabilidad del instrumento de medición en ambas encuestas.

Cabe señalar que para la interpretación final de los datos del presente trabajo de investigación aplicamos una triangulación metodológica.

Esto significa que la interpretación de los resultados incluye una primera fase en la cual se analizan los datos de las etapas cuantitativa y cualitativa por separado, para luego realizar metainferencias que incluyen ambas etapas, enriqueciéndolas entre sí.

Resultados: autoimagen de las líderes mujeres

Como punto inicial se observa que las líderes presentan una muy buena autopercepción tanto en la dimensión comunicacional como en la de liderazgo, en la medida en que se atribuyen calificaciones con un promedio mayor a 5 en todos los aspectos evaluados.

Profundizando el análisis, las líderes se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo (subdimensión motivación), mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactado por la subdimensión de comunicación no verbal.

Las líderes mujeres se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo, mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactado por la subdimensión de comunicación no verbal.

La autopercepción de las líderes cuenta con matices en el interior de cada dimensión y subdimensión. En efecto, dentro de la dimensión liderazgo, los aspectos mejor evaluados (con un promedio de 6,3) son los relacionados con cualidades de liderazgo y motivación y de armado de equipo: “Hago sentir a mi equipo parte de los desafíos”, “Involucro a mi equipo en los proyectos”, “Ayudo a cumplir los objetivos” y “Comparto la información relevante”. Como contracara, la autopercepción sobre cualidades de liderazgo se debilita en tres aspectos: “Conformo equipos de trabajo de alto desempeño”, “Pregunto diversos puntos de vista antes de tomar decisiones” y “Delego y confío. No asfixio” (con un puntaje de 5,4 y 5,5, inferior al promedio general).

Autoimagen de líderes en aspectos comunicacionales y de liderazgo. Análisis por atributos. Promedio (Escala de 7 puntos)

Por su parte, dentro de la dimensión comunicación, y con un promedio de 6,1, las líderes perciben como cualidad propia la capacidad de generar un ambiente de colaboración, confianza y respeto, así como la confianza en su palabra. La mayor debilidad está asociada a la subdimensión de comunicación verbal, al obtener el menor puntaje (5,1) en “Escucho efectivamente. Sé lo que mi equipo piensa”. Otro aspecto a trabajar es la gestión de las emociones, por tratarse de un atributo donde se autoperciben por debajo del promedio general.

Las emociones elegidas por las líderes para describir su comunicación con el equipo están en sintonía con los aspectos mejor evaluados: “motivación”, “entusiasmo” y “compromiso”.

Emociones espontáneas declaradas por las líderes para describir su comunicación con el equipo, detallando entre paréntesis la cantidad de menciones

A su vez, resaltan como cualidades propias la “claridad”, “transparencia” y “honestidad”.

Cualidades espontáneas declaradas por las líderes para describir su comunicación con el equipo, detallando entre paréntesis la cantidad de menciones

Percepción de los colaboradores sobre sus líderes

Como contracara, es interesante analizar el punto de vista de los colaboradores, cómo ellos ven a sus líderes, cuáles son sus fortalezas y cuáles son los aspectos a mejorar.

En general, al evaluar a sus líderes, los colaboradores también registran altos puntajes (promedio 6), encontrando puntos en común con la autoimagen que tienen las líderes.

Imagen de las líderes en aspectos comunicacionales y de liderazgo entre sus colaboradores. Análisis por atributos. Promedio (escala de 7 puntos).

En este sentido, los aspectos con mayor gap entre la autoimagen de los líderes y la imagen que tienen sus colaboradores están relacionados con la dimensión de comunicación y sus subdimensiones (“Escucho efectivamente”, “Sé lo que mi equipo piensa” y “Mi corporalidad está alineada a mis palabras”), así como con la dimensión de liderazgo, específicamente en atributos de las subdimensiones de armado de equipos de alto desempeño y de desarrollo de talentos (“Inspiro a hacer las cosas cada día mejor y a crecer”, “Conformo equipos de alto desempeño” y “Marco errores y corrijo generando aprendizaje”).

Cabe destacar que en todos estos aspectos en los cuales hay una distancia entre la imagen de los colaboradores y sus líderes, estas diferencias son positivas; es decir, los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que declaran sus propias líderes de sí mismas.

Los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que declaran sus propias líderes de sí mismas.

Imagen comparativa entre líderes y colaboradores. Análisis atributos con mayor gap. Promedio (escala de 7 puntos).

Asimismo, los colaboradores destacan de sus líderes como cualidad el “entusiasmo y empuje”, “ser directo”, “claro”, “transparente” y “eficaz”, remarcando algunos pocos colaboradores falencias como “desorganizada” e “impaciente”.

Cualidades elegidas por los colaboradores para describir la comunicación de sus líderes. Porcentaje de menciones. Respuesta múltiple.

La diferencia de género en el ámbito laboral queda plasmada en la percepción sobre sus líderes según el colaborador sea mujer u hombre. Son los hombres quienes presentan mejor evaluación de su líder, denotando una mayor exigencia por parte de las mujeres hacia su líder del mismo género, especialmente y con una diferencia de casi un punto en aspectos asociados a la dimensión de comunicación (“Tiene una comunicación empática” y “Tiene una comunicación eficaz”) así como de liderazgo (“Se ocupa de mi desarrollo” y “Pregunta por diversos puntos de vista antes de tomar decisiones”).

Imagen comparativa de las líderes entre sus colaboradores mujeres vs. hombres. Análisis de atributos con mayor gap. Promedio (escala de 7 puntos).

Son los hombres quienes presentan mejor evaluación de su líder, denotando una mayor exigencia por parte de las mujeres hacia su líder del mismo género.

Otros aspectos donde el gap es considerable (0,7 puntos) y que son clave en la construcción de liderazgo son: “Fomentar la heterogeneidad de pensamientos en sus equipos de trabajo”, “Me involucra en los proyectos” y “Me hace sentir parte de los desafíos”. En todos estos aspectos, las mujeres resultan ser más críticas que los hombres al evaluar a su líder mujer. (Ver cuadro de la página anterior).

La antigüedad en una misma empresa impacta en la mirada que se tiene de los líderes. En efecto, los colaboradores con mayor antigüedad en la empresa presentan un gap positivo en sus evaluaciones hacia sus líderes en aspectos vinculados a las dos dimensiones, comunicación y liderazgo, específicamente a la subdimensión de armado de equipos de alto desempeño, así como de comunicación no verbal (“Tiene una comunicación empática”).

Los colaboradores con mayor antigüedad en la empresa presentan un gap positivo en sus evaluaciones hacia sus líderes, frente aquellos de ingreso más reciente.

Segmentación de las líderes mujeres

A partir del análisis detallado de cada entrevista y con el fin de generar una profundización de los datos investigados, hemos agrupado a las entrevistadas en dos clusters, así que, considerando las dos dimensiones de liderazgo y comunicación, podemos afirmar que las líderes argentinas se segmentan en función de los siguientes ejes:

Eje A: “Equipo en el centro” vs. “Egocéntrica”

Eje B: “Empática” vs. “Insensible”

Eje A: “Equipo en el centro” vs. “Egocéntricas”

Uno de los ejes que permite agrupar y diferenciar a las líderes argentinas es su estilo de comunicación en cuanto a la toma de decisiones; es decir, el lugar que cada una ocupa en su rol de líder comunicadora y el espacio que genera para que sus colaboradores den su punto de vista y se los considere en la toma de decisiones.

De esta manera, al analizar las entrevistas de cada líder, podemos decir que la mayoría de las líderes argentinas es “Equipo en el centro”. Aunque con diferentes estilos en su comunicación, todas ellas han aprendido a adaptarse a las nuevas tendencias de liderazgo y a pasar de un liderazgo centrado en sus ideas con poco intercambio de opiniones, a un liderazgo compartido, donde el equipo es central y para tomar una decisión se consideran así todas las voces.

Algunos de los verbatims registrados por las líderes centradas en el equipo:

Las nuevas generaciones, los chicos de 20, 25 años y demás, requieren un contacto con quien es el líder muy superior. Y entonces eso me obliga a estar más cerca de qué les pasa, por qué les pasa, qué sienten, contarles muchas más cosas de los proyectos que antes tal vez uno no les contaba… Hoy por hoy, a todos los miembros del equipo les gusta saber el porqué de cada decisión que se tome. El equipo hoy se crea mucho más juntos, no está tanto eso de yo y mis colaboradores.

A mí me interesa mucho saber qué piensa el otro porque no necesariamente yo soy la dueña de la verdad. En un proyecto la decisión última es mía. Eso no hay ninguna duda. La decisión última es mía, pero trato de tomar esa decisión habiendo escuchado qué piensan todos porque siempre me pueden aportar puntos de vista diferentes.

La líder “Equipo en el centro”, en palabras de sus colaboradores, tiene las siguientes características:

• Se ocupa de generar cercanía con todos los integrantes del equipo, conocer la situación de cada uno, y dar feedback en forma permanente.

• Genera confianza, es empática, es directa, motivadora e inclusiva.

• Es directa, comunica claramente las ideas y explica con detalle el porqué de cada cosa, requiere que expongas tu visión de la misma cosa para tomar la mejor decisión. Acerca posturas, promueve la integración entre los diferentes miembros.

Existe una brecha clara en contraposición con las palabras y emociones elegidas por los colaboradores de las líderes “Egocéntricas”:

• Seriedad.

• Alegría e ira según el momento. Te das cuenta perfectamente cuando algo de tu trabajo la pone feliz o cuando algo no le gusta o no se cumplieron sus expectativas.

• Firmeza.

• Intensidad–determinación–decidida–segura–confiada.

Esta diferencia entre las palabras y las emociones que utilizan sus colaboradores para definir la comunicación de sus líderes se ve reflejada también en la evaluación cuantitativa. Tal como se observa en la siguiente tabla, los colaboradores de las líderes “Egocéntricas” evalúan a sus líderes con puntajes inferiores a los colaboradores de las líderes “Equipo en el centro”.

Los colaboradores de las líderes “Egocéntricas” evalúan a sus líderes con puntajes inferiores a los colaboradores de las líderes “Equipo en el centro”.

Eje B: “Empáticas” vs. “Insensibles”

Otro aspecto que hemos analizado de la comunicación como herramienta de gestión del liderazgo que permite agrupar y diferenciar a las líderes argentinas es el eje de la sensibilidad: “Empáticas” vs. “Insensibles”.

Relacionado con el eje anterior, las líderes empáticas tienden a generar espacios de comunicación o reuniones, enfocadas no solo en los resultados laborales sino también, con el objetivo de vincularse con sus colaboradores, de generar un ambiente de cercanía y, por lo tanto, de comodidad. Cuentan con matices y formas de vincularse diferentes, compartiendo un estilo de comunicación empático y generando un ambiente de trabajo abierto y de confianza.

Asimismo, aseguran que un estilo empático les permite crear un ambiente de comodidad, que alimenta la motivación y el compromiso. El trato sincero, honesto, pero a su vez informal y descontracturado, son formas de relacionarse que caracterizan a todas estas líderes. En sus palabras, las líderes empáticas se definen sí mismas como:

Mi comunicación tiene, por sobre todo, buenas formas. Mucha sinceridad, aun cuando no tenga respuestas. No es de ese estilo de charla estructurada que cada seis meses se hace una evaluación y salimos a comer y es formal. Te diría que es diaria y por todos los medios, es presencial, vía WhatsApp, vía video, vía mensaje, pero es constante, constante e inmediata. Se sienten muy cómodos, se sienten con confianza, se sienten desafiados. Me parece muy importante mantenerlos motivados, elegir qué decir, cuándo decirlo, cómo decirlo, creo que hago un trabajo muy fuerte en eso. Creo que lo podría resumir en la empatía. Tengo una gran capacidad empática. A ponerme en el lugar del otro, soy muy atenta, muy sensible.

Soy muy informal… Para mí la apertura del espacio es importante, o sea que surja el espacio por necesidad de conversar, de hablar, estar disponible para eso… no de encasillar “no, mirá, hoy no vamos a hablar, lo vamos a dejar para el viernes”.

Hoy siento que la comunicación no la tengo tan estructurada, es también el contexto mismo me llevó a una open office, oficinas abiertas, entonces ahí yo estoy trabajando y viene cualquiera de los chicos y dice: “Oye, sabes lo que pasó con esto”, y “Qué podemos hacer” o “Te enteraste de tal cosa…”. Es mucho más cercana.

Al analizar las evaluaciones que realizan sus colaboradores, podemos ratificar que un liderazgo más empático genera mejores vínculos. En efecto, los colaboradores de las líderes empáticas las evalúan con puntajes altamente superiores a los colaboradores de las líderes insensibles.

Podemos ratificar que un liderazgo más empático genera mejores vínculos. En efecto, los colaboradores de las líderes empáticas las evalúan con puntajes altamente superiores a los colaboradores de las líderes insensibles.

Imagen de las líderes, según segmentación Eje B, en aspectos comunicacionales y de liderazgo entre sus colaboradores. Análisis por segmentos. Promedio (escala de 7 puntos).

Conclusiones

Como cierre de nuestro Mujeres & negocios, realizamos un mapeo de los ocho casos analizados a partir del entrecruzamiento de los dos ejes de segmentación detallados; a saber: Eje A: “Equipo en el centro” o “Egocéntrica” y Eje B: “Empáticas” o “Insensibles”.

Los resultados que podemos observar nos muestran que:

• El 75% de los casos se identifica con un modelo de gestión caracterizado por poner el Equipo en el centro.

• El 62% de los casos se destaca por una gestión empática.

• Mientras que el 50% de los casos se encuentra en el cuadrante en el cual confluyen los extremos más satisfactorios de cada uno de los ejes detallados, logrando así el nivel óptimo de su desarrollo de comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres.

De los instrumentos de recolección de datos analizados podemos concluir describiendo a la comunicación, como herramienta de gestión de las líderes mujeres con sus equipos de trabajo en la República Argentina, como eficaz, que genera un buen clima de trabajo y que desarrolla tanto su comunicación verbal, generando confianza y escuchando activamente, como también su comunicación no verbal, siendo empática, gestionando su inteligencia emocional y demostrando coherencia.

Recordemos que las emociones elegidas por las líderes para describir su comunicación con el equipo están en sintonía con los aspectos mejor evaluados: “motivación”, “entusiasmo” y “compromiso”. A su vez, resaltan como cualidades propias la “claridad”, la “transparencia” y la “honestidad”.

En cuanto a la gestión de sus comunicaciones en función del desarrollo de un modelo de liderazgo enfocado en la motivación de sus equipos, podemos aseverar que promueven equipos de alto desempeño, inspiran la motivación, así como también el desarrollo de los talentos de sus colaboradores.

Las líderes se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo; mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactada por la subdimensión de comunicación no verbal.

Asimismo, se encontró una conformidad entre las autoevaluaciones de las líderes mujeres y las calificaciones otorgadas por sus colaboradores directos. Sin embargo, cabe destacar que en todos estos aspectos en los que hay una distancia entre una y otra, estas diferencias son positivas; es decir, los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que perciben sus propias líderes de sí mismas.

Podemos afirmar que corroboramos nuestra hipótesis de trabajo, por la cual sostenemos que las líderes mujeres en las organizaciones de la República Argentina tienen una gestión de sus comunicaciones enfocada en un liderazgo motivador e inspirador de equipos de alto desempeño.

Podemos afirmar que las líderes mujeres en las organizaciones de la República Argentina tienen una gestión de sus comunicaciones enfocada en un liderazgo motivador e inspirador de equipos de alto desempeño.

La comunicación en el liderazgo está en transformación. Si antes era la voz el comandante en jefe, hoy el líder es parte del equipo, trabaja en conjunto con sus colaboradores buscando aportes y haciendo sinergia con sus ideas. Las personas son tenidas en cuenta y las decisiones se coconstruyen.

Este es el desafío más importante que tienen los líderes en la actualidad: cómo reaprender a gestionar, no ya basándose en lo aprendido por las experiencias pasadas, sino comprendiendo qué valores necesitan inspirar para lograr el compromiso y el mejor desempeño de sus equipos.

Pasamos de una comunicación vertical, formal y estructurada a una comunicación horizontal, espontánea, con más brainstorming, donde hay menos reglas y más espacio para las ideas. No es casual que las líderes empáticas, informales y “Equipo en el centro” son las que hoy reciben mejor evaluación de sus colaboradores. Se adaptan, son flexibles, espontáneas, naturales, abiertas y escuchan.

Esta transformación aún está en proceso y los colaboradores más jóvenes nos retan a desafíos constantes. La flexibilizacion del liderazgo y la comunicación necesitan continuar desarrollándose en pos de lograr mayor cercanía y reconocimiendo entre los equipos. Los jóvenes exigen un liderazgo empático, flexible, a demanda, requieren que los conocimientos y la información se compartan y que la comunicación sea de ida y vuelta, con un feedback constante en ambos sentidos.

Según un estudio de Michael Page (2019), la generación Centennials prefiere los beneficios emocionales y considera que la retribución meramente económica no es suficiente. Según la firma, uno de los puntos más importantes que consideran los jóvenes es la comunicación directa que puedan sostener con sus jefes.

En el mismo sentido, Gallup (2017), en su estudio sobre el sentir del empleado norteamericano, refuerza la relevancia: “Si los empleados no tienen grandes gerentes, si no saben lo que se espera de ellos o si no están en roles que coincidan con sus talentos, entonces la lista más larga posible de beneficios no será una panacea”.

Como podemos observar en el presente trabajo, el colaborador valora y reconoce cuando es liderado por una persona que gestiona eficazmente su comunicación haciéndolo sentir parte, de un modo colaborativo, escuchándolo e involucrándolo en sus desafíos. La comunicación es esencial para un liderazgo motivador.

El colaborador valora y reconoce cuando es liderado por una persona que gestiona eficazmente su comunicación haciéndolo sentir parte, de un modo colaborativo, escuchándolo e involucrándolo en sus desafíos. La comunicación es esencial para un liderazgo motivador.

Y justamente es aquí donde encontramos uno de los puntos más destacables del liderazgo transformacional: la motivación que inspira en sus equipos de trabajo. Como nos resaltan Choudhary, Akhtar & Zaheer (2013), los líderes transformacionales utilizan sus energías y la comunicación para atraer a los colaboradores hacia sus objetivos. Dicho en otras palabras: los motivan para el logro de las metas organizacionales.

Medina-Vicent (2014) resalta que la líder mujer se presenta mucho más abierta a la escucha de diversas opiniones. Su estilo horizontal de comunicación y su inclinación a participar a los miembros de su equipo en las discusiones y toma de decisiones la lleva a ser vista como una fuente de inspiración y motivación por parte de quienes están a su cargo. Estas características se ven reflejadas en el sentir de los colaboradores encuestados en el presente trabajo. Ellos mismos destacan que sus líderes los “Inspiran a hacer las cosas cada día mejor y a crecer” y “Conforman equipos de trabajo de alto desempeño”.

La comunicación como elemento de gestión juega un rol central cuando se intenta caracterizar un estilo de la líder mujer con sus equipos de trabajo. La motivación, la empatía, la inclusión, la confianza, el desarrollo de talentos y el feedback que impulsa a mejorar los desempeños son todos elementos que abonan a un liderazgo motivador y transformacional.

Este es el estilo de liderazgo que los negocios de hoy requieren, los cambios y la incertidumbre se gestionan exitosamente con equipos de colaboradores comprometidos y dispuestos a dar más de lo necesario para enfrentar con éxito las situaciones imprevistas que se presentan.

Los cambios y la incertidumbre se gestionan exitosamente con equipos de colaboradores comprometidos y dispuestos a dar más de lo necesario para enfrentar con éxito las situaciones imprevistas que se presentan.

Aquellos que creen que repitiendo recetas exitosas del pasado lograrán los resultados de esos tiempos no comprenden la complejidad en la cual hoy estamos inmersos.

No es cuestión de elección, sino de tener la humildad de reconocer que es el momento de generar un cambio, de revisar políticas y decisiones que nos llevan a que en la actualidad solo 3 de cada 10 posiciones directivas en nuestro país son ocupadas por líderes mujeres, y que el ingreso mensual de una mujer es 27% menor que el ingreso mensual que recibe un hombre en la misma posición (indec y cippec, 2017).

Por lo general lo pedimos, pero simultáneamente tememos el cambio. Nos quejamos de nuestra realidad pero a la hora de poner manos a la obra muchos sentimos que salir del terreno conocido es altamente incómodo. Si lo lleváramos a un extremo, parecería que el pedido central sería que cambien los otros, y sin embargo sabemos que solo nosotros y nuestras decisiones es lo que podemos cambiar. Las mujeres debemos asumir nuestra parte de responsabilidad y animarnos a cambiar nuestras acciones en pos de incrementar nuestra presencia en el liderazgo de las organizaciones.

Las mujeres debemos asumir nuestra parte de responsabilidad y animarnos a cambiar nuestras acciones en pos de incrementar nuestra presencia en el liderazgo de las organizaciones.

Humberto Maturana (2008) nos enseña que vivimos en un presente continuo cambiante, en un mundo al que modificamos y nos modifica segundo a segundo. Cada uno, en última instancia, elige la vida que quiere vivir, que siempre hay otra opción que finalmente desecha. La responsabilidad siempre es nuestra. La libertad de elegir es lo que define nuestra vida y el logro de nuestros objetivos.

Ante esto nos quedan dos opciones: la parálisis que el temor nos provoca o el deseo y las ganas de estar mejor y comenzar a andar caminos nuevos y desconocidos. Podemos compartir que lo desconocido es incómodo, pero no por eso es menos desafiante y sorprendente. El tema es animarnos y comenzar. Nunca vamos a llegar a lo que deseamos sin un poco de valentía y audacia. Seguramente si lo pensásemos así, el cambio luciría menos amenazante y más atractivo para todos.

Mujeres & negocios busca sumar elementos de discusión y fundamentos en pos de generar conciencia en aquellos que tienen poder de decisión para generar cambios en las organizaciones, así como también en generar valor al sentir de las mujeres para desarrollar su autopercepción, reconociendo sus fortalezas para aportar a los negocios, y de este modo lograr un cambio de su presencia en las organizaciones.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, abandonando el clásico esquema piramidal centralizado en la autoridad de los jefes, e ir por un sistema de decisiones compartidas basado en el involucramiento y compromiso de los empleados. Esto es posible si logramos comunicarnos y acercarnos a cada integrante de nuestros equipos, conociéndolo, escuchándolo, motivándolo, empoderándolo, compartiendo información, para lograr sumar el mejor aporte de cada uno. Una comunicación empática, que escucha, que involucra, que indaga, que enseña con el ejemplo es el camino para lograrlo. Y las líderes mujeres tenemos mucho para aportar en este cambio.

Esperemos que la evolución cultural, de la que somos parte, acelere su ritmo hacia un mundo caracterizado por la equidad y la inclusión, escuchando el sentir de nuestros colaboradores, comprendiendo la complejidad de los cambios, experimentando la valentía, no atándose a soluciones conocidas y haciéndose cargo de las decisiones diferentes que se necesitan para liderar exitosamente los desafíos que los negocios de hoy requieren.

Contamos con un punto a favor, las nuevas generaciones abonan estos valores y seguramente acelerarán la evolución en este sentido.

Tomemos conciencia de que tanto hombres como mujeres debemos gestionar juntos para alcanzar estos valores de equidad e inclusión; es un trabajo de equipo, respetando nuestras diferencias y haciendo sinergia con ellas.

De esto dependerá la calidad de nuestro propio vivir, el camino que dejemos a nuestras futuras generaciones, la sustentabilidad de los negocios que gestionamos y el mundo humanamente inclusivo que pregonamos.

Depende de todos. ¡Hagámonos cargo!

Parte II

Testimonios vivenciales de líderes mujeres

En esta parte entrevisté a líderes mujeres ejecutivas de diversas áreas e industrias buscando representar un amplio abanico de testimonios dentro del mundo organizacional, las cuales aportan sus reflexiones a través de sus experiencias de vida.

A partir de sus respuestas busco mostrar diversas miradas, valores, estrategias, decisiones y todo aquello que nos hace personas… que nos hace humanas. Porque tengamos presente que antes que profesionales somos mujeres que buscamos, cada una a su modo y con sus estrategias, desarrollarnos en un mundo mayoritariamente masculino, y para lograrlo recurrimos a diversas herramientas basadas en nuestras culturas, creencias y paradigmas. Conocer las diferentes miradas nos enriquece y apunta a desarrollar nuestra humildad sobre nuestros puntos de vista.

He invitado a participar, y aprovecho para agradecerles nuevamente su predisposición, a:

• Valeria Abadi | Gerenta corporativa de Comunicación Institucional en Grupo Arcor Global.

• Constanza Bertorello | CEO en Diageo Argentina, Uruguay y Paraguay.

• Silvia Bulla | Presidenta & HR Directora en DuPont.

• Patricia dos Santos | CEO en Jobs Paraguay.

• Rosana Felice | Directora de Medical Affairs and Research and Development, Argentina, Southern Cone LatAm en GSK GlaxoSmithKline.

• Carolina García Zúñiga | Socia de PriceWaterhouse Argentina.

• Verónica Marcelo | Gerenta General en Natura Argentina.

• Olivia Olmedo Herrera | Chief Experience Officer en OLX Autos, México.

• Teresa Piraino | Gerenta de Complaince Risk & Fraud Banco Galicia.

• Silvina Rodríguez Pícaro | CEO SRP Interactive, Miami, EE.UU.

• Carolina Sabbha | COO Havas Media.

• Paula Santilli | CEO en Pepsico Latin America.

• Cecilia Schmidt | Head of Supply Chain Cono Sur Bayer.

• Candela Torrado | Directora de Recursos Humanos BSC & TECH LAS, Cervecería y Maltería Quilmes.

• Teresa Torralva | Directora INECO, Instituto Neurología Cognitiva.

• Karen Vizental | VP Corporate Affairs and Sustainable Business for LatAm and SoCo en Unilever.

Unas palabras especiales para compartirles qué me llevó a entrevistar a Teresa Torralva: porque me parece clave que podamos seguir aprendiendo sobre cómo nuestro cerebro impacta en nuestras habilidades de gestión, comunicación, toma de decisiones, flexibilidad y empatía. Creo que realmente el reaprendizaje y el conocimiento de los últimos descubrimientos sobre el impacto de las neurociencias en las personas nos ayuda a entendernos más y, como consecuencia, a ser más efectivas en nuestra gestión. Como siempre defiendo, la actualización de nuestros conocimientos es una responsabilidad ineludible de un profesional.

Espero que las lecturas de las diversas historias de vida de estas mujeres destacadas que generosamente se sumaron a nuestra propuesta, nos inspiren en nuestro camino de empoderamiento femenino pues, si bien hemos avanzado, queda aún mucho por recorrer.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.