# Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса

Сергей Дегтярев

Задумываетесь о запуске франшизы или хотите масштабировать уже существующую франчайзинговую сеть? Сергей Дегтярев, эксперт №1 по франчайзингу в России, дает инструкцию из 20 шагов, которая поможет вашему бизнесу кратно вырасти в течение одного года. Он проведет вас по всем этапам развития франшизы и на простых примерах объяснит, как подготовить бизнес к масштабированию, создать качественную франшизу и продавать ее на десятки миллионов в месяц, увеличить в несколько раз прибыль франчайзи и ежемесячные поступления в управляющую компанию.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

© Текст. Дегтярев С., 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021


## Введение. Миллиард на франшизе?

> Уж если вы о чем-то думаете, то думай те масштабно.

> Дональд Трамп

Заработать миллиард на франшизе собственного бизнеса. Хорошо звучит, не правда ли? А если не миллиард рублей, а миллиард долларов? Это кажется невероятным, особенно если твой бизнес не приносит пока и миллиона рублей в месяц. Скажу сразу – это не страшно. Ведь и миллион когда-то мог казаться сказочно большим чемоданом денег. Для меня самого в детстве такая огромная цифра казалась чем-то абсолютно фантастическим.

В те времена мы жили с семьей в одной из хрущевок Уфы, а в нашем гараже стояла вишневая «Ока» 1995 года выпуска. Не могу сказать, что мне было стыдно перед друзьями, отцы которых ездили на Toyota или Mercedes. Скорее, я испытывал некую неловкость. Естественно, ни о каком миллионе я тогда и думать не мог. Он был за рамками моей привычной картины мира. И если у тебя пока нет миллиона, это просто значит, что он лежит за пределами освоенного тобой дела, за пределами привычной работы. Необходимо немного подготовиться к выходу в открытый космос больших денег. Подготовить свой бизнес к реактивному старту.

История про вишневую «Оку» наглядно показывает, что многие вещи, которые мешают нам добиваться успеха, просто застряли у нас в голове. Я ни в коем случае не буду рассказывать в этой книге про силу подсознания или заниматься эзотерическими спекуляциями, признаю только факт – чтобы заработать миллион или миллиард, нужно прежде всего просто допустить такую мысль. И начать действовать.

Как подступиться к миллиарду? Как правильно о нем думать, чтобы не спугнуть самого себя? Думаю, что у человека должны быть амбиции. Изначально это вопрос воспитания, готовности к действию, уверенности человека в себе как в предпринимателе. Вряд ли можно найти человека, который против того, чтобы зарабатывать больше. Я знаю людей, для которых миллиард – страшная цифра. Это же девятинулевый гигант из мира суперзвезд. И вдруг он рядом!

Однако большинство людей таковы, что в их голове моментально возбудятся все извилины, а по телу побежит электричество, как только они прочтут название этой книги. Они захотят скорее узнать, как можно заработать миллиард на франчайзинге, и в этой книге представлены абсолютно все инструменты для этого. Однако я вовсе не утверждаю, что этот миллиард необходимо заработать всем. Но если ты делаешь бизнес, то хорошо бы сразу думать о том, как действовать, чтобы стать лидером на своем рынке.

Многие современные мотивационные спикеры утверждают, что всем нужно достигать сверхбольших целей. Я не разделяю эту точку зрения. Напротив, кому-то это будет даже вредно. Особенно если у людей другие ценности, другие цели. Эта установка так же нелепа, как утверждение, что любому человеку, играющему на музыкальном инструменте, обязательно надо стать Ростроповичем или Мацуевым, иначе он ничтожество. Но для кого-то Денис Мацуев является примером для подражания, а кто-то действительно хочет стать еще более известным.

Нужно понимать, что миллиард – это тысячу раз заработать по миллиону. Миллион секунд – это 11 дней, а миллиард секунд – это 32 года. Разница действительно колоссальна, с одной стороны. Но с другой, сам по себе миллиард – это не такая уж и большая сумма, особенно если жить в столице. Здесь за миллиард можно купить себе роскошную квартиру, но далеко не самую дорогую. За миллиард можно купить дом на Рублевке, но не дворец. На миллиард ты не купишь приличный частный самолет, разве только какой-нибудь небольшой, подержанный, на котором сможешь мотаться в Питер или Казань. Просто поверь, что сам по себе миллиард – это никакое не сверхбогатство.

Прежде всего эта книга для людей, у которых уже есть бизнес и которые думают о том, как его развивать дальше, потому что франчайзинг – это одна из механик масштабирования. Однако книга будет интересна и широкому кругу предпринимателей. Ведь работа над бизнес-моделью, ее усовершенствование, о котором я буду рассказывать, требуются на всех этапах, и до запуска франшизы, и в ходе масштабирования. И все же в первую очередь она адресована тем, кто задумывается так или иначе о франшизе.

Если ты решил масштабироваться, чтобы заработать свой первый миллион – это провал. Пока прибыль в бизнесе не более 300 тысяч, о франчайзинге думать рано. Первым делом надо выявить проблемы, которые мешают развитию прямо сейчас. Это может быть низкое качество продукта. Могут быть и другие проблемы, например собственник пока не разобрался в найме и построении команды. Особенности рынка тоже диктуют свои условия, поэтому не в каждом сегменте можно сделать большие деньги. В этой книге я расскажу, как можно прокачать свой бизнес перед испытанием франшизой.

Что такое франчайзинг? Это строительство небоскреба. Шалаш может собрать и школьник. Построить небольшой деревянный дом может обычный человек. Однако таких скромных успехов недостаточно, чтобы тебе доверили строительство высотки. Для такого дела необходимо в сотни, в тысячу раз больше знаний. Ошибки в расчетах и при закладке фундамента потом уже будет невозможно исправить. Постройка рухнет, люди погибнут, «строитель» пойдет под суд, а франчайзи устроят тебе настоящий ад. Даже если компания действительно большая, если у нее огромные оборотные средства, могут быть проблемы в финансовой модели. Любые небольшие колебания могут вывести тебя в минус. Эту книгу я пишу в разгар пандемии коронавируса и вижу, как умирают бизнесы, которые имели негибкую модель. В этой книге я научу тебя быть гибким и правильно заложить фундамент для «небоскреба».

Почему я занимаюсь франчайзингом уже много лет? Во-первых, это возможность быстро масштабироваться, гораздо быстрее, чем построить собственные сети. Во-вторых, в этой модели в работу включаются не наемные работники, а предприниматели, люди, которые гораздо более мотивированы. Твой бизнес просто становится их бизнесом. Знак равенства здесь уместен. Вокруг тебя возникает очень быстро целое сообщество, заинтересованное в развитии твоего бизнеса. В одиночку миллиард сделать не так просто. Но когда 500 франчайзи должны заплатить тебе по два миллиона – цель становится осуществимой.

Франшиза – это когда ты становишься большим очень быстро, когда получаешь преимущества больших компаний. Хотя по оборотам ты еще можешь уступать даже среднему бизнесу, но людей, работающих на тебя, так же много. К тебе придут профессиональные крутые компетентные сотрудники, будет проще договариваться с поставщиками, с арендодателями, в их решениях будет больше доверия. И конечно, клиенты: они всегда охотнее доверяют крупной федеральной компании, а не одиночному игроку.

Я давно занимаюсь франчайзингом. Как на любом рынке, здесь есть пространство хаоса и бедствий, сломанных судеб и карьер. Есть мошенники, которые кидают людей, при этом сами себе они могут внушать, что на самом деле действуют правильно. Но кроме них есть много людей, которые искренне хотят построить хороший бизнес, но у них не хватает знаний, понимания некоторых важных принципов. Я уже прошел этот путь в своих бизнесах и допустил невероятное количество ошибок, о которых честно буду рассказывать в этой книге.

Франчайзинг – зона больших прибылей и большого риска. Моя задача в этой книге – научить обходить пропасти. В том числе предупредить попытку раннего входа во франшизу. Ведь иногда модель запускают с продуктом, который к этому еще не готов. Надо понимать, когда можно это делать и что для этого необходимо. Другие предприниматели, наоборот, имеют продукт, пригодный для франшизы, но не запускают ее. И конечно, эта книга будет полезна владельцам франчайзинговых сетей, маленьких и больших, которые сейчас думают о том, как им развиваться, куда двигаться дальше и как сделать компанию номер один из своей франшизы.

Эту книгу я старался писать очень простым и понятным языком, местами разжевывая очевидные для кого-то вещи. Среди читателей будут люди совершенно разного уровня в бизнесе, поэтому опытных предпринимателей прошу отнестись к этому с пониманием. Обещаю, что и матерые бизнесмены получат для себя много бесценной практической информации. Раз за разом я целенаправленно повторялся, расставляя акценты на самых значимых местах. Наш мозг, поглощая большие массивы информации, просто не в состоянии качественно записывать их все на свой «жесткий диск», в долговременную память с первого раза. Многие авторы не придают значения этой особенности. По их мнению, важную мысль достаточно выделить курсивом или написать жирным шрифтом с восклицательным знаком!

Зачастую какая-то урезанная, вырванная из общего контекста цитата может всплыть пару страниц спустя, где-то с краю листа. В итоге мы получаем разочаровавшегося читателя, который «смотрит в книгу и видит фигу». Потом при любом удобном случае он будет с уверенностью доказывать всем, что автор – пустослов, книга – дрянная и вообще не стоит тратить на нее время. Я преследовал одну простую цель: не утомить тебя красочными оборотами и прочей словесной эквилибристикой, а принести реальную пользу. Поделиться с тобой знаниями об инструментах и механизмах создания бизнеса, которые действительно работают, в чем я не раз убеждался лично и на примере других успешных предпринимателей. Лишь многократные повторы «запишут» полезную информацию в твою подкорку. Но знанием эти сведения станут лишь после многочисленных применений на практике.

Во-первых, нужно просто следовать инструкциям, которые я даю. Во-вторых, записывать идеи, которые возникают. Это важно. Совсем не обязательно, что это будут 100 инсайтов, которые тебя посетили: иногда всего одна идея может изменить всю жизнь. Записывать свои выводы и мысли нужно обязательно! Нужно сделать так, чтобы следующий шаг уже был не только за тобой. Когда у меня возникает какая-то идея, то я сразу вовлекаю других людей: задаю вопросы в мессенджере, ставлю задачу, прошу совета, даю поручение. Это занимает столько же времени, как если бы я записывал это в свой ежедневник. Но процесс реализации идеи таким образом уже запущен, и в него вовлечены другие люди. Так вы вместе начинаете двигаться к большому результату.

Построение большой и эффективно работающей франчайзинговой сети я условно разделил на двадцать обязательных этапов. Двигаясь по каждому из них, я разберу все основные процессы, разберу и ошибки, которые допускает большинство предпринимателей, желающих масштабировать свой бизнес. Значение здесь имеют лишь уже набитые «шишки» и сила личного опыта. Не нужно пугаться объема контента и предстоящей работы. Франчайзинговый бизнес не создать за месяц, как и за полгода не стать лидером рынка в своей нише. Но шаг за шагом, следуя моим рекомендациям, ты можешь прийти к выдающимся результатам с минимальным количеством ошибок. Так что прочти эту книгу до конца, ни в коем случае не перескакивай на следующую главу, не дочитав предыдущую.

Я намеренно решил избежать таблиц и изображений в книге. Во-первых, некоторые вещи просто не разместить даже на целом развороте. Во-вторых, книгу также будут читать с телефона в электронной версии и слушать в аудиоформате. Я слушаю много аудиокниг и меня просто убивает, когда при важном, практическом контенте идут ссылки на таблицы и рисунки из книги, которые «прослушать» достаточно тяжело. Вместо этого я отдельно подготовил для тебя набор материалов и шаблонов, категорически необходимых при развитии франчайзинга и разместил их на сайте книги http://франшизанамиллиард.рф. В некоторых главах я буду ссылаться на эти материалы, поэтому предлагаю скачать их и продолжать чтение. А если у тебя возникнут вопросы, можешь смело написать мне в Instagram @sergdegtyarev. И добро пожаловать в опасный, но увлекательный мир франчайзинга!

## С чего все началось

Вспоминаю один погожий день 2011 года. Мы с женой ехали по Москве и о чем-то увлеченно болтали. К тому моменту я уже год как закончил МГУ и был аспирантом. Мне, обычному парню из Уфы, не имеющему средств для того, чтобы снимать квартиру в столице, было очень комфортно жить в общаге недалеко от центра Москвы. Мотивация не ходить в армию тоже была весьма сильной, как и у большинства молодых людей в нашей стране. Понимание того, что мною движет разумный эгоизм, пришло не сразу. В аспирантуру я все же поступал из благих побуждений, хотя сомнения оставались. И вот в этот самый погожий день, когда мы проезжали мимо главного здания МГУ, мне в глаза ударил яркий луч солнца. И, как озарение, в голове окончательно утвердилась одна простая и очевидная мысль: наукой я заниматься не буду точно. Никогда!

Нормальный человек сразу должен подумать: зачем тебе все это было нужно? Заканчивать химфак МГУ с красным дипломом, поступать в аспирантуру. Но какими бы путями мы все ни приходили в бизнес, никто не может отменить данность: полученное качественное высшее образование если и не поможет, то преградой к достижению твоих целей не станет точно. Скорее, сформирует определенный образ мышления, умение решать сложные задачи и навыки доводить начатое дело до конца, часто в очень сжатые сроки.

Сейчас многие, рассуждая о значимости вышки, любят приводить в пример Билла Гейтса или Стива Джобса. Мол, эти парни бросили учебу и смогли стать звездами мирового масштаба. Но мало кто акцентирует внимание на том, что они уходили из престижнейших мировых университетов, а не из рядовых колледжей. Они уже были звездами, только не знали об этом. В какой-то момент им стало просто скучно и тесно жить в рамках системы, которая их сильно ограничивала. Потому что образование – это когда ты сначала должен думать, а потом делать. А предпринимателю зачастую нужно сначала делать, а потом думать. А потом снова делать и думать. Внутренний диалог со своими сомнениями должен быть минимально кратким. Особенно на первых порах. Потому что успех предпринимательства зависит от того, насколько большое и острое шило у человека в одном месте.

Я никогда не придавал большого значения своему детству, пока у самого не появились дети: наблюдаю за ними и понимаю, насколько сильно их мозг и восприятие отличаются от моего. Думаю, что и все эти истории из детства, которые мы рассказываем в книгах, нужны прежде всего для того, чтобы и читатель смог вспомнить что-то важное из своей жизни. И возможно, даже провести определенную ревизию того, какие ресурсы помогли или помешали ему в дальнейшей его жизни.

Я родился в Уфе в конце восьмидесятых. Обычная семья советских инженеров – не бедная, не богатая. Родители развелись, когда мне было семь лет. Хреновое было время и для страны, и для нашей семьи. Когда семья была полной и работали оба родителя, все было сравнительно неплохо. Но после развода мы стали жить значительно хуже. Я ходил в обычную школу, без понтов и детей богатых родителей. Поэтому на фоне остальных одноклассников не было гнетущего ощущения, что ты такой один – все были такими. Все, что оставалось, – это учиться.

В начальной и средней школе мне больше нравилась математика, я учился в математическом классе. В пятом классе я выиграл школьную олимпиаду по истории. В шестом фанател от ботаники. То есть у меня каждый год менялись любимые предметы. Не то чтобы я сознательно увлекался каждым новым курсом в школьной программе – была интересна и затягивала именно новизна, очередная грань науки, очередной вызов неизвестности. Хотелось попробовать себя во всем. В восьмом классе я выиграл районную олимпиаду по физике. В девятом классе случился перелом, точнее, переклин. Я, как и многие тогда, начал ходить в компьютерные клубы. На школу откровенно забил. Помню, как-то классный руководитель гневно написала в моем дневнике жирной красной пастой: «Не был на уроках 11 дней!»

В последнюю четверть я выложился по полной, подтянув все хвосты, прогулы и пробелы в знаниях. Но один предмет совсем пролетел мимо меня – химия. Для меня это был просто какой-то бессмысленный набор букв и цифр. По итогам третьей четверти у меня нарисовалась первая за все годы учебы тройка. Мама видела, что я потерял всякий интерес к школе. Хотела, чтобы я поступал в медицинский: мой дядя был очень крутым стоматологом в Уфе, и работой я был бы обеспечен. В тот момент она торговала на рынке, и одна из ее клиенток совершенно случайно оказалась учительницей химии. Они разговорились, и та убедила мою маму перевести меня в другую школу – у нее в классе была катастрофическая нехватка пацанов. На одного приходилось три девчонки. Маме же она объяснила, что класс с уклоном в биологию и химию – два ключевых предмета для поступления в медицинский.

В итоге это отставание мне пришлось наверстывать на дополнительных занятиях. Это был реально хороший вызов, с которым я справился. В 11 классе я уже наравне с остальными изучал органическую химию. Заниматься мне приходилось каждый день, включая субботу и воскресенье. Ходил на неорганику и общую химию с восьми- и девятиклассниками, ведь предмет нужно было поднимать с нуля. Помню, в 11 классе даже удалось занять второе место на областной олимпиаде. Получается, что среди школьников республики Башкортостан химию лучше меня знал только один человек. И тогда моя учительница сообщила, что надо дерзать, ехать и поступать на химфак в главный вуз страны – МГУ. Я особо не возражал. Приехал и легко поступил.

Мой учитель химии, Агадуллина Лиза Киямовна, была больше, чем учитель. Скорее – наставник. В одиннадцатом классе выяснилось, что химию на стоматологический факультет вообще сдавать не надо, и она прекрасно это понимала. Но изначально знала, что планка должна быть максимально высокой и что мне нужно поступать в МГУ. Сейчас она народный учитель России, правда, уже на пенсии. Переходя в десятый класс в другую школу, я и представить себе не мог, как этот человек изменит мою жизнь.

Это был второй раз, когда меня полностью вырвало из, казалось, привычной и понятной реальности. Уфа, конечно, город не маленький – миллионник. Но что это в сравнении с Москвой?! И вот, в августе 2005 я с вещами приехал в столицу заселяться в общагу. Ощутимым плюсом было то, что находилась она в километре от университета. На этом, пожалуй, плюсы и заканчивались. Это была такая «уставшая» пятиэтажка. Комната оказалась, конечно, диким сюром – зеленовато-голубая краска на стенах, вгонявшая в уныние и вызывавшая приступы морской болезни. Четыре сетчатых койки по углам комнаты и в центре – стол, мимо которого нужно проходить бочком к своей кровати. Мы даже думали, что вокруг этого стола и построили общагу, таким незыблемым он казался.

По окончании второго курса я ехал на летнюю побывку домой в поезде Москва – Уфа и у одного из соседей заприметил книжку в желтой обложке – «Справочник карьериста». По сути, это был своего рода объемный перечень вакансий. Я стал смотреть, сколько платят химикам, и малость охренел. Обычный специалист тогда получал в районе 30 тысяч, а вот химик-руководитель уже 60. «Шикарно, – с иронией подумал я, – на такие деньги я прямо озолочусь и ни в чем себе не буду отказывать».

Я уже понимал, что раз попал из провинции на учебу в столицу, то возвращаться назад – так себе перспектива, надо пускать корни здесь. Но с такими зарплатами это казалось чем-то из области фантастики. Средняя однушка не в самом унылом месте тогда стоила минимум три миллиона. И вот эти 60 тысяч и три миллиона как-то не сходились между собой, как ни старайся. Тем более, что для того, чтобы стать «химиком-руководителем» с такой зарплатой, сперва надо было несколько лет поработать за 30 тысяч, то есть отдавать всю зарплату просто на съем жилья. Но до всех этих «радужных перспектив» сперва еще надо было доучиться три года на не самом простом факультете.

Я легко отказался от «карьеры» гения науки. Короче, в Уфу я приехал с ощущением очень сильного разочарования в жизни. Химия и деньги совсем не вязались между собой. Тогда еще не было сериала Breaking bad, доказывающего обратное, но это тоже явно был не мой путь. Но даже если с наукой у меня не было взаимности, то мышление было уже научное. И получалось, что если по собранной схеме ток не идет, то надо собирать другую. Одну вещь насчет учебы я понимал предельно ясно: с красным дипломом МГУ (на всякий случай) устроиться в Москве будет проще, чем без него.

Ну и, естественно, что каждый, кто живет в общаге в Москве, рано или поздно, начинает искать подработку. Я работал промоутером в «Седьмом континенте» и проводил акцию Клинского мясокомбината. «Подходите, участвуйте! Купи колбасу – получи электрогриль в подарок!» Еще я ходил в костюме хомяка – рекламировал кафе с одноименным названием, раздавая людям листовки. Прямо скажу, работа – не айс. Но зато – первый опыт в продажах. Затем устроился в техподдержку подпольной компьютерной сети: бросать кабели и налаживать интернет. Зарплату не платили, только бонус за закрытые заявки от пользователей. В устройстве компьютерных сетей тогда я разбирался как свинья в апельсинах, поэтому тоже пришлось изучить этот вопрос в кратчайшие сроки. И уже через несколько месяцев я, работая в свободном графике, зарабатывал больше, чем все мои родственники в Уфе вместе взятые.

На третьем курсе я стал старостой общаги и начал активнее подключаться и к жизни факультета: участвовать в разных мероприятиях, потом – помогать с организацией. С профкомом мы замутили первый в МГУ студсовет факультета, и на его базе начали самостоятельно творить всякие интересные вещи. В первую очередь химфаковские и МГУшные праздники. Это была не просто местечковая студенческая самодеятельность, а мероприятия на сотни и тысячи человек, в том числе международные. Некоторые из них готовились по полгода, в их подготовке участвовало порой до полутора сотен студентов. Часто и деньги на мероприятия приходилось искать самостоятельно – месяцами обзванивать потенциальных спонсоров. Вспоминается книжка Максима Котова о Чичваркине «Когда из 100 раз тебя посылают 99». Здесь мне помог мой друг и второй в жизни наставник Сергей Соболев. Он уже был аспирантом, можно сказать, основателем студенческого движения на нашем факультете и показал путь, которым можно было вырваться из обыденной жизни студента-химика в новый мир.

Иногда в разговоре о высшем образовании мне ехидно задают вопрос: «Ну и что тебе дал университет?» Отвечаю: для меня он создал новую реальность. Здесь я получил не только сильное естественно-научное образование, не только масштаб мышления крупнейшего вуза страны, но и огромный объем знаний и навыков по менеджменту, маркетингу и продажам. Я посещал несколько десятков разных курсов на других факультетах, а бизнес-литературы, которую там рекомендовали, прочитал еще больше. МГУ не заканчивается химфаком, это целый мир – город в городе, в котором невероятное количество возможностей. Впрочем, возможностей вокруг всегда довольно много. И если их не обесценивать, а использовать на полную катушку – можно кардинально изменить свою жизнь.

Ивентами я долгое время занимался по велению души, мне это нравилось. Причем к пятому курсу мы были уже настолько известны в среде университета, что к нам за помощью обращались с других факультетов. Короче, без всяких раскруток работало классическое сарафанное радио. Мы организовывали всякие выездные праздники и клубные вечеринки. У меня словно чакра какая-то открылась, я понял одну простую вещь: на ивентах вполне реально заработать.

К тому моменту я уже закончил специалитет и пошел в аспирантуру. Научрук при первой встрече спросил: «Тебе что надо вообще? Сколько денег хочешь?» Он смог выбить мне какую-то скромную зарплату. Но я тогда ответил, что мне нужна квартира в Москве. Он развел рукам: «Тут, брат, я тебе ничем помочь не смогу». Я, помню, пришел тогда к себе в общагу, взял диплом, открыл его и читаю: «Квалификация: химик по специальности химия». Фундаментальная наука, блин! Не прикладная. Дорога тебе, товарищ, в ученые. Если хочешь на этом заработать имя и деньги – твоя дорога лежит через один из международных аэропортов Москвы. Ответ для меня был очевиден – идти в бизнес, в ивенты, которые позволят мне банально обеспечивать мою молодую семью.

Внутренние самокопания и поиск «смыслов» особого результата не давали. Я понял, что надо искать какую-то стороннюю помощь. В итоге попал на «Бизнес Молодость». Я осознавал, что необходимость в таком, самом базовом бизнес-образовании у меня была всегда. Президентские программы, MBA и тому подобное. Но просто так залететь туда с улицы – нет, это весьма маловероятно. Поэтому я, вчерашний химик, и пошел именно на курсы «БМ».

По поводу «БМ» есть разные мнения. Одни искренне благодарны этому обучению, которое сильно повлияло на их жизнь. Другие, не посещавшие его, почему-то считают не только «БМ», но и любой инфобизнес, откровенным «разводом». Если говорить про «Бизнес Молодость», то огромный поток участников попадал туда обычно не благодаря удачной рекламе, а именно по сарафанке. И дело здесь в продукте – практические знания о том, как войти в бизнес, который всегда полон неопределенности и рисков, и не выскочить обратно уже через неделю. Многие люди называют такие курсы по старту бизнеса «мотивационными», лишенными каких-то важных, по их мнению, знаний. Но диванные эксперты не помогали сотням тысяч вчерашних студентов и наемных сотрудников сделать первые шаги в предпринимательстве и не видели их результаты на практике. Еще они часто отмечают, что не у всех выпускников бизнес в конечном итоге получается. Но забывают вспомнить о количестве своих однокурсников, которые после университета стали профессиональными и востребованными специалистами на рынке труда. А ведь полуторамесячный курс по старту бизнеса за несколько десятков тысяч рублей и четыре-шесть лет учебы в вузе, согласитесь, разные вложения.

Безусловно, в числе сотен тысяч выпускников «БМ» были и люди, которым категорически запрещено заниматься бизнесом ввиду их откровенной глупости или раздолбайства, и ребята, которые просто врали о своих выдающихся предпринимательских результатах и сами начинали учить бизнесу, и откровенные мошенники, которые просто кидали своих партнеров и заказчиков. Чем больше выборка выпускников – тем больше будет таких персонажей, всегда. Они и создали негативный фон вокруг инфобизнеса в целом.

На «БМ» я решил снова заняться ивентами, точнее, сфокусироваться на нише студенческих выпускных. Модель продаж я придумал простую и в чем-то даже примитивную. Заходишь во ВКонтакте и ищешь студентов пятого курса, спрашиваешь, кто отвечает за выпускной, и назначаешь с этим человеком встречу. А встреча со старостой или даже с замом декана – это не самый сложный кейс. В конце концов, это не банкир или владелец крупного промышленного предприятия. Как я продавал? Искренне и напористо. У меня были фотки с предыдущих моих мероприятий: рестораны, лимузины и прочие «свистелки».

Но где-то в середине июля, с полным завершением сезона, встал вопрос: что делать дальше? И опять помог разговор с женой. Точнее, она как-то обмолвилась, что у одной ее знакомой есть проблема: они стояли в очереди в муниципальный детсад, с осени должны были пойти – и их прокатили, их место ушло кому-то другому. И та в панике, что делать, как быть?! Отдали бы в частный, пусть и дорого, но хоть так. У меня самого тогда детей не было даже в проекте. Но, обсудив этот вопрос – открытие детсада – с женой, я подумал, что ниша-то весьма перспективная.

И тут я вспомнил, что на «БМ» как-то случайно разговорился с девушкой Наташей, которая как раз открыла с подругой частный детский сад. Помню, что садик ей приносил в месяц чистыми что-то около 80 тысяч. Мы встретились, пообщались. Тему детских садов, конечно, она знала куда лучше и глубже меня. Поэтому я спросил ее в лоб: «Почему не масштабируетесь, если спрос зашкаливает? Может быть, есть какие-то подводные камни, о которых ты умолчала?» Однако причина оказалась более прозаичной: ей это было особо не нужно. Точнее, она сомневалась, что потянет еще один сад. У самой – ребенок (ради него и открывался, по сути, первый детсад), подруга – беременна и явно не сможет помогать, как раньше. Да и банально нет денег. И я предложил совместно открыть второй сад: с нее – опыт, с меня – помощь в управлении и средства.

Забегу вперед и скажу, что наш садик очень быстро отбился. В первый же месяц у нас был операционный плюс. Это был очень крутой результат. Месяца через четыре мы вложения окупили полностью, что было еще круче. Понятно, что в тот период, когда сфера частных детсадов только формировалась, делать все было проще и дешевле. Но тогда я ни черта об этом не знал и, подчеркну, ситуация была иной – перед тысячами родителей в отдельно взятом спальном районе остро стоял вопрос «куда пристроить ребенка?». Вывеску мы сделали – уже обратили на себя внимание. Второй момент – надо было рассказать о том, что мы собираемся тут открыться по осени, и понять, кому это нужно.

Мы делали флаеры и разносили их не по ящикам, а прямо по квартирам – лепили на каждую дверь. С людьми встречались прямо у будущего детсада и сразу же брали с них 100 % предоплату. И вот, в первый же день открытия нам привели сразу 12 детей. Я сперва не понял, как относиться к этому количеству – это много, мало или в самый раз? Но как мне сказала Наталья, в ее сад в первое время приводили еще меньше. Так что первый блин, как я понял, не стал комом. Хотя тогда я еще понятия не имел, в какие глубины и тонкости мне только предстоит погружаться. Воочию убедившись, что спрос на частные детсады есть, я сразу же решил, что ковать железо надо не отходя от кассы – надо открывать еще. Но что это было за время! Жесть и треш – тот самый период, когда делались главные ошибки и набивались самые болезненные шишки.

Я хотел посвятить свое время и силы открытию нового сада, но оказалось, что Наташа не вывозит работать на два фронта – она разрывалась межу своим учреждением и нашим общим. Я решил выкупить у ее партнера долю в первом саду, хотя прекрасно понимал, что это финансово не очень выгодно – меньше площадь, всего две группы по 10–12 детей в каждой. Второй сад – в силу большей финансовой отдачи – был в основном фокусе. В итоге в первом начали происходить «страшные» события. Мы столкнулись, пожалуй, с самой неприятной проблемой для любого детсада – болеющие дети. И выбор для родителей тут невелик: либо нанимать няню, что выйдет дороже сада, либо менять учреждение. Начался большой отток клиентов.

Понятно, что мы бросились решать вопрос разными путями. Понатыкали в садах рециркуляторы для дезинфекции воздуха, обязательное кварцевание. Постоянная обработка септиками мебели, игрушек, тщательное мытье посуды. Заменили нянечек на медсестер. А дети все равно болели, несмотря на принимаемые меры. Причина вскрылась совершенно случайно. Наташа заехала в сад, завезла новую коробку дезинфицирующих растворов. Зашла на кухню и начала открывать шкафы, ища, куда бы ее поставить. И в одном из них наткнулась на аптечку, точнее, на пластиковый пакет. Который был явно предназначен не для детей, потому что оказался набит массой лекарств для взрослых: пшикалки, порошки и таблетки. Всем тем, что применяется при ОРВИ и гриппе. И тут все встало на свои места. Кто-то из воспитателей болеет, но продолжает ходить на работу, заражая детей. Пришлось уволить воспитателей. Вообще всех! И это была реальная жесть. Так мы стали одним из детских садов, где вопросы здоровья были поставлены на очень высокий уровень.

К идее франчайзинга я подошел с пониманием, что мы продаем людям наше видение того, как с нуля открыть частный детский сад и довольно быстро его окупить. Я даже снял с себя управленческие вопросы, полностью передав их партнеру, а сам решил заниматься франчайзингом. Никакого специального обучения, понимание многих вещей приходило просто по ходу работы. Я бы с удовольствием подглядывал, подслушивал, запоминал и старался повторить то, что казалось мне наиболее успешным у других франшиз, но с точки зрения продвижения такого опыта просто не было. Ни у одной франшизы не было лендинга или нормально настроенного интернет-трафика, автоворонок, ни даже специальных продавцов, занимавшихся только продажей франшиз.

До сих пор помню первого франчайзи. Сразу после майских праздников утром раздается звонок, на том конце совершенно бешеный голос с сильным акцентом – некто Рашид из Астрахани. «Мы с братом сейчас откроем сад, там вообще все огонь будет!» – заверил меня он. В итоге Рашид перевел деньги, я закинул ему полный пакет франшизы. И уже потом выяснилось, что у них с братом не было средств на собственно открытие – хотели взять кредит, но в банке их «побрили».

И хотя я считал, что теперь я торгую франшизами, понимал я в этом чуть меньше, чем ничего. Целыми днями я занимался трафиком и перепиской с людьми, которые присылали заявки на электронку. У меня даже не было времени им звонить и встречаться, «продавал» просто в переписке. Помимо Рашида, удалось продать еще одну франшизу в июне и две – в июле. В итоге из этих четверых открылись только два объекта, оба в Подмосковье: Котельники и Мытищи.

Я посмотрел на эти результаты и решил, что нужна характерная, узнаваемая черта, какая-то своя фишка. То есть люди хотят покупать именно востребованный бренд. Если первые сады были стандартными, то дальше это уже был бренд Sun School. Это была история про безопасность, социализацию, развитие творческих навыков ребенка и изучение английского языка. И все это в диапазоне цены обычного детсада. Соответственно, теперь, когда к нам приходили люди за франшизой, они сразу видели разницу между нашим садом и другими.

В 2016 году я сделал курс по созданию франшиз, который прошли тысячи предпринимателей. Я разобрался в этом рынке, когда выводил на него свои бизнесы, когда изучал бизнесы своих учеников в совершенно разных сферах. Я обучал не только франчайзингу, но и бизнесу в его классическом понимании, не имеющему отношения к франшизе. Семь лет консультировал группы предпринимателей по вопросам роста доходности их бизнесов.

За последние десять лет я создал три крупные франчайзинговые компании, каждая из которых стала лидером в своей нише. Моя первая сеть – детские сады Sun School, о которых я так много писал в этой главе. Этот опыт показал мне, что я реально ничего не понимал во франчайзинге, но тема масштабирования оказалась для меня настолько захватывающей, что я решил в дальнейшем связать с ней свою жизнь. За два года мы стали крупнейшей сетью детских садов, продали бизнес, а в 2019 году компания стала номером один в рейтинге франшиз по версии Forbes в России.

Второй мой франчайзинговый бизнес – это международная сеть развлекательных аппаратов-аквариумов «Море желаний». Здесь я уже пошел чуть дальше, потому что масштабировал этот бизнес на пять стран и даже «замахнулся» на социальное предпринимательство: это совместный проект с WWF России (Всемирный фонд дикой природы). Речь об аквариумах, которые установлены в торговых центрах и оборудованы купюроприемником и автоматической системой кормления рыб. За два года мы открыли сто двадцать точек в пяти странах. И если с детскими садами у меня не получилось выйти на международный уровень, потому что эта ниша очень сильно зарегулирована в других странах, то в бизнесе с аквариумами я уже учел этот нюанс.

К этому моменту я уже сделал для себя очень много выводов. Бизнес должен быть масштабируемым и гибким, чтобы его можно было открывать как в мелких городах, так и в мегаполисах и даже в других странах. Наличие большого растущего рынка, на котором есть высокий спрос, – тоже обязательное условие. Также я прекрасно понимал, что нужно иметь множество каналов продаж, поэтому должна быть возможность интернет-продвижения продукта. В «Море желаний» с этим как раз и была проблема – ограниченное количество торговых центров и мест в них с нужным трафиком. Сильные конкурентные преимущества должно обеспечивать уникальное торговое предложение. И что еще важно для всех предпринимателей без исключения?

Высокая прибыльность! Без нее никуда, если хочешь зарабатывать приличные деньги на роялти.

Третья франшиза оказалась напрямую связана с моим самым первым «бизнесом» в организации ивентов, который я так и не масштабировал. В 2018 году я познакомился со Стасом Рублевым – профессиональным ведущим. К тому моменту он уже успел тщательно проанализировать индустрию детских развлечений и сделать важные выводы: все продукты в этой нише одинаковые и родителям уже нечем удивить своих детей. Когда мы познакомились, у него было уже тридцать с лишним партнеров, почти без рекламы. Его франчайзи наслаждались процессом и помогали друг другу топить за результат. Тогда мы поняли, что у нас очень близкие цели и ценности и нам нужно объединиться – мой опыт во франчайзинге и его опыт в сфере развлечений могут дать синергетический эффект, и вместе мы построим крупную международную компанию. Мы собрали большую управляющую компанию, запустили три новых квеста («Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей»), а также создали новое оборудование для «Форта». За эти полтора года мы стали крупней шей ивент-компанией в стране, которая на момент написания книги работает в более чем ста городах в шести странах. И проводит более 50 тысяч мероприятий в год с количеством участников от восьми до ста человек.

Мы увеличили среднюю выручку франчайзи в сети в 2,4 раза, достигли рекордных в рынке показателей NPS (Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) и рекордных объемов продаж франшиз – более 50 миллионов рублей в месяц.

## Franch.Global

Менее чем за полтора году я построил три крупнейшие в своих сферах франчай зинговые сети в стране. Две из них вышли на международный рынок. Именно тогда я понял свою ключевую компетенцию – масштабирование бизнеса и создал холдинговую управляющую компанию Franch.Global (https://franch.global), которая занимается развитием франчайзинговых сетей. К тому моменту я не только имел мощнейшую в России экспертизу в развитии собственных франшиз, но также принимал участие в масштабировании сотен бизнесов как ментор.


Сегодня Franch.Global работает в четырех направлениях:

> 1. Менеджмент

> Управление собственными и партнерскими франчайзинговыми сетями.

> 2. Услуги

> Упаковка, продажа франшиз, маркетинг, найм персонала и другие сервисы.

> 3. Обучение

> Крупнейший в России форум по франчайзингу (франчглобал.рф) и трехмесячная программа Franch Booster по развитию франшиз (франчбустер.рф).

> 4. Консалтинг

> Консультации и стратегические сессии по франчайзингу и масштабированию бизнеса.

Не буду скрывать – я начинал заниматься франчайзингом, чтобы заработать денег и обеспечить своей семье достойный уровень жизни. Лишь спустя годы я понял очень глубокий смысл этой модели в целом. Франшиза – это не товар и не услуга. Это партнерский бизнес. Когда мы продаем франшизу и берем человека в партнерство – мы даем ему возможность начать новую жизнь. Мы даем ему возможность стать владельцем бизнеса, больше зарабатывать, получить больше свободы и войти в сообщество франчайзи, мгновенно попав в новое окружение. Его жизнь меняется раз и навсегда. Вокруг него начинает «плавиться» реальность. Его друзья, знакомые и родственники тоже понимают, что это возможно и зачастую начинают двигаться в направлении собственного бизнеса, либо развиваться профессионально, чтобы также увеличивать уровень своего благосостояния.

Когда мы помогаем собственнику микро- или малого бизнеса запустить качественную франшизу и выйти на федеральный уровень – мы влияем на жизни тысяч людей. А увеличив продажи одной франшизы в несколько раз – этих людей становится еще больше. Именно поэтому я занимаюсь не только развитием своих франшиз, но и помогаю другим. Franch.Global занимается не только упаковкой и продажами, но и обучением, и консалтингом, чтобы на российском рынке появлялось все больше качественных франшиз, а франчайзи, которые открыли бизнес, начали зарабатывать и остались довольны тем, что присоединились к той или иной сети.

Я специально поместил во введение всю основную «лирику» о том, кто я такой и откуда я «ворвался» в мир франчайзинга. На деле эта книга более прикладная. Она была написана для тех, кто действительно хочет открыть бизнес по франшизе. В ней я буду приводить множество примеров из своей практики и делиться своими наблюдениями относительно того, что вообще происходит в этой сфере в России и расскажу о своих ошибках, чтобы ты их не повторил, потому что любая из них обходится слишком дорого. Это не сотни тысяч и не миллион, а сотни миллионов рублей. В основу моего рассказа положен личный опыт, история развития моих сетей, а также опыт тысяч моих клиентов и учеников. И я решил поделиться им с тобой.

## Глава 1. Подготовка бизнеса к масштабированию

### Этап 1. Проверка: стартап или бизнес?

В самом начале ты должен понять, есть ли у тебя бизнес-модель как таковая. И вообще, бизнес это или пока стартап. У бизнеса есть понятный продукт, понятная модель его продажи и извлечения прибыли, то есть определенная финансовая система. У стартапа этого еще нет в окончательном виде либо отсутствует полностью, потому что идет поиск и доработка: модели, продукта, выстраивания схемы продаж. Продажи, скорее всего, будут нестабильными либо на начальном этапе вовсе не будут покрывать расходов.

Итак, как проверить, стартап у тебя или бизнес? Критерий первый: у тебя есть ценный продукт заданного качества. Ценный означает, по сути, одно – за него готовы платить клиенты и вам не нужно его приукрашивать. А заданное качество – это возможность его повторять раз за разом.

Если говорить про то время, когда я делал ивенты на заказ, то у меня не было какого-то определенного продукта, каждый раз было что-то новое. В большинстве случаев я работал с помощником. Иногда под крупные проекты нанимал команду, но по факту я был обычным фрилансером, хотя и зарабатывающим минимум 100 тысяч в месяц. Когда я переключился на студенческие выпускные, это уже был более-менее постоянный доход. Да, сезонный, но полгода я в среднем ежемесячно делал по 300 тысяч. Здесь продуктом были мои навыки. Конечно же, я мог научить других людей повторять за мной, но франшизу как таковую на этом не сделаешь.

Если говорить про ценный продукт, то я вспоминаю историю моего первого опыта в «бизнесе и продажах». В пять лет я нашел в кладовке в вещах родителей довольно толстую пачку пустых удостоверений ударников труда – такие небольшие красные корочки с вклеенными пустыми бланками. С одной стороны профиль Ленина, с другой – данные ударника. Заполнять их надо было от руки. Печати, естественно, не было. Я понятия не имел, откуда они там взялись, но собрал их в охапку и пошел продавать на рынок. Простоял, замерз, поэтому принял решение снизить цену до одного рубля за штуку. Но даже несмотря на такое «щедрое» предложение никто ничего у меня не купил. Потому что в продукте не было ценности. Он был бесполезный, да и я как продавец не внушал доверия. Со стартапами, которые начинают вполне взрослые дяди и тети, часто бывает то же самое.

Далее – качество. Если на производстве высокая доля брака, например 20 % – это уже очень много, то его сначала нужно устранить. Потому что у тебя нет гарантии, что если из произведенной партии ты продашь 1/5, на нее не попадет весь брак. В итоге часть клиентов будет вроде довольна, другая – категорически нет. Казалось бы, отзывы противоречивые. Но нет: отзывы будут преимущественно негативными. Банальная психология: если нас все устраивает, мы считаем, что так и должно быть, и не станем по этому поводу восторгаться. Но если мы отдали деньги за фейк, за паршивое качество – то будем кричать об этом на каждом углу, справедливо чувствуя себя обманутыми. Поэтому брак на производстве следует выявлять и устранять максимально оперативно.

Второй критерий: у тебя есть модель продаж. Говоря простым языком, тебе не приходится каждый месяц изобретать велосипед и постоянно прикладывать усилия для удержания своего дела на прежнем уровне. Важный момент – мы говорим сейчас не про рост, а про некую минимальную планку продаж как таковых. Нередки случаи, когда предприниматель расшибается в лепешку, чтобы у него хоть что-то купили.

Что такое модель продаж в принципе? Это потенциальные клиенты – их заявки, звонки, приходящие на торговые точки люди. Плюс обработка этих заявок с задачей получения в итоге денег. У тебя есть эта модель, когда ты понимаешь, сколько нужно вложить в рекламу и сколько с этого вернется. Исходя из этого можно посчитать, сколько стоит твой клиент. Например, мы со своим франчайзи-партнером, открывая новые точки, понимаем, что 100 тысяч мы направим на рекламу, и это даст нам 500 тысяч прибыли. Модель работает – мы в плюсе.

Когда я только занялся ивентами, то о продажах не задумывался вообще: на полную катушку работало сарафанное радио – заказы поступали ровно в том объеме, который я был способен отработать. Сегодня старую добрую «сарафанку» в компаниях все чаще заменяет seo-трафик, который уже лет десять органически идет через сайт. В 2010 году я задумался, как продавать свои ивенты «по уму». Тогда еще не было даже такого понятия, как лендинг. А сайты как инструмент продаж существовали далеко не у всех компаний и почти всегда были очень информативно перегруженными и тяжелыми для работы. Рекламу я тогда настраивать не умел, но уже решил сконцентрироваться на студенческих выпускных. Я писал тысячам студентов-выпускников во ВКонтакте, выяснял, кто у них на курсе отвечает за выпускной, и договаривался о встрече. Было понятно, сколько я написал сообщений, сколько выслал писем, сколько людей пришло на встречу и со сколькими мы в итоге достигли взаимопонимания. Это называется воронка продаж. У многих начинающих (да и не только) предпринимателей ее нет. Значит, нет и предсказуемой модели получения дохода.

Бывают компании, которые существуют либо на падающем рынке, либо на умирающем. Когда-то в тренде была продажа сотовых телефонов. Многие смекнули, что это очень здорово и востребовано – люди начали активнее переходить на мобильную связь. Но когда началось массовое открытие магазинов сотовых телефонов – рынок умер. Это как в водоеме, где появляется много рыбы, которая быстро съедает всю кормовую базу. Владельцам этих точек срочно пришлось придумывать, что еще они могут продавать и как расширять ассортимент. Отсюда простой вывод: открывать франшизу на перенасыщенном рынке – так себе идея. Почему зачастую приходится прикладывать все больше усилий, чтобы сохранять выручку? Может быть, потому что падает рынок, а может быть, потому что на него одномоментно зашло очень много конкурентов, продукт которых ничем особо не отличается от твоего.

Третий критерий: ты можешь предсказать прибыль, пусть и самую минимальную. Когда можешь спрогнозировать достаточно долгосрочно и достаточно точно свой план по доходам и расходам. Ты садишься и просчитываешь один год буквально помесячно. Тут очень важно быть честным с самим собой. Может быть, даже чуточку пессимистом, в том смысле, что ты хорошо информированный оптимист. Когда есть понимание, из каких источников рекламы ты получишь нужный объем продаж, во сколько это обойдется и какова будет выручка – значит, у тебя есть предсказуемые доходы по воронке. Далее нужно учитывать всевозможные «внезапно». Потому что, бывает, сядет стартапер, посчитает в таблице Excel, как у него все славно будет через год. Потом оказывается, что надо ремонтировать помещение, чинить или докупать какую-то технику – и то, что, согласно выверенной таблице, уверенно зарабатывалось последние полгода, улетает на эти непредвиденные, но на самом деле регулярные расходы.

Пока не пройдет минимум несколько лет работы, ты не сможешь предсказывать сезонные колебания. Например, работаешь три месяца, бизнес летит, но ты понятия не имеешь, что будет на рынке через полгода, с чем придется столкнуться. Когда мы работали в детских садах уже второй год и столкнулись с бесконтрольным заболеванием детей, то получили очень большое снижение выручки в ноябре, декабре и январе. Просто потому, что та зима выдалась более пакостной на ОРВИ, заболеваемость среди населения оказалась выше, чем годом ранее. Даже когда у нас уже были приняты жесткие меры безопасности, мы все равно получили очень серьезный спад.

Пожалуй, надо немного поговорить о том, что у нас принято считать прибылью и что ею является на самом деле. У моего друга есть бизнес по прокату автомобилей. Это обеспеченный человек, он ежемесячно зарабатывает более пяти миллионов рублей, считая это своей прибылью. На самом деле все не совсем так: машины находятся в его собственности, и он не учитывает амортизацию. Очевидно, что эти авто сильно подешевеют спустя какое-то время. И часть денег, которые он считает прибылью, является всего лишь компенсацией между начальной стоимостью машины и той ценой, за которую он продаст ее через два-три года.

Когда я спрашиваю предпринимателей про личную прибыль, нередко слышу про прибыль именно компании. Например, за месяц она составила два миллиона. Я говорю: «Ок, а сколько ты на себя тратишь из этих двух миллионов?» Оказывается, что полтора миллиона уходит на развитие бизнеса, а себе предприниматель оставляет только 500 тысяч. То есть личной прибылью может считаться та сумма, которую ты можешь безболезненно достать из бизнеса и не возвращать. При этом не застопорив его и не обескровив. Ведь пасечник, доставая из улья рамку, не забирает мед под ноль, а снимает излишки.

Прибыль, которую ты получил с «улья», можно вложить в какие-то новые направления либо в другой бизнес, положить на счет или банально потратить на себя. Когда начинается новый месяц, есть какой-то остаток денег. Есть он и на конец месяца. И разница между ними ни в коем случае не может считаться прибылью. Ее может показать только отчет о прибылях и убытках. К сожалению, такое непонимание ведет к тому, что большинство компаний работают в отрицательном балансе, сами того не понимая. Если взять все их текущие деньги, прибавить дебиторку (то, что должны нам) и вычесть кредиторку (то, что должны мы), то сумма получится отрицательная. Это значит, что компания в минусе и собственник вытаскивал «прибыль» из денег, которых по факту не заработал.

Такая ситуация часто приводит к кассовым разрывам и банкротствам. И дальше – каковы признаки отрицательного баланса? Когда зарплату за предыдущий месяц платят из доходов следующего за ним. Понять, находишься ли ты в отрицательном балансе, очень просто. Представь, что ты закроешься прямо сегодня. Пусть даже ты распродашь все свои товарные остатки и активы по хорошей цене и соберешь дебиторку. Сколько ты останешься должен после покрытия всех обязательств? Останутся ли какие-то деньги? Если да, значит, ты в положительном балансе. Львиная доля компаний работает так, что сумма по итогу отрицательная. И зачастую прибыль собственник забирал из денег клиентов или денег поставщиков. То есть тратил на себя чужие деньги.

Один мой знакомый с небольшим бизнесом как-то раз похвастался, что он начал платить все налоги. В этот момент его прибыль обнулилась, но спустя месяцы работы он смог вывести компанию в плюс. И аргументировал такое решение очень хорошо: «Я на самом деле понял, что моя прибыль равна тем налогам, которые я недоплачиваю. То есть мой бизнес состоял в воровстве денег у государства». Поэтому так важно проверить свой бизнес на предмет того, создаешь ли ты добавочную ценность и получаешь ли прибыль? Или берешь деньги из одного кармана, перекладываешь в другой, при этом забирая часть? Бизнес и обороты растут, но часто дыра в балансе только увеличивается. Это очень жестко аукается во времена кризисов. Так было и в ситуации пандемии коронавируса, когда выручка падала или вовсе обнулялась и компании с отрицательными значениями активов моментально схлопывались.

По итогам этапа номер один – «бизнес или стартап?» – ты должен понять, можно ли масштабироваться по франшизе прямо сейчас или сначала необходимо докрутить имеющуюся модель.

Какие ошибки можно совершить на данном этапе? Естественно, его можно просто пропустить или отложить. Но надо понимать: если у тебя нет сформированной бизнес-модели (а франчайзинг – это передача плюс готовая рабочая бизнес-модель), ты просто обманываешь людей, так как продаешь то, чего нет. Не тешь себя иллюзией, что доведешь до ума эту модель в процессе продажи франшизы. Когда ты выходишь на этот этап, у тебя просто не будет достаточно времени и ресурсов, чтобы залатать все дыры и исправить все недостатки.

Вторая серьезная ошибка – это спасать бизнес продажей франшизы, чтобы полученными деньгами закрыть финансовую дыру. Многие люди так поступают, полагая, что никого не обманывают: ни покупателей, ни себя. Например, открыл человек небольшой фитнес-центр, а через год его начали прессовать конкуренты. И он думает: «Зато в прошлый период я неплохо зарабатывал». Но по факту – хорошо, если за год он успел хотя бы окупить свой клуб. Скорее всего, этого не произошло, и он уже в минусе, который дальше будет только жестче. И все, чему он может обучить других, – это как вложить деньги и остаться с голым задом. Так делать не стоит.

Третья ошибка – нельзя запускать франшизу, не проработав в этом бизнесе хотя бы один полный сезон или не имея своих точек. Когда ты разработал теоретическую базу под свой товар и бизнес-модель под него, но не обкатал это самостоятельно, ты будешь просто фантазером. А те, кто у тебя это купит, – дураками в квадрате. Предприниматели часто грешат тем, что, имея оптовую или производственную компанию, запускают розницу по франшизе. У меня на консультации были люди, которые выпускали спортивные товары. Они решили запустить франчайзинг. После того как мы пообщались, стало ясно, что делать этого прямо категорически нельзя. Элементарно даже не был отработан формат открытия магазина: открывать ли только со своими товарами, либо пополнять ассортимент сторонними, и еще много вопросов. Здесь очень много неизвестных, и вероятность того, что этот бизнес закроется, близилась к 100 %. За полтора часа разбора их бизнеса ребята сэкономили как минимум с десяток миллионов рублей и начали действовать по той дорожной карте, которую мы составили.

Приведу пример из курса школьной математики. У тебя есть уравнение с энным количеством неизвестных. Чтобы решить его, тебе потребуется система из энного количества уравнений попроще. Готовая бизнес-модель – это и есть такая система уравнений, решить которую ты можешь только опытным путем, а не в голове. Поэтому решив открыть что-то новое, надо сначала это протестировать. Просто потому, что продавать иным образом – это элементарно нечестно.

Четвертая ошибка перед запуском франшизы – бизнес имеет минимальный или нестабильный доход. Думаю, тут и так понятно, что никто не хочет покупать кота в мешке. Потому что если ты не можешь отладить работу бизнеса на первоначальном этапе, то с его масштабированием проблемы будут не просто суммироваться, а приумножаться.

Последняя, самая очевидная ошибка – не создавай франшизу, имея бизнес, противоречащий уголовному кодексу. Не все признаются себе в том, что продажа фейковой одежды, контрафакта, алкоголя без лицензии – это незаконно. У меня на собеседовании недавно был человек, который работал в казино, причем офлайн. Понятно, что у правоохранительных органов на месте была своя доля. А потом создатели запустили франшизу. То есть владельцы серьезно думали, что будут учить покупателей еще и тому, как и кому на местах грамотно дать «на лапу»?! Естественно, я не одобряю такой бизнес, но даже если быть предельно циничным – они могли тихо работать лишь на своих двух-трех точках, не отсвечивая. Однако собственники решили масштабироваться по франшизе, и в итоге именно за это они и сели.

И под конец этой главы хочу рассказать историю про «дом с косяками, который все равно сдали в эксплуатацию». Год назад ко мне на консультацию – аудит по созданию франшизы – приехал молодой парень, вменяемый, хорошо одетый. Приехал на собственном черном «Майбахе». Он занимался салонами красоты. Модель франшизы у него была нестандартная. Франчайзи вкладывался во все, что связано с открытием, но непосредственно управлением точкой занимался этот парень и его компания. Самое интересное, что в этом формате инвестиций он брал паушальный взнос, часть денег забирал себе. И бизнес у него, несмотря на такой нестандартный подход, рос – точки открывались. Их было уже больше десяти, выручка росла. Короче, «пацан к успеху шел».

Он заплатил за консультацию и даже готов был взять мое наставничество, а это недешевая история. Я тогда попросил показать цифры и понял, что в бизнесе нет прибыли. Точнее, прибыльная только первая точка, а все остальные – в минусе. На что он отмахнулся: остальные пока раскачиваются, у всех положительная динамика. Я задал буквально несколько вопросов по воронке продаж, по модели и понял, что если он и дальше будет масштабироваться по такой схеме, то жареный петух его заклюет до полусмерти. Фишка в том, что было в нем какое-то очарование, как у Остапа Бендера, только в отличие от последнего он реально не понимал, что обманывает своих франчайзи. У парня очень хорошо и убедительно получалось продавать, и инвесторы, видя его «Майбах», очень даже верили во всю эту историю. Хотя в самих салонах красоты не было ничего особенного – продукт был средний.

Посмотрев на это все, я сказал ему прямым текстом: «Если ты сейчас не остановишься и не стабилизируешь бизнес-модель, тебя просто посадят спустя какое-то время». Потому что я еще посмотрел юридические аспекты бизнеса, как он заключает договоры с инвесторами. Там были определенные косяки, зацепиться за которые опытному юристу элементарно. У парня, конечно, голова варила быстро, но была одна проблема: его распирало от «успеха», и он уже не мог остановиться и начать работать над ошибками, исправлять ситуацию. Потому что уже набрал денег у инвесторов – то, что он считал паушальным взносом, – и эти деньги уже потратил, на тот же «Майбах». Поэтому сейчас сказать людям: «Подождите несколько месяцев, пока я разберусь с прибыльностью», – он не считал возможным. Конечно, кто-то стал бы просить возврата, но это были бы банальные проблемы, а не прямое попадание в ад.

Он не послушался совета и, присвистывая, двинулся дальше. Такие люди – и их, увы, много – меня всегда удивляли. Приходят на консультации, платят деньги и потом делают по-своему. На самом деле в их мозгах нет четкого понимания, что будет дальше. Я не могу тратить время на расшифровку всей цепи последующих событий после невыполнения каждой из рекомендации, настойчиво объясняя, что и почему будет происходить – я даю готовое решение. И если ты сам пришел к опытному человеку за советом и с ним не согласен, – пожалуйста, уточни, почему тебе дали именно такой совет. Скорее всего, ты просто не видишь всей картины.

Это печальный пример, когда у человека был средний продукт, такая же модель продаж и отсутствие прибыли, хотя первоначально денежный поток был положительным. То есть были свободные средства, которыми можно и нужно было воспользоваться. Закончилось все тем, что через несколько месяцев этот парень снова был у меня на консультации. О ней он просил уже слезно, я сказал: приезжай, поговорим бесплатно. И он примчался с одним вопросом: как сейчас юридически разрулить ситуацию, когда «опухоль» практически не операбельна? На нем висело уже несколько судов, его инвесторы объединились в коалицию и выступили единым фронтом, ему «светило» мошенничество в особо крупном размере. И решение в этой ситуации – улететь в безвизовую страну лет на десять либо гарантированно пересесть с кожаного сиденья «Майбаха» на что-то менее комфортное, примерно на такой же срок. Тогда сумма, которую от него требовали франчайзи, была больше 100 млн рублей. Помимо прочего, он еще и юридически не подстраховал себя. Мои юристы еще на первичной консультации подробно объяснили, какой нужно составить договор, что необходимо предпринимать в его ситуации, но это было сложно реализовать, и он решил пойти по простому пути.

Поэтому, если говорить про эту книгу, настоятельно советую идти от вопроса к вопросу, как они прописаны здесь. Пропустив какие-то шаги, ты можешь потом просто не дотянуть до положительного результата. Это как допустить ошибку при строительстве высотного дома, которую уже нельзя исправить. И если сдать объект в таком виде – жди уголовного процесса, когда он рухнет.

### Этап 2. Анализ рынка

Многие успешные предприниматели не устают повторять: чтобы иметь серьезный результат в бизнесе, нужно быть на шаг впереди рынка. Я совершенно с этим согласен, хотя и не призываю тебя пока к столь грандиозным прорывам. Я часто общаюсь с самыми разными предпринимателями и вижу, что многие из них банально не делают простой анализ рынка по своему продукту, а ведь это очень важный процесс.

Для начала ты должен разобраться, кто предлагает что-то подобное, кто твои конкуренты. Изучать надо как свой город, так и другие. К тому же анализ рынка должен быть сделан и по франшизе в твоем сегменте. Может так получиться, что по каким-то причинам ты просто не видишь в нем конкурентов. Однако это не значит, что их нет – просто они обосновались в соседних, схожих с твоим, сегментах. Вовсе не обязательно, что конкурент будет «похож на тебя». Это может быть человек или компания, которые работают на ту же самую аудиторию, удовлетворяя те же потребности клиентов, то есть у вас одинаковое таргетирование.

Например, мы в ивент-компании продаем праздники в уникальном формате квест-шоу. Казалось бы, в этой тематике мы сейчас полные монополисты, но не все так просто. И с точки зрения более глобальной позиции мы обнаруживаем, что такой, например, продукт, как детский день рождения, предлагают многие: семейные и обычные кафе, пиццерии, развлекательные и торговые центры. Все они тоже конкурируют с нами. Все эти компании, занимаясь интернет-маркетингом, со своей рекламой, естественно, выходят на нашу общую аудиторию. Получается, что нам уже есть с кем бороться за клиента. Даже банальные аниматоры, которых за несколько тысяч нанимают на пару часов занять детей, – они тоже, по сути, являются нашими конкурентами.

Если ты видишь, что конкурентов у тебя мало или их вовсе нет – стоит насторожиться. Конечно, есть вероятность, что ты придумал уникальный и неповторимый продукт, но, скорее всего, ты просто не можешь увидеть картину в целом. Может быть, твой продукт на самом деле не особо рыночный, и конкурентов нет просто потому, что на данном рынке не водятся деньги. Банально, ты фанат домашней мелкой живности – разводишь тритонов, хомячков или волнистых попугайчиков. И решаешь, что таких зверушек много, и открываешь салон красоты для них. Если бы это был груминг-салон, ориентированный на кошек и собак, которых держит если не каждый второй, то третий точно – все было бы отлично.

Вспомни, у скольких твоих друзей и знакомых есть кот или пес. А у скольких волнистые попугайчики и хомячки? Покопавшись в памяти, все-таки нашел пару-тройку? Тогда задай себе другой вопрос: а они беспокоятся за стильный набриолиненный хохолок или выбритые бока питомца? Отсюда и вывод – может быть, и есть «поехавшие», которые готовы платить деньги за маникюр грызуна, но их концентрация минимальна, в пределах погрешности. Поэтому выходить на такой рынок – все равно что рыбачить у себя в ванне. Шанс на успех, конечно, есть, но только если кто-то из домочадцев, обеспокоенный твоим психическим равновесием, подкинет тебе декоративную рыбку из аквариума.

Какие результаты анализа тебе надо получить и на какие вопросы надо найти ответ? Вот они, базовые. Какие схожие франшизы на рынке уже существуют? Что именно они предлагают? Сколько они стоят? Какой паушальный взнос и процент роялти? Есть ли дополнительные платежи? Сколько точек у данной франшизы по городу и по стране? Сколько из них собственных, а сколько франчайзинговых? За какой период какое количество точек было открыто? Как они развиваются? Есть ли различия между этими франчайзинговыми компаниями? И самое главное, в чем их конкурентное преимущество?

По полученным результатам надо прогнать свой продукт и свою будущую франшизу. Это поможет понять, насколько у тебя конкурентный, выделяющийся продукт, адекватен ли он имеющемуся рынку, может ли быть востребован в других регионах. Это даст первичное понимание, а стоит ли вообще заморачиваться с продажей франшизы. Например, у тебя турагентство – и ты хочешь масштабировать его по стране. Но, огорчу, есть уже десятки франшиз турагентств, а еще куча крупных туроператоров, которые просто задавят своей мощью, если, конечно, у тебя нет какого-то конкурентного преимущества на рынке. Сейчас, понятно, с туризмом вообще беда – это одна из отраслей, которую первой надо было подключать к ИВЛ во время пандемии, так как в 2020 рынок иностранного туризма впал в кому или летаргический сон. Когда он очнется – непонятно. Масса неизвестных в этом уравнении: когда и как откроются границы, как быстро восстановится спрос? Ведь речь не только о фобии людей, но и о банальном снижении доходов. Похоже, выживут только некоторые мастодонты, мелкие формы бизнеса ждет незавидная учесть. С другой стороны, когда ситуация по названным выше параметрам стабилизируется, то маленькие турфирмы вновь полезут, как грибы после дождя.

Теперь о наиболее распространенных ошибках, допускаемых при анализе рынка. Первая – эгоцентричная – это уверенность, что у тебя нет конкурентов. К сожалению, с таким убеждением живет очень много предпринимателей. Любое минимальное отличие дает повод говорить о своей уникальности. Если у кого-то нет конкурентов, я обычно спрашиваю почему. Обычный ответ: «Потому что мы делаем лучше!» Ну, еще бы ты сказал, что делаешь хуже других. На этапе маркетинга еще никто, включая тебя самого, не знает, как именно ты делаешь. Фраза «нет конкурентов» – это хороший маркер необоснованной убежденности в богоизбранности. Мы в упор не видим на рынке других, считая, что выше нас только звезды.

Вторая ошибка – подходить к анализу конкурентов, учитывая только их минусы. Тебе необходимо понять, чем другие продукты лучше твоего. Человеческий мозг работает так: начиная сравнивать себя с другими, мы первым делом ищем недостатки, потому что приятно думать, что я – д'Артаньян, а все остальные ты сам знаешь кто. Поэтому на объективные плюсы мы либо не обращаем внимания, либо делаем это во вторую очередь. В жизни ты можешь быть зазнавшимся снобом, но в бизнесе это губительная психология. Поначалу к вопросу надо подходить с позиции юродивого. А какие плюсы есть у моих конкурентов? Ведь это может оказаться моими минусами. И лишь после смотреть на их слабые стороны – вот здесь у тебя появляется возможность их учесть и не допустить в своем бизнесе. Это твое поле возможностей для усиления собственного продукта. Короче, проводим банальный SWOT-анализ, уделяя равное значение как плюсам, так и минусам.

Третья ошибка – запускать франшизу на перенасыщенном рынке, где очень много конкурентов, которые здесь дольше и поэтому сильнее тебя. На таких рынках (тот же туризм) паушальные взносы отсутствуют вообще либо носят символический характер, роялти тоже минимальные, поэтому просто нет смысла двигать франчайзинг. Надо понимать и то, что сегодня не во всех рынках можно создать франшизу в принципе.

Один из моих партнеров-франчайзи предложил вместе с ним масштабировать суши-кафе. Когда я его спросил, чем они отличаются от других, он ответил с нетерпящей возражений простотой: «У нас суши вкуснее». Как он это понял? Какой провел анализ? Одно дело самостоятельно перепробовать суши во всех аналогичных заведениях своего города. Другое – проехаться по регионам с той же целью. И третье – послать на дегустации независимый десант. Ведь речь идет об определенном стандарте. Вот у обычной гайки есть ГОСТ: своя конструкция, четко выверенные размеры, шаг резьбы, чертежи со всем этим, в конце концов. А тут речь идет о такой субъективной вещи, как вкусовые рецепторы. Так чем твои суши вкуснее? Какое-то ноу-хау по скручиванию роллов? Есть какой-то особый ингредиент? Вспоминается серия «Футурамы», в которой Бендер победил на конкурсе шеф-поваров. Приготовил какое-то ужасное блюдо, но всем оно безумно понравилось, потому что секрет был в «идеальной приправе» – воде с наркотиками.

Ответ моего партнера был, конечно, куда банальнее: «Секретного ингредиента нет, у нас просто повара хорошие». То есть плюс еще один совершенно субъективный фактор, поскольку данная профессия связана с личным творчеством и вкусовыми предпочтениями. Это пример того, как человек неадек ватно оценивает свой продукт и занимается самообманом. И если он пойдет с ним во франшизу, то ничего хорошего не получится. Не стану отрицать, наверное, можно создать и такие суши, которые будут заметно отличаться от других. Когда-то же полковник Сандерс осуществил это в KFC, только с курицей, жаренной по оригинальному рецепту. Но это-то и подчеркивает, что с уже существующим на рынке товаром надо сильно заморочиться, чтобы придумать ему какие-то новые преимущества. Здесь совершенно логично нужно спросить: как же правильно создать предложение по вашему продукту? Об этом мы поговорим позже.

### Этап 3. Создание УТП

По своей ценности любой продукт можно отнести к одному из пяти уровней. Хорошей аналогией будет груша – ее вкус зависит от степени созревания: от невыразительного с риском сломать зубы до сладкого и буквально тающего во рту. То же самое и с продуктом.

Первая ступень – это стандартные продукты. Например, местечковая парикмахерская на первом этаже жилого дома. Два зала, в одном стригут женщин, в другом – мужчин. Ассортимент стрижек весьма ограничен. На фразу «сделайте мне броский лук» вам ответят, что за луком надо идти на рынок. И если особых притязаний у клиента нет, то все будет неплохо. Сама по себе эта парикмахерская не плохая и не хорошая, она просто есть. Но если завтра неподалеку откроются еще три, то часть клиентов уйдет туда, и выручка упадет.

Вторая ступень – это продукт с какими-то преимуществами. Парикмахерская уже не «привет из 80-х». Внутри милый дизайн, вежливые администраторы, которые тебе звонят и напоминают о записи. Может быть, пока ждешь, тебе предложат чашечку кофе. Короче, наблюдается явная клиентоориентированность. Главная проблема в том, что эти преимущества не столь принципиальны. Это «фишки», которые дают клиенту дополнительный комфорт, но сами по себе не закрывают его основную потребность. Конкурент может махом эти приемы повторить или даже усилить, сделав более стильный дизайн, закупив более удобную мебель и рабочие кресла, расширив ассортимент услуг.

Третья ступень – это продукт с очевидными преимуществами, объективно важными для клиента. Например, ты сохраняешь высокий уровень сервиса, но за счет удачной бизнес-модели, за счет продуманной экономии можешь предложить меньшую, чем у конкурентов, цену на те или иные услуги. Либо у тебя есть крутое оборудование, которое не так-то просто купить, или шире ассортимент услуг. В штате есть визажист, косметолог, массажист, мастера по маникюру и педикюру, и они могут обслуживать клиента одновременно. Для него это будет прекрасная возможность сэкономить время, которое люди сейчас ценят как никогда. Возможно, у тебя даже будет преподаватель по йоге, сауна и солярий. Может быть, ты начнешь продавать абонементы на комплексное обслуживание, разом закрывая массу потребностей клиента в вопросах красоты. Из всего перечисленного следует, что площади у твоего салона будут немалыми, вполне вероятно, ты арендуешь самое большое помещение в районе, тем самым оставив меньше шансов конкурентам.

Четвертая ступень – это уникальный продукт, который очень сложно или практически невозможно повторить. Например, из буддийского монастыря в Тибете ты привез чудо-врача, мастера акупунктуры, который за несколько сеансов поставит иглы так, что у клиента разгладятся все морщины, появится необычайный прилив бодрости и он помолодеет на 10 лет. Либо ты разработаешь свою специализированную линию косметических средств, которые помогут клиентам преобразиться до неузнаваемости. Надо понимать, что за уникальностью продукта должна стоять либо очень интересная идея, либо большие вложения. И естественно, если ты запускаешь франшизу, то именно эта ступень должна быть твоей конечной целью.

Есть, конечно, еще один уровень продукта – излишне уникальный. Если предыдущие ступени поднимали вверх – один, два, три, четыре, то эта означает шаг вниз. Продолжая аналогию с грушей, речь не идет о том, что она будет перезрелой – но пусть это будет груша со вкусом, скажем, штукатурки. Массового клиента таким продуктом не привлечешь. Это как салон красоты и фитнеса для хомячков – результат будет приблизительно равным.

Еще один вариант: рынок и потребитель пока просто не готовы к получению данного товара или услуги. У меня есть знакомый, который занимается клонированием животных. Недавно он мне написал, спрашивал, не забыл ли я его. Забыть такого человека невозможно! Но этот продукт настолько уникальный, что под него пока не то что рынок не сформирован, а в обществе нет даже однозначного морально-этического отношения к клонированию. Понятно, что речь идет о суперкрутых технологиях возможного послезавтра, но мы-то живем сегодня.

Итак, что же такое заветная четвертая ступень продукта – «уникальное торговое предложение» (УТП)? Это исчерпывающий ответ, почему клиент должен покупать именно у тебя. Если проводить параллели с нашими детскими садами, то когда мы открыли первый – это просто был обычный, хороший садик. Спустя время рядом появилось еще два примерно схожего качества. Что мы сделали? Переформатировали сад на ежедневное изучение английского с носителями языка, то есть обеспечили полное погружение в иную языковую среду. Далее мы сделали формат «детский сад + клуб», и у родителей уже отпала потребность искать какие-то кружки и секции поблизости от дома и возить туда ребенка пару раз в неделю. Хочешь, чтобы занимался чем-то полезным? Просто отдай его в наш сад и избавься от головной боли! При этом у нас еще есть собственная авторская методика, нацеленная на гармоничное развитие довольного ребенка, и очень большой акцент на здоровье детей. Кроме того, за счет оптимизации расходов мы смогли удержать цену в пределах среднерыночной, при этом сформировав достаточно уникальное предложение. Мы закрыли родительский спрос, куда пристроить ребенка, и за приемлемую сумму предоставили большой пакет весьма привлекательных и редких для рынка предложений.

Если говорить про мою вторую франшизу – сеть развлекательных аквариумов «Море желаний», то очевидно, что это с самого начала был уникальный продукт. Идея была проста – удовлетворить желание человека покормить животное, что-то ему дать. Согласись, приятно, стоя на берегу водоема, бросать кусочки хлеба уткам, да даже просто бросить горсть пшена или риса стае уличных голубей. Однако это требует определенной подготовки: я хочу покормить уток – я должен купить в магазине булку и мне надо дойти до того места, где они живут. А тут ты просто гуляешь по торговому центру и можешь сразу же покормить красивых рыбок. Вставить в автомат купюру, нажать кнопку и увидеть, как на рыбок сверху начинает сыпаться корм, как они стремительно подплывают к нему и едят. А по итогу еще и получить подарок-сувенир. Отмечу, что это увлекает не только детей, но и взрослых, причем не обязательно родителей: наверное, есть в этой картине что-то умиротворяющее, ненадолго выдергивающее из общей шумихи и суеты торгового центра.

Так вот, уникальность этого торгового предложения была в том, что аквариумы фактически являлись кэш-машинами. Эта франшиза давала инвесторам пассивный доход – просто установил аквариум, обслуживай время от времени, загружай корм и больше ничего делать не надо. По сути, получается вендинговый аппарат, который по принципу работы кардинально отличается от привычного торгового аппарата по продаже бутербродов или напитков. Здесь кормишь ты, а не тебя. И удовлетворяется уже не материальная потребность клиента, а морально-этическая – сделать доброе дело. Не просто покормить рыбок – часть потраченных им средств поступит в WWF (Всемирный фонд дикой природы, крупнейшая природоохранная организация в мире). Мы продавали человеку чувство удовлетворения от сделанного им добра, и эта позитивная эмоция сохранится с ним дольше, чем если бы он сунул купюру в аппарат, взял бутылку колы и выпил ее.

Третья моя франшиза, ивент-компания – это продукт детского праздника. Мне всегда нравились квесты, но чтобы быть уникальными, мы объединили этот формат с тимбилдингом и театральной постановкой, и все это под известными брендами. Понятно, что пандемия коронавируса, из-за которой по всей стране на месяцы был введен запрет на массовые мероприятия и работу детских игровых площадок, по нам ударила. Но подобно тому, как работа и обучение ушли в удаленный формат, наши квесты на время ограничительных мер мы также перевели в онлайн-режим, чего на рынке детских праздников никто другой не предложил, потому что в голове как-то не укладывалась мысль о том, что день рождения ребенка можно провести в интернете. Мы же сделали такой продукт, и он оказался очень интересным и необычным.

Дети делятся на команды, проходят определенные испытания вместе с ведущим и актерами. Единственное отличие – они делают это дома, в интерактивном формате общаются и выполняют задания Мэтра Теней, старца Фура и Паспарту. Делаем мы все это на собственной платформе.

Если говорить про мои продукты, то я всегда стремлюсь докрутить их до уникального формата. Перетаскиваю какие-то вещи из других областей, чтобы сформировать предложение не просто с очевидными преимуществами, но такое, которое наши конкуренты предложить не смогут. В целом, в партнерство я всегда беру проекты, у которых уже либо есть УТП, либо я вижу его перспективу, что не всегда замечают сами владельцы, потому как УТП может сформироваться совершенно неожиданным образом.

Как-то на консультации у меня были ребята из пиццерии, которые хотели запустить франшизу в этой сверхконкурентной нише. Про суши я вам уже рассказывал, а тут пицца. Если не брать в расчет кулинарные аспекты, то это абсолютно схожие вещи. На рынке уже есть большие игроки – Додо Пицца, Папа Джонс, Domino's, Пицца Хат. Но в городах существуют еще и местные производители, которые по популярности и своей бизнес-модели могут уверенно конкурировать с федеральными игроками, а то и обходить их.

Например, в Сибири работает одна пиццерия, у которой заказывают благодаря очень доброжелательной и непосредственной манере общения с клиентами. Ребята начинали с доставки и были первыми в городе, кто додумался писать прикольные пожелания или рисовать забавные картинки внутри коробок – это было мило и необычно. Затем запустили марафон «Добро, бро»: клиент мог через курьера передать маленький подарок следующему заказавшему. Не столько из-за вкусовых качеств их пиццы, сколько из-за особого и уникального подхода ребята довольно быстро выросли на уже сформированном рынке и уверенно потеснили местных конкурентов. У них очень грамотно выстроен интернет-маркетинг. Свой бизнес они уже давно диверсифицировали. Доставка, естественно, остается, но помимо нее они открыли сначала одно стационарное заведение, через пару лет – второе. И это уже не просто пиццерии для перекуса – это места притяжения людей по интересам, т. е. потенциал используется по полной. Можно прийти сюда и посмотреть кино на крыше, купить на барахолке виниловые пластинки, в выходные завернуть на танцевальную тусовку, мастер-классы, дегустации и даже занятия иностранными языками. Это пример того, как через креатив и личное желание предпринимателей быть не такими, как все, можно придать довольно обыденному продукту новые смыслы.

Возвращаюсь к ребятам, пришедшим ко мне на консультацию с желанием запустить франшизу пиццерий. Задача была придумать им конкурентные преимущества, помимо очевидно вкусовых. А это, опять же, очень субъективный критерий, и если ты не можешь конкурировать только продуктом, надо делать это с помощью модели продаж. Мы нашли решение – перейти на формат мини-пиццерий. Задумка тут простая и не новая: задача ребят была договариваться с супермаркетами – сетевыми и простыми – о том, чтобы на небольшой площади вставать со своей точкой.

Обычно люди приходят в магазин за продуктами, чтобы потом приготовить себе еду. Часто на готовку не хватает времени, а иногда наваливается банальная лень, особенно в конце рабочего дня. Можно заказать доставку, но это же надо куда-то позвонить или написать и потом еще ждать курьера. А тут ты проходишь через торговые ряды, чувствуешь вкусный запах, идешь на него – и вот она – уже готовая, горячая, вкусная еда. Заверните, оплатите. Что делали ребята, договариваясь с супермаркетами? Они арендовали у них не квадратные метры – стены, потолок и пол – они арендовали живой трафик, жили на потоке клиентов магазина. Эдакий симбиоз, как у маленьких рыбешек, прицепляющихся к более крупным. Договорившись с одной федеральной сетью, они обеспечили себе масштабирование на половину регионов страны. То есть у франчайзи было самое главное в этом бизнесе – готовые варианты локации, которые обеспечивали необходимый трафик.

Итак, вывод по созданию УТП довольно незамысловатый: постоянно усиливай предложения по своему продукту, придумывай новое или подглядывай у конкурентов и в других сферах. Хочешь сделать реальное УТП – расширяй свой кругозор и зону интересов, обязательно советуйся с опытными крупными предпринимателями, таким образом ты сможешь транслировать эти предложения и на своих франчайзи. И еще один совет: не отмахивайся от их обратной связи – инициативные, идейные ребята на местах могут дать массу полезных советов по «докручиванию» продукта.

Теперь поговорим об ошибках. Самая очевидная ошибка, которую очень просто допустить – запустить франшизу с типовым или слабым продуктом. Если ты находишься в небольшом городе, то твой продукт действительно может оказаться слабее, чем в миллионниках: дизайн попроще, помещение поменьше, сотрудники менее профессиональные и так далее. Если ты тщательно не проанализировал свой продукт и не создал УТП – то, естественно, не выдержишь конкуренции за пределами своего «двора».

Другая, не менее распространенная ошибка – запускать франшизу с УТП, но по недолговечному или хайповому продукту. Были у нас говорящие хомячки, были спиннеры, из последнего периода коронавируса – маски, антисептики и перчатки. Понятно, что все эти продукты временные. Хайп пройдет, бизнес накроется.

Клиенты попробовали, оценили, часть осталась, часть ушла, в том числе и к меньшим, локальным конкурентам. Поэтому надо понимать один важный момент хайпа – его скоротечность. Да, на этом можно успеть быстро поднять хорошие деньги, но о «длинном» и стабильном рубле говорить не приходится. Ведь рабочая франшиза – это история долгоиграющая и приносящая прибыль. Искусственное же нагнетание хайпа, чтобы не растерять клиентов, – затея очень затратная и глупая, которая рано или поздно сойдет на нет. Здесь будет уместно вспомнить старую индейскую мудрость: «Лошадь сдохла – слезь».

### Этап 4. Оптимизация бизнес-модели

В нашем динамичном мире нет ничего постоянного, кроме, пожалуй, глупости. Да, ты придумал хорошо работающую модель продаж, создал настоящее УТП. Проще говоря, получил фору, а не время на праздную передышку. Бизнес в глобальном понимании – это река, а не болото, в котором можно бесконечно греться и пускать пузыри. И стагнации он не прощает. Даже если сейчас у тебя все работает, как швейцарские часы, то это не значит, что конкуренты со временем не повторят и не улучшат придуманный тобой механизм. Или не обвалится рынок. Еще в 2019 году мы пребывали в состоянии некой определенности и спокойствия. Начало 2020-го поставило все с ног на голову.

Говоря о франшизах, надо понимать, что этот вид бизнеса более требователен к прибыли. Пока ты небольшой игрок, то можешь зарабатывать наравне с конкурентами или даже меньше них. Главное, чтобы лично тебе после всех расходов хватало на «хлеб с маслом». Но если мы начинаем говорить о масштабировании, то уже не можем позволить себе доход на уровне других игроков рынка. Твоя модель должна зарабатывать больше. Хотя бы потому, что франчайзи, помимо всех прочих расходов, будет платить тебе роялти. А если он будет зарабатывать меньше, чем человек со схожим бизнесом, то резонно встанет вопрос, зачем продолжать платить тебе за бизнес-модель, которая не приносит ему желаемого дохода. Это значит, что твой продукт уже не будет столь конкурентным. Для развития бизнеса зарабатывать больше, чем другие, принципиально: у тебя должно быть больше денег на улучшение продукта, захват рынка, рекламу и так далее. Поэтому если УТП отвечает на вопрос «почему покупают именно у меня?», то в случае с оптимизацией бизнес-модели вопрос звучит так – «почему я заработаю больше других?».

Понятно, что далеко не все читатели этой книги ставят себе целью обойти топов по капитализации: Apple или Google, Amazon или Facebook. Их ресурсы настолько огромны, что они стали практически недосягаемыми. По сути, они определяют то, как мы будем жить завтра, то есть сами направляют рынок в нужное им русло. И если с их стороны не будет каких-то ошибок в менеджменте (как это случилось у Nokia или Kodak), то этих гигантов уже будет нереально обогнать и победить. Хотя когда-то по земле бродили огромные динозавры, а под их ногами копошились крохотные млекопитающие. Теперь увидеть гигантских ящеров, точнее, их останки мы можем только в палеонтологических музеях. Вывод очевиден. Возможно все. Думаю, что, прочитав эту книгу до конца, ты получишь больше знаний и умений в построении франшизы точно сможешь обойти в бизнес-гонке своих ближайших конкурентов.

Итак, что мы делаем в плане оптимизации бизнес-модели? Работаем не только над улучшением продукта, но и над нашими доходами и расходами. Это три наших любимых слова – «зарабатываю больше всех». Оптимизация расходов на 50 тысяч в месяц, если твоя компания зарабатывает по миллиону, может быть не такой заметной. Но если речь идет о сети в сто точек, то это уже 5 миллионов в месяц или 60 за год. Весьма ощутимая сумма. Еще не так давно ее можно было измерять не только в рублях. Но общемировые кризисные тенденции плюс выдающиеся дипломатические навыки топ-менеджеров одной нефтяной компании привели к тому, что стать долларовым миллионером в России стало еще сложнее.

Если говорить про оптимизацию бизнес-модели в моих франшизах, приведу в пример Sun School. Мы сократили расходы в первую очередь за счет грамотной работы с имеющимися площадями. Большинство родителей уверены, что дети должны спать в отдельной комнате. И их даже не стоит пытаться в этом переубедить. Но что такое спальня с точки зрения предпринимателя? Это помещение, которое используется лишь два часа в день. Это нерентабельно. Первая мысль, кажущаяся логичной: совместить спальню с игровой комнатой. Тем более существуют такие выкатные кровати, в одном коробе – три штуки. У меня они всегда ассоциировались с гробиками. Но помимо того, что выглядят они убого, так еще и нефункционально занимают место даже в собранном виде – на них ничего особо не поставишь. И последний аргумент против – совсем маленьких детей в них укладывать попросту небезопасно.

В итоге мы разработали собственную мебель. Да, это обошлось нам недешево, но эффект был куда больший – мы реально сэкономили много места без потери функционала. У нас появились шкафы под потолок, с функциональными полками – для игрушек, книг, плюс всяких игровых кухонек или мастерских. С другой стороны каждого шкафа – ручки. Поворачиваешь их, и появляются две детские кроватки, на расстоянии друг от друга, в один уровень. В остальное время они прячутся в шкаф и не занимают места. А еще в детском саду должен быть физкультурно-музыкальный зал, который используется несколько часов в день. На оставшееся время мы начали сдавать эти площади под детский клуб для дополнительных занятий. Конечно, пришлось заморочиться с расписанием, чтобы не было накладок – например, чтобы во время сна наших детей посторонние не занимались. То есть мы увеличили функциональность без прироста по квадратным метрам.

Второе: мы решили организовать детские сады с изучением английского языка. Не обычные «продвинутые», в которых преподаватель приходит пару раз в неделю – по эффекту они сопоставимы с групповыми занятиями у логопеда, то есть с нулевым. Чтобы был результат, ребенок должен быть каждый день погружен в чужую языковую среду. Но нанимать учителя английского, например, из Англии – это безумные деньги. Предложения на рынке, конечно, были. Но судя по ним, зарплата такого специалиста оказывалась эдак раз в пять выше, чем у любого воспитателя.

И мы решили нанимать носителей языка, экспатов, не являющихся профессиональными преподавателями. Тех, которые любят детей, у кого есть свои. Например, граждан ЮАР, работавших в столице. Муж работает, а жена скучает дома – мы можем взять ее к себе на работу и платить куда меньше, чем профессиональному преподавателю. С одной стороны, это безумно дешево, с другой – сильное конкурентное преимущество. Но для того чтобы был результат – все-таки мы имеем дело с непрофессионалом, – для таких воспитателей-иностранцев нужно было разработать подробную программу работы с детьми.

Для этого мы не просто разово обратились к специалистам, а создали свой методический отдел, наняли туда восемь человек. Потому что я настроился на масштабирование. И если ты продаешь франшизу, у тебя в любой части страны должен быть продукт одного и того же качества. Как работают педагоги и в школах, и в детсадах? Программа строится на календарно-тематическом планировании: в определенные даты дается та или иная тема. Есть методические материалы: куча книг, рекомендованных министерством образования. Набор из нескольких утвержденных учебников, на выбор, из которых можно брать материал и компилировать структуру занятия: отсюда учитель что-то рассказывает на уроке, а из этой книжки он дает домашнее задание. Но глобально, как себя ведут все учителя и воспитатели?

У многих за годы работы уже сформированы собственные конспекты, собственные программы, сделанные под себя, свой стиль преподавания. То есть практика – это не единый стандарт, а творчество каждого учителя или воспитателя. Естественно, мы не можем при масштабировании ориентироваться на личный конспект. Поэтому мы посадили методистов, чтобы они разработали единую программу. Буквально для каждого возраста, на каждый день. Чтобы у нас воспитатель в любом садике мог открыть план и посмотреть, что на сегодня. И в нем детально были расписаны занятия: в какую игру и как играем, какие кубики даем, какие методические материалы используем.

Доход же мы увеличили именно за счет нашего УТП: английский язык, своя программа, детский клуб, забота о здоровье ребенка. Сильные преимущества, которые позволили нам поднять чек. Да, у нас были конкуренты, которым ничего не оставалось, как снижать свой ценник, вплоть до демпинга себе же в минус. Мы имели возможность среагировать так же – опустив чек. Но по итогу мы все равно его подняли, тем самым отделив себя от прочих. Если конкуренты пошли в эконом, то мы – в средний плюс. По сути, предоставляя клиентам выбор между рядовым садиком и эксклюзивным по стоимости чуть выше рыночной.

Каждый кружок в детском клубе стоил денег – родители сами решали, нужно им это или нет. Причем зона охвата клуба была обширнее, чем у садика. Там занимались не только наши воспитанники. Причем не только из соседних районов. Еще один плюс – питание. Другие частные сады были ориентированы на привозное. Например, заказывали у каких-то компаний или в ближайшей школе. Организовать в детсаду кухню по всем требованиям СанПиНа – это отдельный вид садомазохизма. Поэтому в подавляющем большинстве собственный общепит есть только у госучреждений. Хотя, судя по время от времени всплывающим в СМИ заголовкам, детей могут отравить даже те, кого проверял Роспотребнадзор.

Сколько нужно денег на то, чтобы накормить детей? На 30 детей и 6 взрослых – это было всего лишь 40 000 в месяц. То есть копейки, меньше 100 рублей на ребенка в день. И при этом на эти деньги можно обеспечить качественное трехразовое питание. Когда дети болели, мы делали перерасчет, возвращая часть денег. При этом перерасчет делали исходя из цифры 250 рублей на ребенка в день. Просто, чтобы родители не начали возмущаться, что за 80 рублей их детей кормят чем попало, что было совсем не так. Признаюсь, когда я понял, что можно очень хорошо кормить детей и взрослых за такие деньги – я был просто в шоке.

Наверное, самый оригинальный способ сокращения расходов был применен в моем бизнесе с аквариумами. Поскольку у нас был заключен договор с фондом дикой природы, действовала их лицензия и нормы отчисления с каждого клиента, мы перешли в категорию социальных проектов. За счет этого наша аренда в торговых центрах стоила дешевле обычной. Плюс, скидка начислялась и за то, что мы были сетью, сотрудничающей с мировым благотворительным брендом. Кстати, своих рыб мы не покупали, а разводили сами, что тоже снижало расходы. Сотрудничество с WWF позволило нам, кроме того, увеличить чек в два раза – с 50 до 100 рублей. Естественно, мы отчисляли не 50 % от выручки. Да, на каких-то точках количество кормлений снизилось, но общая выручка все равно заметно выросла.

В ивент-компании другая история. У нас в сети практически нет фиксы по аренде, почти у всех франчайзи она на проценте и зависит от количества игр. Весь фонд оплаты труда также на проценте от выработки. При этом нам не нужны проходные места, типа топовых ТЦ с их трафиком. Если говорить про те же кафе, которые занимаются детскими праздниками, то они работают на потоке своего заведения, а мы гоним наш трафик через интернет-маркетинг. К тому же оборудование для площадок мы производим сами, что также снижает затраты на их открытие. Поэтому описанное выше сокращение издержек в период пандемии позволило нашим партнерам оказаться в более выгодном положении.

Рынок умер, все детские и массовые площадки закрыли. Но пока остальные отрасли, в том числе и в нашем сегменте, несли сумасшедшие убытки (один из моих знакомых с большой сетью игровых площадок сократил количество сотрудников с 1200 до 20), мы чувствовали себя более-менее нормально. Все благодаря продуманной бизнес-модели. По договорам аренды мы не платили, поскольку она была прописана как процент с выручки за игру. Зарплатных расходов, соответственно, тоже не было. При этом удалось избежать технических сокращений. Сотрудники прекрасно понимали, что работают за свой процент, без оклада. Постоянные расходы в подобной бизнес-модели были минимальными.

Увеличить доход мы смогли несколькими путями. Первое – увеличили LTV, то есть срок «жизни» клиента. Поскольку наши квест-шоу, в отличие от классических квест-комнат, не имеют однозначно правильных ответов и решений, то повышается их реиграбельность. То есть одна и та же команда может проходить квест каждый раз новым способом. Плюс, мы регулярно обновляем продуктовую линейку квестов. Так, «Форт Боярд» уже работает в версии 2.0. И еще мы добавили три новых проекта – «Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей». За счет этого мы не только привлекаем новых, но и не теряем старых клиентов. И поскольку само предложение уникально, мы подняли средний чек за организацию детского дня рождения до 25–30 тысяч рублей. И все это без расходов на еду!

Какие ошибки могут подстерегать на этом этапе? Например, запустить франшизу, если ты все еще зарабатываешь столько же или меньше конкурентов. Это означает, что ты либо еще не довел до ума свою бизнес-модель, либо просто на нее забил в духе «и так сойдет». Помни о том, что опыт считается достоверным, если он повторяем. То есть мало «похимичить» с собственной моделью, увидеть за первые пару месяцев прирост по выручке или даже прибыли и бежать создавать франшизу. Необходимо стопроцентно убедиться, что твой механизм получения дохода воспроизводим на относительно длительном промежутке, минимум – два года. В условиях любой недоработки начинать масштабироваться – просто преступление против себя и своих франчайзи. Поэтому нужно постоянно расширять свой кругозор: общаться с другими предпринимателями, изучать различные кейсы – не только из своей ниши.

В течение шести лет я успел поработать в групповом и индивидуальном формате с предпринимателями из огромного количества отраслей. Через меня прошли тысячи людей из сотен сфер с сотнями же различных бизнес-моделей, не только во франчайзинге. Первые годы я давал консультации бесплатно, не только потому, что хотел делиться своими знаниями и помогать людям, но и чтобы расширять свой опыт и кругозор. Лучше понимать, что происходит в разных бизнесах и в разных рынках. И именно это теперь позволяет уверенно работать в самых разных нишах, перенося интересные идеи и решения из одной в другую.

Когда ко мне приходят на консультации или записываются на курс – запрос сводится к тому, как запустить франшизу или как масштабировать уже существующую сеть. Они не всегда понимают, почему мы начинаем работу с увеличения прибыли в существующем бизнесе. Ответ прост – достаточно совершить несколько точных действий, чтобы прибыль выросла на 50, 100, а в некоторых случаях и на 500 %. Нужно только найти эти точки роста и составить боевой план по ракетно-бомбовому удару в эти точки. В результате мы получаем бизнес, который не только больше зарабатывает на основном продукте, но и может делать кратно больше прибыли на своей франшизе.

### Этап 5. Увеличение объемов продаж

Как сделать так, чтобы уже действующая бизнес-модель приносила больше денег? Прежде всего, это работа с воронкой продаж. В классическом виде она состоит из трех-четырех этапов. Поясню на примере интернета. Сначала это создание лендинга, сайта и нагон трафика. Часть посетителей становятся лидами – заявки, звонки. Следующий этап: прозвоны и договоренности о встречах либо переход к переговорам о коммерческом предложении. Хорошо, когда конкретика появляется быстро. И дальше эти встречи превращаются или не превращаются в продажи. Ты фильтруешь потенциальных покупателей и понимаешь, с кем будешь работать дальше.

Над чем нужно работать всегда? Если ты зарабатываешь и находишься в плюсе, то все равно надо увеличивать трафик на сайте или других конвертерах. К примеру, если говорить про Instagram, то там есть лид-форма, которая позволяет сразу оформить обращение, без перехода на сайт. Если мы подразумеваем офлайн-формат, то здесь идет речь о том, чтобы заманить большее число посетителей на нашу торговую площадку. На это влияет вывеска, витрина, внешний вид сотрудников, яркие элементы – все то, что побудит человека не пройти мимо.

Но даже если люди зашли на сайт или в магазин – пока это просто любопытствующие. Наша задача на следующем этапе – как можно большее их число превратить в лиды. Это те, кто уже проявит осознанный, конкретный интерес и оставит заявку. Понимая, что у нас уже есть если не УТП, то интересное и выгодное предложение, мы должны наглядно это продемонстрировать. Создание продающих сайтов и лендингов – это отдельная тема, которой мы тоже коснемся ниже.

Если же площадкой выступает магазин, то, помимо грамотных вежливых сотрудников и антуража, важен путь клиента от входа до кассы и строго определенное расположение товаров, которое простимулирует его купить больше и с максимальным чеком. Расположение вешалок, полок и товаров на них должно быть продиктовано не просто представлениями собственника бизнеса, а мировым опытом в розничной торговле.

Помни, что конверсия в лид происходит не только когда посетитель обратился к продавцу, но и когда продавец грамотно завязал правильный разговор. Фраза «чем могу вам помочь?» – это банальщина, которая может убить диалог уже в самом начале. Здесь стоит прописать несколько вариантов скриптов для продавца. То же самое верно в отношении сайтов, разрабатывать которые нужно не просто с профессиональными дизайнерами, но и с мощными специалистами в упаковке смыслов.

Дальше подключается отдел продаж, сотрудники которого также должны работать по скриптам, но не механически зачитывать пункты и забивать ответы, а реально говорить с клиентом, пытаясь понять, что именно ему нужно. То же правило справедливо и для офлайна. Есть еще промежуточный этап – встреча, когда надо «дообработать» клиента, либо согласовать отдельные моменты вашего коммерческого предложения.

Итак, первое, над чем надо работать, – над «горлышком» воронки продаж, чтобы в него попадало как можно больше потенциальных клиентов. Это твой трафик. Затем необходимо аккуратно подкручивать конверсии на следующих этапах. Многие предприниматели, ожидаемо, хотели бы иметь один рычаг – дернешь его, и деньги потекут рекой. Этакая золотая антилопа – ударила копытами, и показатели прибыли мгновенно выросли в несколько раз. Не буду отрицать, и такие сказки случаются в жизни, но крайне редко. Нет, наращивание объемов продаж – это набор небольших, скрупулезных и даже повторяющихся действий. Как у археологов – они же извлекают наследие прошлого не ковшом экскаватора, а аккуратно работая со слоями грунта кисточками.

Такая схема понятна крупному и среднему бизнесу – для них это естественный процесс. А вот малый и тем более микробизнес зачастую не заморачиваются насчет сбора и анализа своих показателей. Поэтому там не только не понимают, какие краны крутить, но и где они, в принципе, находятся. Это элементарное понимание механизма работы воронки продаж, чтобы далее мы могли держать эти базовые вещи в голове.

Теперь поговорим подробнее о способах увеличения продаж. Что за этим стоит, как это реализовывать и с кем? Последний вопрос, пожалуй, самый важный. Слова товарища Сталина – «Кадры решают все!» – актуальности не потеряли и по сей день. Итак, первая задача – нагнать рабочий трафик. В отличие от некоторых блогеров, готовых накрутить подписчиков, чтобы подороже продавать себя рекламодателям, вы можете получить деньги только от реальных людей. И для этого нужна действительно суперкоманда. Буквально накануне я проводил собеседование на должность digital-директора для нового проекта. Пришел бывший директор по маркетингу, человек из строительства. Он рассказал, что недавно делал анализ своего рынка, и оказалось, что до 97 % их конкурентов выстраивали свои рекламные кампании чуть ли не на коленке. И могу подтвердить, такое положение дел не только у девелоперов. Это то, как рынок в целом существует.

Если трафика много не бывает, то второй способ увеличения продаж – это работа с ассортиментом товаров. Его расширение или изменение. Все это справедливо и для сайта, и для офлайн-магазина. Логично, что если мы сделаем более широкое предложение, то и заявок получим больше. Люди зашли к нам, не нашли нужного и ушли. Если мы расширим ассортимент – может быть, попадем сразу в точку, а может и нет. Но уже выше шанс того, что у нас появилось что-то интересное для клиента. Опыт показывает, что одна только оптимизация ассортимента без прироста по трафику увеличивает объемы реализации. Это второй действенный способ после трафика, позволяющий расширить горловину нашей воронки продаж.

Чем руководствоваться при расширении ассортимента? Самое очевидное – придумывай сам. Но тут, как с шуткой про встретить динозавра на улице, – 50/50. Мы либо встретим, либо нет. И я не раз наблюдал, как люди вливали большие деньги в новые товары, а продать их не могли. Хотя изначально казалось, что идея прикольная и точно зайдет. Один мой знакомый, владелец довольно большой компании по продаже игрушек, решился закупиться заодно и товаром в смежных категориях. Хотя и до этого у него был приличный оборот, но хотелось большего. Вложил он порядка 100 миллионов, но скорость реализации добавленного ассортимента оказалась куда ниже основного. То есть эти 100 миллионов просто осели мертвым грузом на складе. Он пошел по принципу «мне кажется, что должно сработать». Конечно, можно рискнуть и пойти по такому пути, но не в случае, когда речь идет о сотнях миллионов. Помним про маленькие шажки – ими и двигаемся. Действия наобум, без понимания, что к нашему товару может идти полезной нагрузкой или какие еще смежные потребности могут быть у наших клиентов, означают, что мы крайне поверхностно проанализировали рынок, целевую аудиторию и продукт.

Кстати о полезной нагрузке. Есть такая вещь, как апсейл. Это когда клиенты приобрели базовый, нужный им товар, а мы еще продали им что-то сверху. Какой тут принцип? Те, кто хочет что-то допродать, зачастую продают какой-то дополнительный небольшой товар бонусом (даунсейл). Например, сети бытовой техники в нагрузку к стиральной машине предлагают еще порошок и кондиционер. Но я советую смотреть в другую сторону. Талон дополнительного сервиса на несколько лет может принести чистой прибыли больше, чем сама машинка. Когда мы в Макдоналдсе заказываем бургер, то нам неизменно предлагают к нему картошку и колу. И Макдак зарабатывает на них значительно больше, чем на самих бургерах. Пик мастерства продаж хорошо отображен в старом анекдоте, где мужик пошел за тампонами жене, а в итоге купил спининг, палатку, моторную лодку и джип: «Раз уж выходные испорчены, то можно съездить на рыбалку».

Понятно, что в реальности при высоком первичном чеке сложно совершить тут же вторую продажу на сопоставимую или равную сумму. Но на то и существуют акции и скидки, в рамках которых вы можете продать сопутствующий товар, пусть и с меньшей для вас, но все же прибылью. Главное, самому понимать, что может быть «полезной нагрузкой» – пусть это пара-тройка товаров поменьше, но суммарно они могут даже превысить стоимость основной покупки. Ну и, конечно, не стоит впаривать клиенту бесполезную вещь – он не должен сожалеть о докупленных «бонусах».

Есть еще старый проверенный способ расширения ассортимента. Его, думаю, многие знают еще со школы – спиши у товарища. То есть сходи посмотреть, что там у конкурентов. Свои мысли – это хорошо, а свои плюс чужие – еще лучше. И это, по большому счету, должно стать непреложным правилом предпринимателя – знать, что происходит в рынке. На способ «загляни к соседу через забор» тоже не стоит полагаться на все сто. Банально потому, что ты видишь результат, внешнюю сторону его бизнеса и можешь не понять, какой у конкурента трафик, какая реклама, какая за ними стоит внутренняя история. Метод тупого копирования тоже может привести к необоснованным тратам и складам, забитым неликвидом.

И третий способ – самый проверенный: спросить у самих клиентов. Казалось бы, простейшая идея, но именно из-за своей очевидности она часто не попадает в поле зрения. Многие начинающие или мелкие предприниматели почему-то считают сложным задать клиентам прямой вопрос: что бы вы хотели у нас покупать еще? Сейчас остановлюсь чуть подробнее на методике, которую я называю 50-50-50. Это техника звонков или встреч. Второе, конечно, предпочтительнее, но прозвон занимает меньше времени. Однако если наши заказчики b2b и их не полсотни, а с десяток – отрываем пятую точку и едем к ним. Общение в реальности решает гораздо больше. Если у тебя «живая» точка, то можешь ловить клиентов прямо на выходе из магазина и спрашивать об их впечатлениях.

Почему 50, а, скажем, не 10 или 25? Отвечу – желательно совершить 100, а в идеале 1000 звонков. Просто 50 – это тот минимум, который позволит нам хотя бы общими штрихами набросать картину бизнеса в части продаж. Выборка становится более репрезентативной. Конечно, предлагаемая мной методика не волшебная таблетка, и она потребует времени и некоторых усилий со стороны собственника бизнеса. Но результат – полученная обратная связь – будет бесценным и, может, даже поразит нас, если мы сами напрямую не занимаемся продажами. За несколько минут разговора ты сможешь узнать много неожиданного и о товаре, и о своей компании, как приятного, так и не очень. Однако любое мнение – это пища для ума.

Итак, что нужно делать? Позвони 50-ти текущим клиентам, с кем ты работаешь. Затем 50-ти отказникам – тем, кто слетел на поздних этапах воронки продаж. То есть они проявили явный интерес к продукту, но покупать не стали. Третья партия из 50-ти звонков – «бывшие». Это те, с кем у тебя были любовь и полное взаимопонимание, но потом они куда-то исчезли. Для каждой категории есть свой перечень вопросов, и я настоятельно рекомендую двигаться именно по нему. Но сначала звоним недавним клиентам.

Первый вопрос: «Как вам наш товар/услуга?» – это фундамент нашего диалога. Не задав его, общаться дальше смысла нет. Уже здесь, на первом ответе, ты можешь узнать массу интересного. Ведь нет гарантии, что человек на том конце остался доволен покупкой. И это надо сразу же уточнить. Приведу пример неправильного диалога. Несколько лет назад мне позвонили из известной сети автосервисов (тоже франшиза).


– Добрый день, вы недавно ремонтировали у нас машину. Вам понравилось?

– Да вы знаете, нет, совершенно не понравилось, – честно ответил я.

– А что вам могло не понравиться? – было слышно, что такого ответа звонившая не ожидала, ведь в вопрос она уже заложила положительный посыл.

– Ну, давайте посмотрим. Вы сделали неверную диагностику, поэтому заменили исправную запчасть. Пришлось все переделывать. И за это вы выставили мне лишние 60 тысяч. Отдавая жене машину, ваши мастера сказали, что все в порядке. Моя жена, к слову, на седьмом месяце беременности, выехала из сервиса и по дороге опять услышала стук в подвеске. То есть с вами мы потеряли и время, и деньги.

– Понятно, спасибо. Всего доброго, – она очень резко положила трубку.


После от них не поступило никаких звонков с извинениями, предложением компенсировать неудобства – вариантов тут масса – ничего. Я не знаю, передала ли эта девушка мой отрицательный отзыв своему руководителю или нет. Факт в том, что из-за такого сервиса я из повторного клиента перешел в категорию «бывших», и вернуть меня они уже не смогут.

Следующий вопрос: почему вы в принципе купили? Внимание: это не вопрос, «почему вы купили у нас». Это стремление понять, какая мотивация к совершению покупки была у клиента изначально. Мы выясняем его потребность. Например, человек купил телевизор. Какие варианты могут быть? Он решил обновить технику – нужна большая диагональ. Старый сломался. Купили квартиру – обставляем. Надо было сделать подарок родителям. Это уже четыре разных потребности, исходя из которых дальше можно будет делать четыре разных предложения. Плюс ты из 50-ти (а лучше 100 или 200) звонков выявляешь некую тенденцию, рисуешь портрет своего клиента. Это уже дает понимание, в каком направлении расширять ассортимент. Ориентироваться ли на новоселов, заботливых взрослых детей или домашних киноманов.