Александр Захаров
Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Введение.

Роль продавца в современном мире чрезвычайно высока. Получается так, что он стоит в самом конце технологической цепи.

Представьте себе, например, современный автомобиль. В его производстве заняты сотни предприятий, которые разрабатывают и производят комплектующие для него. Помимо автосборочных заводов в процессе создания автомобилей участвуют поставщики: заводы по производству двигателей, трансмиссий, сидений и т.д. У завода двигателей в свою очередь есть свои поставщики топливных систем, клапанов, гильз, поршней и т.п. Тысячи часов высококвалифицированного инженерного труда, тончайшие операции по производству деталей с микронными допусками, контроль качества. Не забудьте про производителей станков и оборудования для изготовления этих деталей. В производстве одного автомобиля задействованы десятки, если не сотни тысяч человек.

И вот результат их труда выставлен в автосалоне. Трудами рекламщиков, маркетологов и просто красавиц в этот автосалон привлечён посетитель.

Вот к нему походит менеджер по продажам. Что-то тихо бормочет, судорожно роется в бумажках, и посетитель говорит жене: «Пойдём, посмотрим на японские машины». Всё!! Финиш! Труд тысяч и тысяч человек оказался не нужен. Или, обратная картина, продавец уверенно общается с покупателем, даёт нужную информацию вовремя и по делу. В бумажках роется только для солидности, и вот ведёт покупателя к кассе.

Все ликуют! Их труд будет оплачен.

Практически любой товар в современном мире создаётся трудом большого количества людей. Возьмите свой товар, который вы продаёте, и представьте сколько людей зависит от вашего умения его продать.

От умения продать, от профессионализма продавца зависит будет ли вознаграждён труд всех вовлеченных в создание товара людей.

Эффективно ли это производство или нет решает покупатель, а принять это решение ему помогает продавец. Его эффективность определяет эффективны ли те, результат чьего труда он продаёт.

Эта книга о том, что нужно продавцу, чтобы быть эффективным. Как направить ему свою энергию не на увеличение мировой энтропии, а преобразовать в результат для себя и для всех, кто стоит за ним.

Глава 1. Базовые компетенции продавца.

Профессионал – это тот, кто достиг вершины в своём деле. Кто может действовать не только по прописанным процедурам и идти по протоптанным дорогам, но тот, кто не потеряется, столкнувшись с чём-то для себя новым, необычным.

Что отличает профессионала от человека в профессии? Казалось бы, образование, опыт работы, должности у людей одинаковые, а поди ж ты, результаты разные.

Профессионал не только обладает теоретическими знаниями и навыками, которым его учили, но умело их использует, сообразуясь с постоянно изменяющими обстоятельствами. Достичь же этого можно только применяя то, чему его учили, развивая и совершенствуя свои навыки.

С определённого момента про такого говорят: «компетентный в своём деле человек».

А компетентный человек обладает уже не навыками, а компетенциями.

Может ли продавец стать профессионалом? Конечно. Ведь продавец – это профессия, и только от человека, избравшего её, зависит чего он в ней достигнет.

Но прежде, чем совершить восхождение к вершинам, необходимо изучить основы своей профессии, развить в себе базовые навыки, которые нужны в работе любому продавцу, и постоянным применением довести их до уровня компетенций.

Какие же базовые компетенции нужно развивать продавцу?

Чтобы правильно ответить на этот вопрос необходимо сначала ответить на вопрос, а что же это такое – продажа?

1.1 Что такое продажа?

Давайте представим себе покупателя. Это не сложно, ведь мы сами постоянно выступаем в этой роли. Что делает покупатель перед тем, как совершить покупку, особенно крупную?

Правильно, задаёт себе вопросы, которые в обобщённом виде выглядят так:

– Мне нужно это покупать?

– Готов ли я платить за это требуемую цену?

– Почему я должен купить именно у этой компании?

– Мне нужно покупать сейчас?

– Что будет, если я не куплю?

– Почему я должен покупать на этих условиях?

– Какие альтернативы существуют?

Эти вопросы покупатель задаёт себе всегда.

Совершая простые и регулярные покупки человек отвечает себе на эти вопросы практически мгновенно, исходя из накопленного опыта, да и цена ошибки невелика. Сложные же и дорогие покупки вызывают раздумья, зачастую длительные, требуют поиска и оценки информации. Вспомните, как вы сами покупали себе квартиру, автомобиль, туристическую поездку, пылесос.

Покупка – это всегда процесс, длительность которого зависит от многих факторов, но это именно процесс.

Если же мы рассмотрим закупки в секторе B2B, то увидим, что там этот процесс почти повсеместно формализован. И не получив ответа на один вопрос, к следующему перейти почти невозможно.

Если закупки – это процесс выбора, оценки вариантов и, в конце концов, принятия решения, то получается, что и продажи – это процесс. Процесс, в ходе которого продавец отвечает на вопросы покупателя.

В интернет торговле продавец размещает на своём сайте ответы на эти вопросы. Вспомните или посмотрите прямо сейчас на любой интернет-магазин. Там есть все, что нужно покупателю: характеристики, комплектации, внешний вид, цены, условия доставки, отзывы о товаре, отзывы о магазине, ссылки на аналитические статьи и наконец телефон, по которому можно позвонить и задать вопросы специалисту.

В обычном магазине перед покупателем товар на полках и продавец-консультант между ними.

В B2B это диалог лицом к лицу между продавцом и покупателем.

Зачем же такие сложности и затраты? Пусть покупатель и занимается своим процессом: ищет, анализирует, сопоставляет.

Зачем ещё и продавец, почему компании платят зарплату людям, которые представляют вторую сторону процесса покупки? Помочь покупателю определиться с выбором, добрым советом, так сказать, специалиста? Ага. Может ещё сумки до дома донести?

На самом же деле продавец нужен для того, чтобы направить процесс покупки в сторону своего товара, своего магазина, своей компании. И если для этого нужно сумки до дома донести, то почему и нет, чего проще.

В итоге получаем формулу: Продажа – это процесс, цель которого убедить потенциального покупателя принять нужное продавцу решение.

А кто обычно управляет процессом? Правильно, управляющий. На английском языке manager, менеджер. Вот именно отсюда профессия – менеджер процесса продаж.

В России повсеместно людей этой профессии называют менеджер по продажам. Причём зачастую ничего общего с управлением продажами эти люди не имеют, занимаясь обслуживанием покупателей, оформлением покупки, отгрузками.

Однако в дальнейшем я буду всё-таки использовать именно термин менеджер по продажам, как устоявшееся выражение, всем понятный фразеологизм, а также термин продавец – для краткости.

Так, какими же компетенциями должен обладать продавец, чтобы уметь управлять процессом продаж, делать это уверенно и достигать результатов.

1.2 Знай свой товар.

Эта первая из компетенций необходимых продавцу. Это действительно печальное зрелище, когда продавец не разбирается в товаре, который продаёт.

В совсем недавнюю пору я зашёл в магазин крупной сети по продаже электроники, и сразу при входе увидел выставленные напоказ три больших телевизора. Оформлением и местоположением магазин явно пытался привлечь к ним внимание заходящих. Я тогда подумывал о покупке нового телевизора и заинтересованно подошёл изучить предлагаемые образцы. На вид все три телевизора были абсолютно одинаковы, но цифры, указанные на ценниках, отличались друг от друга по возрастанию ровно в два раза. На тот момент я ещё не начал изучать телевизоры в интернете, и не знал о типах матриц, частоте развёртки, угле обзора и т.п., поэтому обратился к стоящему рядом человеку с бейджиком «Продавец-консультант» и спросил, чем объясняется значительная разница в цене представленных моделей. Человек гордо сказал, указывая рукой сначала на самый дорогой, потом на средний по цене, и наконец на самый дешёвый: «Это модель А, это модель B, а это модель C». Мои озадаченные попытки объяснить, что меня интересуют не названия, а разница в характеристиках и возможностях этих моделей, ни к чему не привели. Молодой человек явно не знал, что отвечать на мои вопросы.

Я ушёл, и уже через два часа знал об этих моделях достаточно много, чтобы понимать, чем объясняется разница в цене. Но в этот магазин за телевизором уже никогда не вернулся. «Продавец-консультант» с задачей направить покупателя в сторону своего магазина не справился потому, что элементарно не понимал, что продаёт. Расчёт магазина продать мне телевизор не оправдался, и деньги, потраченные ради этого, не окупились.

«Знать свой товар» первая обязанность продавца.

Знать не просто, как выглядит, как называется, и кто производитель, а разбираться в характеристиках, составе и потребительских свойствах своего товара.

Не важно, что и как продаёт человек, отличное знание товара обязательное требование к любому продавцу.

В B2B продажах покупатели ожидают, что продавец не просто презентует им товар с перечислением характеристик, но и выделит его достоинства применительно к их бизнесу, проведёт сравнение с предыдущими моделями и предложением конкурентов. Обсудит проблемы покупателя и пути их решения с помощью своего товара.

Всё это требует от продавца глубоких, профессиональных знаний о товаре. Зачастую без профильного образования и многолетнего опыта работы в отрасли продавец даже не сможет вступить в диалог с покупателем.

Время от времени мне говорят, что при той тендерной системе, которая сейчас имеет широкое распространение в нашей стране, знание товара не обязательно. На тендер выставляются артикулы, и от продавца требуется купить этот артикул подешевле и продать подороже, но дешевле конкурентов. А что за товар стоит за артикулом никому дескать не интересно.

На это у меня есть два возражения: 1) для того, чтобы артикул товара появился на тендере, кто-то где-то когда-то должен был включить его в спецификацию покупателя, убедить в нужности и важности для него своего товара. Если постоянно не продвигать свой товар, то на тендерах будут артикулы конкурентов, а не ваши. А для продвижения товара нужно его знать. 2) Люди, которые продают и покупают артикулы, не зная часто, что это такое, называются логисты. А мы говорим о компетенциях менеджеров по продажам.

1.3 Знай своё уникальное предложение

Очень часто предметом закупки становится не столько сам товар, сколько условия, по которым он продаётся.

Рассмотрим, в качестве примера, два разных кейса, в которых автотранспортные предприятия планируют пополнить свой парк 20 недорогими легковыми автомобилями.

В первом случае задача тех, кто участвует в закупке выглядит так: выбрать в эконом сегменте модель с наименьшими сервисными расходами и с лучшим показателем расхода топлива. Понятно, что в этом случае покупатель будет тщательно изучать модели от разных производителей, сравнивать их между собой, оценивать варианты. Ему будет интересен именно товар и его характеристики.

На втором предприятии задача сформулирована по-другому: купить 20 автомобилей в эконом сегменте, в лизинг, и в обязательном порядке не позднее 15-го числа следующего месяца.

Этому покупателю всё равно, что за автомобили он купит, какого производителя и с какими характеристиками. Товар как бы уходит на второй план. Товар должен быть из определённой ценовой категории, которая предполагает определённые характеристики плюс/минус, и это всё о нём. Главными становятся условия поставки: наличие, очень быстрое оформление в лизинг, финансовые условия лизинга.

Во втором случае успех продавца будет зависеть от того насколько хорошо он знает политику своей компании. Работаем ли с лизинговыми компаниями, какими именно, какие у них условия для клиентов; держим ли товар складе, какой и сколько; готовы ли к быстрой поставке, если товара нет в наличии? На все вопросы ответ у продавца должен быть, и быть прямо сейчас.

Просто знания товара уже недостаточно.

Покупатель при выборе поставщика выбирает не только товар, но и услуги, которые может оказать ему поставщик, ему могут быть нужны отсрочка платежа, шефмонтаж, техподдержка, переупаковка из стандартной тары в индивидуальную, отгрузка в нерабочие часы и дни, и ещё много чего другого.

Условия поставки, оказываемые услуги (стандартные и уникальные для избранных клиентов), сервис, как происходит приём и обработка заказов, процесс работы с рекламациями и многое другое, всё это вместе и составляет уникальное предложение вашей компании на рынке.

Даже, если все ваши конкуренты, оказывают одинаковый набор услуг, стандартный для рынка, то нюансы всё равно отличаются, и зачастую значительно.

В B2C продажах тоже есть много товаров, которые без дополнительных услуг не продашь, например, если предлагать мебель без услуг доставки и сборки, то добиться успеха не получиться.

В B2B же продажах некий набор услуг требуется поставлять вместе с товаром всегда.

Менеджер по продажам должен совершенно ясно представлять себе, какие услуги его компания может оказать, какие точно нет, а за что готова взяться за дополнительную плату.

Знать своё уникальное предложение, которое включает в себя не только товар, но и всё, что связано с его поставкой и запуском в работу.

Хочу отметить, что, если ваша компания не оказывает всего спектра дополнительных услуг, о которых просит клиент, то это совершенно не фатально для переговоров. Всех услуг никто не оказывает. Надо акцентировать внимание клиента на том, что вы совершенно точно можете сделать и сделать хорошо.

Нужно знать подоплёку тех услуг, которые оказывает ваша компания, изучать рабочие процессы своих коллег, чтобы грамотно объяснять клиенту почему мы делаем это именно так и в чём тут его выгода.

Да, мы осуществляем доставку заказов в приёмный пункт транспортной компании только по вторникам. Да, это не совсем удобно для тех, кто оплатил свой товар в другие дни, особенно в среду, но оцените сколько в итоге мы экономим на логистике, отсюда и более низкая цена на товар.

Чтобы занимать в переговорах об условиях поставки твёрдую позицию, необходимо определить какие из запрашиваемых условий жизненно важны клиенту, без чего он просто не купит, а от чего он может отказаться ради работы с вами. Как же получить эту информацию? Клиент сам об этом и говорит.

Менеджеру по продажам остаётся только услышать его.

1.4. Слышать клиента.

Бывает так, что продавец стремиться продать товар, который покупатель брать не хочет. Классический пример подобного недоразумения, когда продавец настроился продавать более дорогую модель товара, ведь за её продажу полагается премия большего размера. Покупатель же остановился на простом варианте, ему элементарно не нужны все функции, и очень важен вес, который в этом случае ниже. Но продавца уже не остановить, потоком слов он склоняет покупателя к своему выбору товара. В результате покупатель бежит от такого продавца. Продавец и его компания теряют продажу. Продавец вообще не получает никакой премии, ни большой, ни маленькой, а его компания теряет выручку.

Такие недоразумения преодолевать должен именно продавец. Покупатель, не найдя общего языка с одним, пойдёт к другому и купит там. А вот удобных покупателей на каждого продавца не хватит, нужно уметь искать общий язык со всеми.

Почти каждому человеку свойственно стремиться быть в центре внимания, говорить, а не слушать. Хорошие слушатели, как правило, редки и ценятся на вес золота. Продавцы такие же люди, и поэтому очень часто свой метод продаж строят по принципу: «Всем рассказать немедля надо, кто я, зачем и почему».

Десятилетиями консультанты и бизнес-тренеры внушают продавцам: клиента надо слушать, поощряя его говорить. Покупатель, в целом знает, что он хочет купить и говорит об этом, продавцу же остаётся только выслушать его и продать то, что тот хочет.

В малых продажах и при торговле в розницу, этого умения продавцу достаточно для успеха. Тем более, что корректировка взаимопонимания между продавцом и клиентом происходит мгновенно.

– О таком цвете вы говорили?

– Нет, я хотел более жёлтый оттенок.

– Вот такой?

– Да.

Вроде бы естественный диалог между продавцом и покупателем.

Но мне однажды довелось быть свидетелем сцены в небольшом хозяйственном магазине, в которой продавец вдохновенно проводил сравнительный анализ красок для покраски деревянного дома, приводя все подробности технологий нанесения, и абсолютно не слушал, свою собеседницу, которая отчаянно пыталась сказать ему, что всё, что она хочет, так это покрасить деревянные скамейку и стол на даче, и ей нужна любая краска по дереву, но определённого цвета.

Продал ли он ей что-то я не знаю, т.к. сам ушёл из магазина, решив не дожидаться окончания его монолога.

Вместо того, чтобы продать небольшую банку краски и сразу перейти к другому покупателю, этот человек терял время, терял клиентов. Он прекрасно знал свой товар, но не умел слушать своих покупателей.

В больших продажах, при крупных сделках между предприятиями, оказывается одного умения слушать мало. Надо ещё слышать клиента, т.е. чётко понимать то, что клиент хотел сказать.

Горы бумаги исписаны на тему взаимопонимания людей. Большинство конфликтов происходит от того, что кто-то кого-то неправильно понял. Человек имел ввиду одно, но его поняли совершенно по-другому.

Прислушайтесь или приглядитесь к информационному потоку, который через нас проходит, всяческие опровержения занимают в нём существенную долю: я имел ввиду…, меня неправильно поняли…, слова вырваны из контекста…

Процесс продажи в этом плане не исключение, ведь это процесс общения между людьми.

Покупатель рассказывает продавцу о том, что ему надо, но рассказывает с высоты своего опыта, характерными для себя фразами, в терминах принятых в его отрасли, на его предприятии, в его регионе. Да и порассуждать покупатель любит и о том, и о сём, длинно и нудно описать свой рабочий день, например. И он уверен, что абсолютно понятен всем окружающим, себя то он прекрасно понимает.

У продавца же другой опыт, на его предприятии приняты другие термины, или в них вкладывается несколько иной смысл. А в рассуждениях покупателя он вообще потерял нить и смысл.

В итоге в голове продавца складывается картина, о которой покупатель не говорил. Эта картина отражает видение продавца, а не покупателя. В итоге коммерческое предложение не содержит ничего из того, что интересует покупателя.

В моей практике был случай, когда мы работали над крупным проектом поставки редукторов из Италии российскому предприятию.

Итальянцы, изучив техническое задание, указали те модели редукторов, которые, по их мнению, лучше всего подходили к данному случаю.

Российские инженеры это предложение отвергли сходу, предлагаемые редукторы были, по их мнению, слишком большими, не подходили к конструкции, да и стоили дороже, чем хотелось бы. Сами они ориентировались на совершенно другие модели. Итальянцы стали настаивать на своей правоте.

С обоих сторон возникло ощущение, что оппоненты используют неведомую, естественно безграмотную, с инженерной точки зрения, методику расчёта редукторов.

Быстро стало ясно, что взаимопонимания нет, наступило разочарование, и проект грозил очень быстро перейти в раздел несостоявшихся.

Как дистрибьютор итальянского завода, мы, чтобы спасти проект, организовали встречу, на который обе методики были сравнены, и они оказались полностью идентичными. Тогда стали сравнивать цифры, которые в эти формулы подставляли наши и итальянские инженеры, и очень быстро вплыла ошибка. Были перепутаны понятия коэффициента безопасности и коэффициента запаса. Там, где российские инженеры ставили цифру 1,3, итальянцы ставили 2. С инженерной точки зрения это всё равно, что приехать в Саратов, назначив встречу в Самаре.

При выдаче задания что-то напутали, не так поняли, не сочли важным. Вина за бестолковщину оказалась целиком на нас, на дистрибьюторах. В наши обязанности входило уяснить, что хочет заказчик и транслировать это производителю без искажений. Мы то думали, что, организуя встречу, мы делаем одолжение и тем и другим, а выяснилось, что так мы исправляем свою ошибку.

Проект был спасён, и сотрудничество между итальянским и российским заводами длится уже более 10 лет.

Но так бывает далеко не всегда. Если продавец что-то напутал с данными, покупатель не будет тратить время на то, чтобы выяснить это. Он просто пойдёт к тому продавцу, который даёт ему верное решение.

Как же продавцу слышать клиента, как вычленить из того, что говорит покупатель, чёткий смысл понятный обоим?

Для этого есть только один способ – направлять беседу самому. Не просто слушать клиента, а активно подталкивать его говорить о том, что нужно продавцу, постоянно уточнять получаемую информацию и согласовывать одинаковое её понимание.

Как же направлять разговор? Очень просто, задавая вопросы. Не просто вопросы, а правильные и своевременные вопросы.

Откуда же взять эти вопросы?

Нужно быть чрезвычайно находчивым и остроумным человеком, одарённым оратором, чтобы нужные вопросы, всплывали в голове в нужное время. Большинство людей не может похвастаться подобными природными данными, однако это не мешает многим и многим из них успешно вести переговоры.

Эти люди, не полагаясь на природные таланты, готовят свои вопросы заранее, обдумывают момент, в который их следует задать, и всё записывают на бумажку. Они готовятся к переговорам.

Существует целая наука, как менеджеру по продажам задавать вопросы, эти методы подробно описаны в бизнес литературе. О них я тоже буду говорить в последующих главах.

А сейчас мы перейдём к следующей базовой компетенции менеджера по продажам.

1.5. Готовься к встречам

Это удивительно сколько людей до сих пор отправляется на встречи, зачастую уезжая за сотни и тысячи километров, со словами: «Не в первый раз встречи проводим. Найдём, что сказать». В итоге половина из того, что они хотели и могли сказать своим контрагентам остаётся не высказанным, а проблемы не решёнными.

Наверняка каждому из вас приходилось участвовать в таких встречах, когда одна из сторон судорожно роется в ноутбуке, бормоча себе под нос примерно такой текст: «Конечно, конечно, у нас есть и высокотемпературные материалы. Где-то у меня была презентация и каталог. Сейчас найду и покажу. Странно даже, откуда у вас в процессе +200°С?».

Затем такой продавец открывает презентацию или с логотипом конкурента своих сегодняшних собеседников, или сказав что-то вроде – «эта презентация собственно для химических производств делалась, но сгодится и для вас» – быстро листает её в поисках нужного слайда.

Современные технологии благоволят неготовому к встрече продавцу, в начале века ему пришлось бы просто уйти со встречи, ноутбуки тогда были далеко не каждого.

А сейчас такой человек даже может остаться доволен собой, как же выкрутился. Нашёл презентацию, тут же позвонил коллеге, который именно этот товар знает лучше, включил его на громкую связь, и тот, экспромтом, рассказал о нём.

Но так ли это? Точно выкрутился? Замечает ли такой визитёр, как к его усилиям относятся окружающие? Восхищаются его ловкостью или их коробит от проявленного неуважения и пренебрежения к их нуждам, к их запросам, к их процессам? Вопрос риторический.

КПД таких встреч, выражающееся в заключённых контрактах, стремится к нулю.

А ведь всё могло быть по-другому. Договариваясь о встрече, достаточно было расспросить своих потенциальных покупателей об особенностях их процесса, или элементарно задать вопрос: «Какая продукция из нашего широкого ассортимента интересует вас в первую очередь?», и подготовить, может и с помощью своего более опытного коллеги, презентацию и другие материалы специально для них.

Готовится к встречам нужно не только с потенциальными покупателями, но и со своими хорошими и давними клиентами. Встречаясь с клиентом для того, чтобы «обсудить вопросы текущего сотрудничества», эти вопросы надо иметь наготове, и не только свои, но и собрать вопросы своих коллег (логистов, отдела по обслуживанию клиентов, службы техподдержки и т.д.). В противном случае вы будете обсуждать только то, что вам хочет сказать клиент, а интересы вашей компании останутся за кадром. Проблемы ваших коллег не только не будут решены, но даже не обозначены. В итоге несостыковки у логистов, у инженеров, в других отделах будут нарастать и превращаться в проблемы, сначала в маленькие, затем в большие. Излишне говорить о том, как ком нерешённых проблем может повлиять на сотрудничество между предприятиями.

Мне несколько раз приходилось наблюдать «интересный» психологический эффект, когда менеджер по продажам начинал смотреть на своих коллег глазами клиента. О любых несостыковках при отгрузке, при обработке заказов, предоставлении технической и другой документации и т.п. он узнавал от клиента и руководствовался только его версией событий. В результате он требовал исполнения любого каприза своего клиента, упрекая сотрудников своей компании в ненадлежащем выполнении своих обязанностей, приводя массу доводов, начиная от «клиент всегда прав» и заканчивая «он сейчас уйдёт к конкуренту». Выстроенные процессы внутри отделов собственной компании, её выгода и интересы полностью им игнорировались, общего языка с своими коллегами он не искал, и их позицию перед клиентом не защищал. В результате создавалась сложная психологическая обстановка внутри коллектива. Ситуация эта всегда разрешалась одним способом: кризисом в отношениях с клиентом и увольнением этого менеджера.

Начало же этой коллизии лежит в двух плоскостях: а) нетвёрдого знания своего уникального предложения, т.е. какие услуги компания оказывает, как именно она это делает, почему это выгодно клиенту и 2) в неготовности менеджера к переговорам.

Кстати, можно отметить, что в именно процессе подготовки к конкретной встрече менеджер по продажам совершенствует свои компетенции «знай свой товар» и «знай своё уникальное предложение».

Подготовка к первой встрече, всегда начинается со сбора информации о потенциальном клиенте, с поиска ответа на вопросы:

– интересен ли нам этот клиент?

– чем мы интересны ему? (Этот вопрос лучше всего задать самому потенциальному клиенту).

– кто конкретно будет на первой встрече?

От того, кто вас встречает зависит к каким вопросам готовиться. Если это технический специалист, готовь информацию о товаре, если закупщик или финансист, вспоминай весь комплекс своего уникального предложения и т.д.

К последующим встречам надо начинать готовиться с чёткого формулирования конкретной цели встречи.

Затем сбор нужной информации, необходимо определить ключевые моменты, которые обязательно нужно донести до контрагента, обдумать вопросы, на которые вам нужен от него ответ, подготовить свои ответы на его возможные вопросы.

Никогда не полагайтесь на то, что сориентируетесь на месте. При экспромте теряется минимум половина того, что требовало обсуждения.

Выводы из главы 1.

Покупка – это процесс выбора товара и его поставщика, оценки вариантов и принятия решения.

В частной жизни покупатель может пройти весь процесс за секунды, ответив на все свои вопросы фразой: «а мне понравилось».

Деловое предприятие так не поступает, процесс покупки здесь формализован и продвигается шаг за шагом.

Продавец участвует в этом процессе, чтобы направить покупателя в сторону своего товара и своей компании.

Продажа – это процесс, цель которого убедить потенциального клиента принять нужное продавцу решение.

Для того, чтобы успешно управлять этим процессом, быть профессионалом своего дела менеджер по продажам должен обладать четырьмя базовыми компетенциями:

– Знать свой товар. Покупатель ожидает, что продавец не только презентует ему о товар, но и выделит его достоинства применительно к бизнесу покупателя, проведёт сравнение предыдущими и конкурирующими моделями.

– Знать своё уникальное предложение. В жизни часто встречаются ситуации, когда при выборе поставщика покупатель больше обращает внимание на услуги, которые ему может предложить продавец, чем на сам товар. Отсрочка платежа, скорость поставки, услуги шефмонтажа и сборки, техподдержка и т.д. и т.п. всегда востребованы покупателями в B2B сегменте, и при выборе поставщика могут весить больше, чем характеристики товара.

– Слышать клиента. Не только слушать клиента, поощряя его говорить, но и одинаково с клиентом понимать смысл сказанного. Уметь направлять беседу, задавая вопросы.

– Готовиться к встречам. Иметь под руками во время переговоров нужную информацию, своевременно остановиться на основных моментах, ответить на возражения фактами и цифрами – это ключ к успешной встрече, верный путь к заключению сделки. Достичь такого уровня мастерства ведения переговоров помогает предварительная, а иногда ещё и тщательная подготовка к встрече.

Залогом долгой и бесконфликтной работы с постоянным клиентом является комфортное сотрудничество между подразделениями двух компаний.

Можно реагировать на возникающие кризисы в отношениях, организуя поход в ресторан на представительские. А можно готовиться к регулярным встречам, встречаясь со своими коллегами и собирая вопросы к обсуждению с клиентом, и не доводя дело до кризисов.

Глава 2. Переговоры

Любой разговор продавца с покупателем, в котором обсуждаются условия продажи (характеристики товара, цена, доставка и т.п.) являются коммерческими переговорами, в которых продавец стремится склонить покупателя в сторону своего товара и своей компании.

Безусловно при продаже товаров повседневного спроса задача продавца заключается в обслуживании выбора покупателя: обеспечить свободный доступ к товару, вовремя обновлять его на полках, обеспечивать работу касс так, чтобы не создавать очередей. Эти товары продаются через формат самообслуживания, и переговорам здесь места нет.

Однако, как только мы переходим к товарам предварительного выбора (стройматериалы, крупная бытовая техника, мебель), то мы видим, что в дополнение к продавцам, выполняющим работу по обслуживанию покупателей, в магазинах появляются также и продавцы-консультанты, которые ведут коммерческие переговоры, но только с теми из покупателей, которые к ним обращаются. Продавцы-консультанты сравнивают характеристики, дают рекомендации, информируют об условиях доставки и сборки, и даже обсуждают цены. Это справедливо для всех форматов торговли такой продукцией.

При продаже промышленных товаров, на B2B рынке, менеджер по продажам ведёт переговоры всегда.

Чем больше продажа, чем выше стоимость ошибки для покупателя, тем большее количество человек участвуют в переговорах. Одно дело, когда покупателю нужна запчасть к оборудованию, тут дело обходиться одним разговором с закупщиком.

Другое дело, когда покупатель выбирает себе поставщика комплектующих на конвейер, поставщика, с которым он будет сотрудничать многие годы. Такие переговоры могут длится весьма немалое время, мой «рекорд» два года. Каждый этап этого процесса требует одобрения и закрепления на разных уровнях управления и у покупателя, и у поставщика. В переговоры вовлекается всё большее количество людей с обеих сторон всё выше рангом и со всё большими полномочиями.

Задача менеджера по продажам управлять этим процессом. Для этого ему нужно слышать своих партнёров, понимать их без искажения смысла, задавая вопросы, а также организовывать каждый этап переговоров так, чтобы каждый их участник шёл к запланированному на данном этапе результату.

Об организации большого проекта, о его этапах мы поговорим позднее в следующих главах.

Сейчас же поговорим о том, как задавать вопросы.

2.1 Метод СПИН

Как и какие задать вопросы так, чтобы переговоры заканчивались нужным и запланированным результатом?

На мой взгляд существенным подспорьем в этом вопросе для менеджера является метод СПИН, разработанный коллективом авторов, под руководством Нила Рекхэма.

Разработка метода СПИН началась ещё в 60-х годах прошлого века и с самого начала была нацелена на повышение результата в B2B продажах.

При создании метода СПИН использовался научный подход, основанный на долгосрочных наблюдениях и анализе полученных данных.

Консультанты из команды Рекхэма присутствовали на встречах менеджеров по продажам с клиентами, фиксировали, что и как говорит менеджер, и соотносили это с достигнутыми результатами, выражающимися в заключённых сделках.

В итоге многолетней работы появился метод, показывающий, что наибольшее количество успешных сделок заключают менеджеры, которые на встречах не говорят и презентуют, а задают вопросы и слушают ответы.

СПИН трактует о том, какие надо задавать вопросы, как их задавать и когда, чтобы добиться нужного продавцу результата.

Я познакомился с методом СПИН, отработав к этому времени 11 лет менеджером по продажам промышленных товаров, и понял, что из всего, что я изучал и читал о продажах, СПИН наиболее полно соответствует моему опыту, моим знаниям и навыкам, и вот уже 9 лет я использую его в работе.

Я постараюсь здесь очень кратко описать основные идеи СПИНа, поделившись своим опытом его применения.

При желании вы всегда сможете найти возможность познакомится с этим методом подробно.

2.1.1 Вопросы СПИН

Вопросы, которые могут быть заданы на переговорах, делятся на 4 группы.

С – ситуационные

П -проблемные

И – извлекающие

Н – направляющие.

Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.

Сколько человек у вас на предприятии?

У вас используется сепарация или фильтрация?

Давно вы подключились к этому провайдеру?

На какую сумму ежемесячно вы покупаете у текущего поставщика (читай: нашего конкурента)?

В каких городах расположены ваши филиалы?

Какие уплотнения вы используете?

Оказывается, что ситуационные вопросы наиболее естественны для человека. Молодые менеджеры по продажам могут задавать такие вопросы бесконечно. Клиент быстро устаёт от них и отвечает вопросом: «Зачем вы меня об этом спрашиваете?» Затем говорит что-то вроде: «Давайте перейдём к делу». Менеджер, понимая, что его время истекает, бросается презентовать свой товар. Слушать и слышать клиента уже не получается. Встреча оканчивается, в подавляющем большинстве случаев, ничем.

Количество ситуационных вопросов нужно свести к минимуму, задавать их только по делу, и не все сразу.

Ситуационные вопросы необходимо планировать заранее, вспомните базовую компетенцию «готовься к встречам».

В современном мире получить информацию о потенциальном клиенте, не прибегая к расспросам, стало значительно проще. При подготовке к встрече можно изучить сайт компании, почитать в интернете и социальных сетях отзывы её работников и клиентов. Посмотреть ролики или даже целые фильмы о производстве, пусть и не этой конкретно компании, но выпускающей аналогичную продукцию. Зайдите на сайт отраслевой ассоциации, посмотрите о чём там пишут, какие проблемы волнуют отрасль. Посмотрите на реестр арбитражных дел, не ведёт ли ваш потенциальный клиент бесконечные тяжбы с поставщиками?

Если вы посещаете производственную компанию, то начните свой визит, если это возможно, с экскурсии по цехам, площадкам, складам. Опытный закупщик также стремится избежать сессии ситуационных вопросов, поэтому часто сам предлагает экскурсию по предприятию. Я неоднократно встречался с таким подходом. При первой встрече мне задавали однотипный вопрос: «Сразу пойдёте по цехам, или сказать что хотите для начала?». Мой совет – сразу идите. Если не предложили экскурсию, то первым делом попросите сами об этом.

Это ещё и возможность для клиента оценить визитёра, если он специалист в том, что продаёт и в полной мере владеет компетенцией «знай свой товар», одно посещение цеха скажет ему больше, чем бесконечные расспросы.

Такая экскурсия подходящее место для ситуационных вопросов, как, впрочем, и для проблемных, старайтесь оказаться там, где применяют или устанавливают товар, который вы продаёте (ваш или от конкурента), и на месте задавайте свои вопросы тем, кто непосредственно имеет с ним дело. Склад хорошее место для вопросов о логистике и т.д.

Отпущенный минимум ситуационных вопросов лучше всего использовать для выяснения того, кто в компании принимает решения и о их критериях, для получения информации о процессах, людях, ролях, интересах и подходах. К примеру,

– Кто принимает окончательное решение?

– Генеральный директор.

– Нам надо будет провести для него презентацию?

– Нет. Он приминает решение на основании служебной записки из Инженерного центра. А руководитель ИЦ подпишет такую записку, только на основании отчётов об успешных испытаниях пилотной партии.

– Как у вас организован процесс испытаний?

Также ситуационный вопрос можно использовать, как переход к проблемному вопросу.

Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.

Сложно использовать это оборудование?

Перебои со связью случаются?

Трубопроводы на стыках теряют герметичность?

Бывают задержки в поставках?

Если потребность для клиента стала явной и осознанной, то он о ней прямо и говорит:

«Краска, которую мы применяем быстро выгорает на солнце и трескается на морозе. Каждые пять лет нам необходимо окрашивать заново 20 км трубопроводов. Это огромные деньги, не говоря уже об угрозе пропустить начало процесса коррозии. Нам нужна краска, которая будет гарантированно служить 10 лет.»

Проблема сформулирована, надо её просто решать. Доказывать, что ваша краска соответствует предъявленным критериям, конкурировать дополнительные услугами, сервисом. Работы много, но проблемные вопросы здесь излишни.

Но так бывает очень редко. Проблема есть, но клиент её не осознаёт. На предприятии давно смирились с необходимостью раз в пять лет производить окраску труб и считают это дорогостоящей текучкой, которая решается в рабочем порядке, а вовсе не проблемой, требующей разрешения.

Задача менеджера по продажам инновационной краски вытащить эту проблему из-под спуда и сделать её явной для клиента. Для этого он и использует проблемные вопросы.

Но, если он прямо спросит: «У вас есть проблемы с краской?», то получит такой же прямой ответ: «Нет, с краской у нас проблем нет». Какие могут быть проблемы, да ещё с краской? Всё идёт так, как шло всегда, да и краска есть. Поэтому менеджеру по продажам проблемные вопросы нужно формулировать так, чтобы проблема постепенно выходила наружу. Например, можно спросить:

Покрытие выгорает на солнце?

Существует угроза коррозии?

Сложно организовать окраску такого количества труб?

Вы довольны скоростью покрасочных работ?

Бывают перебои с доставкой краски на объект?

Проблемные вопросы надо готовить заранее, сами по себе они в голове не появляются. Перед встречей запишите проблемы, которые ваш товар может решить у клиента. Также запишите проблемные вопросы, которые вы могли бы задать клиенту. Помните, что проблемы клиента могут лежать не только в области характеристик и свойств товара, но и в области дополнительных услуг: доставки, отсрочки платежа, разработки и изготовления эксклюзивного варианта товара и т.п.

Задавайте уточняющие проблемные вопросы Кто? Когда? Где? Как часто? чтобы прояснить мотивы и значимость скрытых потребностей.

Вопросы необходимо готовить для каждого конкретного человека.

При работе с одним и тем же товаром проблемы у каждого сотрудника предприятия разные, у инженеров или технологов одни, у снабженцев другие, у начальника цеха третьи. Поэтому, готовиться к встрече с каждым из них нужно по-разному, и проблемные вопросы необходимо готовить для каждого из них отдельно.

Часто менеджеры по продажам начинают презентовать свой товар и предлагать решение проблемы, сразу же, как только клиент выскажет её или утвердительно ответит на проблемный вопрос. Это одна из самых распространённых ошибок, которая прямо ведёт к срыву переговоров.

Рассмотрим наш пример. На проблемные вопросы менеджера клиент отвечает: «Да, действительно мы тратим большое количество ресурсов на частую окраску труб». Это достижение менеджера, он нашёл проблему у клиента, которую может решить с помощью своего товара. Он тут же говорит: «

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.