Si no molesta a nadie es que no merece la pena lo que estás haciendo.

Enrique Morente

Prólogo

Pilar Jericó

Presidenta de Be-Up,
escritora y conferenciante

www.pilarjerico.com

@pilarjerico

El año 2020 ha demostrado que la realidad es más VICA (como acrónimo de volátil, incierto, complejo y ambiguo) que nunca. De repente, suceden acontecimientos que nos cambian las reglas del juego sin apenas preverlos. Durante el confinamiento de la pandemia de la COVID-19 los centros educativos se vieron obligados a digitalizarse a toda velocidad, al igual que muchas otras organizaciones. Más allá del impacto de la pandemia en nuestras vidas, lo que hemos comprobado es que los cambios están a la orden del día y que ya no existen mapas precisos sobre el futuro. Si nuestro entorno es VICA, necesitamos otra educación, que prepare a los niños no a analizar mapas, sino a manejar brújulas, que los ayude a saber moverse en estos entornos altamente volátiles, inciertos, complejos y ambiguos; que vivan los cambios como oportunidades; que entrenen las habilidades emocionales que les permiten desarrollarse como personas y a poner énfasis en los valores que les harán felices a lo largo de su vida.

La educación que necesitan nuestros niños para el futuro es muy diferente a la que hemos tenido en el pasado y un cambio de esta envergadura requiere de líderes educativos que asuman el reto por una cuestión muy sencilla: no se puede ilusionar con el cambio si un profesor está desanimado o si apenas se siente reconocido en su trabajo. Es complicado hablar de pasión o dar lo mejor de uno mismo si un claustro tiene un ambiente tóxico de trabajo o si no existe seguridad psicológica. Ni tampoco podremos educar a nuestros alumnos sin creatividad o con métodos antiguos y tradicionales. El liderazgo es el auténtico motor del cambio de cualquier sociedad, de cualquier empresa y de cualquier centro educativo. Por eso, este maravilloso libro es tan necesario, porque trata uno de los temas más nucleares que existen: influir positivamente para que las personas se preparen con éxito en entornos VICA, en otras palabras, el liderazgo VICA.

Todos tenemos la capacidad de despertar el líder que habita dentro de nosotros. La clave está en saber cómo hacerlo, en nuestros comportamientos y en los valores en los que nos apoyamos. Una de las cualidades del liderazgo podríamos definirla como “creador de contextos”. Sabe leerlos, elabora alternativas, toma decisiones y crea las circunstancias internas para que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas en aras de conseguir un objetivo. José María Bautista ha analizado con sumo detalle cómo hacerlo desde todas las dimensiones del nuevo paradigma del liderazgo. Si el entorno cambia, los líderes también han de hacerlo.

Cuando se analizan los contextos en los que nos movemos, se identifican cuatro tipos: simple, complicado, complejo y caótico. Los contextos simples se abordan con una respuesta sencilla como elaborar una receta de cocina, por ejemplo. Los contextos complicados requieren de una mayor sofisticación, pero son bastante previsibles, como construir un avión para un equipo de ingenieros expertos. Los siguientes dos contextos, el complejo y el caótico, son mucho más retadores. Tienen un alto grado de imprevisibilidad, no se someten necesariamente a las leyes de causa y efecto y abordarlos requiere de otro tipo de soluciones. El mundo VICA, en el que actualmente vivimos, es un entorno complejo. Por cierto, los caóticos son puntuales y suceden cuando el sistema se desborda, como ocurrió en pleno momento álgido de la pandemia con los centros sanitarios, por ejemplo.

Liderar problemas que requieren de soluciones sencillas o de una cierta sofisticación es relativamente fácil. Equivaldría a cuadrar unas cuentas contables o a elaborar un presupuesto. Se trata de soluciones técnicas. Si uno tiene los conocimientos, no le supone un exceso de esfuerzo. El desafío surge cuando alguien se enfrenta a un problema complejo, como el de la sociedad VICA. En ese instante, ya no nos valen las soluciones técnicas, porque se requiere algo mucho más difícil que conocimientos. Hacen falta actitudes, determinación, cambio de hábitos y afrontar los miedos. En otras palabras, un líder que quiera abordar un problema complejo tiene también que transformarse a sí mismo. Pongamos un ejemplo para entenderlo.

Un simple dolor de cabeza es un problema técnico. Se va a una farmacia, se toma un analgésico y se acaba el dolor. La complicación surge cuando se tiene el colesterol alto, por seguir con un ejemplo de salud. No se resuelve con pastillas, sino que requiere que uno cambie sus hábitos, su alimentación o comience a hacer algo de deporte. Ahí están las resistencias y alguna que otra excusa. Los problemas complejos requieren que nosotros también cambiemos, que digamos adiós a lo que no nos vale y que incorporemos nuevos comportamientos. Pues bien, liderar en un mundo VICA exige que el propio líder se transforme para comprender e influir positivamente.

Como se explica en el libro, los jóvenes tienen otros valores diferentes. El dinero y la estabilidad han quedado desterrados como los grandes motores de generaciones pasadas. La tecnología les ha dado el poder de la personalización y del cuestionamiento hacia lo que los rodea. Las fronteras desaparecen, las jerarquías se diluyen y la búsqueda de las experiencias y de la felicidad alcanzan nuevas dimensiones. La generación Z es distinta a nosotros y educarla en un mundo tan complejo requiere de líderes que no apliquen solo soluciones técnicas, sino que aprendan también ellos mismos a transformarse. Ya no nos sirven jefes que se parapeten detrás de las mesas o de procedimientos, sino personas que se remanguen como cualquier otro, que den ejemplo, que entiendan que lograr el compromiso está por delante de la eficiencia, que fomenten la creatividad y la innovación y que conviertan los claustros y las aulas en auténticos lugares donde las personas quieran trabajar y aprender. Y esto se consigue si el líder es un líder VICA, como explica maravillosamente José María Bautista en este libro.

José María Bautista es de los mayores expertos en educación que he conocido. Lo admiro mucho y aprendo muchísimo de él. Está siempre a la última en tendencias, tiene una creatividad sorprendente y años de experiencia en el sistema educativo. Su excelente capacidad para escribir hace que sus libros sean como él, como sucede con Liderazgo VICA. Es un texto inspirador, retador, provocador, práctico y lleno de sabiduría no solo para los líderes, sino también para la vida en general. Confieso que el manuscrito que leí para hacer este prólogo lo subrayé un montón y descubrí reflexiones e ideas muy interesantes. Es un gran libro, con un título sugerente, al igual que los de sus capítulos, que se apoyan en Juego de tronos, la archiconocida serie, para explicar el entramado del liderazgo y lo equivocados que estamos cuando intentamos dirigir sobre la base de antiguos paradigmas.

Liderazgo VICA está escrito con pasión, como lo que sucede en el auténtico liderazgo, que es cuestión de pasión. El mundo está lleno de dificultades, pero también de oportunidades. Si nos quedamos atenazados por el miedo, será difícil contemplar sus ventajas. El miedo y la pasión son opuestos. El miedo se ha utilizado como fórmula de gestión y ha dado pie al antiguo paradigma pre-VICA, donde imperaban el orden y la jerarquía frente a la creatividad, la agilidad o los equipos horizontales. Por eso, si queremos que las organizaciones sean espacios vitales, el miedo ha de desterrarse. Y salir del miedo implica escapar de nuestras comeduras de cabeza y conectar más con nosotros mismos. El liderazgo está al alcance de todos, pero un paso crucial es la conexión y la autenticidad con uno mismo para esa transformación que decíamos.

Si no somos honestos con nosotros, es difícil que nos apasionemos con lo que hacemos. Por eso, hay auténticas cárceles de oro en el trabajo y oficinas donde las personas están como zombis, esperando el fin de semana para revivir. Desde esas emociones, ni se puede inspirar ni enseñar brújulas. Si uno no se sincera con uno mismo, es difícil influir en otros. José María nos aporta muchas claves para allanarnos este camino. Nos propone ejercicios y nos lanza numerosas preguntas para reflexionar sobre ello: “¿Estás apasionado por la empresa?, ¿cuál es el orden de tu alma: las personas, las tareas, el reconocimiento, la soledad, los miedos?, ¿cuáles son las preguntas que llenan tu día a día en tus reuniones, tus correos, tus decisiones?”. Y, sobre todo, nos ofrece las pistas para cambiar hacia el nuevo paradigma VICA desde las posiciones que cada uno ocupamos.

El paradigma del liderazgo VICA tiene otros ejes, como explica tan bien José María en este libro: hemos de poner énfasis en la autogestión, que no en el control; necesitamos contemplar los problemas con una mirada sistémica y no solo desde los “Excel” divididos; hemos de asumir que el caos es el caldo de cultivo idóneo de la creatividad; que los equipos llegan más lejos que los individuos aislados; que la intuición y la creatividad van a ser más importantes que nunca; que hemos de primar la felicidad, el disfrute o el bien común frente al materialismo, las vacaciones o los enemigos y que, en definitiva, hemos de construir una sociedad basada en la empatía, la comunidad, la mutua ayuda y el compromiso por el futuro y el presente.

José María, además, analiza con ejemplos muy actuales cuáles son los ingredientes del éxito en este camino del liderazgo VICA. Para ello, se vale de todo tipo de recursos para el aprendizaje, como hace en sus talleres de formación, que tantísimo éxito tienen. En el caso de este libro, profundiza en conceptos apasionantes y se apoya en series muy conocidas (Juego de tronos, House of Cards, Mad Men…), en aplicaciones que casi todos tenemos en nuestros teléfonos móviles, en antiguos anuncios publicitarios que marcaron nuestras infancias y en todo tipo de elementos que nos ayudan a comprender cuáles son los comportamientos de los que nos tenemos que desprender para ser líderes en este nuevo contexto y hacia dónde nos tenemos que dirigir. Uno de los que analiza es la diferencia entre liderar o jefear, o como él escribe, je-fear.

En la Roma clásica se diferenciaba la potestas o la auctoritas. Es decir, el poder que proviene de la jerarquía (potestas) o aquel que nace de la capacidad de influencia por las habilidades personales o el liderazgo (auctoritas). Como es de suponer, no siempre coinciden la auctoritas y la potestas, de ahí que existan tan malos jefes habitando en las organizaciones y en los centros educativos. Tener galones no es sinónimo de liderar. Por eso, en un mundo VICA, desarrollar nuestra capacidad de dirigir personas exige entrenar habilidades de influencia no tradicionales. El “ordeno y mando” ha quedado relegado y máxime con los jóvenes —y si no, recordemos cómo se comporta un adolescente ante las exigencias continuas. Es el triunfo de las habilidades del hemisferio derecho, como explica José María en este libro con las 4C: líder con creatividad, convergencia, cocreación y comprensión. Creatividad, porque en los entornos VICA se han perdido los mapas y la imaginación se ha convertido en uno de los epicentros de la transformación. Convergencia, porque, como escribe en este libro, “no consiste en podar y arreglar unos pocos árboles, sino en imaginar un nuevo ecosistema”. La cocreación es esencial en un entorno donde el trabajo en equipo gana una nueva dimensión, donde todos han de “bailar con sincronía y sinergias”. Y, por último, comprensión como un paso más allá del entendimiento o porque “la clave es aprender a ser consciente del significado profundo de pertenecer a una organización, conocer y reinterpretar su misión, adaptándola a los tiempos”.

Otro de los ingredientes que José María analiza es el compromiso más allá del convenio. El compromiso nace de la libertad de cada uno y tiene como resultado querer dar más allá de lo que dice nuestro contrato. Una persona comprometida cree en lo que hace y confía en su organización, en sus compañeros y en sus jefes. El compromiso que transforma e innova no se inventa ni se compra con dinero. Es una decisión profundamente emocional. Por eso, el líder VICA consigue que los equipos no solo estén motivados, sino que estén realmente comprometidos. Pero, para ello, ha de comenzar en él mismo. Él o ella es quien primero se ha de comprometer con las personas, reconocer sus esfuerzos, hablar de los errores propios como camino de aprendizaje y dar ejemplo. Y todo ello desde la autenticidad. Las personas, y en especial los jóvenes, valoramos lo que nos hace vibrar y no lo impostado. Estamos en la era de la intuición, reconoce José María. Captamos quién nos dice la verdad de aquel que está intentando darnos gato por liebre. Por eso, el líder VICA mira hacia adentro y reconoce su vulnerabilidad. Solo desde ahí podrá ser auténtico y tocar los corazones y las mentes de sus equipos.

Otro de los elementos en los que profundiza el libro es la transformación de la jerarquía en entorno horizontal. José María sugiere que los líderes VICA han de crear una cultura o un mindset organizativo que sea horizontal, es decir, un espacio donde haya pocas diferencias de estatus y donde se primen las iniciativas creativas y no los cargos. En dicho mindset los resultados y los objetivos últimos son prioritarios frente al presentismo, por ejemplo. Eso significa que las personas pueden organizarse desde un punto de vista responsable. Otras dos de las cualidades que destaca son la autonomía, por encima del control; y el aprendizaje y la formación. En un mundo tan cambiante como el actual, nuestro principal visado va a ser la mentalidad de aprendiz y las culturas que la posibiliten.

Por último, me gustaría compartir algo más sobre el autor. José María explica en el libro cómo nos conocimos y ahora es mi espacio para explicar mi versión. Comenzamos a colaborar gracias a mi socia y amiga, Marta Romo, contándome que era una persona sorprendente. Ya lo sabía. José María me había impresionado cuando tuvimos la oportunidad de conocernos un tiempo atrás en un congreso de Escuelas Católicas, en el que fui invitada a dar una conferencia. Me sorprendieron su experiencia en educación, su cercanía y sus valores humanos. Luego, colaboramos en Be-Up y en el Laboratorio de la Felicidad, como explica en su libro de una manera tan simpática. Allí comprobé que en todos los proyectos en los que participa José María aporta una mirada distinta, muy creativa y retadora. Los productos que desarrollamos juntos tuvieron un éxito increíble, gracias a aplicar cuanto él escribe en su libro.

José María es un líder VICA, comprometido, lleno de sabiduría y valores, con una caja de pandora bajo el brazo, repleta de ideas imaginativas, prácticas y poderosas. José María y su esposa, Ana San José, hacen un equipo extraordinario en Learning Flow, ayudando a colegios y profesores para que desarrollen la mejor versión de ellos mismos, para que cualquier asignatura pueda ser una oportunidad para entrenar las brújulas en un mundo VICA. José María es un gran hombre y un gran profesional. Este libro recoge parte de su filosofía, su inspiración, su trabajo y sus valores. Por eso, Liderazgo VICA debería ser un texto obligatorio para todas aquellas personas comprometidas con la sociedad, la educación y el liderazgo, porque nos remueve, porque nos inspira, porque apela al líder que todos llevamos dentro y porque nos ofrece claves prácticas para la transformación social que tanto anhelamos. Ojalá se lea en muchos sitios y ojalá se practique el liderazgo VICA en muchos centros educativos y en muchas organizaciones. De este modo, conseguiremos entre todos construir un mejor mundo.

Muchas gracias, José María, por este libro.

Introducción

El Juego de tronos de los equipos directivos

Ya pasaron los tiempos en los que todo libro sobre educación que aspirara a ser leído debía empezar con algo así como: “Vivimos tiempos de vertiginosos cambios...”. Esta era una máxima cargada de enorme contenido emocional. Era como decir: “¿Por qué no se queda todo como estaba, con lo fácil que era cuando todo se encontraba en su sitio y permanecía en él todo el rato?”. Pero también era una sentencia paralizante, depresiva, que venía a significar “como todo cambia tanto, no sé si tengo que cambiar, porque me temo que más adelante todo volverá a cambiar”.

Escuela millennial

Ese era el espíritu que reinaba en el espacio educativo, justo en el cambio de milenio, cuando alboreaba el nuevo tiempo del nuevo milenio. Así empezábamos en 1999 el congreso Educnet, el primero en el que se hablaba de Amazon, inteligencia artificial, videojuegos, etc. ¡Qué ilusos éramos! Pensábamos que habíamos comprendido el nuevo mundo de internet y ya está. Pues no. En 1999 nació Google y no os quiero contar lo que pasó después.

Cuando dirigía el foro “Calidad y Libertad de la Enseñanza”, empleé estas mismas palabras: “vertiginosos cambios”, en la primera página de la publicación Educar en la convivencia. Todo ha cambiado con la generación Z, ese era el título del primer libro que se publicaba sobre los millennials, la escuela y la pastoral.

De la misma manera que hubo una generación millennial, también hubo una escuela millennial. La respuesta de la escuela millennial fue admirable y, por cierto, bastante aristotélica: “El mundo cambia vertiginosamente, ergo la escuela debe cambiar”.

En 2008, año de la llegada del iPhone a España, empecé a asesorar a media docena de instituciones para lo que denominamos “Proyecto Educativo Institucional”. En 2010 publicamos en Escuelas Católicas el conocido como “PEI”, que ha ayudado a cientos de instituciones educativas a hacer ese tránsito del milenio, solo 10 años después. En 2011, desde el Departamento Pedagógico y de Pastoral, junto con el colegio Montserrat de Barcelona, diseñamos lo que aún se conoce con el hashtag “#profesinnovadores”, quizá la mayor experiencia de innovación educativa en España, por la que han pasado ya más de un millar de profesores.

Mundo VICA¹

Ha sido con Be-Up, colaborando con Pilar Jericó y Marta Romo, donde he descubierto el concepto VICA. Ya no se trata de decir que vivimos en un mundo lleno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, se trata de convertir este descriptor en una auténtica herramienta de trabajo. Son conocidas las experiencias de empresas como Netflix, Google o Zara, que apuestan por adaptar sus modelos de trabajo, organización, evaluación, contratación, incluso de convivencia, a este entorno VICA como opción organizativa. Yo lo he vivido en empresas como Amadeus, Vodafone, Santander, Axa, Mutua Madrileña, etc. El concepto de volatilidad llega a impactar de lleno en la línea de flotación de las organizaciones, que se plantean hasta su propia razón de ser como empresas.

¿Qué ha pasado en el mundo de la escuela? De repente, el viento cambió. Si uno repasa los principales congresos educativos, publicaciones, revistas, tertulias o foros, percibe que se ha producido una auténtica involución.

Escuela pre-VICA

Las respuestas permanentes no tienen sentido en un mundo volátil, simplemente te acabas convirtiendo en un dinosaurio. No tiene sentido que las organizaciones hagan una adaptación al mundo VICA. La volatilidad hace que toda adaptación tenga fecha de caducidad inmediata. Solo tiene sentido generar una mentalidad de adaptación constante. No se trata de adaptarse a la volatilidad, se trata de convertirse en volátiles.

Como los niños no saben gestionar la incertidumbre, la frustración, las expectativas, entonces, dice la asamblea de expertos, eduquemos en las certezas.

Debido al abuso de las pantallas que se está produciendo, especialmente en el ámbito adulto, y también en el de los alumnos, el mundo educativo y sus gurús han decidido que la única respuesta ante este mundo complejo es construir una Arcadia feliz en la escuela, donde el niño encuentre el refugio en un mundo simple, estable, cálido, amable. Y educar en la complejidad, ¿para cuándo?

En los últimos años no he oído ni a un solo ponente que hable de la necesidad de una escuela de la complejidad, para educar al niño en la complejidad con la que, queramos o no, se va a encontrar al salir de la campana protectora de la escuela.

No nos damos cuenta de que el concepto de ambigüedad pide a gritos que pasemos de transmitir contenidos fijos a dotarlos de competencias de creatividad, pensamiento crítico, inteligencia existencial, cooperación, cocreación y resolución de problemas.

Así como reconozco que la respuesta de la escuela al mundo millennial fue asombrosa, rápida, eficaz, pienso que no existe una escuela VICA, a pesar de que vivimos en un mundo VICA. No existe una escuela Z, a pesar de que nuestros alumnos son de la generación Z.

Este libro intenta proponer que vayamos un paso más allá. Necesitamos una escuela VICA que prepare a la generación Z para vivir en un mundo VICA. El problema es que no lo podemos hacer con soluciones pre-VICA. La solución ya no está en algo tan simple como cambiar la metodología del aula. La clave está en un nuevo liderazgo VICA que construya una cultura organizativa VICA.

Esto es lo que convertirá a nuestros alumnos en competentes para una vida marcada por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad.

Estamos en bucle

Cada semana visito decenas de aulas, haciendo coaching, impartiendo formación. Nuestro equipo Learning Flow asesora a más de 2000 profesores cada año. Me encuentro a docentes portando a sus espaldas piedras con toneladas de peso. El clima no los detiene, ni los cambios generacionales; el escaso apoyo de las familias, tampoco; la falta de medios no les importa. Ellos suben, paso a paso, por el caminito hacia la cumbre de la montaña. Pero cuando llegan arriba, la piedra vuelve a caer al abismo y deshace el caminito hasta situarse de nuevo en la casilla de salida.

Sí, hablo de Sísifo. Si lo prefieres, te cuento el cuento de la rueca de Penélope, la maestra que teje y teje y a la mañana siguiente apenas ha avanzado la historia. Si eres un lector millennial, quizá entiendas mejor la mitología de Westworld, personajes que viven y mueren por la causa, pero cada día despiertan sin recordar nada, dispuestos a escribir en su tabula rasa una historia sin escribir.

En educación estamos en bucle. Educadores forzudos, con horas de entrenamiento al que llaman formación, a dieta de esteroides para protegerse de los asteroides que amenazan al ecosistema del aula.

Si contabilizas los cursos y congresos educativos que hoy se anuncian en Twitter, encontrarás dónde está el ojo del bucle. Hemos convertido en axioma algo que no es más que una hipótesis: si cambiamos la metodología del aula, cambiamos la educación. Creemos que la palanca que moverá el mundo de la educación está en el aula, más exactamente en el cambio de la metodología. Yo creo que no.

Sísifo fue condenado al bucle del esfuerzo inútil porque se atrevió a denunciar a Zeus. Entonces Zeus encargó a Tánatos que liquidase a Sísifo; todo muy mafioso, sí. Pero Sísifo se las apañó para no morir. Conmutó su pena a cambio de ser condenado a pasar la vida subiendo y volviendo a subir toneladas de piedra a lo alto de la montaña. ¿Por qué la escuela está en bucle? Porque la vieja escuela no quiere morir y prefiere ser condenada a esa historia de confort que, por otra parte, no deja de ser épicamente mitológica.

Es un mito ilusorio pensar que cambiando la metodología del aula vas a cambiar algo en tu colegio. La metodología es un árbol, si cuidas un árbol estarás haciendo una gran labor, pero insuficiente. Necesitamos cambiar el bosque y para cambiar el bosque necesitamos cambiar todo: el clima del bosque y los movimientos de todo el ecosistema, de forma que se modifiquen y se generen por sí mismos. Esta es la salida del laberinto que nos puede dar alas para escapar de ese bucle inútil sin quemarnos por el sol del estrés innovador. Llamemos “árbol” a la metodología, y llamemos “bosque” al liderazgo o a la cultura organizativa de todo el centro educativo.

Liderazgo VICA

Muchos expertos han puesto nombre al niño que acaba de nacer. Llaman VICA a este mundo postindustrial, postpostmoderno, posthistórico, postcapitalista, posverdad, postsocial, líquido, ultramoderno. Estas son todas las categorías de filósofos y sociólogos, que últimamente se han unido en extraña pareja de hecho. Son los expertos en liderazgo, que necesitan identificar patrones reales, que tienen una incidencia real en sus clientes reales, en el diseño real, en las estrategias de formación, en la identificación de sus directivos, en los modelos de marketing, que se juegan sus cuartos, los que han bautizado a este nuevo mundo como VICA. Son las siglas que significan que vivimos en un mundo cuya heráldica se define por estos cuatro emblemas:

• La volatilidad: las cosas han dejado de ser fijas, sólidas y permanentes.

• La incertidumbre: ya no tenemos la capacidad de predecir qué va a pasar en cinco años y, menos aún, de preparar las respuestas de un examen del que no sabemos ni sabremos las preguntas.

• La complejidad: cada minuto se suben 300 minutos de vídeo a YouTube, se realizan 3,5 millones de búsquedas en Google, se descargan 350 000 apps y se publican 450 000 tuits.

• La ambigüedad: donde las fronteras entre el bien y el mal, la verdad y mentira, la justicia, lo inteligente, lo auténtico ya no son nítidas.

En este mundo VICA, la escuela puede dedicarse a perder el tiempo intentando detener la ola o puede subirse a la ola y aprender a surfear para llegar a donde quiere llegar, no a donde el mundo diga que debe llegar. El problema es que Sísifo se niega a morir y prefiere vivir en bucle. Es una historia heroica pero inútil.

Este libro quiere narrar un viaje con cuatro etapas fundamentales:

1. Cambio de paradigma: sin este cambio de mindset o “chip mental”, todo lo que hagamos acabará en un bucle como el de Sísifo.

2. Cambio en los líderes: necesitamos personas con unas competencias distintas, prácticamente contrarias a las del mundo pre-VICA.

3. Cambio en las reglas del trabajo: cómo pasar del convenio a las reglas de la experiencia flow para generar compromiso.

4. Cambio en la cultura organizativa: para pasar de estructuras jerarquizadas, en su mayoría invisibles, hacia estructuras horizontales de participación, como hacemos en la vida social de todos los días.

Necesitamos otro liderazgo

No sé si necesitamos otros líderes, pero sí necesitamos otro tipo de liderazgo. Hace solo cinco años, todo el mundo estaba obsesionado con la eficiencia, con la calidad, con la excelencia, con la gestión. Basta con repasar bibliografía, revistas o informes relacionados con el mundo de la empresa, la educación o el mercado laboral. En pocos años hemos pasado a preocuparnos más por la creatividad que por la calidad, más por la innovación que por la excelencia. En este libro veremos ese Juego de tronos en el que muchas organizaciones siguen peleando, el viaje que va desde la eficiencia a la feliciencia.

Necesitamos otro liderazgo. Es más, muchas organizaciones, además de otro liderazgo, también necesitan otros líderes. Lo que tengo claro es que no necesitamos nuevas personas para hacer lo mismo de siempre.

Hace 10 años empecé a ayudar a muchas instituciones educativas a rediseñar su Proyecto Educativo Institucional (PEI) (Escuelas Católicas, 2011). En la mayoría de los casos, se trataba de diseñar por primera vez un proyecto educativo común para los colegios de una misma organización. En estos años he ayudado a más de 300 centros educativos y no siempre el PEI ha sido el bálsamo que cura todos los males. En este libro pretendo compartir lo que he aprendido. Adelanto una conclusión doble:

– Primera conclusión: en muchos colegios me he encontrado con un número muy reducido de personas preVICA, una, dos o tres personas. El problema es que estaban en el equipo directivo.

– Segunda conclusión: muchos claustros totalmente bloqueados, que ofrecían resistencia a los cambios, con una cultura previa, se transformaban en pocos meses solo con cambiar a una persona del equipo directivo.

Se trata de darle la vuelta. Puede parecerte que todo en tu colegio es una maraña indescifrable, que no entiendes a las personas, que no ves la lógica, ni la salida.

• Un consejo: ¡Deja de tirar de los hilos a lo loco!

• Prueba una alternativa: ¡Da la vuelta al tapiz!

Pasar de la maraña al hilo, del hilo al tapiz, solo requiere inteligencia para comprender y herramientas para tejer. Hoy día sabemos muchas cosas que hace solo 10 años no entendíamos.

¿Cómo eran los líderes de la eficiencia?

He empezado este libro con una cita de Saramago. Ya hemos descifrado gran parte del código pedagógico del ADN de las escuelas inteligentes. Hace unos años actuábamos por intuición, ahora actuamos con inteligencia. Hay quien no quiere, pero quien quiere sabe qué tiene que hacer, cómo, cuándo y por qué.

Acabo de ayudar a una institución con casi 30 colegios. Siete años atrás habíamos elaborado el PEI, con una vigencia de seis años. Por tanto, tocaba renovarlo. Pues bien, el nuevo plan no se parece en nada al anterior. ¡Solo han pasado seis años!

Lo que he descubierto creo que tiene valor y puede ayudar a muchas organizaciones a encontrar la raíz de sus problemas, a preparar sus infraestructuras para vivir en el futuro, si es que lo tienen.

Digo que necesitamos otros líderes porque esta es una de las primeras conclusiones a las que he llegado. No quiero decir que todos los jefes que existen sean un desastre, sino que nuestras organizaciones eligieron jefes con un determinado perfil, unas competencias, unos valores, unos roles y una agenda de tareas. Son los líderes de la eficiencia: fríos, serenos, conciliadores, controladores, calculadores. Vamos a llamarlos líderes domesticados. Solo tenían que mirar hacia arriba y hacer como los muñecos del ventrílocuo José Luis Moreno, abrir y cerrar la boca; hacer como si, cuando todos sabían que quien hablaba en realidad era “el de arriba”.

Sin embargo, ahora, en los inicios del siglo XXI, necesitamos jefes con perfiles, competencias, valores, roles y agenda completamente distintos, en muchos casos contrarios a los que nos pedía el siglo XX.

No quiero desencadenar una avalancha de despidos en nuestras organizaciones para solucionar los problemas. Más bien todo lo contrario. He visto muchas organizaciones que optan por el despido como única estrategia ante los problemas. La clave está en hacia dónde dirigimos la mirada. Si cambiamos a las personas, pero vamos a elegir a distintas personas con los mismos perfiles, competencias, valores, roles y agendas, los resultados serán los mismos. Por eso quiero hablar del reverso del tapiz, para comprender lo que normalmente ni siquiera vemos cuando estamos enfrascados en el día a día.

Después de 20 años en la misma empresa, un día decidí abandonarla. Llevaba toda la vida en el mundo de la educación y decidí viajar al mundo de la empresa, de la mano de Pilar Jericó y Marta Romo en Be-Up. He vivido una experiencia maravillosa. Ahora vuelvo al mundo educativo, vuelvo a rencontrarme con mi auténtica vocación en un proyecto que hemos llamado “Learning Flow”. Amigo lector, espero que usted encuentre en este libro alguna razón para vivir su vida, su profesión, su organización, su vocación. Llamaré universal antropológico a ese lugar en el que dos extraños, como usted y yo, encuentran un hub o nodo donde conectarse.

Capítulo uno

¿Qué paradigmas tenemos?
De la eficiencia a la feliciencia

Juego de tronos. Primera temporada
Los reyes destronados

Si quieres conquistar el mundo, primero deberías definir “mundo”, y deberías afinar qué entiendes por “conquistar”. Rewind: si quieres conquistar el mundo, ya no te servirá de nada cortar cabezas. ¡Lo que necesitas, precisamente, son más cabezas!

Vivimos en un mundo de zombis, de fantasías. No es como antes, ahora cortas la cabeza y enseguida el cadáver se levanta y, a lo mejor, corta la tuya. Es lo que aprendió de ti. Antes, en el mundo pre-VICA, no existía vida más allá de la muerte profesional, tampoco más allá de la muerte personal. Hoy la mayoría de los guerreros empiezan a vivir precisamente cuando mueren, cuando mueren y resucitan. Ten cuidado con qué papel eliges en esta comedia. Si te equivocas, puede acabar en tragedia.

Me gustaría que mi relato resonara en tantas personas que han vivido la experiencia de cruzar algún mar Rojo. Los cantares de gesta actuales no hablan de la épica de espadas, castillos, conquistas y territorios. El imaginario de la espada deja paso al imaginario del corazón.

Cada día, muy temprano, cuando aún no ha salido el sol, sin estrellas en el cielo, porque callan, escondidas por miedo al veneno de la polución, millones de guerreros se suben a lomos de caballos con cuatro ruedas, dragones que vuelan raudos por vías rápidas convertidas en vías de desesperación y asaltan las grandes torres de un decrépito imperio postultraneotranscapitalista, que día tras día amaestra a sus súbditos. Ellos lo venden como un reino de elegidos, donde solo unos pocos entran en el castillo y otros se quedan fuera.

Vivimos tiempos en los que una mínima minoría está libre de las cataratas oculares para percibir la geografía que pisa. Unos luchan en el reino de Invernalia. Sus ojos no ven más allá de la niebla, no tienen horizonte porque no lo ven, porque solo miran a los afanes que pisan sus enfangadas botas. Todos los días se repiten: “¿Para qué necesitamos de los demás, si lo tenemos todo?”. Otros habitan el reino del Norte, el reino del Valle, de las Islas y los Ríos, de la Roca, del Dominio, de las Tormentas y de Dorne. Los siete reinos tenían un solo rey común. Pero ese rey ha muerto y los señores de cada reino se van a autoproclamar como auténticos reyes. El rey de la certeza ha muerto. Todos añoran los tiempos donde todo era predecible, previsible, inmutable, cíclico, escaneable, limitado, simple, repetitivo.

Después de la batalla han muerto los business plans, los certificados de auditores, los DAFO, los planes estratégicos. Los business angels ya no se creen la fantasía alojada en dosieres Excel de 500 páginas, solo creen en las evidencias.

Ahora la realidad se ha vuelto invisible a los pedestales de los altos tronos del poder. Cual guerrilla antisistema, ahora la realidad se esconde tras historias concretas vividas por personas concretas. Ya nadie se cree las fantasías elaboradas en los despachos. Los reyes vigentes no son conscientes de la plaga de desintegración que los amenaza. Se creen seguros. Han levantado un gigantesco muro de hielo que los protege de los salvajes de más allá del norte.

El trono aún permanece firme, inmutable, en un mundo donde todo se ha vuelto incierto y caótico. Así duermen a gusto, aunque no con la conciencia tranquila, aferrados al paradigma férreo del jefe de lo feo, subido en un trono enorme, símbolo del poder, que nació de la fusión de todas las armas de la guerra anterior.

Un trono construido con las armas desvalijadas a sus enemigos. Su arma es la sumisión de los súbditos. Su gobierno férreo se basa en obedecer a quien manda. El objetivo de cada reino es pelear para tener el poder de mandar, y todo lo demás, todas las demás personas son solo un instrumento al servicio del reino. Ellos no sospechan que esa era, sostenida por la fuerza, toca a su fin. Acaba de aparecer Daenerys Targaryen, una joven que no tiene castillo, no tiene territorio, no tiene súbditos, no tiene ejército, no tiene armas, ni medios, ni barcos, ni aliados. En ella viven los dragones de su imaginación y su pasión. No necesita más.

Diario VICA

Juego de tronos. Primera temporada. Los reyes destronados

• ¿Qué porcentaje de personas de tu colegio, comunidad u organización dirías que son pre-VICA o VICA?, ¿qué porcentaje de ese porcentaje están en el equipo directivo?

Mad Men: los jefes que jefean del mundo VICA

La mitad de las estructuras escolares nacen cuando nace la era industrial. La otra mitad nacen en los años sesenta del siglo pasado: el concepto de escuela, el concepto de empresa, de relaciones laborales, los ritmos, la cultura organizativa, los horarios, espacios, muebles. Todo lo que tenemos ahora en las organizaciones que podemos llamar “sumergentes” —en contraposición con “emergentes” — nacen en los años sesenta.

Vamos a sumergirnos en el micromundo de Mad Men. Es una serie americana ambientada en los años sesenta. Transcurre en una empresa de publicidad ubicada en el corazón de Manhattan. Veamos un episodio. La acción se sitúa en el despacho del jefe, Don Draper, donde entra una de sus trabajadoras, Peggy, para quejarse porque se ha aprovechado de su trabajo:

Draper: —Le debes lealtad y respeto a la agencia.

Peggy: —O sea, a ti.

Draper: —Mientras trabajes aquí.

Peggy: —¿Es una amenaza? Porque no es la primera a la que me enfrento esta noche.

Draper: —Relájate.

Peggy: —¿Sabes qué? Coge ese papel en blanco. Intenta convertirlo en una idea para la campaña de Glo Coat.

Draper: —¿Te has vuelto loca? Me sugeriste 20 ideas y yo escogí una que fue la base que dio pie a ese anuncio. Así funciona esto. No hay créditos en los anuncios.

Peggy: —Te llevaste el Clío².

Draper: —Es tu trabajo. Yo te doy el dinero y tú me das las ideas.

Peggy: —Nunca me das las gracias.

Draper: —Para eso es el dinero. Eres joven. Ya tendrás reconocimiento. Te diré que es totalmente ridículo que lleves dos años de carrera y sigas contando tus ideas. Para ti todo es una oportunidad. Y deberías agradecérmelo cada mañana.

El problema de los valores de la eficiencia no es que haya producido un sistema lleno de injusticias, que haya matado el tiempo, la energía, la mente de las personas. El problema es que ha matado su alma. El problema es que el sistema premiaba a los matones, anulando y exterminando a las víctimas.

El mundo pre-VICA es un mundo Mad Men, un mundo de matones, no, un mundo en el que el sistema creaba matones. Los jefes Mad Men son más peligrosos que los juegos de tronos. Sus armas son las sutilezas, no las espadas. No cortan cabezas, las infectan de sumisión, de dependencias, de bucles emocionales.

En el mundo pre-VICA todo era fijo, en el mundo VICA todo es volátil. Se volatiliza la omnipresencia del jefe, de la estructura de cartas que sostenía al rey de la baraja en la cúspide.

En el mundo pre-VICA todo tenía un orden. La gente era feliz en un mundo ordenado, o eso creía. Cuando las personas descubren la inmensidad del mundo infinito, ya no hay vuelta atrás. En el mundo VICA todo es incierto. Unos mueren prisioneros en la ciénaga de una incertidumbre que los paraliza, abducidos por las arenas movedizas, por el mareo de un mundo en continuo movimiento. Otros resucitan, salen de la prisión con barrotes invisibles de un mundo cerrado, asfixiante, cómodo, pero infantil, ordenado, pero ordenado por una estructura, no por la naturaleza salvaje. Entonces encuentran que la vida es abierta, es creativa, está sin escribir. Aprender a disfrutar de la incertidumbre no es fácil, sobre todo si la escuela y la familia nunca te han enseñado a hacerlo. Es mejor, más fácil el cuento de que todo el mundo sigue un orden. Si ese orden es divino, es el no va más.

En el mundo pre-VICA todo es simple. La simplicidad no era una necesidad de la sociedad de la Segunda Revolución Industrial, pero el control era la piedra angular de ese sistema. Para duplicar la productividad había que controlar los tiempos, las personas, los productos, la calidad, los horarios, los desempeños. Para controlar había que simplificar y para simplificar todos tenían que caminar como en un rebaño. En el mundo VICA todo es complejo. Juan Carrión lo resume con la mínima expresión máxima: “En este mundo ¡hay que pensar!”.

En el mundo pre-VICA todo era nítido. Se sabía quiénes eran los buenos. El mundo pre-VICA necesitaba de los buenos. Por contrapartida, tuvo que inventar a los malos. Hablar mal de los malos es lo que caracteriza a los buenos en el mundo pre-VICA. La gente añora con nostalgia la simplicidad computacional en la que el mundo se dividía entre cielo e infierno, unos y ceros, buenos y malos, villanos y superhéroes, náufragos y salvadores. Por eso algunos hablan de falta de liderazgo, porque ese liderazgo pre-VICA está en vías de extinción, mientras que otros entronizan a los viejos líderes pre-VICA que prometen el reino de lo imposible.

En el mundo VICA la vida está llena de ambigüedad, ya no hay blancos y negros. El relativismo de la verdad en manos de la jerarquía intelectual, moral, religiosa o social ha sido sustituido por una sociedad horizontal donde se han roto las fronteras que impedían al pueblo acceder a la verdad. Ahora la verdad es ambigua, pero no relativa, solo relativa a la conversación, al consenso, al debate, a la participación. A lo mejor, querido aspirante a líder, por eso no te funcionan las cosas. Debes mutar y convertirte en líder.

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Mad Men: los jefes que jefean del mundo VICA

• ¿Cómo son los tiempos, las personas, los productos, los horarios, los desempeños, las reuniones, los espacios en tu organización?, ¿simples o complejos?

• ¿Tu discurso, visible e invisible, explícito e implícito, formal y semántico?, ¿denota simplicidad o complejidad, eficiencia o feliciencia?

Aún puedes elegir

Estamos en medio de una batalla que se va a dilucidar en menos de cinco años. Si quieres sobrevivir, vive el momento, baja de las nubes. Porque si no lo haces, dentro de cinco años ya no tendrás ansiedad, estarás muerto. La próxima generación pagará un alto precio por las decisiones que ahora tomemos. Las empresas, las escuelas, las ONG, la prensa, las editoriales, los sindicatos, los gobiernos viven un momento disruptivo. Y esto es lo que pasa: en un momento disruptivo, si no cambias, desapareces.

Tampoco es tan dramático como parece. Es ley de vida y no creo que haya un cielo, ni siquiera un limbo, para aquellas empresas, escuelas, ONG que desaparecieron por no querer cambiar. No creo. Lo importante es que esta obligación de cambio puede ser una oportunidad para cambiar a mejor o a peor, o a igual, que es peor.

En la década de los años cuarenta la esperanza de vida de una empresa era de 75 años. En la actualidad la esperanza de vida es de 15 años. El 47,5 % de las empresas desaparecen en sus tres primeros años de vida, según datos de 2013. En 2001 desaparecían solo el 34 %³. En España, el 61 % de los proyectos de las empresas sin asalariados no llegan a los cinco años (Fundación BBVA, 2014).

Ante ti se abren dos caminos, flanqueados por dos puertas. Nadie te va a obligar a elegir una de las dos. La primera es la puerta de la eficiencia: el software de las empresas y los reinos del hierro te llevarán al aprendizaje de nuevas herramientas digitales, un nuevo elenco de metodologías para gestionar a tus empleados, tus alumnos, tus educadores. Aprenderás a invertir en marketing, mobiliario, arquitectura. Estarás muy entretenido, pero nada cambiará en tu corazón. La puerta de la eficiencia cambia todo para no cambiar nada.

Solo te preocupará la guerra, las cifras de altas y bajas, de ventas e inversión, de notas y rankings. Por algo el libro de liderazgo más leído en la última década ha sido El arte de la guerra (Tzu, 2001). Solo tendrás una misión, resistir las olas de lo que interpretas como mal tiempo, como una pesadilla en medio de una tormenta en los adentros del oscuro océano. Cuando alguien nos amenaza, los españoles despertamos un tipo de gen que podemos llamar “numantino”. Nos defendemos del tiempo, haciendo un sitio. Solo te queda subirte a la torre más alta de tu castillo. Asegúrate una buena wifi y disfruta del paisaje. Ya que vas a cambiar, cambia de paradigma.

La segunda puerta se llama feliciencia. Este es un cambio interior, un cambio de corazón. ¿No sabes de qué te hablo? ¿No ves el corazón? Claro, en eso consiste el cambio de paradigma, hay que aprender a ver las cosas intangibles. Cuando nuestros ojos están habituados a ver solo las certezas, solo creen en las certezas. No te preocupes, todo se puede aprender y todos podemos aprender. Solo es necesaria una condición, querer, querer hacerlo y querer tu oficio, querer a tu gente. Claro, esto es una actitud, y la actitud es intangible. Así que ya está empezando el cambio.

Tranquilo, se aprende moviendo los pies. En este viaje nos fijaremos en herramientas, metodologías, arquitecturas, análisis… todo lo que quieras. Pero ese no es el fin. El fin es tu corazón. Si sientes que se mueve, es que va bien. Se llama latir. Sabrás si tu organización late mucho o poco o nada. Si no late nada, empieza a nadar porque algo se hunde.

Identifica a qué Juego de tronos está jugando tu organización, empresa o escuela:

• Cuando hablamos de dinero, ¿quién se sienta en el trono?, ¿cuál es la prioridad?

• Cuando hablamos de líderes, ¿quién se sienta en el trono?

• Cuando elegimos personas; cuando hablamos de tiempos, de valores, de espacios, de competencias, de currículos, de inversiones, de alianzas, ¿en el trono sentamos a la eficiencia o a la feliciencia?

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Aún puedes elegir

• ¿Quién ocupa el trono, el cambio formal de actividades, marketing, mobiliario, espacios, metodología o el cambio de paradigma?

Olvídate, al mundo VICA no lo mueve el dinero

Me apasiona la historia de Tony Hsieh (Hsieh, 2013). Cuando tenía tan solo 9 años quiso montar una empresa de gusanos de seda y fracasó. Ese fracaso lo marcó, no negativamente, claro. Nunca se paralizó ante los gusanos de nuevos proyectos. Cuando estudiaba Primaria triunfó montando una tienda virtual de chapas personalizadas, cuando no existía internet ni nadie lo echaba en falta. Puso anuncios en revistas, la gente le mandaba la imagen que quería en su chapa y él le enviaba por correo la chapa personalizada. Tony Hsieh empezó a trabajar en Oracle el mismo día en que terminó su carrera de Ingeniería Informática, a los 23 años. Ganaba 45 000 dólares, algo increíble en aquella época para un novato. Su vida era cómoda, apenas tenía supervisión, no tenía jefes, no tenía ningún tipo de estrés, trabajaba apenas cuatro horas al día.

Un día le sonó el despertador ocho veces antes de levantarse. Sonaba, lo apagaba, volvía a dormir y así ocho veces. Entonces se dio cuenta de que no quería ir a trabajar a Oracle. Nadie se lo dijo, ni siquiera él lo pensaba. Fue su cuerpo, más bien la intuición, siempre el corazón, quien lo avisó, antes de naufragar, de que tenía que lanzarse al agua y saltar de ese barco. El problema no es que tuviese que trabajar mucho, no era el estrés, los horarios, los jefes. El problema era que se aburría.

Se fue de Oracle. De cobrar un pastón, pasó a malvivir y, sin apenas dinero, creó Link Exchange, un método pionero para insertar publicidad en las páginas web. Todo empezó como un juego que ideó junto con su mejor amigo en ratos perdidos. A las pocas semanas, una empresa llamada Bigfoot les hizo una oferta de un millón de dólares en efectivo más acciones. Ellos hacían lo que hacían por diversión. Nunca imaginaron que alguien podría valorarlo en diez mil dólares, ni en cien mil, menos aún en un millón. Aun así, rechazaron la oferta porque estaban haciendo algo que les gustaba. Al mes recibió otra oferta millonaria y la rechazó. Hasta que un día Microsoft compró su empresa por 265 millones de dólares.

Podría haber sido millonario durante toda su vida, pero un día volvió a sonar su despertador ocho veces. Perdió mucho dinero por renunciar a las condiciones de permanencia que Microsoft había fijado en el contrato, pero al día siguiente envió un correo y se despidió. Tenía dinero, podía comprar, invertir, pero esperó unos años hasta que se encontró con Zappos, una ruinosa empresa de venta de zapatos on-line, cuando ya existía internet. Tony descubrió algo en Zappos que no había encontrado en otros lugares: pasión. Años más tarde, Zappos se convirtió en la empresa más deseada por los trabajadores de todo el mundo en la lista de Fortune.

La pasión no es un sentimiento. Es el nuevo paradigma que rige la cultura de las organizaciones inteligentes, que responde sin titubeos a estas preguntas: ¿qué es importante en esta organización?, ¿quién es importante?, ¿cómo se hacen las tareas?, ¿qué debemos hacer?, ¿qué sabemos hacer?, ¿qué nos dejan hacer?

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Olvídate, al mundo VICA no lo mueve el dinero

• ¿Conoces la pasión de tus compañeros?, ¿es la pasión lo que los mueve en su trabajo?

Entrénate: la auditoría del despertador

Antes de acostarte, coge un folio y un bolígrafo. Colócalos en tu mesilla de noche. Apaga la luz, duerme tranquilamente y, al despertar, dedica cinco minutos a escribir: ¿qué sientes cuando suena el despertador para ir a trabajar? Sí, ya sé. Se está muy a gusto al calor de las sábanas. Ya sabes a qué me refiero. Por ahora, nada más. No me cuentes la respuesta, porque todavía no sabría qué decirte. Dejaremos que, páginas más adelante, Tony Hsieh nos responda. Solo adelanto algo. ¿Qué es lo importante en Zappos? Que los empleados crezcan tanto personal como profesionalmente. Es una gran diferencia. Quizá todavía tu paladar no distingue los intangibles de una empresa inteligente y los de una empresa zombi. Quizá hayas empezado a detectar ya las siete diferencias. Vas bien. Pero no, todavía no esperes que te entregue ningún diploma.

Las empresas inteligentes hacen todo, todo, todo, desde los más mínimos detalles hasta las más altas decisiones de forma totalmente contraria a las empresas zombis. ¿Por qué las llamo empresas zombis? Esto sí que es fácil, sus jefes son zombis, sus trabajadores son zombis, son zombis las cajas donde viven, sus expresiones, sus circulares, sus reuniones, sus horarios, sus prioridades. Solo se dedican a chupar sangre, bien de los clientes, bien de sus compañeros, bien de la competencia, o de todos a la vez.

No te preocupes, si estás más a gusto en la cama y te quedarías en ella todo el día en lugar de ir a trabajar, no te hagas un análisis de sangre. Todo va normal. Si odias ir a trabajar con todas tus fuerzas, tampoco es para preocuparse mucho. Todavía tienes salvación. Ahora bien, si lo que sientes es resignación ante tu vida y tu trabajo, te recomiendo que tomes más el sol, a ver si logras que tu sangre se deshiele. Posiblemente te diagnostiquen síndrome de zombi laboral extremo.

La gente vive atrapada en trabajos sin salida como si se sentase en jaulas tras las rejas de su tristeza. El antídoto que Hsieh propone tomar cada día para convertirte en otro líder es el siguiente: “Creemos que dentro de cada empleado hay más potencial de lo que él mismo o ella misma cree. Nuestro objetivo es ayudar a los empleados a desbloquear ese potencial" (Hsieh, 2013).

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Entrénate: la auditoría del despertador

• ¿Qué sientes cuando suena el despertador para ir a trabajar?

• ¿Es la pasión lo que te mueve a levantarte o solo te mueve el sueldo?

• ¿Cuánta energía y tiempo formal dedicas a descubrir el potencial de tus compañeros?

La evaluación del desempeño es todo menos evaluación, y menos aún del desempeño

Te propongo una acción sencilla, poco costosa, más bien de coste cero: un programa de entrenamiento: crea tu portafolios personal. Abre ahora cualquier herramienta digital, desde las clásicas Word, Pages, Keynote, pasando por las on-line, sites de Google, Google Drive, Evernote. Mejor aún si optas por cualquiera de las aplicaciones ideadas para recolectar pensamientos, imágenes y recuerdos del día a día. Te recomiendo Day One.

Vamos a situar el concepto de portafolios personal en un lugar más allá del portafolios de aprendizaje, que consiste en ir recopilando evidencias del aprendizaje de un proyecto realizado en tu trabajo, de un curso, viaje o máster. Más allá del portafolios de aprendizaje, que es puntual, específico, más allá del portafolios profesional docente, que consiste en mostrar tus mejores éxitos profesionales, lejos del aire formal del curriculum vitae tradicional, crea tu portafolios personal o existencial. Consiste en guardar para siempre evidencias de vivencias, conexiones, transformaciones, descubrimientos fundamentales en tu proceso de crecimiento interior.

Así que empieza. Divide tu portafolios en dos partes. Primero, lo que podrías enseñar a alguien de confianza en algún momento especial, por ejemplo, a un coach. A continuación, lo que no quieres enseñar a nadie. Es decir, una parte pública y otra privada. Si prefieres una libreta de color azul, pues lo mismo, coge un bolígrafo, pon música de Angus y Julia Stone, bloquea tus teléfonos móviles, tus puertas, ¡y a escribir!

Hsieh propone varias preguntas. Léelas y elige tres de ellas. Contéstalas en clave de reflexión personal, no en clave de opinión o ensayo. Habla contigo. Estas son sus preguntas:

• ¿Cuándo fue la última vez que quedaste contigo mismo? (Hsieh, 2013).

• ¿Creces profesionalmente?

• ¿Cómo creces profesionalmente?

• ¿Creces personalmente?

• ¿Eres una mejor persona ahora de la que eras ayer?

• ¿Cómo haces para que tus compañeros de trabajo y los que están a tu mando crezcan personalmente?

• ¿Cómo te desafías y te exiges a ti mismo?

• ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?

• ¿Cuál es tu visión de dónde quieres ir?

• ¿Cómo haces que la organización entera crezca?

• ¿Estás haciendo todo lo que puedes para promover el crecimiento de tu organización y, al mismo tiempo, estás ayudando a otros a entender el crecimiento?

• ¿Cuánto disfruta la gente al trabajar contigo?

• ¿Cómo se pueden mejorar las relaciones?

• ¿Qué nuevas relaciones se pueden construir en toda la empresa más allá de las de los colaboradores con los que trabajas diariamente?

• ¿Cómo puedes lograr que tus relaciones sean más abiertas y honestas?

• ¿Cómo puedes hacer un mejor trabajo de comunicación con todos?

• ¿Estás apasionado por la empresa?

• ¿Estás apasionado por tu trabajo?

• ¿Te gusta lo que haces y con quién trabajas?

• ¿Eres feliz aquí?

• ¿Estás inspirado?

• ¿Crees en lo que estáis haciendo juntos y hacia dónde vais?

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La evaluación del desempeño es todo menos evaluación, y menos aún del desempeño

• ¿Tienes un portafolios profesional y a la vez existencial?, ¿te desafías a ti mismo?, ¿haces que tu organización crezca?, ¿sientes que estás creciendo?, ¿eres feliz?, ¿tu gente es feliz?, ¿tu organización es feliz?

La pregunta mágica que hablará como tu oráculo

Mejor explicarlo con humor:

– Mamá, ¡no quiero levantarme!

– Jaime, despierta.

– No quiero levantarme, mamá.

– Tienes que ir a la escuela.

– No quiero ir a la escuela, mamá.

– ¿Por qué no?

– Te voy a dar tres motivos: el primero, porque es aburrida, el segundo porque los niños se burlan de mí, el tercero porque odio la escuela.

– Está bien, hijo. Pues te daré tres razones por las que debes ir a la escuela: la primera, porque es tu deber, la segunda porque tienes 45 años, la tercera porque eres el director.

Estos cantares de juglaría que son los chistes acumulan la más profunda psicología del pueblo. ¿Por qué se hace odiosa la escuela? Solo dos razones: porque es aburrida y porque los niños no la valoran.

Por eso los dos pilares de las organizaciones inteligentes son la inteligencia creativa y la inteligencia emocional. Todavía es pronto para mencionar el tercer pilar, la inteligencia existencial. Los tres pilares nacen del mismo manantial, la pasión. ¿Qué determinará el futuro de nuestras escuelas y de nuestras organizaciones? ¿Qué determinará su longevidad, incluso su productividad? El futuro de tu organización es directamente proporcional a su nivel de pasión. Por eso me quedo con esta pregunta, que será decisiva para tu futuro y el de tu organización. Apunta bien la respuesta porque serán las palabras mágicas que se convertirán en tu oráculo, que te dirá quién eres y qué tipo de líder eres: ¿te apasiona lo que haces?

Dale vueltas a esta misma pregunta como quieras:

• ¿Ahora mismo, mientras lees este libro, estás haciendo algo que te apasiona?

• ¿En este momento de tu vida estás haciendo algo que te apasiona?

• ¿De verdad esta es la pasión a la que quieres entregar tu vida?

• No, los libros no son apasionantes. Tú los puedes hacer apasionantes o puedes dejar de leerlos. ¿Qué te estás jugando mientras lees? ¿Las órbitas de los planetas de tu mundo se están moviendo mientras lees este libro?

• ¿Tu organización hace algo que te apasiona, que os apasiona?

No te pregunto qué haces, da igual. Existen personas que han creado una orquesta sinfónica, con todos sus instrumentos, buscando restos inútiles en un basurero⁴. Las investigaciones dicen que la felicidad no depende tanto de emprender grandes hazañas en la vida. Depende más de actos sencillos, como pelar una manzana o caminar, es decir, de saber vivir el presente (Punset 2012). No te estoy diciendo que des un puñetazo en la mesa o que te enfrentes a tu jefe. Te estoy diciendo que valores lo que tienes, esos compañeros magníficos, esas rutinas insignificantes que te encantan. A lo mejor no consiste más que en hacer estiramientos matutinos de tu ceño, para que los ojos estén más despejados y vean lo que tienes delante. Si después de rastrear las huellas de tu pasión en tu día cotidiano no la encuentras, entonces…

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La pregunta mágica que hablará como tu oráculo

• ¿Te apasiona lo que haces?

• ¿Tu organización hace algo que te apasiona, que os apasiona?

El “Laboratorio de la felicidad”

Este libro lo empecé a escribir a las dos semanas de abandonar mi trabajo, un puesto en el que había permanecido durante más de 20 años. Simplemente quería hacer relatoterapia. Por mucho que os cuenten, abandonar un trabajo de 20 años es muy doloroso. Para mí no era un trabajo cualquiera. Era mi vocación. Cuando de verdad nació este libro fue cuando conocí a Pilar Jericó, a Marta Romo y a todo el maravilloso equipo de Be-Up. De ellas aprendí qué es el líder-pasión. Cuando empecé a trabajar en Be-Up, todo comenzó a funcionar al revés, no de forma distinta, sino al revés. Lo curioso es que yo no tuve que cambiar mis valores o mis habilidades. Be-Up se adaptó más a mí de lo que yo me tuve que adaptar a Be-Up.

La experiencia con la que más disfruté fue con el “Laboratorio de la felicidad”. Pilar convocó a una veintena de personas para que reflexionásemos juntas sobre el tema de la felicidad y para ayudarla porque se iba a poner a escribir su próximo libro. Ella confesaba que sentía miedo, después de escribir el libro sobre el miedo NoMiedo (Jericó, 2006). Disfrutamos muchísimo. Nuestras sesiones permitieron unos niveles de profundidad inusuales y, además, nos lo pasamos genial.

El primer día, quedamos en el local de Neuroclick. Llegué cinco minutos antes, no conocía a nadie y pregunté: “¿Es aquí el laboratorio de Pilar?”. Aquello parecía una secta, nosotros parecíamos conejillos de Indias. Pero pronto comenzamos a sentirnos todos como hermanos, como de la misma familia.

Empezamos haciendo una actividad de storytelling, donde cada uno teníamos que contar nuestra historia, relacionada con la felicidad. Yo me creía el rarito. Todos contábamos la misma historia: habíamos estado trabajando durante muchos años, algunos en multinacionales, con puestos increíbles. Pero llegó un momento en que decidimos resetear. El despertador común denominador de la mayoría de las experiencias, lo que los había empujado a hacer “un Zappos”, no había sido un despertador físico, sino un despertador somático, una sintomatología fisiológica. El cuerpo nos empezó a decir que aquello no tenía sentido.

Me acuerdo de la película El olivo. Intentaré no hacer spoiler. Todos los personajes de la película parecen sensatos, hacen cosas sensatas, toman decisiones sensatas, menos una chica, que es la que hace locuras, la que se lanza a emprender un viaje sin sentido. Esta chica se llama Alma. Esto es lo que creo que nos jugamos cuando hacemos las cosas con sensatez, mesura, cálculo: perdemos el alma. Para recuperar el alma es necesario hacer cosas sin sentido, y así volver a recuperar el sentido.

Una de las personas del “Laboratorio de la felicidad”, que había dirigido una cadena de hoteles, contaba su historia: “Yo nadaba en la abundancia, tenía dinero, tenía poder, pero aquello no me llenaba. Sin embargo, el miedo me paralizaba. Fue un día, de repente, cuando me decidí, haciéndome una simple pregunta: ¿qué es lo peor que me puede pasar?, ¿que todo vaya mal?, ¿que tenga que terminar viviendo bajo un puente?’. Fue entonces cuando visualicé que el peor de los escenarios era mejor que el escenario que vivía entonces, de un hotel de lujo a otro. Fue entonces cuando mis miedos desaparecieron”.

Conozco a mucha más gente que vive prisionera tras los barrotes de horarios, mesas, jefes, rutinas sin sentido. Con grandes talentos que explorar, pero sin fuerza moral para recalcular su recorrido, simplemente porque no recuerdan dónde guardaron su alma.

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El “Laboratorio de la felicidad”

• ¿Tu vida consiste en rutinas sin sentido o buscas el sentido haciendo locuras sin sentido?

La magia del orden

Este es el libro de moda, un superventas (Kondo, 2016). ¿Quién lo iba a decir? No es más que un libro que te enseña cómo ordenar tu casa. ¡Chimpún! ¿Quién nos iba a decir que en la era VICA la gente iba a necesitar un libro sobre el orden? En el fondo, el libro no va solo de eso. En el fondo te enseña a ordenar tu alma. Te lo resumo, también sin spoilers. Saca todas tus cosas, toda tu ropa, tus libros, recuerdos, cachivaches mil. Colócalos todos en el suelo, en distintas pilas, en distintos espacios. Ahora ocúpate de ellos, uno por uno. Coge una prenda en las manos y hazte una sola pregunta: ¿Esto me hace feliz?

Sé que el 90 % de vosotros me diréis “Yo no puedo arriesgarme a abandonar el trabajo que tengo, estando el patio como está”. Sí, claro. No sobrentiendas que mi mensaje es que la mejor solución es que te vayas. Te he contado mi historia y te he hablado de la “secta” del laboratorio de Pilar. Eso no quiere decir que tengas que abandonar tu trabajo. Pero ordena tu alma. Hasta ahora he hecho dos preguntas:

• ¿Te apasiona lo que haces?

• ¿Esto te hace feliz?

Si tu trabajo te hace feliz, si te apasiona lo que haces, sigue leyendo. Solo si te apasiona lo que lees, y nada más. Si tu trabajo te aburre, si no tiene sentido, entonces tienes mucho que hacer: ordena tu alma. Coloca las cosas en tu alma para que, hagas lo que hagas, simplemente seas feliz con lo que haces.

Yo soy de pueblo. Los que somos de pueblo hemos aprendido a degustar la belleza de lo cotidiano, de lo pequeño, de las cosas tal y como son. Yo no conocí el cine hasta los 12 años, ni una piscina, ni un campo de fútbol. La sabiduría que heredé de mi abuelo es que las cosas tienen su alma. El olivo tiene su alma, las personas tienen su alma y la pierden, porque la venden. Recupera tu alma, marcando caminos para encontrarla, reordenando las prioridades de tu vida.

Lo que no puede ser es que pierdas tu única vida en acudir a un trabajo que te hace infeliz, que adormece tu alma.

Porque al final no son los trabajos. Mi abuelo se levantaba temprano, aún de noche, sacaba sus dos burros, iba a arar, a sembrar, a recoger aceitunas, garbanzos, sandías o melones. Mi abuelo era muy muy pobre. Pero su vida tenía alma. No son los trabajos los que dan la felicidad. Es el alma con la que tú vives. Revisa el orden de tu alma, si son las personas, si son las tareas, el reconocimiento, la soledad, los miedos. Pero ordena tu alma.

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La magia del orden

• ¿Cuál es el orden de tu alma: las personas, las tareas, el reconocimiento, la soledad, los miedos?

• ¿Qué es lo que te da la felicidad a ti personalmente?

• ¿Qué es lo que os da la felicidad como escuela?

Practica la autoobservación: ¿cuáles son las creencias de las creencias de tu organización?

Aquel día estaba sentado en el avión, después de un apasionante día de trabajo en la Universidad de Deusto de San Sebastián, listo para despegar hacia Barcelona. Llegó ese momento crítico en el que las azafatas cambian su rostro risueño, supongo que ensayado, por una mirada rayo láser. Raudamente yo me dispuse a apagar mi móvil. En ese momento entró el siguiente mensaje de Marta Romo: “Ya te llamaré. Quiero adelantarte que me hace mucha ilusión que Be-Up pueda contribuir a cambiar la educación de nuestro país, para cambiar la sociedad, y que podamos hacerlo de la mano contigo”. Enseguida llamé, pero no podían cogerme el teléfono. A todo esto, la azafata me acorraló y parecía dispuesta a sacar la artillería. Resignado, apagué el móvil. ¡Vaya viajecito! Así es cómo Be-Up me anunció que quería contratarme.

Cuando Steve Jobs quiso llevarse a Apple al responsable de marketing de Pepsi, no había ninguna razón para que John Sculley dejase Pepsi. Era un propósito loco de Jobs, imposible de lograr. Entonces Jobs le dijo: “¿Quieres dedicarte toda la vida a rellenar botellas con agua carbonatada o prefieres dedicarte a intentar cambiar el mundo? (Isaacson, 2011)".

Las preguntas de las organizaciones de la eficiencia

En las organizaciones de la eficiencia o sólidas la primera clave es ¿qué?, lo que hacemos, el producto, las ventas, las cifras. El cliente es lo primero, sí, pero solo para venderle algo. La segunda clave es ¿cómo?, la metodología, los procesos, los planes de mejora. Creemos que el cliente o el trabajador mejora porque mejoran los indicadores y las encuestas de satisfacción. ¿Nunca se os ha cortado la llamada telefónica cuando llamáis a vuestra operadora de internet? Ahora decidme, ¿a que siempre se ha cortado cuando no estaban sabiendo solucionar un problema? Es sencillo, después hay una encuesta de satisfacción. En las llamadas que van bien, que te solucionan los problemas, que sacan tu lado simpático, es posible que no haya ni un solo corte o interferencia. Termina la consulta y al final puntúas todo con la máxima valoración.

Las preguntas de las organizaciones de la pasión

En las organizaciones de la pasión o líquidas la pregunta clave es ¿por qué? De ello depende el proyecto de tu organización. Esta es la pregunta que define la razón de existir de tu organización. Esta también puede ser la razón para levantarte cada mañana cuando suena el despertador. La pasión nace de las creencias de tus creencias.

• El nivel 1 de las organizaciones de la pasión es el mundo emocional de las creencias. Por eso está bien diagnosticar el clima laboral de tu organización, pero con eso no basta.

• El nivel 2 de las organizaciones de la pasión es el mundo creativo de las creencias. Creer que vamos a cambiar el mundo, creer que creamos valor, que hacemos algo valioso, único, con identidad y personalidad.

• El nivel 3 de las organizaciones de la pasión es el mundo existencial de las creencias. Cuando los trabajadores viven su trabajo y su vida con un sentido trascendental y se entregan a su labor con sangre, sudor y lágrimas, saben que la felicidad no es la tranquilidad, la ausencia de tareas, tumbarse a la bartola.

Puedo decir que, en los muchos centros de trabajo que he analizado, las personas más infelices suelen ser las que menos trabajan. Hasta ahora nadie se ha ocupado de medir el nivel existencial de las personas y de las organizaciones. Un icono de esta nueva economía postmaterial fue el anuncio de BMW, aquel que terminaba con la siguiente pregunta: “¿Te gusta conducir?”. En 2010 fue elegido el mejor anuncio de los últimos 25 años. ¿Qué anunciaba? ¿Un coche?, el objeto apenas aparecía en el anuncio, ni siquiera el volante. Solo una mano jugaba con el viento. Conectaba con toda una generación que pasaba sus viajes con la ventanilla bajada, disfrutando del paisaje, contando árboles, coches, matrículas. Eso era antes de que se inventase el aire acondicionado, que te obliga a encerrarte en las cuatro paredes de cristales. Eso era antes de que se inventase la Playstation, la Nintendo o el iPad. ¿Qué anunciaba? ¿Una pasión? No, un coche.

Dice Simon Sinek que la gente no compra productos, compra creencias (Sinek, 2011). En la cadena de producción las cosas funcionan como en la cadena de consumo. Los grandes productos que han impactado en la historia reciente han nacido de la pasión. Definamos “pasión” como la capacidad de creer que algo inexistente puede existir. Esto es creatividad. Que me perdone José Antonio Marina (Marina, 2000, 2007, 2010), pero la creatividad no es la capacidad desolucionar problemas. Crear no es producir, crear es inventar posibilidades que están ocultas bajo forma de potencia, no de acto. Luego volveremos a Aristóteles, el gran inventor de la pasión.

Diario VICA

¿Cuáles son las creencias de las creencias de tu organización?

• ¿Cuáles son las preguntas que llenan tu día a día, tus reuniones, tus correos, tus decisiones, tus mensajes, tus discursos, tus conversaciones?

• ¿Qué?, ¿cómo? o ¿por qué?

El ADN pre-VICA

El disco Blu-Ray, promovido por Sony y Phillips, venció al HD-DVD de Toshiba en el Juego de tronos por el futuro del vídeo y de la televisión. Parecían haber alcanzado la cima de la calidad. El Blue-ray duplicaba la definición del DVD y multiplicaba por diez su capacidad. ¿Se acabó el Juego de tronos? Pues no, un día llegaron iTunes, Netflix, Amazon, Google e inventaron la nube. De nada servía ya ofrecer la pista con mayor calidad, definición y capacidad. Algo así pasa en las empresas y en las escuelas actuales.

La escuela ofrece artefactos del siglo XIX para formar ciudadanos del siglo XXI. Ese es su problema: los sitios y los tiempos. Antes decía que los españoles somos un pueblo obsesionado por los sitios, porque no sabemos vivir los tiempos. Enseguida nos protegemos del tiempo levantando un sitio. Nuestro instinto numantino nos lleva irremediablemente a construir torres y castillos inexpugnables, no para conquistar, sino para “sitiarnos” del tiempo que avanza firme.

Las organizaciones sólidas son en sí fortalezas enfrentadas a esta liquidez que está revolucionando nuestras vidas cada día. La imagen de un coche de Cabify volcado en medio de la carretera, obra de airados taxistas, es la imagen de la impotencia, de la miopía. Es la barricada construida por un castor para impedir que la ola avance. Ante el sunami, preferimos nadar contracorriente en lugar de surfear.

La escuela actual, como cuando un antropólogo descubre una tribu de la Amazonia o de Oceanía, conserva todos los patrones de vida y organización de la Edad de Piedra. La escuela vive sitiada, prisionera de sí misma. No es que no puedan entrar los demás en su castillo, es que ella misma es la que no puede abandonarlo. La escuela sólida es hija de la Revolución Industrial, de Taylor, de la cadena de montaje del Ford T. Lo peor de la cadena de montaje no es el montaje, que ya es, sino las cadenas. Las organizaciones que aún viven en el mundo de la eficiencia viven encadenadas. El mecanismo fundamental de la cadena es simple: dividir en partes el trabajo que antes hacían muchos obreros a la vez.

El segundo mecanismo es el control. Este es más complejo: uno empieza queriendo controlar el producto, el método, el tiempo, el proceso, la calidad, y acaba pretendiendo controlar la mente. Este es el paradigma de la eficiencia, del que aún quedan demasiados restos arqueológicos en la lógica de nuestra escuela: separación por edades, separación por materias, departamentos, con tiempos marcados que trocean los contenidos. Tal y como me imagino que sería la cadena de montaje del primer Ford T. Por mucho que mejore la eficiencia de la cadena, esta sigue siendo una cadena que, como el Blu-ray, tiene una sola línea, una dirección, es inmutable, no es adaptable, ni personalizable. A lo sumo, puedes darle al random para que la aleatoriedad rompa la cadena de aburrimiento.

Repasemos los 20 cromosomas del ADN pre-VICA

1. Control

Taylor, el ideólogo de este capitalismo deshumanizador, ideó un modelo con el que quería inaugurar el enfoque científico de las organizaciones. El modelo consistía en el control del tiempo. Por eso se inventó la figura del jefe, que dejó de ser el alma mater de la organización, y pasó a representar una función: controlar el tiempo y así creer que controlaban el trabajo. Por supuesto, su tiempo dejó de ser valioso. Dejó de liderar y pasó a dirigir, esto es, a controlar.

Pongamos un fondo para ver esta forma. Jeremy Rifkin suele aludir a la Alta Edad Media como origen remoto de donde emerge la economía colaborativa. Es decir, en esa época ocurrió la misma lucha entre feliciencia y eficiencia. El nacimiento del concepto de ciudad está asociado al nacimiento de los gremios. Los gremios son el paralelo a la revolución horizontal que en nuestros días han provocado internet y los social media. Los trabajadores de distintos oficios se organizaron en gremios. Basta con visitar el Rastro de Madrid para detectar las huellas de los gremios en los nombres de las calles dedicados a pintores, armeros, vidrieros, canteros, orfebres, etc. La libertad es el valor que define la configuración de las primeras ciudades. Si el siervo escapaba de su señor feudal durante un año y un día en una ciudad cercana, pasaba a considerarse legalmente como persona libre.

Los gremios no querían saber nada del beneficio, por encima de las ganancias valoraban la calidad y que la gente percibiese su statu quo. Por eso cobraban el precio justo, no generaban artimañas en busca de precios competitivos. Este era un estado de feliciencia. Sin embargo, en el siglo XVII los comerciantes dejaron de confiar en los gremios y acudieron a la mano de obra barata, pasando a trabajar a destajo. Es entonces cuando volvió un estado de búsqueda de la eficiencia similar al que dio origen a la Segunda Revolución Industrial (Rifkin, 2014).

2. División

El segundo principio del taylorismo es la división de tareas. Antes, todos hacían todo. Ahora, si te toca apretar una tuerca mil veces al día, siete mil a la semana, pues te aguantas. Para ello se inventaron los departamentos y en cada departamento se colocó un jefe que controlaba el tiempo de los demás y así dejaba de trabajar. Para controlar el tiempo de una manera más eficiente, poco después se inventaron los subdepartamentos o secciones y más tarde las oficinas locales o delegaciones. ¡Qué fácil era controlar en los tiempos sólidos, cuando todos hacían lo mismo, a la misma hora! La eficiencia consistía en adiestrar a los obreros para que nadie pisase las tareas del otro.

3. Orden

La era industrial funciona al revés que el Génesis bíblico. El caos ya no es el principio germinador de la creatividad. En el principio de la era industrial todo era orden, todo era sólido, todo era hierro, todo era estable. Entonces el orden creó la producción de todos los artefactos necesarios para producir más artefactos superfluos. Así empieza Tiempos modernos, interpretada por Charles Chaplin, la película que mejor ha retratado las tuercas del sistema capitalista. No hay nada más subversivo desde tiempos medievales que la sátira. En el minuto uno, todos los obreros se dirigen a la fábrica como borregos de un mismo rebaño. Daba gusto, todo estaba en su sitio. Es el hierro, el invento del arado el que inaugura el paso de la Edad de Piedra a la Edad del Hierro. Los pueblos nómadas, perdidos ante los peligros del camino perpetuo, se convierten en “sedentarios”, palabra que no deviene de sendero, sino de asiento. La humanidad se sienta por el peso del hierro, o descubre el hierro cuando se sienta. Es la era del silicio, que no es más que una regresión a nuestros orígenes, lo que provoca la muerte de la era sólida o férrea e inaugura la era líquida. Los pueblos se vuelven nómadas. Los jefes de la tribu ya no son solo varones, pero siguen reconquistando los senderos y ocupan aeropuertos, estaciones y taxis.

4. Individuo

Ford inventa la cadena de montaje en 1907. Pasas a formar parte de un todo, pero no sabes qué todo. Tú te concentras en una acción, te toca hacer los radios de las ruedas (cuando las ruedas llevaban radios). Los demás no te interesan demasiado. Serás más eficiente cuanto más te concentres en hacer todos los radios de ruedas que puedas.

Mirar al compañero, hablar, pensar, descansar, leer, pasear, tener pareja o familia son los enemigos de la productividad. Ya no hablemos de cooperar, cuestionar, imaginar, que distrae, por lo que es malo, muy malo. Solo empiezas a pensar cuando suena la alarma del final de la jornada. Entonces ya podrás disfrutar de todo eso que te apasiona, cuando llegues a casa exhausto y solo tengas fuerzas para caer sobre el sofá y encender la televisión, que es otro invento, que ideará un poco más tarde el capitalismo industrial para que dejes de pensar durante los pocos momentos que aún podías hacerlo. Cuando desaparece el sentido del todo, las profesiones pierden el sentido de lo que hacen.

5. Eficiencia

Más adelante, Henry Ford perfeccionó su cadena de montaje, inventando el concepto de eficiencia. No solo quería eficacia, producir el máximo, quería también eficiencia, hacer más con el mínimo tiempo y coste. ¿Y si movemos las piezas en torno a los trabajadores, en lugar de mover a los trabajadores alrededor de las piezas?, se preguntó Ford. Esta es la auténtica cadena de montaje. Las piezas del tubo de escape pasan por encima de tu cabeza. Tú las coges y las ensamblas, sin moverte del sitio. Antes ensamblabas veinte tubos, ahora más de mil. Antes Ford producía cinco coches al día, ahora produce cinco mil.

6. Materialismo

Así nace el consumismo. Antes un coche se vendía por 900 dólares. Ahora el Ford T pasa a venderse por 250 dólares y las calles se llenan de Ford T. “El Dorado” del capitalismo es el oro. La gente abandona sus pueblos en busca de un contrato en una empresa sólida, en busca del sueño de una vida sólida, para siempre. Como puedes intuir, aún no conocemos el final de esta historia: las tiendas especializadas acabaron con los colmados populares, los supermercados acabaron con las tiendas, los centros comerciales arrasaron los comercios de las ciudades. Y ahora es el mercado digital el que está minando la dictadura moral de esos universos paralelos, esas cavernas neoplatónicas de las que hablaba Saramago, herencia del concepto de mall americano (Saramago, 2010).

7. Jerarquía

En los años setenta, como reacción al intento guerrillero hippie, que hizo tambalearse los principios del sistema capitalista, se inventa el modelo organizativo de la empresa sólida. La generación boomer inventa la empresa boomer, que traza una única línea estamental en la organización. Hay que estar alineado (es sospechoso el contagio semántico entre alineado y alienado). En la cúspide del sistema estamental está el jefe, debajo los directores de departamento y debajo las secretarias. Todo muy medieval. Las instituciones solo necesitan una jerarquía sólida y el jefe lo único que tiene que saber es saber mandar.

8. Respeto

Hay un prototipo de trabajador indeseable en la empresa sólida. Trabajadores protestones, incómodos, críticos, no, por favor. Mejor que no hablen. Trabajadores taimados, majos, callados, simpáticos, sosos, muermos. Esos son el mayor ejemplo de respeto al jefe. Pero cuidemos el lenguaje, mejor hablemos de respeto. Sí, ahora sí. ¿Creéis que no? Aún quedan muchos jefes poco evolucionados. Disculpadlos, simplemente no saben hablar, por eso solo gritan (Carrión, 2009).

9. Estabilidad

No pidas que la gente hable. La gente busca estabilidad. El silencio, el respeto, el orden en la empresa sólida es fruto de haber situado la estabilidad como piedra angular. Uno entraba en una compañía y permanecía en ella toda la vida y se jubilaba en ella. A nadie se le pasaba por la imaginación cambiar. Bueno, la verdad es que no estaba permitido el uso de la imaginación en el tiempo laboral. Además, el lote era sustancioso. Con el trabajo de por vida venía la boda para toda la vida. En el mismo momento que firmabas tu compromiso matrimonial, firmabas una hipoteca. Y tenías que comprar una casa con televisión, a poder ser en color. No sabemos si era un regalo del banco, pero por arte de magia en ese mismo momento empezaban a llegar los niños que llenaban la casa. Entonces sí que pasabas a ser una persona de fiar, con trabajo, pareja, casa, tele, coche y niños.

10. Experiencia

El saber estaba en la experiencia. Los más antiguos tenían todos los privilegios. La excusa es que los antiguos enseñan a los nuevos. Por eso, los más antiguos tienen los mejores horarios, honorarios, despachos, clientes, alumnos. Son privilegios que los nuevos deben ir ganándose poco a poco. Si no fuese así, ¿qué aliciente tendrían para esforzarse? En la organización sólida todo es lineal y unidireccional. El ascenso es ascenso porque los despachos de los jefes están en los pisos más altos. Cuanto más mandas, más subes. Todo el mundo sabe hacia dónde se dirige. Si te portas bien, tienes premio. Si te portas mal, tienes castigo. Lógico.

11. Sacrificio

El combustible de toda esta maquinaria es el sacrificio. Ahora lo mejor es inculcar un elevado sentido del trabajo, del esfuerzo, de la disciplina, de la honradez, del prestigio social. El sacrificio es el autojefe que cada uno tiene en su interior. Esto es más sofisticado que cualquier chip del internet de las cosas que podamos inventar para implantarlo en el cerebro. El espíritu de sacrificio lo teníamos implantado en el corazón. Nadie sacrificaba el trabajo por una tontería. La religión te enseñaba a aguantar para cobrarte en la otra vida la recompensa de las lágrimas de esta. Era como un carné por puntos. Cuantas más lágrimas, más puntos. La clave estaba en saber aguantar. “Si sigues así, en poco tiempo te nombrarán jefe de departamento”. La “religión” capitalista es mucho más eficiente y rápida que la religión judeocristiana.

12. Un solo lugar

Cada uno tiene un despacho, una mesa, una tarea. Pero trabajo y vida personal no se mezclan. Nadie lleva trabajo a casa. Amigos, familia y trabajo están separados. Desde luego era un sistema más saludable que el actual. Ahora no hay desconexión. Ahora mismo estoy escribiendo en una hamaca, con la playa de El Palmar, en Cádiz, enfrente. Según The Guardian, sindicatos y patronal de Francia han firmado una nueva normativa: si recibes un correo del jefe o del trabajo pidiéndote algo después de las seis de la tarde, tendrás que ignorarlo. Los empleados deberán apagar sus teléfonos móviles una vez terminada su jornada laboral, que en Francia es de 35 horas.

13. Pulcritud

Pilar Jericó cita un informe de la American Management Association de 1951 en el que se afirma que los valores o cualidades más apreciados en los trabajadores de cuello blanco, directivos y trabajadores de oficina son la puntualidad, la pulcritud y la exactitud (Launer y Cannio, 2008). Pulcritud en la forma de vestir; moderación, recato, pulcritud en el aseo; orden en la mesa, en los cuadernos, en los informes. La escuela fue solícita en asumir estos mismos principios en sus uniformes, pasillos, pizarras, cuadernos, exámenes, caligrafía. Como tareas y hábitos no están nada mal, el problema es la obsesión de algunos educadores.

14. Puntualidad

Esta sí que es la estrella de las escuelas sólidas y de las empresas eficientes. Un día reúnes a todos los trabajadores para uno de los pocos cursos de formación. El tema es comunicar los nuevos criterios para la evaluación del desempeño. Ya no se va a valorar que uno cumpla con las tareas automáticas estandarizadas. Se va a medir la autonomía y la creatividad de cada trabajador. Al mes siguiente, esa misma empresa coloca máquinas para fichar la entrada y la salida de sus trabajadores en todas sus puertas. ¡Qué tiempos aquellos en los que todos entraban a las 09:00 horas y salían a las 20:00 horas, sin excepción! Cuando yo pedí mi primera reducción de jornada, de 08:00 horas a 15:00 horas, me la negaron porque todos mis compañeros tenían el mismo horario.

15. Vacaciones

Una zanahoria. Todo por una causa: disfrutar de 15 días en agosto es un vídeo que se puso de moda hace algunos años, donde un niño se negaba a hacerse mayor. Total, para luchar por unos tristes días de vacaciones al año, como único proyecto de vida, ¡mejor ser Peter Pan! La playa como sueño colectivo de felicidad. El fin de semana como éxodo cotidiano en busca de la historia de la salvación. El puente como camino hacia la felicidad. La jubilación como meta que da sentido a la vida. Son los ingredientes del gran imaginario del paraíso perdido, a cuya búsqueda dedicamos todos los esfuerzos de nuestra vida.

16. Enemigos

Microsoft es un icono de empresa sólida en la era del silicio. Su fundador, Bill Gates, señalaba que “el flujo de la información es nuestra savia vital" (Gates, 1999). Pero, claro, pocas páginas más tarde su foco miraba a las típicas prioridades sólidas: la eficiencia de los procesos, la calidad, el reconocimiento de la marca, ganar cuota de mercado, seguir de cerca al cliente (Gates, 1999). Su sucesor, Steve Ballmer, fue la viva imagen del líder sólido. Es desconcertante comparar la elegancia, el minimalismo, la persuasión, la magia de Steve Jobs, con la estridencia, los gritos, la soberbia de Ballmer. Es más, el sucesor del sucesor, Satya Nadella, el actual CEO de Microsoft, encarna todos los valores antieficiencia, es un hombre humilde, discreto, arriesgado y fuera de la caja que ha sabido llevar a Microsoft a esa nueva era post-PC. Pocas semanas después llegó el Office al iPad y al iPhone, ¡siete años después del nacimiento del iPhone!

17. Excel

La era sólida es la era de la oficina, del PC, de Office, pero en realidad es la era del Excel. La obsesión por los datos ha llenado el 90 % de los informes, de los PowerPoint, de las reuniones, de los discursos. La mayoría de las decisiones no se tomaban levantando la vista al horizonte de la calle, sino mirando abajo, más abajo, en el balance entre factores positivos y negativos que el ordenador calculaba en la celda de la parte inferior derecha.

18. Calidad

La calidad en los tiempos de la disrupción deja de tener razón de ser como modelo, no como tarea. Para algunos colegios, la calidad se había convertido en el gran fin organizativo. Imaginen una empresa de turismo, informática, editorial, periodística, de imagen, de marketing. Imaginen una escuela. ¿Qué sentido tiene la calidad en los tiempos de disrupción, donde lo que falla es el modelo de negocio, el concepto de producto, incluso todo el paradigma que mueve a un sector?

Si estás en el paradigma equivocado, la calidad, como mucho, te puede ayudar a que lleves el error a la perfección. Dice Peter Drucker, gran inspirador de muchos modelos de calidad, que la eficiencia es “que se hagan las cosas correctamente (Stein, 2001). El problema no es ese, el problema crucial del que depende la vida o la muerte de tu organización es su eficacia, “que se hagan las cosas correctas”.

19. Deshumanización

El taylorismo buscaba maximizar el rendimiento industrial, realizando estudios de tiempos y movimientos que permitieran planificar y controlar las diversas tareas, separando la creación de la ejecución. Sus ideas permitieron racionalizar las organizaciones a costa de prescindir de la inteligencia de los trabajadores y de deshumanizar los entornos laborales (Carrión, 2009). Este es el problema del capitalismo neoliberal industrial salvaje. Puede que sea el más eficiente, pero es inhumano.

20. Corrupción

La cuestión no es la corrupción, sino reflexionar sobre si es el propio sistema el que está corrupto.

En Nueva York, entre 2004 y 2006, cada mañana laboral yo salía del metro en una estación de la Calle 50 oeste y lo primero que veía era un edificio de acero y cristal que, gracias a algún artificio tecnológico, tenía toda la fachada convertida en una pantalla. Se veían cifras de cotizaciones financieras […]. Se veía aparecer y desaparecer y agigantarse hasta cubrir varios pisos el letrero de la firma bancaria Lehman Brothers. […] Un día de 2008 salí del metro y la gran pantalla móvil que ocupaba el edificio entero se había apagado y las hileras de ventanas tenían la opacidad de los lugares que llevan abandonados mucho tiempo. De un día para otro, uno de los bancos de inversiones más poderosos del mundo había dejado de existir. Lo que había valido mucho de pronto no valía nada" (Muñoz Molina, 2013).

Así cuenta Antonio Muñoz Molina cómo todo lo que era sólido se desvanece en el aire. Así cuenta cómo un constructor valenciano en 2006 inauguró la sede de su inmobiliaria en Nueva York, trasladando toneladas de naranjas. Hizo una paella para veinte mil personas. Incluso llevó en barco 4143 litros de agua valenciana. En la fiesta solía pregonar: “Hemos terminado una promoción de mil chalés en Alicante. Mil chalés, a un millón limpio de beneficio cada uno, mil millones”. La calculadora marcaba el ritmo del alma de estos personajes. En marzo de 2007, la inmobiliaria auguraba ganancias de 93 millones. Esta era la ciencia exacta de la economía, basada en leer los posos del café. En abril de 2007, la inmobiliaria cayó en bolsa hasta un 76 %. La compañía ya no valía prácticamente nada. Lo malo es que los bloques sólidos en la costa de Levante seguirán como cadáveres malolientes durante generaciones.

Rafael Chirbes ha sabido narrar en sus novelas la ciénaga de las marismas de Levante como la mejor metáfora para expresar ese estado permanente de corrupción producido por esa burbuja inmobiliaria española, que no era más que la búsqueda de la máxima eficiencia al coste que fuera" (Chirbes, 2013).

Diario VICA

El ADN pre-VICA

• ¿Nadas contracorriente o surfeas?

• ¿Controlas?, ¿divides el trabajo?, ¿ordenas?, ¿individualizas?, ¿diriges con eficiencia?, ¿materializas?, ¿jerarquizas?, ¿respetas?, ¿estabilizas?, ¿te sacrificas?, ¿separas?, ¿uniformizas?, ¿pides que cumplan?, ¿vendes zanahorias?, ¿llevas tu organización hacia la excelencia?, ¿mides la calidad?, ¿pides rendimiento?, ¿a costa de qué ganáis alumnos?

La generación Z no trabaja como tú

La generación Z empieza a abandonar la escuela y la universidad. Ahora entra en el mundo laboral, dejando el mismo rastro de perplejidad que dejó cuando entró en las aulas por primera vez. Ahí, sentados en sus mesas de oficina, me recuerdan a un erizo que tuve de pequeño. Los erizos son animales que viven con miedo. La generación Z se aburre estrepitosamente, se duerme en clase y, durmiendo, trabaja en empresas anestesiantes. La generación Z, acostumbrada al infinito de la web, los blogs, la música, el cine, los contactos, las imágenes, mensajes infinitos, no puede soportar las cuatro paredes sin ventanas de las aulas y de las oficinas sólidas. La generación Z no cree en la inteligencia lógica y lingüística que monopolizan el 90 % del currículo de nuestras escuelas. Tienen que convivir profesores y jefes que no paran de hablar el 95 % del tiempo. La escuela es el único reducto humano en el que estar callado, no discutir, no pensar, no moverse, no buscar, obedecer sin protestar, mirar sin cuestionar está bien visto. En el mundo exterior, si estás quieto, callado, sin hablar, sin buscar, sin decidir, sin moverte, desapareces.

La generación Z está compuesta por 2,3 billones de personas que no van a aceptar el statu quo que quiere dejarle en herencia la generación boomer. Los pobres llevan monopolizando el mercado laboral desde los años setenta del siglo pasado. La mitad de la generación Z en edad adulta posee su propio negocio. Mientras que el sueño de la generación boomer era el de ser funcionarios y no moverse en toda la vida, la nueva generación no puede vivir y menos aún trabajar fuera de un entorno digital y colectivo. Está cambiando la forma de trabajar en el futuro.

¿Tus empleados se aburren? Pues, por mucha tabla Excel que los analice, su productividad no puede ser muy elevada. Cambia el paradigma de la eficiencia a la pasión.

Diario VICA

La generación Z no trabaja como tú

• ¿Tú equipo se aburre? ¿Tus reuniones son pacíficas o son un festín de discrepancias?

El ADN VICA

Por si te ayuda a generar tu propia reflexión sobre el mundo VICA que vivimos, aquí enumero los que creo que son los 20 cromosomas del siglo XXI, que servirán para engendrar feliciencia en tu organización. Es el ADN de las organizaciones basadas en la pasión, esas organizaciones que han mutado del paradigma de la eficiencia al paradigma de la feliciencia.

1. Autogestión frente a control

Las organizaciones sólidas no permiten que sus trabajadores tengan iniciativas. Sí, ya sé que tu organización sí deja que sus trabajadores tengan iniciativas. Es más, te resulta imprescindible, porque como tus jefes viven de reunión en reunión, entonces no pueden tener tiempo para pensar. Por tanto, no generan ni una sola idea nueva. Entonces necesitan que sus súbditos las generen. Hasta ahí, de acuerdo.

El problema viene justo en el momento en el que el trabajador ha soltado la idea. Entonces lo maniatamos y lo despojamos de lo que no es suyo, porque la idea le ha surgido en el espacio y el tiempo de tu organización, que no es suya. Luego, a ti te encargarán que la desarrolles, sin implicarte lo más mínimo en el proceso. Solo que tendrás que pasar por reuniones y reuniones para que controlen y aprueben cada uno de los pasos que des, no vayas a decir o a hacer algo incorrecto.

En las organizaciones de la pasión no digo que las cosas funcionen de manera un poco diferente, un 10 % diferente y que eso marque la diferencia. No es así. Todo, desde los pequeños a los grandes detalles, todo funciona justo al revés. Los jefes tienen tiempo y espacios para pensar. Por eso generan tantas ideas, porque quieren hacerlo. Como generan ideas propias, saben identificar cuándo un trabajador genera una idea valiosa. Porque los trabajadores también tienen tiempo para pensar. Saben que pensar es la actividad que mayor productividad genera y es lo único que podemos hacer en estos tiempos VICA. Como las cosas no se dan por sentadas (son volátiles), como el camino no está trazado (sino lleno de incertidumbre), como todo es complejo y ambiguo, es evidente: ¡hay que pensar!

El concepto del jefe como patrón ha dejado paso al del líder que sabe reconocer modelos, sabe reconocer las ideas y la creatividad. Reconocer quiere decir identificar y valorar las ideas y a las personas que gestan las ideas. El mejor camino para la gestación de ideas es que cada gestor cuide del proceso. Esto se llama autogestión. Cuando surge una idea, los líderes se implican en el proceso creativo, pero delegan todo a tu propia autogestión autónoma y responsable. Esto no lo puede hacer cualquier trabajador, tiene que haber vivido esa cultura organizativa y personal, ser una persona autónoma y responsable, en una organización que lo único que tiene es confianza en ti.

2. Visión sistémica frente a división

Si tus trabajadores protestan con expresiones tales como “¡Oh nooo!”, cada vez tenemos que atender a nuevos proyectos, nuevos dispositivos, nuevos programas, nuevas habilidades, simplemente, tienen el mal de la miopía, solo ven una sucesión de hechos, uno detrás de otro.

Llévalos al oculista porque lo ven todo, ven todas las cosas, pero no son capaces de ver el todo.

3. Caos frente a orden

El orden es bueno como resultado final. El caos es el caldo de cultivo de la creatividad. El orden suele ser una excusa para no pensar, para no mover las cosas de su sitio. El orden es un método del ejército para que todos hagan lo mismo. El orden como pauta inicial cierra la mente. La de caos es una palabra que bloquea a la generación boomer. Hablamos de gestionar la complejidad porque la vida es compleja. El proceso creativo empieza con el caso, el mejor método para afrontar el caos. El proceso creativo suele terminar con una visión y propuesta estructural. El resultado de un proceso productivo —no podemos llamarlo creativo— empieza con el orden y suele terminar con el orden connatural al problema que afrontábamos. De forma que, al final, el problema queda sin resolver. El orden suele desembocar en soluciones sin estructura.

4. Equipos frente a individuos

La creatividad en equipo puede hacer que se dispare por diez la capacidad generativa que tienen las personas como individuos (Kagan, 2009; Lencioni, 2017, 2003; Senge, 2003; Goleman, 2007; (Robbins, 1999; Trechera, 2003; Borrell, 2004). Ahora bien, si lo que tienes es un grupo, entonces no lo llames equipo, y no esperes de él que te aporte creatividad. Es difícil distinguir un grupo de un equipo. Por si tienes prisa, de daré un truco. ¿Cómo es tu mesa de trabajo? ¿Tu gente se suele sentar alrededor de una mesa de tipo transatlántico? Si ahora mismo te estás preguntando cómo se apañaron para meter esa mesa por la puerta, si se necesitan más de dos personas para mover la mesa, si esa mesa tiene puestos fijos, si todo el entorno gira en torno al proyector, si hay un cañón que a nadie le ha importado que estropee toda la estética de la sala, si en las paredes no se puede escribir, así vamos mal.

Una vez hice un experimento. Estaba elaborando el proyecto educativo institucional con un grupo de 30 personas. Estábamos trabajando precisamente sobre las competencias del líder. Puse a la mitad del grupo a trabajar en una mesa ovalada, compacta, inmutable, sólida. Situé a la otra mitad del grupo en un entorno variable, donde había sofás, sillas, paredes, papel continuo, pósits.

El resultado fue espectacular. Unos realizaron un trabajo pobre, con referencias a las típicas competencias caducas del siglo XX. Los otros produjeron prácticamente el doble de ideas, del doble de calidad. ¡Solo por la ergonomía de las mesas! Conclusión: si tienes una mesa ovalada, no pidas creatividad. La creatividad cooperativa nace de las sinergias, las sinergias surgen de la energía y para que una organización genere energía tiene que haber combustible.

5. Pasión frente a eficiencia

Es la cultura lisérgica de tu empresa la que genera el combustible de la cultura energética y sinérgica (Bautista, 2002). Todas esas actividades que nacen del roce emocional, social, lúdico, del sudor, de las sonrisas y de las lágrimas, eso es la cultura lisérgica. No es el fin, pero es conditio sine qua non.

Estamos pasando de la economía de la era de la información, basada en las capacidades lógicas, demostrativas, analíticas, acumulativas, computacionales, a una economía líquida basada en la creatividad, la empatía, la expresividad, el diseño y la visión global, propia de lo que Daniel Pink llama la era conceptual (Pink, 2008).

6. Postmaterialismo frente a consumismo

Las personas ya no buscan objetos para consumir, ansían experiencias que vivir. Ya no admiran a los grandes magnates, sino a los místicos. Les gustaría que la sociedad, la cultura y las personas priorizasen aquello que da significado a sus vidas y les gustaría minimizar aquello que los deshumaniza, pero no saben hacerlo.

7. Comunidades horizontales frente a jerarquía

Por ahora, en tu empresa tiene que seguir habiendo jefes, pero jefes que se conviertan en líderes, líderes que logren el compromiso de todos, haciéndolos partícipes en el pensamiento o en la reflexión, la creatividad generativa de ideas, la toma de decisiones y la gestión autónoma de las mismas.

8. Respeto a uno mismo frente al respeto obediente

El respeto y la obediencia seguirán siendo las bases de las sociedades modernas, pero el respeto a uno mismo es lo primero. Sin esto, no serás capaz de tener respeto a los demás, ni siquiera a tu jefe. Le tendrás sumisión, pero no respeto. Así que, si tu jefe te grita, pídele que te respete. Así empezarás a tenerle respeto. Si te grita más, vete, porque no te merece. La obediencia no es la obediencia al superior, sino a un proyecto. Ten cuidado con a quién obedeces. No te equivoques.

9. Movilidad frente a estabilidad

Por supuesto, hablamos de movilidad mental, flexibilidad, ductilidad, apertura. La modernidad líquida se caracteriza por esto, por la capacidad de adaptarse a los tiempos, a las novedades, a las necesidades, al cliente, al equipo, al proyecto. Sí, te puedes volver loco. Solo necesitas un GPS para no perderte en este viaje mental continuo. Es la inteligencia existencial lo que da la capacidad de tener una identidad propia, de moverse en un sentido coherente, de perseguir un sueño.

Si estás cansado, si añoras la estabilidad de las reglas claras, si el movimiento te desorienta, descansa. Pero ten cuidado, la zona de confort se llama así porque es acogedora, cálida, cómoda, pero te llenarás de tristeza. La zona de confort es aquella que te hace sufrir, te deshumaniza, pero es también la que más te seduce. Por muy deshumanizador que sea, el confort te puede llegar a enamorar. La tiraría del sofá ha ensalzado la comodidad como reina de la sociedad del bienestar. En la era de la movilidad necesitamos más acogida, calidez y comodidad que nunca. Busca a alguien que te abrace, no te resignes a la televisión que ves delante de tu sofá del confort.

10. Experiencias frente a experiencia

La economía de la pasión precisa de una cultura del aprendizaje, donde lo fundamental ya no sea acumular riquezas —proyecto de vida bastante absurdo—, sino que lo fundamental es crecer como personas, como comunidades y como sociedad desde el aprendizaje. En las nuevas contrataciones que hago en mi empresa Learning Flow no busco experiencia, busco experiencias, personas que vivan con pasión sus vidas personales, no solo las profesionales.

11. Disfrute frente a sacrificio

Si tus alumnos, educadores, trabajadores, no se comprometen, entonces enséñalos a disfrutar. No hablo de tocar las palmas, hablo de disfrutar sufriendo, sudando, dudando, peleando. La pereza es muy aburrida. La gente odia lo difícil, aparentemente. La gente apasionada es la gente que ha sabido encontrar la magia detrás de la dificultad.

Sin pasión, la gente no se sacrifica por un proyecto. Sin sacrificio tampoco hay pasión. Aquí tienes otro indicador para encontrar si lo que sientes es o no una pasión.

12. Visión estereoscópica frente a visión unívoca

Si quieres conocer la realidad, tendrás que poner una cámara de frente, otra por atrás, a los dos costados, arriba, abajo, dentro, desde cada uno de los participantes, desde cada uno de los observadores, desde cada uno de los momentos del día, desde cada uno de los estados de ánimo, desde cada creencia, desde cada una de las creencias por las que van viajando cada una de las personas a lo largo del día y de la vida. Esto se parece a esos coches de Google y de Apple que recorren las calles de las ciudades para construir sus mapas, que llevan decenas de cámaras y de sensores.

El relativismo consiste en tener una visión monolítica tomada desde un solo punto de vista, el mío. Esto genera un relativismo moral, axiológico, cultural, económico, el mío. El pluralismo, bien entendido, que busca la reflexión, la profundidad, la escucha, la comprensión, la decisión, nunca podrá caer en el relativismo, porque las personas y las organizaciones VICA tienen valores, proyectos, culturas y deben tomar opciones. El relativismo más bien consiste en que toda una organización dependa de la subjetividad de una sola persona. Esto sí que es grave. Al relativismo se lo combate con pluralismo, aprendizaje, criterio, proyecto, calidad de pensamiento, calidad de trabajo en equipo y un rumbo existencial.

13. Diseño frente a pulcritud

Pocas cosas dan tan mala imagen como intentar transmitir buena imagen. En los primeros tiempos de la era del espectáculo y el marketing hasta Federico García Lorca y Juan Ramón Jiménez se quedaban obnubilados con los anuncios de neón de Manhattan. Son curiosas sus referencias a la nueva luna de Manhattan, esos anuncios brillantes que te confunden, que no te dejan ver la auténtica luna.

Hoy, ya nadie cree lo que dices que crees, sino cómo lo dices. El diseño se ha convertido en la nueva religión, que te enseña a mostrar por fuera lo que tienes por dentro. En el diseño la auténtica tarea es conectar con tu interior. Cuando lo logres, encontrarás la manera de expresarlo, eso sí, de forma única, especial, con personalidad. No vuelvas a caer en la pulcritud, es decir, en la nada.

14. Sincronía frente a puntualidad

Trabajar es bailar, bailar pegados, juntos o separados, pero en un mismo baile. Lo importante es si nuestro trabajo confluye, no si nuestros cuerpos confluyen en la misma sala de reuniones.

¡He sufrido tantas veces la obsesión por la puntualidad!

15. Disfrutar frente a vacaciones

Aún no puedo explicarme cómo Jeremy Rifkin habló tan pronto del “fin del trabajo" (Rifkin, 2010). Cuando trabajar es un placer, entonces la obsesión por las vacaciones desaparece. Es cierto que los ritmos son distintos y que hay que reservar tiempo para la vida familiar, el ocio, la meditación, el deporte, asuntos que el capitalismo deshumanizador nunca supo resolver, por cierto.

16. El bien común frente a los enemigos

Apple frente a Microsoft. En Apple, Google, Amazon, Zappos, Starbucks, Ikea, SAS, Semco, las empresas más deseadas del mundo, lo importante no es la productividad, las ventas. La prioridad es la creatividad. Por eso invierten los criterios. Hasta el descanso, el bienestar, las vacaciones, perder el tiempo es más importante que la productividad.

17. Creatividad frente a indicadores Excel

Nada más sólido que el flujo de la información. Por eso dejan de invertir su potencial en la minería de los datos. Sus líderes, sus horarios, sus desempeños, sus indicadores, sus productos, sus filosofías, sus valores son exactamente los contrarios que en las empresas sólidas.

18. Paradigmas frente a calidad

Invertir en un paradigma equivocado es como echar toneladas de agua en un colador. No es que tu empresa tenga una alta capacidad, tiene cero capacidad. Todo lo que inviertes lo pierdes.

¿Tu organización ha pensado alguna vez en los paradigmas que mueven el mundo? (Bautista, 2010).

19. Liberación frente a deshumanización

Habrá un día en el que todos, al levantar la vista, viviremos sin miedo en las empresas, en las escuelas (Jericó, 2006). Las organizaciones serán responsables de cuidar el bienestar y el crecimiento de sus integrantes, por deber moral y también por imperativo económico. En poco tiempo se verá que la generación Z no quiere venderse por una simple palmadita en la espalda de parte de su jefe.

20. Utopía frente a corrupción

En esos días utópicos, las organizaciones habrán aprendido a generar ética y felicidad, porque la nueva cultura organizativa de las organizaciones dará a luz una nueva cultura en la sociedad basada en la empatía, la comunidad, la mutua ayuda y el compromiso con el futuro, y también con el presente.

Diario VICA

El ADN VICA

• Elige: ¿control o autogestión?, ¿división de tareas o visión sistémica?, ¿orden o caos?, ¿individuos o equipos?, ¿eficiencia o pasión?, ¿materialismo o postmaterialismo?, ¿jerarquía o redarquía?, ¿obedecer o hacerse respetar?, ¿estabilidad o movilidad?, ¿experiencia o experiencias?, ¿sacrificarse o disfrutar? ¿Univocidad o pluralismo?, ¿pulcritud o diseño?, ¿puntualidad o sincronía?, ¿zanahorias o flow?, ¿enemigos o bien común?, ¿Excel o creatividad?, ¿mejorar la calidad o cambiar de paradigma mental?, ¿deshumanización o liberación? ¿distopía o utopía?

V > V. En el mundo volátil necesitas visión: las cosas ya no son como son, son como somos

La volatilidad pide visión. La era cuántica hizo de la indeterminación el principio matemático que movía la vida, la física y la metafísica, bueno, esto último ya lo sabíamos. La física cuántica demostró que una misma partícula puede estar en dos sitios a la vez, que puede desplazarse en dos direcciones opuestas, que las partículas elementales ignoran el espacio-tiempo (Punset, 2015; Toulmin, 1977; Laszlo, 2010; Wagensberg, 2017). Después de la era cuántica, el conocimiento ya no se puede concebir como el acto pasivo de aprehender la realidad. Pasamos del “aprehendizaje” al “aprendizaje”, de aprehender lo real a dejarnos prender por el misterio de lo real.

El hecho científico se juega cada vez más en la capacidad de conectar con uno mismo, de suspender temporalmente las aprehensiones de la realidad, por si la están falseando. La era cuántica inaugura la era del constructivismo. La realidad no es algo dado, sino que es nuestro interior el que construye la realidad y, por tanto, la clave no está en medir y pesar el exterior, sino el interior de nuestros esquemas de construcción del conocimiento. El constructivismo afirma que “nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla”. Por eso dice Peter Senge que “las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización" (Senge, 1992).

Imposible hablar del conocimiento como acto en solitario. El jefe que cierra la puerta de su despacho, por principio matemático, se equivoca siempre. La visión de tantos y tantos programas de calidad ha de ser una visión compartida que, además, esté hecha con los ladrillos del pensamiento sistémico. En el mundo atómico, estudiar el átomo solo tiene sentido si estudiamos sus interpelaciones en un todo sistémico. El átomo es como la generación Z, que no para quieta ni un segundo. Así que muévete.

Espera, no tan deprisa. En los tiempos del constructivismo es difícil tener conocimiento si no hay contemplación. ¿Qué es un equipo directivo?, ¿unas personas que tienen despacho y que se dedican a llenar la agenda de los demás de reuniones? Este es el problema. En la era del constructivismo, la realidad es fruto de nuestra creatividad, no es algo dado. Por ello hay que hacer algo para lo que no nos han preparado en la escuela: hay que pensar.

Paradójicamente, el principal enemigo de la creatividad es la proactividad. Porque la proactividad, cuando cae en hiperactividad, no es más que una reactividad disfrazada (Senge, 1992). La gente, por no pensar, hace lo que sea. La gente, por no cambiar, hace lo que sea, aunque sea aparentar que no para de cambiar, en bucle. No hay mejor coartada que esta. El cambio de paradigma es algo traumático, profundo, estructural, que antes de lograrse se reflexiona, se decide y ¡zas! llega de repente.

Reconoce que todo resultaba más fácil cuando las cosas eran sólidas, fijas, firmes, previsibles. Por eso tenemos tanto miedo a la volatilidad. Cuando caigas en la tentación de la añoranza, cuando intentes detener la ola, cuando tengas alucinaciones, cuando veas universos paralelos donde todo funciona como antes, ¡espabila! Todos tenemos días malos, pero eso ya pasó. En los tiempos de la volatilidad ya no es importante cómo son las cosas. ¿Por qué emplear tanto tiempo en algo que cambia continuamente?

Si somos nosotros los que construimos la realidad, dedica más tiempo a cuidar de ti mismo, de los ojos de tu alma porque, en el fondo, no vemos las cosas como son, vemos el mundo tal y como somos. Empieza a ser hora de que desvele la tercera pregunta de este viaje: ¿Quién soy yo? Coge papel y bolígrafo, dedica toda tu vida a contestar a esta pregunta.

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V >V. En el mundo volátil necesitas visión

• ¿Alumnos que “aprehenden” u organizaciones que aprenden?

• Contéstate con papel y bolígrafo: ¿Quién soy yo?

I > I. En el mundo de la incertidumbre necesitas intuición: no te conformes con inventar causalidades para explicar las casualidades

La incertidumbre pide intuición. Dos niños se enzarzan en una riña y procuramos separarlos. Lucía dice: “Le pegué porque me quitó la pelota”. Tomás dice: “Le quité la pelota porque ella no me presta su aeroplano”. Lucía dice: “Él no puede jugar con mi aeroplano porque le rompió la hélice (Senge, 1992).

Estamos habituados a inventarnos causalidades para unir las casualidades. Vemos la vida como hechos, los ordenamos en una serie, los ubicamos uno al lado del otro y les asignamos los roles de causa y efecto a modo de tragicomedia. La ontología clásica se ocupa del ser, pero la mayoría de las veces se conforma con encontrar o inventar un lugar en el mundo a todas las cosas inclasificables. Es lo que llamo “efecto Ikea”, comprar cajones para guardar las cosas que no entendemos. Así jugamos a convertir las incertidumbres en certezas, cuando lo propio de las incertidumbres es que sean incertidumbres. Así es como falseamos la realidad, como succionamos el alma de las cosas y les quitamos el misterio.

Los hechos, las ventas, los riesgos, los recortes, los productos se convierten en árboles que emiten una niebla mortecina, que nos nubla, nos anestesia para no dejarnos ver el bosque. Rebobinemos. Hemos visto el paradigma cuántico, el constructivista, el creativo, el sistémico. Durante décadas, Jürgen Habermas y Otto Apel propusieron la teoría de la acción comunicativa (Apel, 1991; Apel y Dussel, 2005; Habermas, 2008, 1995, 1990, 1988a, 1988b; Habermas y Ratzinger, 2008), como paradigma postmetafísico, como tablero en el que convivir con racionalidad en medio del ultrapluralismo de la nueva era democrática. Sin embargo, Martin Seligman y la psicología positiva, sin mucha insistencia, han logrado el regreso del pensamiento metafísico, a través de lo que ellos denominan como las ciencias de la felicidad (Seligman, 2005a, 2005b, 2007, 2004, 2002; Seligman y Csíkszentmihályi, 2000). Resulta que el concepto de felicidad explica en gran parte las mayores innovaciones en neurociencia, medicina, sociología, arquitectura, ética.

Gianni Vattimo se convirtió en el profeta de la disolución del fundamento del pensamiento fuerte (Vattimo, 2000, 1996, 1986; Wellmer, 1993). Sin embargo, Jon Kabat-Zin (Kabat-Zinn, 2009, 1995; Davidson, 2012) y todo el movimiento mindfulness derivado del mundo budista, y el movimiento mindfulness derivado de las facultades de Psicología, con Ellen Langer (Langer, 2010, 2007, 2006, 2000) a la cabeza, han logrado volver a situar el asunto de la construcción de la conciencia interna y externa como fundamento del conocimiento.

Jean-François Lyotard anunció el fin de los grandes relatos de la historia, la religión, la filosofía (Lyotard, 1987; Bauman, 1991; Zavala, 1991). Sin embargo, YouTube está logrando el regreso del storytelling como gran recurso para pensarnos. Los metarrelatos regresan en formato de vídeo, contamos la realidad, no con pretensión de validez, sino de verosimilitud. Es el arte de la metáfora el que mueve el mundo (Schank, 1995). Así es como el mundo VICA de la incertidumbre inaugura la era existencial, donde el misterio nos invita a hacernos preguntas. Entonces es cuando los humanos dejan de ser productores de artefactos para convertirse en inventores de relatos y cuando hasta la economía hipermaterialista se convierte en postmaterial.

La alergia a la incertidumbre se ve en el aula y en la pastoral. Como no soportamos la incertidumbre, decimos a los niños de qué color tienen que pintar el caballo. Hacemos preguntas simples porque creemos que no sabrán contestar a las preguntas demasiado abiertas. Los enseñamos a relajarse con mindfulness porque ni siquiera nosotros nos atrevemos a asomarnos al abismo de la meditación existencial. Es decir, sin incertidumbre no puede haber auténtica reflexión, ni creación, ni inteligencia espiritual. Porque todo aprendizaje auténtico se produce en ese momento mágico del descubrimiento.

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I > I. En el mundo de la incertidumbre necesitas intuición

• ¿La incertidumbre te agobia, te paraliza, te enfada, te provoca, te desorienta?, ¿o la incertidumbre te hace disfrutar, te activa, te apasiona, te serena, te guía?

C > C. En el mundo complejo necesitamos comprender lo observado y al observador, comprendernos como observadores

La complejidad pide comprensión. Carlos González es un profesor de Física que, de repente, se dio cuenta de que sus alumnos asistían como autómatas a sus clases, estudiaban, sacaban buenas notas, pero no estaban aprendiendo. Entonces decidió dar la vuelta a sus clases. De sus experiencias nació un libro, 23 maestros, de corazón. Un salto cuántico en la enseñanza. Los 23 maestros eran sus 22 alumnos que, a su vez, eran auténticos maestros del docente. Poco después hicieron una película con 12 adolescentes reales, con experiencias de aprendizaje reales (González, 2011).

En el nuevo paradigma científico, la destreza clave ya no es observar lo observado: “La sencilla idea de que el observador estaba al margen de lo observado y de que podía experimentar con ello de una forma aséptica, sin involucrarse en las medidas, se desploma" (González, 2011).

Atentos, que empieza la clase de Física:

– ¿Tú en qué eres más importante? —le devuelve el mismo tipo de sonrisa, con intención de provocarlo.

– No sé… ¡caramba! No se me ocurre nada.

– La clase rompe en carcajadas. Son risas plenas de empatía, ya que todos se ven incapaces de responder a la pregunta. Cuando el jolgorio se extingue, todos dirigen su mirada al docente. Tal vez él tenga la respuesta.

– La idea de lo más importante suele estar basada en una forma de pensar que nos ha limitado muchísimo, llevándonos, incluso, a situaciones como las guerras. En el nuevo paradigma científico, del que hablaremos en las clases de Física, a esta forma de proceder se la llama “pensamiento lineal”. Nuestra mente se mueve solo en una dimensión, limitando nuestra observación del mundo. Muchas teorías científicas, aún en boga, se basan en él (González, 2011).

Durante toda la historia científica de la humanidad hemos intentado conocer la realidad haciendo fotografías fijas. Hasta que llegó la física cuántica a nadie se le ocurrió estudiar haciendo vídeos de la realidad en movimiento, incluso de aquello que no vemos, incluso enseñar a nuestro cerebro a ver lo que no vemos. Por eso, el pensamiento superior del nuevo científico será su proceso de autoconocimiento, que le permita poner en solfa su “premirada”, y tener una mirada limpia. Jeremy Rifkin dice que vivimos en la era de la conexión, se refiere a la conexión digital, la conexión entre personas (Rifkin, 2000).

Nosotros estamos hablando de otro tipo de conexión. El paradigma de la conexión consiste en aprender a conectar con uno mismo, con tu propia sabiduría, si quieres conectar con la realidad, con la naturaleza atómica, biológica, social, cultural, artística. Si quieres aprender matemática, aprende a sentir las matemáticas, aprende a conectar contigo mismo para salir del búnker que te aísla del conocimiento auténtico. Aprender a comprender el mundo complejo descubriendo sus infinitas conexiones. Comprender-complejidad-conexiones, estas son las 3C del aprendizaje VICA.

Las mentiras de la taxonomía de Bloom

Estamos en un aula de Infantil. Los niños están creando. El docente está en las nubes, pensando que sus alumnos se encuentran en la cúspide de la taxonomía de Bloom (nivel 6). Perdona, pero no. Si tus alumnos están repitiendo un patrón que tú les has dado, entonces están en el sótano de Bloom: copiando, reproduciendo, replicando. Nada más (nivel 1). Esa manía de simplificar la complejidad, simplemente porque no creemos en ellos, porque pensamos que hay que masticarles la comida.

Nuestros alumnos son los mejores de Europa en resolver ecuaciones, polinomios y radicales, pero suspendemos en las pruebas PISA. Simplemente por esa manía de guiar, ayudar y moralizar al alumnado todo el rato, en todas las tareas. Como no toleramos la complejidad, confundimos ayudar con infantilizar.

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C > C. En el mundo complejo necesitamos comprender lo observado y al observador

• ¿Diriges tu atención, tus esfuerzos, reuniones, espacios y tiempos a enumerar los datos visibles o te atreves a mirar más allá de lo que se ve a simple vista?

A > A. En el mundo ambiguo necesitamos agilidad horizontal. No se genera compromiso sin participación

La ambigüedad pide agilidad. Puede que el paradigma de la pasión o feliciencia te parezca algo hippie. Intento todo lo contrario, intento explicarte por qué esa es la clave para que tu organización sea más productiva de lo que es. Es más, sin pasión tu organización desaparecerá en breve. Puede que estés en la cumbre del éxito, pero desaparecerás, como desaparecieron los que no supieron adaptarse a los paradigmas de su tiempo.

Hace unos días celebrábamos los 100 años de Kirk Douglas en la película Espartaco. El gobernador romano amenaza a los rebeldes con la crucifixión inmediata, salvo que alguien le entregue de inmediato a Espartaco. Entonces, el mismo Espartaco grita: “¡Yo soy Espartaco!”. Enseguida, el hombre de al lado se levanta y dice “¡Yo soy Espartaco!”. En menos de un minuto, todo el ejército está de pie gritando “¡Yo soy Espartaco!”. Podría ser una anécdota para unas convivencias con adolescentes en la parroquia de tu barrio, pero es el gran emblema que narra Peter Senge para explicar que “una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente" (Senge, 1992).

¿Te has creído el jefe más listo de tu portal porque te has encerrado durante una semana con tres expertos y habéis escrito el mejor proyecto del mundo? Cuanto lo tires a la papelera, comprenderás que un proyecto es una experiencia colectiva, no un producto individual. Un proyecto es una pasión y lo arduo es construir juntos esa pasión, arduo y apasionante. ¡Ah! ¿Ya lo tienes hecho? Piensa si realmente ese proyecto es una visión compartida que despierta el compromiso de tu gente, si tiene la fuerza de un motor, de un ciclón, de una locomotora.

Las organizaciones inteligentes invierten en detectar, identificar, encauzar y alimentar el manantial de donde nace su energía vital y organizacional. No tendrás problema para cambiar tu chip mental, que es donde reside la fuente de tu feliciencia. Así que, ¡manos a la obra! Deja de escribir el Génesis, que no eres el dios creador de tu universo. Siéntate a descansar 6 días, que es una forma de decir que lo importante es que lideres un proyecto colectivo, donde la clave es que dejes hacer. No eres el creador, eres el cocreador. No olvides que para este nuevo chip mental necesitas un equipo.

La metodología del PEI

Por eso, cuando hemos asesorado a colegios e instituciones siempre hemos optado por una metodología de cocreación. Da igual si estábamos hablando de 2000 docentes, como fue el caso de las teresianas de Ossó. Se puede diseñar un Proyecto Educativo Institucional, con la participación, el voto y la generación de ideas de 2000 profesores, de 1000, de 100 o de 10. Lo que no tiene sentido es entender el PEI como un producto cerrado, elaborado por cuatro expertos o por cuatro personas del equipo pedagógico.

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A > A. En el mundo ambiguo necesitamos agilidad horizontal

• ¿Quién dirige tu organización?, ¿todos para uno, que es el que manda, gobierna, decide, programa, diseña, o uno para todos, donde son todos los que mandan, gobiernan, deciden, programan y diseñan?

En el mundo VICA el líder no es lo importante. Se evalúa la cultura organizativa, no al líder

Cómo conseguir que la gente sea consciente de su zona de confort. La mayoría de la gente busca un profeta que la conduzca hacia el nuevo mundo VICA. No necesitas un profeta, necesitas un mosaico, enfocar tus ojos para adivinar el mosaico que tienes delante. Esto no lo hace una persona. No necesitas cambiar al líder, necesitas cambiar el liderazgo inoculado en todos los componentes de tu organización.

Amadeus es una organización líder en el sector turístico especializada en servicios para empresas de gestión de viajes: agencias de viajes, líneas aéreas, hoteles, aeropuertos, alquiler de coches, compañías ferroviarias, seguros, etc. En 2013 decide transformar globalmente su cultura organizacional. Algo similar a lo que nosotros llamamos “el paso de la eficiencia a la feliciencia”. ¡En solo tres años ya lo habían conseguido! En 2016 le dieron el premio Capital Humano por “el proceso de transformación cultural llevado a cabo en los últimos años”.

Dos son los ejes