Aprovisionamiento y montaje para servicios de catering.
HOTR0308

José Luis Sesmero Carrasco

ic editorial

Aprovisionamiento y montaje para servicios de catering. HOTR0308

© José Luis Sesmero Carrasco

2ª Edición

© IC Editorial, 2018

Editado por: IC Editorial

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ISBN: 978-84-9198-628-7

Nota de la editorial: IC Editorial pertenece a Innovación y Cualificación S. L.

Presentación del manual

El Certificado de Profesionalidad es el instrumento de acreditación, en el ámbito de la Administración laboral, de las cualificaciones profesionales del Catá-logo Nacional de Cualificaciones Profesionales adquiridas a través de procesos formativos o del proceso de reconocimiento de la experiencia laboral y de vías no formales de formación.

El elemento mínimo acreditable es la Unidad de Competencia. La suma de las acreditaciones de las unidades de competencia conforma la acreditación de la competencia general.

Una Unidad de Competencia se define como una agrupación de tareas productivas específica que realiza el profesional. Las diferentes unidades de competencia de un certificado de profesionalidad conforman la Competencia General, definiendo el conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de una actividad profesional determinada.

Cada Unidad de Competencia lleva asociado un Módulo Formativo, donde se describe la formación necesaria para adquirir esa Unidad de Competencia, pudiendo dividirse en Unidades Formativas.

El presente manual desarrolla la Unidad Formativa UF0062: Aprovisionamiento y montaje para servicios de catering,

perteneciente al Módulo Formativo MF1089_1: Aprovisionamiento y montaje para servicios de catering,

asociado a la unidad de competencia UC1089_1: Ejecutar operaciones básicas de aprovisionamiento y montaje de géneros, elaboraciones culinarias envasadas y material diverso de servicios de catering y disponer la carga para su transporte,

del Certificado de Profesionalidad Operaciones básicas de catering

Índice

Portada

Título

Copyright

Presentación del manual

Índice

Bloque 1 Organización del departamento de montaje en instalaciones de catering

Capítulo 1 Departamentalización habitual según tipos de establecimiento de catering

1. Introducción

2. Definición

3. Organización en departamentos

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 2 Organización y formas de trabajo en el contexto profesional de catering

1. Introducción

2. Organización del departamento de montaje

3. Formas de trabajo en el contexto profesional de catering

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 3 Relaciones con otros departamentos

1. Introducción

2. La relación interdepartamental

3. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 4 Características, formación y funcionamiento de grupos de trabajo en un catering

1. Introducción

2. Creación de grupos de trabajo

3. Función de los integrantes de un grupo de trabajo. Actitud del líder

4. Funcionamiento de los grupos de trabajo

5. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 5 Aplicación al catering del concepto de trabajo en equipo: el espíritu de equipo y la sinergia

1. Introducción

2. Trabajo en equipo

3. El espíritu del trabajo en equipo

4. La sinergia. Definición

5. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 6 Procesos de comunicación interpersonal en el catering: el feedback y la escucha efectiva

1. Introducción

2. Procesos de comunicación

3. Habilidades comunicativas

4. El feedback

5. Barreras para la comunicación en catering y soluciones

6. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 7 Materiales y equipos de montaje de servicios de catering

1. Introducción

2. Menaje reutilizable: cristalería, cubertería, mantelería y vajilla

3. Menaje desechable

4. Material diverso de mayordomía

5. Equipos: trolleys, cabinas, cestos y termos

6. Productos promocionales

7. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 8 Maquinaria y equipos habituales: identificación, funciones, modo de operación y mantenimiento sencillo

1. Introducción

2. La restauración para colectividades

3. La producción para colectividades

4. La cinta de montaje

5. Termoenvasadora

6. Termoselladora

7. Empaquetadora de cubiertos

8. Robots y semirobots de montaje

9. Lector de tarjetas

10. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 9 Compañías de transporte con servicio de catering más habituales

1. Introducción

2. Características de los transportes de viajeros

3. Servicio de pago. Servicios gratuitos

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 10 Diagramas de carga en contenedores según el tipo de transporte

1. Introducción

2. Logística

3. Preparación de contenedores

4. Diagramas de carga en contenedores

5. Herramientas informáticas

6. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 11 Especificaciones en la restauración colectiva

1. Introducción

2. La restauración colectiva

3. Tipos de cliente

4. Presentación

5. Productos

6. Oferta gastronómica

7. Materiales utilizados

8. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Bloque 2 El proceso de aprovisionamiento para servicios de catering

Capítulo 1 Almacén, economato y bodega

1. Introducción

2. El departamento de compras

3. Solicitud y recepción: métodos sencillos, documentación y aplicaciones

4. Almacenamiento: métodos sencillos y aplicaciones

5. Controles de almacén

6. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 2 Desarrollo del proceso de aprovisionamiento interno

1. Introducción

2. Documentación

3. Formalización y traslado de solicitudes sencillas

4. Ejecución de operaciones en el tiempo y forma requeridos

5. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 3 Seguridad de los productos

1. Introducción

2. Condiciones de la mercancía

3. Condiciones de conservación de los productos

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Bloque 3 El proceso de montaje para servicios de catering

Capítulo 1 Fases

1. Introducción

2. Puesta a punto del material y equipos (mise en place)

3. Interpretación de la orden de servicio

4. Aprovisionamiento de géneros y elaboraciones culinarias

5. Montaje del servicio de catering

6. Disposición para su cargo

7. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 2 Tipos de montaje de servicios de catering más habituales

1. Introducción

2. Montaje en catering de transportes

3. Montaje en catering de colectividades y a domicilio

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 3 Elaboraciones culinarias habituales en los distintos servicios de catering

1. Introducción

2. Estilos culinarios según colectividades

3. Las preparaciones más habituales

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 4 El montaje de productos destinados a la venta a bordo de medios de transporte

1. Introducción

2. Equipos: trolleys y cabinas

3. Productos: chocolates, tabaco, joyería, perfumería, alcohol e infantiles

4. Seguridad: candados, precintos numerados, cintas de acero. Trazabilidad de la venta a bordo

5. Almacenamiento: depósito fiscal, depósito aduanero y depósito nacional

6. Documentación habitual aprobada por la autoridad aduanera

7. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Bibliografía

Bloque 1

Organización del departamento de montaje en instalaciones de catering

Capítulo 1

Departamentalización habitual según tipos de establecimiento de catering

1. Introducción

En la sociedad actual, el concepto de banquete tradicional ha evolucionado hasta lo que hoy conocemos como evento. En celebraciones especiales y en encuentros más cercanos al mundo empresarial se prefiere buscar un entorno singular, que ofrezca un extra de acogida al asistente y que dé la oportunidad de elegir entre menús más apropiados a cada ocasión.

Por ello, aunque todavía es una opción, se prefiere no dejar la organización de un banquete en manos de un restaurante u hotel, e incluir entre las opciones a elegir el sitio, el menú, los servicios especiales y algún otro espectáculo o entretenimiento. Las empresas de catering, por lo tanto, juegan un papel fundamental no solo para prestar los servicios hosteleros en el lugar elegido, sino también, algunas de ellas, para organizar íntegramente todo el evento.

2. Definición

El catering es un servicio hostelero “a distancia”, es decir, aunque parte de la producción y preparación de los alimentos que se van a servir se hacen en las instalaciones del establecimiento, el servicio se desarrolla en un lugar facilitado o elegido habitualmente por el cliente, previo montaje de todo lo necesario para realizarlo, incluyendo los espacios usados por los asistentes y los utilizados por el personal encargado de llevarlo a cabo.

Catering es una voz inglesa que parte de ‘cater’, que significa “encargarse del servicio de comidas y bebidas”. En inglés se usa ampliamente para todo lo que tiene que ver con hostelería, y no solo para lo que aquí se entiende como catering. Es importante ya que gran parte de la bibliografía que se puede encontrar está en inglés o procede del mismo, por lo que se pueden producir confusiones.

El catering, definido como una línea de negocio dentro del ámbito hostelero, supone el montaje de todo un departamento que dé cobertura a cada una de sus necesidades y ponga recursos (tanto mecánicos como humanos) al servicio de la misma.

En la actualidad, el volumen de esta línea de negocio puede llegar a tal nivel que se ha convertido en la única de infinidad de empresas hosteleras, que solo ofrecen sus servicios a distancia. En este caso no solo hablaríamos de un departamento dentro de la empresa, sino de la empresa en sí, con una estructura algo distinta ya que el resto de tareas auxiliares se harán dentro del mismo ámbito. Son las denominadas ‘empresas de catering’ o ‘catering’. En adelante se hará referencia a ‘servicios de catering’ o ‘los catering’ para englobar tanto a empresas de catering como a departamentos de catering dentro de empresas hosteleras.

Aunque ambas poseen características comunes (objetivos, procesos, estilos, etc.), también existen ciertas diferencias que tienen que ver más con aspectos formales o con su administración.

Dentro de un servicio de catering, sea cual sea pues su pertenencia, también se establecerán distintos departamentos, secciones o áreas, que cada empresa definirá de la forma más conveniente.

Los transportes aéreos suelen usar servicios de catering para el avituallamiento de los pasajeros.

Esta unidad se centrará en la preparación de los espacios asignados para realizar un servicio de catering. Por tanto, una de las tareas que debe cubrir el personal de las empresas de catering es el montaje de las instalaciones previo al desarrollo del servicio, para uso tanto de los asistentes al catering como de los profesionales que lo llevarán a cabo. Esta puede ser una tarea muy sencilla o bastante ardua, teniendo en cuenta que las condiciones de los distintos servicios pueden ser diametralmente diferentes. Entre esos condicionantes siempre habrá que considerar los siguientes:

Espacio o espacios disponibles

Tipos de montajes requeridos (salones, tarimas, escenarios, bufés, etc.)

Tiempo máximo para el montaje

Número de asistentes

Tipo de servicio

3. Organización en departamentos

Intentar englobar a las empresas de catering dentro de un estilo unitario sería tarea imposible ya que forma parte de la filosofía de este tipo de negocios el que cada servicio elabore sus propias ofertas, tratando de imprimir un sello distintivo. Ya en el mundo de la restauración en general cada establecimiento intenta destacar del resto mediante su oferta, pero en catering esto es todavía más acusado: es más frecuente encontrar servicios ‘temáticos’ en empresas de catering que en restaurantes.

Por ello sería un poco absurdo tratar de establecer una departamentalización ‘tipo’ para esta clase de servicios, por lo que a continuación se describirán una serie de áreas que deben estar presentes en las empresas con servicio de catering y ser cubiertas por los profesionales más adecuados, sin prejuicio de lo que en cada una de ellas se estime más importante. Dicho de otro modo, cada servicio dimensionará o minimizará cada área para adaptarla a sus propias necesidades, pero todas deben estar presentes de alguna manera.

Tomaremos como ejemplo a una empresa de catering que se divide en departamentos, que puede ser aplicable a un departamento de catering dividido en áreas o que hace uso de otros departamentos de la empresa.

3.1. Áreas

Cuatro son las áreas en las que se divide básicamente la empresa de catering y que rompen un poco la tradición de la empresa hostelera de los dos campos principales: ahora no solo necesitarán departamentos de cocina y servicio para abordar su actividad con éxito sino que, además de las comunes (administración, almacén, compras, etc.), tendrán que abordar tareas de transporte, almacenamiento de útiles y enseres, montaje de salones, contratación de servicios especiales y un largo etcétera.

El montaje es una de las áreas clave de un catering.

Para ello, la empresa de catering se divide principalmente en cuatro grandes áreas, que pueden dar lugar a distintos departamentos o secciones:

Nota

La empresa de catering se divide principalmente en cuatro grandes áreas: producción, logística, diseño de eventos y comercial.

Producción

Este departamento es el corazón de la actividad, al igual que ocurre en toda la industria hostelera, y donde comienzan los servicios, pues en él se diseña, desarrolla y se elabora la oferta de los alimentos, transformando la materia prima en platos ya terminados. Para ello contará con locales destinados a almacén, dotados de la tecnología necesaria para conservar los materiales, y del contacto con una red de distribuidores que le surtirá de todo lo necesario.

La tendencia actual es hacer del departamento de producción una cocina central adaptada al tipo de oferta u ofertas diseñadas para su comercialización, con sus distintas secciones y una brigada dividida en partidas que conforman un sistema de producción adecuado a la clientela a la que se destina el trabajo. Toda la actividad en cocina se hará en dos tiempos: producción (en la cocina central) y servicio (en las instalaciones -efímeras o no- de destino).

Para ambas fases se usará el mismo personal base, pero para la fase de servicio se contratará un refuerzo que ultimará todo lo que venga de la cocina central y hará ‘in situ’ las tareas propias de dicha fase.

La oferta más básica de una empresa de catering es aquella que comprende la producción de los alimentos y su distribución junto con el resto de bienes necesarios para el servicio. Incluso si el servicio de transporte es externo (aunque no es lo habitual), se podría prescindir del personal encargado de la distribución y tener una empresa de catering que solo produjera los alimentos necesarios para un servicio contratado. La oferta puede ser bastante variada, incluyendo casi cualquier cosa que un cliente pueda requerir, para agasajar, entretener y/o avituallar a un grupo de invitados.

Importante

La oferta más básica de una empresa de catering es aquella que comprende la producción de los alimentos y su distribución junto con el resto de bienes necesarios para el servicio.

Cocina central para servicio de catering.

Logística

Este departamento abarca el grupo de tareas más complejo y variopinto de todos cuantos debe abordar un servicio de catering. Se puede dividir en muchas secciones, a saber: el servicio (camareros, marmitones, venenciadores, cortadores de jamón, etc.), el transporte (de alimentos y enseres), el montaje, las compras (que podrá negociar todas las adquisiciones tanto en régimen de compra como en alquiler) y la gestión del almacén de maquinaria y mobiliario, entre otras.

Su principal cometido será conseguir todos los bienes, útiles, maquinaria y otros recursos, tanto mecánicos como humanos, para que se lleve a cabo la organización de cualquier evento contratado, incluyendo todo aquello que vaya a ser usado, tanto por el personal como por los invitados y asistentes al montaje (cocinas, salones, escenarios para el baile, orquestas, discotecas, barras, etc.).

En algunos servicios de catering, este departamento recibe el nombre de ‘departamento de montaje’, ya que es esta tarea la que más importancia tiene de cuantas realiza en la organización de los eventos. La empresa de catering ofrece servicios de restauración a distancia que se pueden complementar con otros como el servicio de camareros, la instalación de una superficie para llevar a cabo el evento, la contratación de espectáculos, música, azafatas, etc., o el montaje de todo un evento en un contexto de trabajo, ocio, celebración o con-memoración. El departamento de logística debe dar respuesta a todo aquello que el cliente pueda demandar para su evento.

El departamento de logística debe proveer de todo lo necesario para el montaje de un evento.

Dirección (Diseño de eventos)

Es también un área compleja, aunque más especializada que la logística, ya que se ocupa de la dirección y la coordinación de todos y cada uno de los aspectos en que deriva la organización de un evento.

Si la producción es el corazón de la empresa, el diseño de eventos es el cerebro del servicio de catering, ya que se encargará, una vez se ha concretado el tipo de montaje que requiere el cliente, de redactar los ‘pedidos de servicio’ a cada uno de los departamentos implicados (que usualmente son todos): pasará a cocina un informe detallando con exactitud el tipo de servicio solicitado por el cliente (menú, número de comensales, tipo de servicio, necesidades especiales, junto con la fecha de realización y el presupuesto); desglosará a logística todo lo que se necesitará preparar para el día del evento (número de profesionales y tiempo que van a ser contratados para el servicio concreto, espacios a montar, servicios especiales, lugar y características donde se realizará el montaje y presupuesto para su departamento); pondrá en marcha al departamento comer-cial si se necesita promoción del evento (menús, cartelería, publicidad, mails, planos y todo lo que tenga que ver con comunicación); y además contratará los servicios externos que pueda requerir el cliente, tales como floristería, música, jardinería, espectáculos, asistentes, aparcacoches, etc.

Importante

Si la producción es el corazón de la empresa, el diseño de eventos es el cerebro del servicio de catering.

Como se puede apreciar, este departamento necesitará de profesionales con experiencia en varios campos, que conformen un grupo muy técnico, usual-mente multidisciplinar.

Comercial

En algunas empresas se denomina departamento externo. Se encarga de todo lo que tiene que ver con promoción, presentación y dar a conocer a la empresa y sus productos. Elabora la imagen de la empresa, capta clientes, les ofrece productos y servicios y se encarga de las tareas de comunicación entre los asistentes a los eventos organizados, si le es requerido por parte del departamento de diseño de eventos.

Generalmente son los que contactan con el cliente y ponen a toda la empresa ‘a funcionar’ para satisfacer sus necesidades. Este departamento debe estar continuamente informado de todo lo que ocurre en la empresa, para estar al día de qué puede ofertar y saber qué margen de maniobra puede tener para incorporar a dichas ofertas las peticiones de los clientes.

Las redes sociales son hoy en día muy importantes para la promoción de eventos.

Los departamentos de diseño de eventos y comercial deberán seguir una estrategia clara para promocionar sus productos y servicios y para crear una imagen de empresa, siendo coherente con ella en la forma tanto interna como externa de funcionar. La comercialización es un proceso sinérgico en que ambos departamentos deberán colaborar, siguiendo una serie de directrices:

Cuando se inicia la actividad empresarial se destinará una parte importante de la inversión hacia todo lo que tiene que ver con la publicidad de la misma, para dar a conocer los productos y servicios ofertados a la sociedad en la que se instala y a las empresas, entidades o particulares a los que considera clientes potenciales.

Para todas las empresas y también para las que pertenecen al sector hostelero será indispensable pensar bien hacia dónde dirigen su oferta antes de pensar en la comercialización del producto, y saber cuál será la ‘población diana’ con sus características propias. Con este estudio, que debe ser muy exhaustivo, y en el que se deberán tener en cuenta muchos factores, se empezará a desarrollar todo el diseño de su oferta y a organizar la actividad para destinarla al segmento poblacional que se supone es el más idóneo.

3.2. Aplicación práctica

Una empresa hostelera (restaurante en zona de playa) está pensando en desarrollar una línea de catering. El gerente sabe que necesita dotar de recursos a una serie de tareas que se deben llevar a cabo, agrupándolas en determinados departamentos o áreas de trabajo.

Cuando exista ya un departamento que las pueda asumir, se indica entre paréntesis cuál podría hacerlo. De esta forma el gerente sabría reutilizar departamentos y recursos ya existentes y ubicar aquellas tareas a las que hay que dotar de nuevos departamentos.

Tareas a dotar de recursos

- Diseño y producción de menús

- Almacenaje de materias primas y productos preelaborados

- Almacenaje de utensilios, maquinaria y mobiliario para los montajes

- Transporte de alimentos (preelaborados y crudos) y bebidas

- Transporte del personal, de la maquinaria y de todo lo necesario para los montajes y servicios

- Contratación de personal

- Contratación de montajes especiales

- Diseño de campañas publicitarias

- Contacto con propietarios de fincas, locales, espacios o edificios

Departamentos existentes en la empresa

- Cocina

- Servicio

- Almacén

- Compras

- Administración

Tareas    
Áreas    

SOLUCIÓN

Tareas
Áreas

Diseño y producción de menús
Almacenaje de materias primas y productos preelaborados
Almacenaje de utensilios, maquinaria y mobiliario para montajes
Producción (cocina)

Producción (cocina)

Logística

Transporte de alimentos (preelaborados y crudos) y bebidas
Transporte del personal, de la maquinaria y de todo lo necesario para los montajes y servicios
Logística

Logística

Contratación de personal
Logística (Administración)

Diseño de campañas publicitarias Contacto con propietarios de fincas, locales, espacios o edificios
Área comercial

Área comercial

4. Resumen

Un catering es un proveedor de servicios de hostelería a distancia, es decir, aunque parte de la producción y preparación de los alimentos que se van a servir se hacen en las instalaciones del establecimiento, el servicio se desarrolla en un lugar facilitado o elegido habitualmente por el cliente, previo montaje de todo lo necesario para realizarlo.

Intentar englobar a las empresas de catering dentro de un estilo unitario sería tarea imposible ya que forma parte de la filosofía de este tipo de negocios el que cada servicio elabore sus propias ofertas, tratando de imprimir un sello distintivo

Puede ser un departamento de una empresa hostelera o funcionar como una empresa independiente con sus objetivos propios.

Ambas fórmulas funcionarían de forma parecida, aunque con diferencias formales en cuanto a funcionamiento interno.

Un catering, tanto el departamento como la empresa, se divide en cuatro áreas fundamentales, que a su vez, por la infinidad de tareas que abarca, pueden ser divididas en otras áreas o departamentos: producción, logística, dirección y área comercial.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. Cuando se nombra a ‘servicios de catering’, en realidad se está refiriendo a...

... empresas de catering.

... departamentos de catering dentro de empresas hosteleras.

Ambas son correctas.

2. El personal de las empresas de catering nunca intervendrá en el montaje de eventos.

Verdadero

Falso

3. Es más frecuente encontrar servicios ‘temáticos’ en empresas de catering que en restaurantes.

Verdadero

Falso

4. ¿Qué departamento es el que se ocupa, entre otras cosas, del servicio, transporte, almacenaje, montaje o compras?

Producción.

Logística.

Diseño de eventos.

Comercialización.

5. De las siguientes tareas, señale la que no corresponde al departamento comercial.

Establecer la imagen de la empresa y de cada producto/servicio.

Diseñar los distintos menús, así como ponerles precio.

Encontrar canales de distribución.

Realizar campañas publicitarias adecuadas.

Capítulo 2

Organización y formas de trabajo en el contexto profesional de catering

1. Introducción

Como todos los trabajos complejos, el diseño, montaje y posterior servicio de un catering debe hacerse de forma coordinada, organizada y muy bien controlada, ya que a lo complicado de muchas de las tareas que habrá que llevar a cabo se suma la cantidad de recursos que usualmente se ponen en juego. Además, habrá que tener en cuenta cómo sacarle el máximo rendimiento a todos y cada uno de dichos recursos.

La respuesta a todo ello es la organización de los grupos de trabajo. Estos se forman en número y tamaño suficiente para abordar todas las tareas, evitando que haya recursos inactivos aunque, eso sí, con los suficientes periodos de descanso para no caer en la extenuación (algunas jornadas pueden llegar a ser realmente largas).

En este capítulo se abordará cómo es el departamento de logística el que organiza todo el montaje, y cómo se coordina con el resto de departamentos de la empresa para cada evento.

2. Organización del departamento de montaje

Una de las tareas más arduas que debe llevar a cabo una empresa de catering es el montaje de los espacios efímeros (o adecuación del lugar elegido), donde posteriormente se desarrollará el servicio. De ello se suele encargar del departamento de montaje.

El departamento o departamentos encargados de la logística dispondrán todo lo necesario para el desarrollo del montaje, (en el caso de haber varios departamentos en logística, cada uno lo hará en su parcela de trabajo asignada). Todos los recursos, tanto materiales como humanos, deben ser calculados de antemano, de acuerdo con las condiciones del servicio y el lugar donde se desarrollará, adquiridos o contratados y puestos a disposición de un profesional de montaje, que usualmente también dirigirá el transporte de todo ese material y de los alimentos preelaborados.

Definición

Alimentos preelaborados

Son aquellos que han sido transformados para ser utilizados más adelante, como parte de una preparación culinaria o como la preparación en sí.

La logística de un servicio de catering debe enfrentarse a situaciones muy dispares y con frecuencia bastante complicadas de organizar. Gracias a esta experiencia tan rica, adquirida después de varios años de montajes, se suele tener preparada una serie de materiales que usualmente se utilizan en la mayoría de los eventos. Otros, en cambio, habría que alquilarlos o adquirirlos para cada ocasión, por lo que se deberá contar con una buena cartera de distribuidores para infinitud de requerimientos.

En cuanto al personal a contratar, la logística suele disponer de pocos recursos fijos en la empresa, teniendo que acudir a contrataciones especiales para lo que dure el montaje, desarrollo y recogida de cada evento. El personal fijo debe ser muy versátil, ya que durante toda la fase de preproducción no suele existir mucho volumen de trabajo, solo para una tarea concreta, y sí sería necesario que el profesional en plantilla dedicara partes de su tiempo a muy diversas tareas.

Todo el personal que transporte los materiales y desarrolle el montaje de las instalaciones y maquinaria puede ser de muy diversas especialidades, desde carpinteros, electricistas o fontaneros, hasta decoradores, técnicos de sonido e incluso jardineros o floristas, si la ocasión así lo demanda. Por lo general, se contratan profesionales muy versátiles, con experiencia en mantenimiento de edificios, por ejemplo, que suelen tener todos esos conocimientos, y se buscan otros más específicos para determinados montajes que así lo requieran. En última instancia incluso se contratará un servicio externo para temas concretos (arreglo y decoración de un jardín, montaje de un escenario con todos sus equipos, sonorización de un espacio, climatización, etc.).

El jefe de logística se reunirá con los jefes del área comercial y de gestión de eventos para tener una idea clara de qué es lo que se pretende llevar a cabo en un determinado servicio, visitará las instalaciones donde se acometerá el servicio y empezará a diseñar todas las actuaciones que su departamento deberá emprender. Una vez calculado todo lo necesario y diseñado el conjunto de actuaciones a llevar a cabo, se emprenderá la búsqueda de todo ello, reservando el uso de aquella maquinaria y utensilios que se tienen en propiedad, y adquiriendo el resto de materiales con la suficiente antelación. Se reunirá con los encargados de cada una de sus áreas de trabajo y les planteará la actuación para proyectar el tiempo, coste y recursos que llevará su desarrollo.

El departamento de montaje tendrá materiales en propiedad de uso común en la mayoría de montajes.

Una vez que cada departamento implicado tiene su proyecto redactado, se volverán a reunir sus responsables para coordinar los tiempos de cada trabajo y hacer coincidir de esta manera todas y cada una de las actuaciones, como si de una coreografía bien ensayada se tratase.

La logística abarcará pues todas aquellas tareas cuyo material para acometerlas esté o pudiera estar en algún momento en sus almacenes, dejando para la gestión de eventos, los montajes que requieran personal y material muy especializados, que por lo general solo se necesitará en contadas ocasiones.

Digamos que esa puede ser una de las diferencias entre el área de logística y el de diseño de eventos, como departamentos de la empresa.

El primero se centrará en los montajes más usuales y comunes a todos los servicios que se ofertan y el segundo buscará las empresas o profesionales que acometan montajes más inusuales o que necesiten de un nivel de tecnificación mayor. El área comercial podrá durante los montajes ser el nexo de unión con los clientes para mantenerlos informados de todo lo que se está haciendo y acoger posibles cambios.

Recuerde

El departamento de montaje suele estar dentro del área de logística. En algunas ocasiones se usan los términos indistintamente y se hace referencia a la logística como ‘departamento de montaje’. Es una cuestión de organización interna de cada servicio de catering.

3. Formas de trabajo en el contexto profesional de catering

A la hora de plantear, organizar y llevar a cabo un servicio de catering habrá que considerar una serie de pasos, erradicando cualquier posible incidencia durante su desarrollo. Así se deberá tener en cuenta la imagen que se quiera transmitir de la empresa, los canales de distribución adecuados, así como la política de precios apropiada, las campañas a desarrollar para dar a conocer el producto, etc.

3.1. Establecer la imagen de la empresa y de cada producto/servicio

Una vez se tienen definidos los factores básicos de la actividad (oferta, marco de actuación, población a quien se dirige, etc.), se podrá empezar a crear la estrategia para diseñar la imagen que se le dará al negocio, y que estará condicionada por todas estas cuestiones.

Se buscarán los nombres comerciales de la empresa, los productos, los servicios, etc.; se elegirán los colores corporativos y se diseñarán logotipos, uniformes y demás elementos identificativos, que servirán para que los potenciales clientes puedan identificar todo aquello que tendrá que ver en un futuro con la empresa.

Por supuesto, todos y cada uno de los elementos pertenecientes a la empresa deberán seguir una línea acorde con la idea de negocio y con lo que el cliente pueda identificar como propio de la imagen corporativa elegida. Con todo ello es muy importante tratar de ‘dar en el clavo’ en las primeras promociones, ya que en cuestiones de crear imagen es muy difícil deshacer un camino ya andado.

Recordar que una imagen vale más que mil palabras.

3.2. Encontrar los canales de distribución más adecuados

En el servicio de catering este es uno de los aspectos más variables ya que no siempre se usa el mismo canal de distribución para el producto/servicio. A menudo se da el caso de que es el propio cliente el que proporciona el lugar donde se realizará el evento, o quien lo consigue con sus medios, y solo demanda de la empresa la preparación y desarrollo del servicio en el lugar por él elegido.

En este punto, los servicios de catering pueden ofrecer tres vías de distribución, y por lo general las contemplan todas:

En un espacio aportado por la propia empresa, que puede ser en propiedad o adquirido para la ocasión.

En algún local, finca u otro lugar asociado, con el que se tiene algún tipo de acuerdo -incluso en exclusividad- para organizar los eventos a sus clientes.

En un espacio elegido por los clientes, ya sea de su propiedad, cedido por un tercero o alquilado para la ocasión.

En la actualidad muchos son estos espacios que se ofertan como lugares para la organización de eventos (fincas, palacetes, edificaciones históricas, hoteles, cortijos, parques, jardines, etc.), por lo que será tarea del departamento comercial contactar con el máximo número de ellos para ofertarles algún acuerdo de colaboración. Usualmente tanto al servicio de catering como a los dueños de estos espacios les interesa que unos oferten sus productos como ‘recomendables’ para la organización de eventos en dicho lugar, y que los otros puedan recomendar la organización del evento requerido en algún lugar con el que tienen acuerdo a cualquier cliente que necesite de ambos servicios.

Boda celebrada en finca privada

En los términos de ese acuerdo se puede llegar al primero de los supuestos antes expuestos, y es que la empresa de catering se instale de forma fija en las instalaciones de alguno de los espacios con los que se llega a un acuerdo, estableciendo allí su centro de producción y otras dependencias fijas.

Los posibles menús deben estar en los principales lugares que se ofertan para eventos.

3.3. Diseñar una política de precios apropiada

Es muy importante conocer cómo operan las demás empresas de la zona para adecuarse a los precios en los que se suelen mover, y para ofrecer algún extra bien en la calidad de la oferta o bien en el ajuste de dichos precios.

Esto es algo que debe ir como parte de la estrategia de imagen o ‘política de empresa’, ya que decidir si hacer guerra de precios o imagen de calidad es siempre un debate propio de los profesionales que hacen dichas políticas, y condiciona la imagen de la propia empresa.

La política de precios siempre estará influenciada por dicha imagen y el segmento poblacional al que se dirige la oferta, además de la calidad elegida en las materias primas, las diferentes temporadas, el lugar del servicio y las dificultades añadidas a cada evento.

Importante

A la hora de diseñar la política de precios es muy importante conocer cómo operan las demás empresas de la zona para adecuarse a los precios en que se suelen mover y poder competir con buenas ofertas.

En dicha política se incluirá la definición de posibles ofertas temporales, obsequios, promociones, rebajas u otras actuaciones que quieran ser un reclamo o acicate para el cliente potencial.

Una política adecuada de precios es fundamental para ser competitivos.

3.4. Realizar campañas publicitarias de forma periódica

El departamento encargado de la promoción de la empresa y la de sus productos y servicios deberá tener muy en cuenta las características del segmento de población a quien se encamina, para poder acertar en los mensajes, las formas y las intensidades de las campañas publicitarias que se lancen.

Importante

Hay que tener en cuenta el segmento de población a quién se encamina la oferta de una empresa a la hora de realizar campañas publicitarias.

Se podrán encargar campañas a empresas externas de publicidad, que usualmente han participado del proceso de elección de dicha imagen, o pueden incluso asesorar de ciertos cambios que consideren procedentes para la propia imagen de la empresa, o para la campaña que se desee lanzar. Ellos también se encargan de elegir los medios adecuados y los tiempos que las campañas estarán activas.

Una publicidad efectiva debe orientarse por técnicas de marketing.

Aplicación práctica

Previo al servicio de un evento, el área de logística deberá calibrar qué materiales se utilizarán y si serán suficientes en número. Además deberá estar en continua comunicación con el resto de departamentos para trabajar de forma conjunta y coordinada. Esto lleva a generar una serie de pasos que el área tendrá que dar en conjunto con el resto de la empresa. Indique de forma ordenada cuáles serían estos pasos o fases a seguir.

SOLUCIÓN

Reunión con los jefes del área comercial y de gestión de eventos.

Visita a las instalaciones donde se acometerá el servicio.

Diseñar actuaciones de su departamento.

Calcular todo lo necesario para llevar el evento a cabo.

Reservar el material necesario (siempre que se encuentre en los almacenes para el día señalado).

Adquirir -mediante compra o alquiler- todo lo necesario.

Reunión con todos los responsables dentro del área para elaborar el informe de actuación.

Reunión con el resto de departamentos de la empresa para cotejar todos los informes y coordinar la actuación.

4. Resumen

El montaje y adecuación de espacios -efímeros o fijos- para el desarrollo de eventos es la tarea más ardua de todas cuantas tiene que acometer un servicio de catering.

De ella se encarga el departamento de montaje, adscrito al área de logística de la empresa.

El personal fijo debe ser muy versátil, ya que durante toda la fase de preproducción no suele existir mucho volumen de trabajo, solo para una tarea concreta, y sí sería necesario que el profesional en plantilla dedicara partes de su tiempo a muy diversas tareas.

En los días previos a los servicios es cuando se contrata la mayor parte del personal que intervendrá en ellos.

El jefe del departamento mantendrá reuniones periódicas con el resto de departamentos de la empresa, para mejor coordinar todas las actuaciones y prever los posibles cambios que vayan sucediendo hasta el momento del servicio.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. ¿Cuál de los siguientes departamentos será el encargado de los montajes?

Logística.

Gestión de eventos.

Montajes y producción.

Cualquier departamento dependiente del área comercial.

2. ¿Cuál es la diferencia entre el área de logística y el departamento de montaje?

No hay diferencia, siempre son el mismo departamento, aunque con nombres distintos.

No hay una diferencia clara. En algunos casos el departamento de montaje está dentro de logística y en otros son el mismo.

Uno se ocupa de los almacenes y de la búsqueda de personal y el otro de la coordinación con gestión de eventos.

Ninguna de las anteriores es correcta.

3. El profesional de montaje usualmente también dirigirá el transporte de todo el material a él asignado.

Verdadero

Falso

4. ¿Qué área tiene almacenados los materiales más usuales para montajes de eventos?

Producción.

Cocina.

Almacén.

Compras.

5. Relacione los departamentos de la empresa de catering con sus tareas en cuanto a montaje.

Área de logística.

Gestión de eventos.

Departamento comercial.

Montajes de una alta cualificación técnica.

Comunicación con los clientes. Adopción de cambios sobre la marcha.

Montajes más usuales y comunes a todos los eventos.

Capítulo 3

Relaciones con otros departamentos

1. Introducción

El departamento de montaje, por su complejidad y extensión, siempre tiene espacios en común con el resto de departamentos de la empresa. En una organización empresarial esto debe ser tomado como una oportunidad para que los departamentos no sean ‘áreas estancas’, sino que compartan todos esos trabajos en común y se aporten mutuamente todo lo que los profesionales de cada área puedan dar por su experiencia y formación.

En este capítulo veremos cómo el área de logística debe estar en continuo contacto con el resto de departamentos, bien a través de reuniones ordinarias o cada vez que surja una necesidad.

2. La relación interdepartamental

Si en el contexto hostelero la relación interdepartamental es fundamental para el buen funcionamiento global de la empresa, en unos servicios que pueden llegar a ser tan complejos y variados, y en muchas ocasiones enormes en número de comensales que atender, este factor es más que importante.

Las relaciones entre los departamentos de una empresa de catering deben centrarse en llevar a cabo tres líneas fundamentales:

La presentación de nuevos desarrollos por parte de cualquier departamento, para su puesta a disposición al resto de la empresa.

El diseño y realización de cada evento concreto.

El uso de cada material, materia prima, espacio dentro de las instalaciones, etc., para coordinarlo con el resto de departamentos.

En el día a día de una empresa de catering, las reuniones para plantear servicios deben ser continuas, aunque establecidas con la lógica que marque la propia organización de los distintos eventos. Pero no solo deben ser reuniones al hilo de la preparación de servicios contratados, también debe haber reuniones periódicas para exponer nuevas vías de negocio, explicar nuevas adquisiciones de maquinaria o utensilios, presentar menús, etc.; todo ello para conseguir que cualquier departamento pueda, en el planteamiento de su trabajo, contar con las posibilidades que le brindan los nuevos desarrollos de sus compañeros, y que todos puedan aportar sus experiencias para seguir realizando un buen trabajo en el presente y futuro.

Usualmente, los trabajadores de una empresa hostelera gustan de poder ofrecer una muy amplia oferta de productos a sus clientes para no tener que atender demasiadas ‘peticiones extraordinarias’, que les rompería la mise en place, haciendo uso siempre de lo que se tiene preparado. En este contexto, los trabajadores tienen este campo mucho más abierto a aquello que el cliente desee, por lo que las preparaciones (sobre todo en el área de montaje) no siempre pueden llevarse a cabo con mucha antelación. Eso es algo a lo que deben estar preparados todos los departamentos, y que exige que entre ellos haya una comunicación muy fluida, fácil y sin trabas, con todos los elementos previamente pactados y dados a conocer.

Definición

Mise en place

Es un término francés que significa “puesta en su lugar”. Es la preparación previa a los servicios, en la que se coloca todo lo necesario en su lugar, de forma accesible y en cantidad suficiente.

2.1. Importancia de la comunicación interdepartamental

Una buena comunicación entre departamentos estará fundamentada en dar a conocer todos los requisitos a tener en consideración ante cualquier evento, estableciendo las tareas o funciones propias de cada departamento, para poder llevar a cabo con el mayor éxito posible cualquier propuesta. Así algunos de los motivos o causas a exponer en cualquier encuentro son:

Comunicación para saber con la mayor anticipación posible qué materiales deberán preparar, adquirir, reparar o modificar antes de las jornadas de montaje.

Comunicación para poder rectificar en algún momento de la preparación, al instante en que se produzca un cambio de parecer por parte del cliente (que los hay).

Comunicación para poder contratar el personal o las empresas externas necesarias para acometer todos los trabajos necesarios.

Y comunicación para coordinar todos los movimientos, y aprovechar las sinergias de todos los profesionales de cada una de las áreas y departamentos de la empresa.

Además de las reuniones ordinarias y extraordinarias que se pudieran planificar para llevar a buen término toda esta comunicación interdepartamental, habrá que establecer unos sistemas de memorándums, correos electrónicos u otros documentos, que se recibirán en tiempos pactados y por los profesionales asignados para esas tareas.

La comunicación es fundamental en todas las empresas.

Las empresas de grandes dimensiones, que necesitan una mayor departamentalización y cuyas plantillas están bastante dimensionadas, funcionan de forma algo más compleja, por lo que los distintos departamentos, áreas o sectores tienen pactados entre sí unos procedimientos en los que se especifica la forma de actuar, sobre todo en cuanto a las relaciones interdepartamentales se refiere. En estos procedimientos se especifica:

Los tiempos de respuesta para cada petición.

Las personas encargadas de recibir y enviar cada comunicado en cada departamento.

Las formas de proceder en cada tarea de cada área o profesional y las comunicaciones que generan o esperan.

Los formularios a utilizar para cada tipo de comunicado.

Las personas implicadas en cada tarea y el nivel de decisión que tiene cada una de ellas.

Los profesionales que vendrán a cubrir vacantes por bajas, vacaciones u otras contingencias.

La periodicidad de las reuniones ordinarias y las situaciones en las que se convocarán las extraordinarias, así como los cauces para dichas convocatorias y las personas implicadas.

Otra de las razones por lo que la coordinación es fundamental es la imagen que se da a los clientes. Una empresa poco coordinada es muy fácil de detectar por un posible cliente, y esto es algo muy negativo para darse a conocer. El cliente debe ver cómo se van cumpliendo los plazos pactados y que todos los profesionales con los que trate en cada fase estén perfectamente al corriente de lo tratado anteriormente, y dando siempre las mismas respuestas y alternativas. Es una cuestión de seriedad que no podría ser bien llevada de no existir coordinación entre los profesionales de cada departamento.

Importante

La coordinación es fundamental de cara al público ya que ofrece al cliente la confianza de que los trabajos se realizan en tiempo y forma correcta.

Recuerde

Todo aquello que un departamento pueda proponer, desarrollar o incluso inventar, como complemento a la oferta a clientes, suele tener repercusiones en el trabajo del resto de áreas de la empresa. Las reuniones periódicas tienen el objetivo de ir presentando todas estas nuevas líneas, máquinas, menús, ofertas o utensilios, que harán más atractivo el producto/servicio en el mercado, y para que todos los profesionales sepan cómo incluirlas en su trabajo diario.

Aplicación práctica

Una empresa de catering ofrece diferentes servicios tematizados por diferentes culturas, a través de distintos menús internacionales: comida árabe, comida mediterránea, comida mejicana, comida hindú o comida andaluza, con el consiguiente montaje en ambientes acordes con cada cultura. Sin embargo, durante la presentación de la oferta a un cliente este no encuentra su servicio ideal de entre los que se le presentan, y más bien le agradaría una mezcla de todos ellos. ¿Cuál sería la actitud correcta, tanto del personal del área comercial como del resto de jefes de equipo de todos los departamentos?

SOLUCIÓN

Las actitudes correctas consistirían en:

Moverse dentro de los márgenes pactados con el resto de departamentos, e intentar satisfacer al cliente con elecciones múltiples, que sean técnicamente posibles.

Intentar que el cliente se ciña a lo ofertado o hacer las modificaciones que se saben de antemano que son viables (gracias a las reuniones con otros departamentos), y dejar todo lo extraordinario hasta saber si es posible.

En definitiva, todas las aptitudes que se basen en reuniones y pactos entre los departamentos (tanto posteriores como anteriores al trato con el cliente) deben ser correctas. Como aptitudes incorrectas definiríamos todas las que dan por buenas cualquier situación no expuesta con anterioridad o que arriesgue los sistemas de producción y desarrollo y el cierre de la venta.

3. Resumen

La comunicación interdepartamental se centrará en tres aspectos fundamentales: presentación de nuevos desarrollos o adquisiciones, coordinación de cada evento y uso de espacios, maquinaria o equipos de trabajo.

Todo aquello que un departamento pueda proponer, desarrollar o incluso inventar, como complemento a la oferta a clientes, suele tener repercusiones en el trabajo del resto de áreas de la empresa.

Para una mejor coordinación se debe establecer un sistema de reuniones ordinarias, en las que se exponga todo lo que va aconteciendo en el día a día de cada departamento, así como reuniones especiales al hilo de cada evento a organizar. Se establecerán tanto la periodicidad de las reuniones ordinarias, como procedimientos para convocar las especiales.

La comunicación se hace pues fundamental para el normal desarrollo de todas las funciones de los departamentos, debiendo la empresa formar en este sentido a sus trabajadores.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. Los departamentos de una empresa de catering deben comportarse como áreas estancas

Verdadero

Falso

2. ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones deben ser líneas a seguir en la relación inter-departamental de una empresa de catering?

Presentación de nuevos desarrollos.

El diseño y realización de cada evento.

El uso de materiales, materias primas, espacios en las instalaciones, etc.

Todas las anteriores son correctas.

3. Explique en un párrafo corto de qué tipo serán las reuniones que deberá mantener el departamento de montaje con el resto de departamentos de la empresa.

4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es una razón importante por la que la comunicación entre departamentos debe ser fluida?

La contratación de materiales de montaje, que cada departamento puede hacer por separado.

La preparación de los servicios, que está muy abierta a lo que el cliente desea para cada evento.

La convocatoria de reuniones, que se harán siempre que un departamento lo necesite.

5. ¿Cómo se establece la relación interdepartamental en las empresas grandes con plantillas muy dimensionadas?

A través de órdenes de altos mandos.

Con reuniones establecidas en los estatutos del trabajador.

Con procedimientos pactados por todos los departamentos de la empresa.

A través de correos electrónicos o mensajes instantáneos.

Capítulo 4

Características, formación y funcionamiento de grupos de trabajo en un catering

1. Introducción

La empresa moderna tiende a valorar a los trabajadores que saben desarrollar tareas en equipo. En este capítulo veremos cómo está demostrado que el trabajo en equipo hace el esfuerzo colectivo mucho más eficiente, y que es algo más la suma de todos los esfuerzos individuales de los integrantes del grupo.

A continuación se exponen una serie de formas de hacer del trabajo en equipo una herramienta eficaz para sacar más rendimiento a las plantillas de las empresas de catering.

2. Creación de grupos de trabajo

Como en todos los proyectos complejos, la forma de abordar su desarrollo será partiendo y dividiendo el trabajo en tareas y estas en subtareas más sencillas, para ir consiguiendo objetivos más fáciles y que la suma de todos ellos lleve a la consecución de todo el trabajo.

Como para cada subtarea es posible necesitar profesionales de distintas disciplinas, se harán grupos de trabajo con la cantidad y la variedad suficiente de profesionales para acometer un conjunto de tareas asignadas. Estos grupos los irá formando cada responsable o los profesionales que aquellos asignen, según la complejidad y el número de tareas y el personal disponible.

Los grupos de trabajo son algo más que la suma de los esfuerzos individuales.

La creación de grupos de trabajo también se puede hacer por jornadas, diseñando de antemano la forma en la que los grupos se forman o disgregan y las tareas que acometen en cada jornada, coordinando dichas tareas al trabajo de otros grupos, la llegada de cierta maquinaria, el comienzo de la preparación de menús, etc. Por supuesto, al crear grupos con profesionales de distintos departamentos o disciplinas la coordinación entre los responsables debe ser casi perfecta.

2.1. Formación de los grupos de trabajo

La formación de los grupos de trabajo es siempre un proceso dinámico. Están en continuo desarrollo y deben pasar forzosamente por varias fases:

1. Formación. Es el momento en el que más hay que trabajar para que todos sus integrantes se consideren parte del grupo. Habrá que poner todo lo necesario para terminar con la incertidumbre que experimentan en cuanto a la finalidad y el liderazgo. Para ello será bueno intentar conocer a todos sus componentes, en cuanto a conducta y formas de actuación e interactuación con el resto de participantes y como miembros de otros grupos.

2. Creación de subgrupos. Se utilizan para reducir la inseguridad e incertidumbre de la primera etapa, además de para detectar posibles conflictos o actitudes de oposición a los objetivos o estructuras del grupo de trabajo.

3. Conflictos y confrontación. Es el momento en el que se desatan hostilidades entre los distintos subgrupos. Habrá que intentar utilizar la confrontación para sacar lo provechoso que pudiera tener, en concreto, el establecimiento de jerarquías entendidas y aceptadas por la mayoría. Para que esto sea efectivo, los líderes externos a los grupos de trabajo no deberán intervenir, sino para proponer ciertas vías (la más adecuada según las características personales del grupo) y apoyar la decisión o la postura tomada por todos ellos. En caso último, se impondrá una postura, pero esto suele ser lo menos eficaz.

4. Diferenciación. Es la fase posterior a la confrontación, en la que se ha encontrado el equilibrio de fuerzas dentro del grupo y se ha llegado a un acuerdo en cuanto al cómo deben ser las relaciones internas. Si todo se ha hecho correctamente, se puede llegar a un sentido del compañerismo basado en la aceptación de las diferencias de todos los miembros del grupo y en la creación de un conjunto común de expectativas. Cada grupo encontrará su marco de aceptación mutua, y será distinto del resto.

5. Realización y responsabilidad compartida. Es el momento en el que culmina la fase de conocimiento y creación del grupo. Este se encuentra cohesionado y con todos sus integrantes centrando su esfuerzo en la consecución de los objetivos propuestos, sin más dedicación al conocimiento mutuo ni a la creación de relaciones interpersonales. Cada persona ocupa su papel y trabaja en su tarea por el bien del grupo, con actitud de ayuda y cumpliendo las normas de convivencia y relaciones establecidas. Es cuando empieza realmente el trabajo en equipo, aunque no sería posible de no haber pasado las fases anteriores con cierto éxito.

La realización de un grupo de trabajo es la base de una actividad laboral bien hecha.

Para conseguir pasar todas estas fases con éxito, y aprovechar sus resultados a favor del grupo de trabajo y en general del proceso de montaje, los coordinadores deben saber detectar la tipología de cada profesional y asignarlo a un grupo de trabajo, creando la variedad más adecuada y facilitando su llegada a la fase de cohesión. Un coordinador que maneje bien este aspecto puede crear en la asignación de personas de distintas tipologías a un grupo aquel que sea más adecuado para el objetivo marcado, eso sí, sabiendo las dificultades que le puede crear cada grupo durante las fases de formación.

2.2. Tipología de los integrantes de un grupo de trabajo

Sobre tipologías de integrantes de grupos de trabajo hay muchas clasificaciones. La siguiente fue elaborada por Michael Brikenbihl para la formación de grupos de adultos en cursos de formación, basada en los roles o papeles que toma cada persona al quedar integrada en un grupo:

Tipología de roles de miembros de grupos de trabajo
Roles activos: El individuo dedica todos sus esfuerzos a desempeñar el papel | El más capaz | Bien porque pueda ser el que más formación tiene o porque no calla sus méritos. Dependiendo de cómo se traten sus conflictos puede llegar a ser el más ‘popular’ e incluso líder, o puede llegar a quedar marginado.
El opositor | Es el que continuamente está cuestionando decisiones, fórmulas de actuación o reparto de tareas. Dependiendo de cómo se traten sus conflictos, puede quedar perfectamente integrado como evaluador o crítico, o también quedar marginado.
El líder natural | Por su manera de actuar, todo el mundo lo acepta como líder desde un principio, de manera instintiva y si planteamientos. Si no tiene conocimientos o experiencia puede ser contraproducente.
Roles pasivos: El individuo se deja llevar hacia esos papeles, oponiendo mínima resistencia | El ‘popular’ | Es el que suele alcanzar mayor nivel de respeto por parte de los demás. Todos acuden a él para que les aclare dudas o les asesore. No suele ser líder formal, pero sí efectivo.
El cómico | Suele caer bien a los demás. De todo saca un chiste o una situación hilarante. Aunque trabaje no suele acabar con éxito. Se le encargan las tareas más sencillas y se le exige poco.
El sumiso | No tiene gran capacidad crítica, por lo que acepta las tareas que se le encomiendan. Acabará formando parte del grupo de apoyo al líder natural.
El marginado | Será llevado por el resto del grupo hacia dicho papel. Intentará escapar continuamente.
El ‘sobrado’ | Es un individuo inteligente, pero que se jacta de sus aptitudes ante el resto del grupo, perdiendo la oportunidad de integrarse de forma cómoda en él.

Clasificación basada en la tipología de roles de M. Birkenbihl, en su “Formación de formadores”. Editorial Thomson, Madrid 2002.

Los roles que adquiere cada integrante de un grupo no es algo que deba fijarse en el tiempo, sino que hay que ayudar a que evolucione. Son papeles adquiridos que pueden ser cambiados o modelados, tanto para bien como para mal, por lo que la tarea del coordinador en estos casos será de vital importancia para, precisamente, dirigir la evolución hacia algo positivo.

Dentro de la tipología del integrante del grupo, además de los papeles adquiridos, está la personalidad inherente a cada uno. Tanto innata como aprendida también puede evolucionar y si se apoya de la forma adecuada, adquirir matices positivos para el grupo.

Los tipos más habituales de entre los que participan en grupos de trabajo son:

Tímido. Es fácilmente detectable porque rehúsa participar en las tareas encomendadas y prefiere mantenerse en segundo plano. Tiene poca confianza en sí mismo y teme cometer errores. Minusvalora sus propios resultados y tiende a la intranquilidad. Su relación con los demás se basa en bajar la mirada y contestar con rubor y con un tono de voz bajo. Hay que hacerle participar mediante preguntas muy sencillas y lógicas e invitarle a menudo a aportar ideas, sin presionarle. Habrá que aprovechar cada situación propicia para reforzarle positivamente y nunca bombardearle a preguntas, o hablar de su timidez delante de los demás. Por supuesto no ridiculizar su actitud tímida y no mostrase impaciente o incómodo con su forma de actuar. Hay que aprovechar cada situación propicia para reforzarle positivamente.

Mudo. Puede confundirse con el tipo anterior, pero el origen es bien distinto: suele verse por encima de los demás, menospreciando al grupo. La principal diferencia es la inexpresividad de su rostro y la falta de interés por preguntar o por responder a cuestiones que se planteen. Habrá que invitarle frecuentemente a participar, con preguntas cortas y directas. Habrá también que darle ciertas responsabilidades, encargarle tareas y hacer gala de mucha amabilidad en su trato. Nunca hay que ignorarle ni apartarlo del grupo, dejando que se exprese sin cortar sus intervenciones, y no haciendo evidentes sus silencios.

Distraído. Continuamente fuera de la dinámica del grupo, trata de sacar de la misma a todos cuanto le rodean. Nunca escucha lo que se está hablando y si participa lo hace fuera de tiempo. Cuando se reclame su atención se hará sobre algo muy concreto, nunca sobre temas generales ni de forma inquisitiva. Siempre se intentará despertar su atención llamándole por su nombre y enfrentando su opinión a la de los demás, tratando de obtener su implicación, aunque sea en un debate. No se le debe perder de vista, haciéndole ver que está en el campo visual; no se le debe tratar de descentrar o de encargar tareas aburridas; y nunca hay que ponerle en ridículo, hablando de sus errores en privado.

Preguntón. Está continuamente haciendo preguntas engañosas, intentando convertir cualquier reunión en un interrogatorio al coordinador. Su objetivo final es imponer su punto de vista. Para hacer de su participación algo positivo, habrá que intentar que todo el resto participe respondiendo a sus preguntas, minimizando las consecuencias de preguntas sin sentido y enfatizando aquellas que sí puedan tener un provecho para el contexto en el que se formulan. Habrá que despertar su interés y anti-ciparse a ciertas preguntas. Nunca se debe caer en sus triquiñuelas para desviar la atención sobre el tema que se está tratando, ni centrarse en demasía en él. Se irá retomando el tema cada vez que consiga desviarlo.

Embrollón. Es el arquetipo de opinador conflictivo, más pendiente de las anécdotas y de la creación de debates espontáneos que de prestar conocimientos o experiencias al grupo. Interrumpe conversaciones para contar anécdotas. Lo más útil es intentar sacar algo positivo de sus inter-venciones, por supuesto que tengan cierta relación con el tema, y hacerle reflexionar sobre lo que ha dicho mediante preguntas que lo pongan a él a tener que sacar conclusiones de lo expuesto. Será muy contraproducente darle protagonismo o la sensación de que resulta divertido.

Obstinado, discutidor. Este tipo de personas busca diferenciar quién está con él o en su contra a través de la discusión. Quiere tener siempre la razón, aunque sea una mera búsqueda para imponer su criterio. Para esta tipología habrá que actuar en público (escuchándole de forma comprensiva y contrastando opiniones con el resto del grupo) y en privado (haciéndole ver que la discusión es contraproducente, e intentando reconducir su actitud hacia el debate). Nunca se discutirá con él, ni se entrará en la provocación. El coordinador no debe nunca perder la calma.

Sabiondo, importante. Se detectan muy fácilmente, ya que desde el principio pone en duda los conocimientos de los demás o haciendo ver que ya ha pasado por todas y cada una de las situaciones expuestas, y que tienen conocimientos para solucionarlo todo. Siempre trata de impresionar a todo el mundo con su experiencia y sapiencia. Aunque en las formas pueda resultar odioso, habrá que escuchar lo que dice e intentar aprovechar todo lo que pueda ser útil. Se le dará importancia cada vez que exponga algo provechoso y se le plantearán preguntas difíciles para que las resuelva o las reflexione. No se debe dar más tiempo que a los demás, ni mostrase impresionado por sus conocimientos. Nunca hay que dar por hecho que lo que dice es siempre razonable.

Pasota. Es otra de las tipologías fáciles de detectar. No participa en actividades ni muestra interés por ninguna de ellas. Contesta con monosílabos y se mantiene alejado del resto, incluso tiende a parecer deprimido. Hay que intentar animarle continuamente para que participe, pidiéndole su colaboración directa y reforzando sus aciertos delante de los demás. Una vía es encargarle tareas sencillas de fácil resolución, aumentando paulatinamente el nivel de exigencia. Nunca hay que devolverle desinterés, quitarle atención a favor de los demás o mostrase impaciente porque no participe o no alcance resultados.

Chistoso. Su comportamiento puede rayar la fanfarronería, aunque en realidad solo es una forma de llamar la atención sobre sí mismo, tratando de atraerse a un grupo que lo siga, y que en ocasiones consigue. Algunos de ellos pueden incluso utilizar chistes sin ninguna gracia y aún así conseguir que su grupo de seguidores se divierta. En este caso sí se puede intentar alguna forma de castigo delante del grupo, como hacerle ver que rompe la dinámica de este, o reforzar el comportamiento positivo del resto de integrantes. Se puede intentar también hacerle colaborar en tareas no muy destacadas (esto no lo puede relacionar con un castigo). Por supuesto, no se le puede seguir el juego, ni hacerle creer que hace gracia. Cuando se le asigne una tarea, nunca será de responsabilidad hacia el resto de integrantes para que no pueda influir en los más débiles del grupo.

Agresivo. Intenta establecer su relación con los demás a través del miedo (gracias a su físico o falta de modales y/o control de sus acciones). Manipula, se aprovecha de situaciones que se producen para intentar disminuir la influencia del coordinador y tiene un comportamiento desvergonzado. Puede utilizar cierto sentido de humor negro para hacer daño a los más débiles o provocar situaciones de conflicto. El coordinador debe hacerle frente sin perder la calma, pero demostrándole que él es quien toma las decisiones. Necesita líderes firmes, pero que reconozcan su valía en aquello que es capaz de hacer. Habrá que intentar reconocer cuáles son sus virtudes y aprovecharlas al máximo. Nunca se le debe permitir que cohíba o que presione a los demás integrantes del grupo y por supuesto no hay que dejarse intimidar ni cederle una parcela de control del grupo o parte de él.

3. Función de los integrantes de un grupo de trabajo. Actitud del líder

Cuando un grupo de trabajo termina todas las tareas asignadas, que a su vez puede dividirse en subtareas (dependiendo de la naturaleza del grupo y de las tareas en sí), volverá al responsable que lo formó para esperar instrucciones. Este grupo puede volver a recibir tareas o puede disgregarse y sus profesionales formar parte de otros grupos, recibiendo otro conjunto de faenas.

Igualmente, la actitud con la que debe abordar el trabajo cada miembro del grupo debe estar acorde con este trabajo en grupo. Actitud o actitudes que deben inculcar en sus trabajadores los jefes de cada grupo. Destacamos las siguientes:

Crear un clima agradable de trabajo. La mejor forma de hacerlo es intentar que todos los miembros del grupo se involucren pensando que su esfuerzo individual redunda en el resultado colectivo. Para ello habrá que dedicar cierto tiempo para que los componentes se conozcan.

Buena planificación del trabajo. A cada trabajador se le asignará una serie de tareas concretas, y se le pedirá que las planifique en el tiempo con sus compañeros del grupo. Para que funcione habrá que dar cierta libertad en dicha planificación, informando previamente de todos los aspectos del mismo a cada miembro del grupo.

Desterrar la negatividad y los comportamientos egoístas en el grupo. Tratar de aislar esos comportamientos e incluso separar a las personas que no sean capaces de controlarlos. Habrá que tenerlo en cuenta tanto para la creación de los grupos como para establecer medidas de control durante los procesos de trabajo.

Buscar personal perseverante y tratar de motivarlos para realizar su trabajo.

Involucrar a los miembros del grupo para que se sientan parte tanto de dicho grupo como del conjunto.

Dejar muy claramente expuestos todos los objetivos a cumplir.

Un clima agradable entre los miembros de un grupo de trabajo es esencial para cumplir los objetivos establecidos.

4. Funcionamiento de los grupos de trabajo

Los expertos en psicología social hablan de un tipo de inteligencia emocional “grupal”, como la capacidad de un grupo de generar o compartir normas que regulen el proceso emocional de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo.

Esta definición reúne los tres aspectos más importantes que un jefe de grupo debe fomentar entre sus integrantes: confianza, identidad y eficacia. La experiencia en este tipo de situaciones deber ser vital para establecer los grupos, presentarles su trabajo y asignarles las tareas.

Una vez están formados los grupos de trabajo, asignadas sus tareas y previstos los sucesivos cambios empezará el desglose de tareas en subtareas y la organización interna del grupo, que se dejará en manos de uno de sus integrantes o se supervisará de vez en cuando por los jefes de grupos. Si se siguen las pautas que ofrecen los expertos, se puede llegar a crear esa complicidad entre todos los integrantes del grupo, favoreciendo los procesos efectivos de concentración en las tareas, cooperación y colaboración.

Muchas de las tareas suelen ser bastante complicadas y necesitan la cooperación y complicidad de todos los integrantes del grupo.

Para cada subtarea deberán realizar un proceso de operaciones determinado. Haciendo referencia de una forma global al conjunto de tareas a realizar en un montaje, la secuencia de operaciones que deberá seguir el departamento de montaje generalmente y según los casos es la siguiente:

Montaje de las instalaciones (para personal y clientela).

Montaje e instalación de maquinaria y aparataje.

Montaje de mobiliario.

Preparación de todas las superficies (salas, offices, cocinas, etc.).

Supervisión de todos los aspectos de seguridad e higiene en las salas montadas.

Supervisión del funcionamiento de todos los aparatos.

Supervisión de temperatura, del sonido ambiental (megafonía), de la decoración, etc.

Una vez todo está montado y supervisado, se ponen los espacios a disposición de los profesionales, que los usarán o prepararán para el desarrollo del servicio y los eventos que en ellos vayan a tener lugar.

4.1. Aplicación práctica

A continuación se describen las características de una serie de profesionales que van a formar parte de un grupo. Después, a cada uno de ellos se ha encuadrado en la tipología más adecuada.

Manuel

Persona muy extrovertida y dicharachera, que saca una anécdota graciosa de cada situación que se presenta. En ocasiones no sigue las instrucciones de las tareas encomendadas, pero intenta que todo el mundo se lo pase bien. Tiene siempre alrededor un pequeño grupo de personas que se divierten con sus ocurrencias.

Tipología: Chistoso

Patricia

Es una mujer muy corpulenta, con un maquillaje muy marcado, pelo teñido de color muy vivo y piel decorada con tatuajes y piercings. Tiene la voz muy grave y habla muy alto, usualmente en tono inquisitorial y seco. Trata de hacer ver que hay una alternativa a la forma de actuar pactada con el coordinador, y trata que todo el mundo se la salte. En ocasiones ha levantado la voz, incluso a su coordinador.

Tipología: Agresivo

Marga

Siempre cuestiona todas las órdenes, decisiones o afirmaciones que se dan al grupo, al principio con ánimo constructivo, pero cada vez más interrogativa y buscando crear la duda. Aunque en ocasiones consigue cambiar el curso de las órdenes, a través de la duda, casi siempre abre un debate que impide el abordaje de las tareas propuestas.

Tipología: Preguntón

Loli

Acepta cualquier tarea que se le dé, prefiriendo trabajar sola pero sin cues-tionar el objetivo de la misma. En ocasiones no la termina o la termina mal, diciendo que sabía de antemano que no iba a poder resolverla. Está siempre cabizbaja y nunca sabe qué responder.

Tipología: Tímido

Josep

Es el primero en querer responder a las preguntas que se hacen al grupo. Cree siempre tener la respuesta y que es correcta o mejor que la de los demás. Ya ha estado en todas las situaciones que se puedan presentar y siempre dice que sabe cómo salir de ellas. En ocasiones menosprecia las propuestas de otros, normalmente las de los más débiles.

Tipología: Sabiondo

Iker

Siempre pide que se debatan todas las cuestiones, pues le encanta verter opiniones que crean conflicto. Es capaz de encontrar puntos de fricción entre los integrantes del grupo y explotarlos mediante la proposición de discusiones. Se divierte opinando sobre temas que poco tienen que ver con el trabajo del grupo.

Tipología: Embrollón

5. Resumen

La creación de grupos de trabajo es algo forzoso para abordar tareas complicadas. Estos grupos estarán creados por responsables o profesionales por ellos asignados.

Desde su creación, cada grupo de trabajo debe pasar por varias fases hasta que esté perfectamente operativo.

Para la formación de los grupos, cada responsable tendrá en cuenta la tipología del integrante y el papel que puede tomar dentro del grupo.

Los grupos de trabajo deben conseguir un clima propicio, cultivando entre sus miembros aquellas actitudes más convenientes para compartir espacio, recursos y tiempo, y para acometer las tareas encomendadas.

La mejor forma de crear un clima agradable de trabajo es que todos los miembros del grupo se involucren pensando que su esfuerzo individual redunda en el resultado colectivo.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. Los grupos de trabajo se crean con profesionales de varias disciplinas.

Verdadero

Falso

2. Ordene cronológicamente las distintas fases por la que pasa un grupo de trabajo durante su formación:

Creación de subgrupos.

Diferenciación.

Formación.

Realización y responsabilidad compartida.

Conflictos y confrontación.

3. Explique en un párrafo corto las posibles causas del comportamiento de un integrante de grupos de la tipología ‘mudo’, y qué hay que tratar de hacer para que se integre.

4. Si se detectan comportamientos egoístas en un grupo, ¿cuál será la actitud correcta hacia las personas que los provocan?

Aislar esos comportamientos.

El algunos casos incluso separar a las personas que no pueden controlarlos.

Establecer medidas de control durante los procesos de trabajo.

Todas las anteriores son correctas.

5. La organización interna de cada grupo se llevará a cabo de forma centralizada por el coordinador de todos los grupos de trabajo (justificar la respuesta).

Verdadero

Falso

Capítulo 5

Aplicación al catering del concepto de trabajo en equipo: el espíritu de equipo y la sinergia

1. Introducción

En la industria del catering será más que importante conseguir y aprovechar la sinergia no solo de los equipos de trabajo, sino de toda la plantilla (habitual y eventual) y del resto de recursos que trabajan o colaboran para la misma.

La sinergia no es más que aprovechar el movimiento emprendido con ante-rioridad por la propia dinámica de la empresa, para darse impulso y no dejarla parar. Para ello hay que establecer relaciones muy especiales entre todos los integrantes de la plantilla, los departamentos y el resto de personal que de algún modo se relaciona con la actividad. En este capítulo se plantea la forma en la que ese movimiento se aprovecha de una forma más práctica.

2. Trabajo en equipo

Como quedó explicado en el capítulo anterior, el hecho de crear buenos ambientes de trabajo en cada uno de los grupos es fundamental para conseguir los objetivos propuestos. Tanto en el planteamiento previo de los grupos como en el desarrollo de la actividad con ellos habrá que sentar unas buenas bases de convivencia y trabajo, basadas en una serie de principios básicos de la psicología del trabajador, desarrolladas por la experiencia profesional de aquellos que han dirigido equipos en el ámbito público y privado.

Mucho hay escrito sobre el trabajo en equipo y algo ya se ha adelantado a lo largo de estas páginas. Vamos a hacerlo ahora exponiendo las cuestiones más relevantes de forma esquemática.

El mito del llanero solitario. Cualquier persona puede aspirar a acometer grandes retos, siempre que se rodee de un equipo adecuado. Una persona en solitario no debe pretender hacer grandes cosas, siempre debe contar con un equipo o formar parte de él.

La meta está por encima de la individualidad. Plantear el trabajo en equipo como un conjunto de individualidades es un error. Todos deben aportar y además deben ceder lo que sea necesario para el beneficio común. Es un ejercicio de altruismo en pos de conseguir la meta que se plantea para el grupo.

Cada individuo tiene sus cualidades. Esto no entra en conflicto con lo anterior, ya que el grupo puede tener una serie de necesidades distintas que puedan requerir de distintos especialistas que las lleven a cabo. El coordinador del grupo debe saber adjudicar tareas, parcelas o responsabilidades apropiadas a cada individuo, de acuerdo con sus características.

Al aumentar el nivel de exigencia, también aumenta la necesidad de trabajo en grupo. El trabajo debe estar organizado sabiendo que cuanta más dificultad vaya adquiriendo más importante será la coordinación de los integrantes, la ayuda prestada entre ellos, la comunicación, etc. La actitud positiva de ayuda y cooperación puede hacer que cualquier situación adversa también aporte algo aprovechable para el equipo.

Todos los miembros del grupo son importantes. Cuando se establece un grupo de trabajo y se le dota de unos objetivos a alcanzar, se deberá detectar si alguno de sus miembros presenta alguna debilidad manifiesta, pues esa será la debilidad de todo el equipo y habrá que hacer todo lo posible para subsanarla.

Detectar al integrante ‘catalizador’. Es aquel que sume las mayores responsabilidades en ciertos momentos críticos. Quizá esto solo se aplique a trabajos con mucha exigencia física y/o psicológica, y que se muevan a grandes niveles, pero a pequeña escala se podría utilizar para ubicar a dos tipos de integrantes de grupos: aquellos que quieren la responsabilidad (algunos estarían capacitados para ello y otros no) y los que no la quieren. En un momento clave, por supuesto habrá que dar la opción a los que quieren dicha responsabilidad y están capacitados para adquirirla.

Coordinador con capacidad de visión y comunicación. Un grupo se puede sentir perdido si no sabe a dónde va. Esto puede suceder porque su coordinador no sepa claramente cuáles son sus objetivos, o no sepa explicarlos con claridad.

Las actitudes pueden realzar o arruinar a un equipo. Un equipo bien coordinado, diseñado, equipado e integrado por personas con conocimiento y experiencia no siempre es garantía de éxito. Las malas actitudes puedan dar al traste con el normal funcionamiento del grupo. Usual-mente las malas actitudes se detectan en uno o varios integrantes del grupo y lo común es intentar cambiarlas y, si no fuese posible, apartar a la/s persona/s problemáticas del grupo.

Confianza mutua entre los integrantes. El clima de trabajo debe favorecer el que todos los miembros del grupo se fíen de sus compañeros y puedan contar con ellos para cualquier situación que se presente. Para ello todos se deben prestar al grupo en la misma medida.

Todos los miembros del grupo deben esforzarse. Es quizá una de las malas actitudes a las que se hacía referencia anteriormente. Es una equivocación pensar que si como integrante de un grupo se baja el nivel de esfuerzo, te beneficiarás igualmente del de los demás. Es algo a corregir desde que se detecta.

Evaluación y ajustes. Cuando se planifica el trabajo, se cuenta con cierta información acerca del mismo, que puede hacer prever la mayoría de las situaciones que se podrán dar durante su desarrollo. Sin embargo no siempre salen las cosas como se proyectaron, por lo que habrá que estar siempre evaluando los resultados que se van obteniendo y variar la planificación en la medida que sea necesario.

Identidad con el grupo. Todos los integrantes del grupo de trabajo deben poder sentirse identificados con el mismo. Esto es importante para crear la confianza mutua necesaria, para aceptar el reparto de tareas, para facilitar la prestación de ayudas, etc.

3. El espíritu del trabajo en equipo

Desde hace algún tiempo en el mundo empresarial se suele apreciar más las cualidades del trabajador para integrarse en un grupo de trabajo que sus características individuales.

Esta forma de trabajar requiere de los individuos que integran los grupos de trabajo una serie de actitudes y aptitudes muy particulares que, aunque hoy día están muy aceptadas y extendidas, conviene refrescar para que sean tenidas en cuenta antes y durante la formación de estos grupos de trabajo.

Hay autores que hablan de la regla de las cinco ‘C’, un conjunto de actitudes y aptitudes de las que deben hacer gala todos los integrantes de un grupo de trabajo.

Coordinación. Sea quien sea el coordinador del grupo de trabajo (alguno de sus integrantes o un profesional encargado de todos ellos), este necesita una figura que vaya ordenando las tareas y reubicando a sus miembros para que todo vaya perfectamente bien.

Complementariedad. Al escoger a los integrantes de un grupo de trabajo se tendrá en cuenta cuál es su formación y experiencia, de modo que no haya concentración de profesionales parecidos, ni carencia de alguna de las áreas necesarias para abordar el trabajo. Las habilidades de los miembros del grupo no se pueden solapar ni el grupo debe care-cer de alguna que sea necesaria. El conjunto debe ser completamente complementario.

Comunicación. No es la primera vez que se hace uso de este concepto para explicar lo necesario que es que todos los miembros del grupo estén perfectamente enterados de cómo irá, cómo va y cómo ha ido el conjunto del trabajo acometido. Es una actitud fundamental en todos los miembros de los grupos, coordinadores y trabajadores.

Compromiso. Es el gran pilar del trabajo en equipo. Es la asunción de que el objetivo no es individual sino común, y la forma de prestarse al resto de compañeros para con el trabajo individual colaborar en la consecución de dicho objetivo.

Confianza. Se trata de dar, pero también de recibir. El grupo tiene que estar bajo la creencia de que todos están trabajando para el conjunto, haciendo su sacrificio por el bien del grupo. Para alcanzar ese grado de confianza, la elección de los integrantes, su formación y el fomento de la continua comunicación entre ellos es fundamental.

Nota

Está demostrado que el trabajo en grupo da como resultado un extra al trabajo individual de todos sus integrantes y no solo la suma de sus esfuerzos. Es por ello que la empresa actual prefiera personas que sepan integrarse en equipos de trabajo.

3.1. Actitudes en un equipo de trabajo. Coordinador

Las actitudes que deben tener los integrantes de un grupo o equipo de trabajo pasan por el respeto del coordinador, que fomentando en todo momento positividad y entusiasmo deberá:

Repartir trabajo y responsabilidades. Cada vez es más habitual que el reparto de tareas se convierta en reparto de problemas. Esta es una forma de proceder que hay que erradicar para no caer en el desánimo desde el mismo momento en el que se empieza a tomar contacto con la tarea a realizar.

El equipo de trabajo no son solo los compañeros con los que compartimos espacio. Hay coordinadores que tienden a decir que “su equipo” son las personas que se sientan alrededor de su mesa en las reuniones de su departamento. Esto es erróneo desde el punto y hora que los equipos siempre pertenecen a equipos mayores, y están formados a su vez por pequeños equipos (el equipo más pequeño será el proyecto a emprender, y el más grande será la propia empresa).

Erradicar frases como: “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”. Este tipo de posturas por parte de la coordinación de equipos de trabajo, hace que el encargo de una tarea sea vista como algo tan trascendental que no se puede fallar, transmitiendo el consiguiente miedo al error y pudiendo anular las buenas cualidades de la persona a quien se le está encargando la tarea. Este tipo de presiones no son buenas para todas las tareas y a todos los niveles. Hay que saber cuánta presión se debe transmitir y a quién dirigirla.

Todo proyecto asignado a un grupo de trabajo depende de otros profesionales. Siendo así, no se debe nunca caer en el error de pensar que el resto de profesionales o de grupos de la empresa son rivales de este proyecto. Si no dependen en la actualidad de alguno de ellos, lo puede hacer en el futuro. Para evitar esto nunca se le dice a un grupo “es vuestro problema”, porque realmente nunca lo es (solo de ellos).

La solución no es patrimonio solo del equipo que la consiga. Del mismo modo que el “problema” es común, la solución a ese problema, que en el reparto de tareas quedó en manos de unos pocos, también es de todos, y así hay que hacerlo saber en el momento en el que haya que premiar la consecución de un objetivo.

Mantener siempre alta la moral de los equipos de trabajo. Hay que transmitir la importancia de los trabajos encomendados. Ayudan frases como “tenemos un problema y necesitamos que lo solucionéis”, en lugar de “este es vuestro problema, solucionadlo”.

Premiar la consecución de pequeños objetivos. Se puede tener mucho más efecto sobre la moral de la plantilla haciéndoles ver que han sido necesarios para solucionar un problema, que el que hayan cumplido con alguna de sus obligaciones.

Los errores de los empleados no “salvan” a los jefes de posibles represalias. Hay una falsa creencia entre los coordinadores, jefes o directores de equipos en que mientras sus empleados se equivoquen ellos pueden siempre alegar su incompetencia para sentirse a salvo cuando les pidan cuentas. Más tarde o más temprano les pedirán responsabilidades por no haber hecho de ellos personal competente.

La presión no es necesaria para trabajar bien. Esto dicho así puede dar lugar incluso a sorna en algún coordinador de equipos. Mirando a largo plazo, no es la presión la que hace a los trabajadores trabajar bien, sino la satisfacción con el trabajo bien hecho lo que hace sostenible su actividad en cualquier empresa. Lo que ocurre es que con cierta presión se consiguen resultados antes, y muchas veces es lo que prima sobre la calidad y sostenibilidad del trabajo.

Si la motivación es grande, la satisfacción viene sola. Eso de la ‘palmadita en la espalda’ está bien cuando se produce, pero es mucho más efectivo que por la forma en la que se encargan las tareas vaya implícita la satisfacción por el trabajo bien hecho, por lo que el trabajador estará satisfecho solamente sabiendo que ha cumplido el objetivo.

4. La sinergia. Definición

El concepto de sinergia viene de la palabra griega synergo, cuyo significado literal es “trabajar en conjunto”.

Se entiende por sinergia la acción de varias causas, cuyo efecto combinado es siempre superior a la suma de todos ellos individualmente. Es la forma en la que un conjunto de actividades, movimientos o voluntades se benefician mutuamente de su interacción.

De esta definición se desprende que el concepto sinérgico siempre se aplica a sistemas de diferentes elementos trabajando al unísono, que bien se complementan para sobredimensionar el resultado final o bien son necesarias la presencia y actividad de todos ellos para que el sistema funcione.

En ambos casos debe existir relación y complementariedad de todos y cada uno de los elementos que componen el conjunto sistémico. No obstante, el concepto de sinergia fue empleado por primera vez fuera del contexto teológico a principios del siglo pasado, para definir la forma en que funcionaban los organismos vivos o sistemas biológicos. El libro del biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy ‘Teoría general de sistemas’ propuso un cambio en el concepto del ser humano como organismo vivo, para cuya existencia trabajan todos sus órganos y sistemas de forma coordinada, complementaria e interrelacionada.

En el mundo de la empresa estas teorías se aplican al concepto de trabajo en equipo desde mediados de siglo XX, con un éxito contrastado en grandes corporaciones, que empezaron a despegarse del resto y a destacar en sus resultados desde su acogimiento.

A lo largo de todos estos años de aplicación ha quedado patente la importancia de considerar a un grupo empresarial como el resultado de la suma de grupos de trabajo que se unen y separan para acometer diversas tareas, y que a su vez trabajan todos formando un grupo común, aprovechando el trabajo de otros grupos, sus conclusiones y estando en continua comunicación con todos ellos (como si de un organismo vivo se tratara).

No solo la creación de grupos de trabajo y el espíritu de trabajo en equipo es lo que crea sinergia en el trabajo de una empresa o grupo de empresas, también la forma en la que establecen los posibles puentes de comunicación entre todos los componentes.

Una de las máximas en algunas empresas actuales es la inflexibilidad de las comunicaciones entre diferentes miembros de los equipos humanos, sobre todo si pertenecen a distintas jerarquías: nunca se debe saltar al inmediato superior para comunicar con un jefe o director de superior categoría; primero se intenta con el inmediato y después, siempre que este no transmita la comunicación, se puede intentar contactar con el de siguiente nivel.

Esto, que sigue vigente en muchas empresas, es un freno al concepto de trabajo sinérgico, ya que para que un sistema no se pare no se puede poner freno a la comunicación entre todos sus miembros. Esto rompe el principio de comunicación y consigue que cada equipo, departamento o grupo trabaje de forma estanca al exterior.

Todos los miembros de un grupo de trabajo deben estar en perfecta comunicación entre ellos y con los demás grupos de un mismo sistema.

Un ejemplo muy concreto de esto se encuentra en los antiguos holding de empresas. Son un conglomerado de empresas que si bien tienen un consejo de administración común, que diseña estrategias para todas ellas, en lo práctico actúan como empresas independientes, tomando decisiones por separado, perdiendo así muchas veces la posibilidad de compartir espacios, costes, mercados, etc.

Definición

Holding

Es un grupo financiero o bancario que controla la mayor parte de las acciones de varias empresas.

4.1. Sinergia modular

Hay varios aspectos que los grupos de empresas actuales tienen en cuenta para crear sinergia empresarial y que, siguiendo con esta forma ‘modular’ de plantear las cosas (equipos, grupos, subgrupos, integrantes, cada uno con tareas distintas pero compartiendo el trabajo), se denominan como sinergias particulares:

Sinergia de ventas. Cuando las empresas de un grupo o los departamentos de una empresa comparten para distintos productos o áreas de negocio los mismos canales de distribución, equipos de ventas o presupuestos y acciones de publicidad y promoción.

Sinergia de inversión. Esto se produce si en un mismo espacio se utiliza la tecnología, maquinaria y personal presente para la elaboración o fabricación de distintos productos, habiendo invertido en recursos capaces de producir para productos/servicios relacionados.

Sinergia de dirección. Es la capacidad que tienen algunos equipos directivos de gestionar varios negocios o actividades al unísono.

Sinergia de operaciones. Es el uso compartido de: las instalaciones, gastos de fabricación, lotes de compras o procesos empresariales.

A un nivel más alto de cooperación dentro de esta filosofía sinérgica están las alianzas estratégicas entre empresas. Lo que en otros tiempos hubiera sido impensable, la experiencia empresarial ha demostrado que no solo es viable sino que además es muy productivo para empresas, rivales o no, que se unen en un momento determinado para acceder a trabajos, encargos, compras o inversiones de forma conjunta, que por separado sería imposible abordar.

En España las alianzas más comúnmente conocidas son las uniones temporales de empresas (UTE). Son sociedades creadas con un solo objetivo, usual-mente el de optar a realizar una trabajo de gran envergadura, que en solitario no tendrían capacidad para llevar a cabo.

Todos estos principios pueden ser de gran utilidad tanto para los coordinadores como los integrantes de los grupos de trabajo, ya que se basan en la experiencia de equipos deportivos, de ventas y de otros ámbitos empresariales. A poco que se apliquen se podrá conseguir esa sinergia que toda empresa, grupo o actividad (como grupo de personas) necesita para acometer el trabajo diario con ciertas garantías de éxito.

Aplicación práctica

A un grupo de trabajo determinado se le encarga el montaje de uno de los espacios que será utilizado por el personal del catering durante el servicio de un evento. Durante el montaje de una carpa, y en un momento determinado, se requiere que algún miembro del grupo abandone la actividad física directa (tirar de los cabos metálicos, sujetar estructuras, conducir máquinas de arrastre o desplegar telas mientras se van elevando) para dirigir por voz la coordinación de varias de estas tareas. Esta tarea requiere de mucha coordinación visual, buena voz, tener cierta popularidad en el grupo (ya que requiere dar órdenes directas que deben ser cumplidas sin discusión) y del conocimiento de cómo funciona cada máquina y cómo trabajan los operarios.

El coordinador del grupo debe decidir a quién le encarga el trabajo, y tiene en mente a tres personas. A continuación se describen las características de dichos trabajadores.

Mateo. De todos los integrantes del grupo es el que más maquinaria ha manejado y el que mayor sentido espacial posee (tiene experiencia en montajes de estructuras efímeras). Sin embargo, tiene un carácter poco dado a encajar errores y siempre prefiere mantenerse en segundo plano. Asume órdenes con mucha naturalidad, pero le cuesta trabajo darlas.

Aurora. Siempre quiere responsabilidades, las pide para impresionar a sus compañeros y sus jefes o para reafirmarse ella misma. No tiene mucha experiencia en el contexto laboral, pero ha demostrado mucho empuje y un gran sentido de organización de los espacios. Todavía debe suplir su falta de físico y una voz un tanto rara (provoca risas entre sus compañeros).

Carmen. No es una operaria muy experimentada, pero tiene todos los permisos de conducción, incluso para maquinaria pesada. Tiene gran presencia física y goza de cierto poder de mando en el grupo (empezó intentando dominar a los compañeros del grupo infundiendo cierta agresividad, que ha aprendido a controlar). Se ofrece voluntaria para esta tarea.

¿Cuál de los tres sería el elemento catalizador? Dicho de otro modo, en este caso, ¿cuál, a su juicio es el más idóneo para esa tarea?

SOLUCIÓN

Personaje idóneo:

El personaje idóneo sería Carmen.

Justificación:

Tiene todo lo necesario para realizar el trabajo y además se ha ofrecido. Se dan las dos circunstancias para considerarla trabajador ‘catalizador’.

5. Resumen

La creación de un buen ambiente laboral es fundamental para la consecución de los objetivos propuestos a los grupos de trabajo. También un buen asesoramiento al trabajador, usando los conocimientos de psicología en el trabajo, será fundamental para ello.

En cuanto a formación de trabajadores y coordinadores de grupos de trabajo, hay varios aspectos determinantes: la convicción de la necesidad de trabajar en grupo, la confianza en el resto de integrantes, la generosidad en el sacrificio común, la buena coordinación y comunicación dentro del grupo y el convencimiento de que los objetivos comunes están por encima de los individuales.

Durante esa formación, además de trabajar ciertas aptitudes, habrá también que inculcar a los miembros del grupo una serie de actitudes que son fundamentales.

Es la norma de las cinco ‘C’: coordinación, complementariedad, comunicación, compromiso y confianza.

Los coordinadores deben saber cómo generar un buen ambiente de trabajo, teniendo claro primero cuál es la filosofía a seguir en un equipo de trabajo y, por último, cómo aplicarla.

La sinergia es la forma en la que se suman los esfuerzos individuales y gru-pales para dar un extra al resultado, o para hacer posible alcanzar metas que trabajando por libre sería imposible.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. Aunque una persona sea capaz de alcanzar grandes metas en solitario, en grupo, el esfuerzo sería menor.

Verdadero

Falso

2. ¿Cuáles deben ser las dos principales características de un coordinador de grupos de trabajo?

Gran visión del contexto y dotes de mando.

Capacidad de visión y comunicación.

Capacidad de organización y ser el más apto para todas las tareas.

Tener popularidad entre los integrantes y ceder decisiones a otros.

3. Explique en un párrafo corto en qué consiste la complementariedad entre los miembros de un equipo de trabajo.

4. ¿Cuál de las siguientes formas de proceder es errónea en la dirección de equipos?

No se debe dar la palmadita en la espalda. Si el trabajador está bien motivado no la necesitará.

Cuando se reparten tareas a cada trabajador se le hace responsable de aportar la solución a “su problema”.

Premiar la consecución de cada objetivo, haciéndole ver al trabajador que ha sido útil.

Considerar los errores de su personal como propios y no como una forma de ‘salvar el pellejo’ en caso de rendir cuentas.

5. La organización de los holdings de empresas son un ejemplo de sinergia empresarial.

Verdadero

Falso

Justificación:

Capítulo 6

Procesos de comunicación interpersonal en el catering: el feedback y la escucha efectiva

1. Introducción

La coordinación de tareas dentro de una empresa tan compleja como puede llegar a ser un catering requiere de los profesionales que la integran que mantengan una comunicación muy fluida no solo entre ellos, sino también con clientes, proveedores, instituciones y todo aquello que va a tener influencia en los montajes a realizar.

Como quedó reflejado en el capítulo anterior, la comunicación es uno de los puntos fundamentales en la coordinación de equipos de trabajo. Ahora veremos cómo esa comunicación puede verse amenazada y, en ese caso, qué se puede hacer para minimizar las consecuencias que pueda tener en el trabajo diario.

2. Procesos de comunicación

Las empresas de catering, dado lo complejo que puede ser el desarrollo de cada servicio, deben seguir ciertos modelos comunicativos entre sus profesionales, para poder alcanzar las cotas de coordinación y complicidad necesarias para llevarlos a cabo. De forma general se podría definir la comunicación como la forma de poner en común ideas, proyectos, formas, contenidos o significados más o menos complejos. Es, en definitiva, una herramienta de puesta en común de todo aquello que alguien puede tener en mente, para compartirlo con los que les rodea.

Llegamos de esta forma a un tipo de comunicación denominado ‘interpersonal’, que se aplica a esa forma de comunicar de forma bidireccional, en la que todas las personas participantes se están intercambiando ideas o conceptos entre sí o para todos los integrantes del grupo. Es decir, todos participan de forma activa, aportan y reciben.

Recuerde

La comunicación es un proceso que permite la interacción entre los profesionales para alcanzar los distintos propósitos u objetivos, a través de un lenguaje común. De esta forma se influye en el resto de personas participantes en el acto de comunicación, en su comportamiento o en su forma de abordar las tareas que deben llevar a continuación, lo cual lo convierte en una herramienta muy eficaz para los coordinadores de tareas.

2.1. Elementos que intervienen en la comunicación

Son cinco los elementos de que consta todo proceso comunicativo:

Emisor. Persona que está emitiendo los mensajes, usando cualquier tipo de comunicación: verbal o no verbal, escrita, sonora, etc.

Mensaje. Es el conjunto de contenidos que se pone en liza en todo proceso comunicativo.

Canal. Es el medio por el cual se transmite dicho mensaje: un papel, la radio, la televisión, medios digitales o el aire, si es comunicación directa.

Código. Podría ser el idioma utilizado para lanzar el mensaje, así como cualquier forma de representar ideas o conceptos, conocida por emisor y receptor (Morse, matemáticas, escritura pictográfica, etc.). Cuando se utiliza un idioma, se deben tener en cuenta determinadas formas de usarlo, desde acentos regionales a formas pertenecientes a jergas profesionales, grupales o sociales.

Receptor. Persona a la que se hace llegar el mensaje. Por supuesto debe entender el código en el que este se construye y transmite o tener forma de traducirlo, para poder participar del proceso comunicativo.

2.2. Comunicación en el catering

Si llevamos dicho proceso comunicativo a nuestro campo de estudio, se puede establecer una relación entre el profesional que trata de coordinar los grupos de trabajo y el resto de compañeros que incluye varios componentes que debe manejar a la perfección para aprovecharlos al máximo y alcanzar así todos los objetivos propuestos. Son los siguientes:

Componentes en la relación coordinador-integrantes de los grupos

Componente teórico
Conocimiento de todos los aspectos que regulan un proceso comunicativo, aunque se sea profesional de otro sector. Hará falta con creces si en su trabajo diario necesita hacer las veces de comunicador.

Componente técnico
Es el conjunto de destrezas y habilidades que tendrá un profesional en tareas de comunicador para hacer más efectivo el proceso comunicativo.

Componente creativo
Es una forma única y/o especial que cada comunicador establece en su proceso comunicativo. Ser creativo es adaptar su forma al tipo de audiencia a la que se dirige buscando lo novedoso, llamativo o incluso artístico. Lo creativo no debe estar en discordancia con lo entendible, ya que el objeto final de todo proceso comunicativo es ese: comunicar de forma efectiva.

3. Habilidades comunicativas

Hay que tener en cuenta también una serie de habilidades que deben mostrar tanto los comunicadores como el resto de profesionales que participan en un proceso de comunicación. Es bueno, por tanto, que se tenga al corriente de los profesionales contratados por una empresa de todas estas habilidades, y darles pautas para que las adquieran o desarrollen si en el día a día de su trabajo van a tener que participar (y así será en una industria del catering) en diferentes procesos comunicativos (reuniones, cursos, coordinación de tareas, creación de grupos de trabajo, etc.).

Las habilidades interpersonales son aquellas que permiten una mejor comunicación con los demás y por tanto una mejor relación. Muchas de estas habilidades son innatas para ciertas personas, o bien pueden ser aprendidas. Todos los profesionales de cualquier sector deben adquirir estas habilidades ya que para el ejercicio de sus funciones siempre será necesario estar en continua comunicación con otras personas.

3.1. Habilidades interpersonales más importantes

Como se ha comentado, las habilidades interpersonales son innatas para muchos individuos, destacando como más relevantes las referidas a la escucha activa, personalización, empatía, capacidad de síntesis y asertividad.

Escucha activa

Es un estado de disposición física, psíquica y afectiva hacia el que está hablando o comunicando con algún medio sonoro. Implica dedicarse por entero a aquello que se está escuchando, siendo capaz de interpretar, captar segundas lecturas, significados sutiles, señales y otros mensajes no tan explícitos, haciendo uso del silencio propio y aguardando hasta el final de la intervención para participar también como comunicador.

Personalización

Es una forma de hacer entender al comunicador que su mensaje ha llegado de forma efectiva, ofreciéndole la oportunidad de asumir los pensamientos, afectos, conductas u otros conceptos comunicados como algo propio, compartiendo con él responsabilidades y consecuencias de las conductas adquiridas.

Respuesta empática

Es un paso más en la confirmación al comunicador de que se está captando el mensaje lanzado. Se muestra que se ha escuchado y comprendido mediante una respuesta oral (si cabe) o incluso gestual, mediante una afirmación con un movimiento de la cabeza, una mirada de comprensión o una pregunta que genere en el profesional la convicción de que se está llegando a comprender. Conjuntamente con la personalización es parte de lo que se viene en llamar feedback.

Capacidad de síntesis

El resumen puede ser una habilidad tanto del comunicador como de los usuarios. El comunicador llega a un punto del discurso o muestra en el que reagrupa las ideas más importantes y las vuelve a lanzar de una forma clara, concisa e individual, para reforzar el entendimiento por parte del que le atiende. El usuario puede lanzar una pregunta-resumen de ciertos conceptos para volver a escucharlos o para confirmar que se ha llegado a enterar de los diferentes mensajes.

Asertividad

Es una habilidad para expresar sentimientos, creencias o convencimientos propios o ajenos de una forma sincera y directa, aunque también oportuna y adecuada al contexto y los términos en los que se está llevando a cabo la comunicación, para no llegar nunca a ofender o a ser irrespetuoso con la opinión de la persona que escucha. Si se es asertivo, se pueden expresar opiniones contrarias e incluso confrontadas con cualquier persona sin llegar a la ofensa, la falta o incluso la ruptura del acto de comunicación.

4. El feedback

Este término se acuño en los principios del desarrollo de la informática y se definió como un sistema de reintroducir datos obtenidos, para verificar el proceso por el cual se obtuvieron. Era una forma de dotar a una máquina ‘sin capacidad de aprendizaje’, de un sistema que se iba enriqueciendo con el tiempo gracias a los errores que pudiera ir cometiendo. Es el principio más primigenio de inteligencia artificial en máquinas electrónicas.

Efectivamente, el feedback es un sistema que favorece los procesos de aprendizaje, en este caso del emisor en pleno proceso de comunicación. Es la forma que tiene el comunicador de saber si su mensaje está llegando con claridad y calando en su audiencia (hágase extensivo a todo tipo de receptores).

Importante

Mediante el feedback el comunicador consigue saber si su mensaje está llegando con claridad y calando en su audiencia.

4.1. Proceso y reacciones en el feedback

Es algo tan simple como todas aquellas reacciones que el emisor es capaz de captar en los receptores, a través de lo que dicen, gesticulan, preguntan o incluso callan. Funciona de la siguiente forma:

El emisor lanza un mensaje. Puede facilitar la reacción de los receptores utilizando una forma descriptiva de detallar el mensaje, nunca evaluativa, ya que de esta forma puede ponerlos a la defensiva y distorsionar su reacción y su propia percepción de las mismas. También puede establecer pausas en aquellas partes de las que necesite una evaluación.

Espera la/s reacción/es. Puede ir cambiando la cadencia, el ritmo o la velocidad del discurso, y la cantidad de conceptos que necesite evaluar hasta que encuentre reacciones adversas o hasta que necesite verificar que todo va correctamente.

Interpreta reacciones. Una vez ha captado reacciones, debe tratar de analizarlas para encontrar fácilmente un diagnóstico de la forma en que comunicó o ha llegado el mensaje. Como se puede apreciar es una cues-tión de percepciones por parte y parte, por lo que se trata de un sistema muy subjetivo, en el que debe mediar alguna forma de conocimiento entre emisor y receptores. Para ello puede ayudar el hecho de que un emisor empiece el proceso comunicativo pidiendo la colaboración de su audiencia y animándoles a que le paren, pregunten o cuestionen todo aquello que necesiten verificar. En este sentido, el comunicador debe hacer gala de experiencia para saber que no siempre le van a solicitar alguna aclaración, y que muchas veces un gesto determinado por parte de algún oyente o un silencio generalizado puede significar que el mensaje no está llegando lo suficientemente claro.

Verifica el sentido de las reacciones. No está de más detenerse en el momento en que se capta una reacción y verificar con el receptor (ahora convertido en emisor del mensaje de vuelta), si realmente necesita una repetición, aclaración o profundización en algún aspecto del mensaje que estaba recibiendo. Esto fortalece el proceso y evita que el comunicador inicie aclaraciones innecesarias o interprete erróneamente la necesidad del receptor hacia su mensaje.

Establece la modificación adecuada. Muchas veces será tan sencillo como volver a repetir el mensaje emitido. Otras veces necesitará hacerlo a una velocidad distinta, apoyándose en algún otro material o recurso, cambiando el sentido de las palabras, utilizando un lenguaje más acorde con el nivel de la audiencia, etc. Eso lo deberá determinar el comunicador en el contexto mismo en el que se desarrolla el proceso comunicativo y en ese mismo momento. Probablemente si pudiéramos preguntar a un comunicador que ha hecho en estos casos, tenga una respuesta distinta para cada situación en la que se ha encontrado, ya que cada una requerirá algo diferente.

Por lo que se puede desprender del método de retroalimentación o feedback, tan importante es la actitud del comunicador como la del receptor. En este juego de interpretaciones y mensajes sutiles, ambos se necesitan mutuamente para enriquecer el proceso comunicativo, saliendo ambos beneficiados por lo que ello tiene de seguridad en el cumplimiento de los objetivos planteados de antemano.

Entramos pues en el concepto de escucha efectiva, que convierte al oyente o receptor en parte activa del proceso comunicativo y en una pieza importante de la evaluación del propio proceso y de la consecución de grandes niveles de calidad en el mismo.

Como se explicó anteriormente, el comunicador puede preparar a su audiencia para que actúe con escucha efectiva y le ayude a evaluar el proceso comunicativo. Para ello debería pedirles que se involucren en la situación, preparándose con una actitud positiva como oyente y crítico:

Focalizando su atención en el tema. El oyente debería dejar de hacer cualquier actividad que estuviera llevando a cabo que no sea relevante, y concentrarse en el orador y en el tema que tratará.

Repasando mentalmente lo que ya sabe sobre el tema. Organizando el material por adelantado para desarrollarlo en el futuro (conferencias anteriores, programas de televisión, artículos de periódicos, sitios web, experiencia previa en su propia vida, etc.).

Evitando distracciones. Siempre que sea posible se deben evitar ventanas abiertas, ruidos externos, etc.

Controlando su estado emocional. No siempre se está en el mismo estado, por lo que para según qué mensajes se debe estar preparado para aparcar sus emociones y centrarse única y exclusivamente en lo que va a oír.

Dejando de lado sus prejuicios. Aunque el oyente tenga su propia opinión sobre aquello que va a oír, en este contexto toca aceptar la opinión del comunicador. Si en el mismo acto comunicativo hay lugar, podrá expresar su opinión sin influir en el discurso del comunicador.

Recuerde

La experiencia dará al comunicador herramientas que facilitarán que todos estos elementos descritos funcionen en pos del propio proceso comunicativo, reforzando la labor de escucha efectiva de los receptores, utilizando lenguaje o lenguajes apropiados a cada momento, incitando a la participación y haciendo de las reacciones de los oyentes parte del contexto comunicativo.

5. Barreras para la comunicación en catering y soluciones

Este es un aspecto en los procesos comunicativos de suma importancia y que debe conocer y entender cualquier profesional que tenga que desarrollar un papel comunicador (coordinadores de grupos de trabajo, jefes de equipo, etc.).

Las barreras comunicativas son todo aquello que, de antemano, puede dar al traste con un proceso comunicativo y hacer que al final de este no se hayan alcanzado los objetivos propuestos. Muchas son las circunstancias que se pueden anteponer entre un comunicador y su audiencia, y que se deben conocer para no caer en procesos comunicativos incompletos o sin éxito:

Barreras físicas.

Barreras semánticas.

Barreras fisiológicas.

Barreras psicológicas.

Barreras administrativas.

Además de estas barreras, hay ciertas actitudes por parte del comunicador que pueden considerarse una barrera en sí, por lo que deberá tener mucho cuidado en la forma en la que expone sus ideas, conceptos o contenidos, para no ser el artífice de un mal resultado en el proceso comunicativo. Entre aquellas actitudes que pueden resultar más ruinosas con la comunicación están:

Ordenar. Fuera del contexto o del tono adecuado puede generar rechazo o sumisión, tan nefastas ambas para la creación de un grupo homogéneo para establecer comunicación.

Amenazar. Del mismo modo que la anterior, genera miedo y condiciona la aceptación de los mensajes que se pudieran expresar.

Discutir. La discusión hace que el proceso comunicativo se estrangule. Cierra canales de comunicación fluida y pone a los usuarios y al comunicador en un estado poco receptivo a los mensajes que se quieran proponer.

Juzgar. Caer en juicios a usuarios o comunicadores inhibe y desalienta a todos ellos, cerrando posibilidades