Die Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Die Bücher der petrolfarbenen Reihe Beratung, Coaching, Supervision haben etwas gemeinsam: Sie beschreiben das weite Feld des »Counselling«. Sie fokussieren zwar unterschiedliche Kontexte – lebensweltliche wie arbeitsweltliche –, deren Trennung uns aber z. B. bei dem Begriff »Work-Life-Balance« schon irritieren muss. Es gibt gemeinsame Haltungen, Prinzipien und Grundlagen, Theorien und Modelle, ähnliche Interventionen und Methoden – und eben unterschiedliche Kontexte, Aufträge und Ziele. Der Sinn dieser Reihe besteht darin, innovative bis irritierende Schriften zu veröffentlichen: neue oder vertiefende Modelle von – teils internationalen – erfahrenen Autor:innen, aber auch von Erstautor:innen.

In den Kontexten von Beratung, Coaching und auch Supervision hat sich der systemische Ansatz inzwischen durchgesetzt. Drei Viertel der Weiterbildungen haben eine systemische Orientierung. Zum Dogma darf der Ansatz nicht werden. Die Reihe verfolgt deshalb eine systemisch-integrative Profilierung von Beratung, Coaching und Supervision: Humanistische Grundhaltungen (z. B. eine klare Werte-, Gefühls- und Beziehungsorientierung), analytisch-tiefenpsychologisches Verstehen (das z. B. der Bedeutung unserer Kindheit sowie der Bewusstheit von Übertragungen und Gegenübertragungen im Hier und Jetzt Rechnung trägt) wie auch die »dritte Welle« des verhaltenstherapeutischen Konzeptes (mit Stichworten wie Achtsamkeit, Akzeptanz, Metakognition und Schemata) sollen in den systemischen Ansatz integriert werden.

Wenn Counselling in der Gesellschaft etabliert werden soll, bedarf es dreierlei: der Emanzipierung von Therapie(-Schulen), der Beschreibung von konkreten Kompetenzen der Profession und der Erarbeitung von Qualitätsstandards. Psychosoziale Beratung muss in das Gesundheits- und Bildungssystem integriert werden. Vom Unternehmen finanziertes Coaching muss ebenso wie Team- und Fallsupervisionen zum Arbeitnehmerrecht werden (wie Urlaub und Krankengeld). Das ist die Vision – und die politische Seite dieser Reihe.

Wie Counselling die Zufriedenheit vergrößern kann, das steht in diesen Büchern; das heißt, die Bücher werden praxistauglich und praxisrelevant sein. Im Sinne der systemischen Grundhaltung des Nicht-Wissens bzw. des Nicht-Besserwissens sind sie nur zum Teil »Beratungsratgeber«. Sie sind hilfreich für die Selbstreflexion, und sie helfen Berater:innen, Coachs und Supervisor:innen dabei, hilfreich zu sein. Und nicht zuletzt laden sie alle Counsellor zum Dialog und zum Experimentieren ein.

Dr. Dirk Rohr

Herausgeber der Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Ben Furman

Tapani Ahola

Es ist nie zu spät, erfolgreich zu sein

Ein lösungsfokussiertes Programm für Coaching von Organisationen, Teams und Einzelpersonen

Aus dem Englischen

von Nicola Offermanns

Vierte Auflage, 2024

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Dr. h. c. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Dresden)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer †(Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin † (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Dallgow-Döberitz)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe »Beratung, Coaching, Supervision«

hrsg. von Dirk Rohr

Umschlaggestaltung: Uwe Göbel

Umschlagfoto: © Michelle Albers – Fotolia.com

Satz: Drißner-Design u. DTP, Meßstetten

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Vierte Auflage, 2024

ISBN 978-3-8497-0132-1 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8016-6 (ePUB)

© der deutschen Ausgabe 2010, 2024 Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel:

Change Through Cooperation. Handbook of reteaming®.

Helsinki Brief Therapy Institute, Finnland.

© Ben Furman and Tapani Ahola, 2007

Illustrationen: Kaj Kujasalo

Alle Rechte vorbehalten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Inhalt

Vorwort

Was ist Reteaming?

Das Besondere an Reteaming

Fünf Grundregeln der Motivation

Den Teig aufgehen lassen

Reteaming im Überblick

Reteaming Schritt für Schritt

Schritt 1: Beschreiben Sie Ihre Vision

Schritt 2: Legen Sie sich auf ein Ziel fest

Schritt 3: Suchen Sie sich Helfer

Schritt 4: Schauen Sie auf den Nutzen

Schritt 5: Achten Sie auf bisherige Fortschritte

Schritt 6: Planen Sie künftige Fortschritte

Schritt 7: Stellen Sie sich den Herausforderungen

Schritt 8: Fördern Sie Optimismus

Schritt 9: Geben Sie ein Versprechen

Schritt 10: Führen Sie ein Fortschrittstagebuch

Schritt 11: Bereiten Sie sich auf mögliche Rückschläge vor

Schritt 12: Feiern Sie Ihren Erfolg und danken Sie Ihren Helfern

Probleme lösen

Gruppenarbeit

Teamcoaching

Coaching von Veränderungsprozessen

Zum guten Umgang mit Reviews

Mini-Reteaming

Bewältigen von Stress und Traumata

Nachwort

Weiterführende Informationen

Über die Autoren

Vorwort

Wir – der Sozialpsychologe Tapani Ahola und der Psychiater Ben Furman – arbeiten seit 1985 als Ausbilder für lösungsfokussierte Kurzzeittherapie zusammen. In den 1990er Jahren begann sich unser Betätigungsfeld zu erweitern, und wir fingen an, nicht mehr nur mit dem herkömmlichen Therapie-Klientel zu arbeiteten, also mit Individuen oder Familien, die vor Problemen stehen, sondern auch mit größeren Gruppen wie Teams, Unternehmen und sogar ganzen Organisationen. Wir erkannten, dass wir hierfür gar nicht so viel an unserer Arbeitsmethode verändern mussten. Überraschenderweise funktionierten dieselben Prinzipien ebenso gut bei der Arbeit mit solchen größeren Einheiten.

Die Prinzipien der lösungsfokussierten Beratung sind ziemlich einfach. Anstatt sich auf die Probleme des Klienten zu konzentrieren, fokussiert ein lösungsfokussierter Berater auf Fragen, die sich um den Fortschritt drehen. Die Aufgabe des Beraters besteht darin, dass er dem Klienten hilft, zu definieren, welche speziellen Veränderungen bzw. Ziele einen Fortschritt bedeuten würden, und zu erkennen, welche Anzeichen eines Fortschritts in Richtung dieser Ziele es bereits gegeben hat. Das Aufdecken von Ressourcen, also von Informationen darüber, was dem Klienten beim Erreichen seiner Ziele helfen kann, ist ebenfalls ein integraler Bestandteil des lösungsfokussierten Ansatzes. Das Modell basiert auf der Grundannahme, dass Klienten – auch wenn sie sich dessen vielleicht nicht bewusst sind – brauchbare Ideen in sich tragen, wie ihre Probleme gelöst werden können. Aufgabe des Beraters ist es, den Klienten dahin zu bringen, dass er sich dieser Ideen bewusst wird, und ihn bei deren praktischer Umsetzung zu coachen.

Mit zunehmender Erfahrung in der lösungsfokussierten Arbeit mit Organisationen verspürten wir das Bedürfnis, unsere Erkenntnisse mit Kollegen, Studenten und weiteren Berufsgruppen zu teilen, die einen Weg suchen, wie man mit Teams oder anderen größeren Gruppen von Menschen arbeiten kann. Ermutigt fühlten wir uns durch die Tatsache, dass wir uns auf ein Arbeitsmodell eingelassen hatten, das logisch und mit dem gesunden Menschenverstand vereinbar ist und das in einer vorgegebenen Anzahl von aufeinander aufbauenden Schritten abläuft.

Um anderen unsere Herangehensweise vermitteln zu können, haben wir ein abwechslungsreiches Arbeitsbuch erstellt, in dem z. B. zu jedem Schritt passende Cartoons abgebildet sind. Es ist speziell auf die Teambildung abgestimmt. Wir haben der Methode deshalb den Namen Reteaming gegeben – ein von uns geprägter Kurzbegriff zur Beschreibung des stufenförmigen Prozesses, der Gruppen von zusammenarbeitenden Menschen hilft, ihre Arbeitsweise zu verbessern und ihre Kooperationsfähigkeit zu steigern. Die Vorsilbe »re« leitet sich aus der Beobachtung ab, dass »Reorganisationen«, also Umstrukturierungen, – sei es nach einer Fusion oder aus anderen Gründen – häufig negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in Teams und Arbeitsgruppen haben. Das sind die typischen Situationen, in denen man an uns herantritt, damit wir den Teams helfen, ihre Funktionsfähigkeit zu re-staurieren, also wiederherzustellen.

Das Reteaming-Programm besteht aus 12 Schritten. Es ist ein allgemein anwendbares Programm, das nicht nur in der Arbeit mit Teams eingesetzt werden kann, sondern bei jeder Gruppe von Menschen, die etwas ändern oder verbessern wollen oder etwas Neues entwickeln wollen. Wir sahen bald, dass sich der Reteaming-Prozess genauso gut in der Arbeit mit Einzelnen einsetzen lässt, und es wurde uns klar, dass wir wieder am Ausgangspunkt angekommen waren: beim Wunsch, einen Ansatz zu finden, wie man auf der Basis der lösungsfokussierten Therapie mit Organisationen arbeiten kann.

Ein Nebeneffekt des Reteaming-Prozesses ist, dass er sich hervorragend dazu eignet, lösungsfokussierte Psychologie zu vermitteln, weil er es einem erlaubt, praktische Erfahrungen mit diesem Ansatz zu sammeln, indem man Dinge im eigenen Leben verändert. Dazu gehören ganz persönliche Erfahrungen mit der Zukunftsorientierung, mit dem Setzen von Zielen und mit der Verstärkung von Motivation. Auch lernt man, Freunde, Familienmitglieder oder andere wichtige Bezugspersonen einzuladen, zum Erreichen dieser Ziele beizutragen.

Dieses Handbuch ist für alle professionell Tätigen gedacht, die im Bereich der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung arbeiten, darunter Coachs, Berater, Manager und Therapeuten. Im Grunde profitiert von seinem Konzept aber jeder, der Veränderungsprozesse mit Motivation und verbesserter Kooperation verbinden möchte. Sie werden beim Lesen feststellen, dass Reteaming sich nicht nur zum Coachen anderer eignet – es ist auch eine sehr praktische Methode zur eigenen persönlichen Entwicklung, eine Anleitung, wie man sich Ziele setzen kann und wie man die Motivation und Zusammenarbeit aufbaut, die zum Erreichen dieser Ziele notwendig sind.

Zum Schluss noch ein kleiner Hinweis in eigener Sache: Reteaming ist eine einfache, aber vielseitige Methode; sie kann in unterschiedlichen Settings und zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt werden: zur Problemlösung, Teambildung, Bewältigung von Veränderungen usw. Wenn Sie mitunter das Gefühl haben, etwas zum wiederholten Mal zu lesen, ist das durchaus beabsichtigt. Wir haben das Buch so angelegt, dass zunächst einmal die 12 Schritte des Programms vorgestellt werden, und liefern dann in den folgenden Kapiteln immer wieder Beispiele dafür, wie ebendiese Schritte in wechselnden Kontexten umgesetzt werden können.

Ben Furman & Tapani Ahola

Helsinki, im Januar 2010

Was ist Reteaming?

Es ist nicht einfach, Reteaming in einem Satz zu definieren, aber hier ist unser Versuch:

Reteaming ist eine übergeordnete, vielen Zwecken dienende Methode, die aus 12 Schritten besteht und das Ziel verfolgt, sowohl Einzelnen als auch Gruppen von Menschen zu helfen, etwas zum Besseren zu verändern, indem sie es dem Menschen erleichtert, sich Ziele zu setzen, die Motivation erhöht und die Kooperationsfähigkeit verbessert, die man zum Erreichen dieser Ziele benötigt.

Wir möchten erklären, was das im Einzelnen bedeutet:

Übergeordnet ist die Methode in dem Sinne, dass sie sozusagen nur einen Bezugsrahmen bzw. ein Skelett darstellt, die Knochen ohne das Fleisch, die Form ohne den Inhalt. Sie ist wie ein Gerüst, eine allgemeine und in gewisser Weise sogar universale Struktur, die auf alle Arten von Situationen passt, in denen Menschen etwas verändern, verbessern oder weiterentwickeln wollen.

Reteaming dient vielen Zwecken, d. h., es ist auf eine große Bandbreite von Situationen anwendbar, in denen man die Art und Weise, wie Individuen oder Gruppen funktionieren, verändern bzw. verbessern möchte. Reteaming eignet sich neben anderen Dingen zur Problemlösung, zum Coaching, zur Persönlichkeitsentwicklung, Teambildung, zum Veränderungsmanagement und zur Organisationsentwicklung.

Reteaming ist ein Stufenprogramm, das aus 12 logisch aufeinander aufbauenden Schritten besteht. Im ersten Schritt entwickelt man eine Vision, einen Traum, wie man sich die Dinge in der Zukunft wünscht. Dann benennt man ein spezifisches Ziel, das einem helfen soll, diese Vision oder diesen Traum wahr werden zu lassen … Die meisten der nachfolgenden 10 Schritte sollen einen befähigen, dieses Ziel zu erreichen.

Reteaming ist für Einzelne sowie Gruppen von Menschen geeignet. Viele Menschen werden sich unter dem Begriff Reteaming zunächst einmal etwas wie Teambildung vorstellen oder wie man Gruppen dazu bewegt, zusammen daran zu arbeiten, wie sie wieder auf den richtigen Weg gelangen oder ihre Zusammenarbeit verbessern können. So haben wir den Begriff anfangs auch verwendet. Aber nach einiger Zeit sahen wir, dass sich genau dieselben Schritte auch auf die Arbeit mit Einzelnen anwenden ließen, und der Begriff bekam eine breitere Bedeutung und bezog sich fortan sowohl auf Gruppen als auch auf Individuen.

Reteaming dient der Veränderung zum Besseren. Es ist ein Werkzeug, das Menschen bei der Entwicklung von Projekten hilft, die die Art, wie Individuen oder Gruppen funktionieren, verbessern sollen.

Reteaming erleichtert das Setzen von Zielen. Es ist ein zielorientiertes Programm. Die ersten Schritte widmen sich der Klärung und Benennung eines wichtigen Ziels, das man erreichen möchte.

Reteaming erhöht die Motivation und verbessert die Kooperation. Hierin liegt auch der eigentliche Kern von Reteaming – in seiner inhärenten Tendenz, die Motivation anzukurbeln und bei den Menschen, die in den Prozess einbezogen sind, eine Atmosphäre zu erzeugen, die von gegenseitiger Anerkennung und Hilfsbereitschaft geprägt ist.

Das Besondere an Reteaming

Wenn Sie sich ein Reteaming-Arbeitsbuch oder eine illustrierte Darstellung des 12-Stufen-Programms ansehen, könnte Ihre erste Reaktion lauten: Was ist denn nun so besonders an diesem Programm? Ziele zu setzen und Schritte zum Erreichen der Ziele in Angriff zu nehmen, ist schließlich ein Hauptbestandteil jeder Art von Beratung, Coaching oder Therapie von Individuen bzw. Gruppen, die ihre Interaktion verbessern möchten. Es sticht einem vielleicht nicht gleich ins Auge, aber es gibt tatsächlich etwas ganz Besonderes und Einzigartiges an Reteaming. Andernfalls hätte dieses Buch schließlich keine Berechtigung.

Erstens erzeugt Reteaming eine ganze Menge Hoffnung und Optimismus. Sogar Menschen, die frustriert und demoralisiert sind, werden zunehmend hoffnungsvoll und optimistisch, wenn sie ihren Weg durch die Stufen des Reteaming-Programms gegangen sind.

Zweitens baut Reteaming Motivation auf. Wir alle wissen, wie man sich Ziele setzt und ernsthafte Pläne macht, um sie zu erreichen, aber wenn es uns an Motivation fehlt, können selbst die großartigsten Ziele nicht realisiert werden. Ganz unauffällig wird durch Reteaming die nötige Motivation aufgebaut, dahin zu gelangen, wohin man möchte. Jeder einzelne Schritt dieses Prozesses ist von einem klaren und präzisen Verständnis der Motivation durchdrungen, mit dem Sie bald vertraut sein werden, wenn Sie weiterlesen.

Drittens erhöht Reteaming auch die eigene Kreativität – wahrscheinlich als Folge der entspannten Haltung, die man bei diesem Prozess entwickelt. Eine nicht anklagende Atmosphäre, in der sich die Teilnehmer nicht genötigt fühlen, sich zu verteidigen, fördert die Entstehung neuer Ideen und die Bereitschaft, diese Ideen mit anderen zu teilen.

Last but not least: Reteaming steigert auch die Kooperation und die Eintracht zwischen den Menschen. Im Reteaming wird Veränderung als ein kollektiver Prozess angesehen, als etwas, das man gemeinsam mit anderen tut. Individuen, die etwas verändern möchten, benötigen in den allermeisten Fällen Hilfe, Unterstützung und Ermutigung von anderen Menschen. Reteaming sorgt dafür, dass man seine Ziele nicht in der Abgeschiedenheit setzt oder erreicht. Man weist anderen Menschen, also Freunden, Familienmitgliedern oder Kollegen, eine entscheidende Rolle in diesem Prozess zu. Und wenn es darum geht, Veränderungen innerhalb von Teams oder Organisationen zu erreichen, ist die Zusammenarbeit der beteiligten Individuen eine Voraussetzung für jede positive Entwicklung. Das Reteaming-Programm ist so angelegt, dass es die Verbindung zwischen den Menschen stärkt und wieder einen Gemeinschaftssinn entstehen lässt.

Es ist denkbar, dass der positive Effekt von Reteaming auf die soziale Umwelt als Bonus oder als eine Art glückliche Nebenwirkung des Prozesses angesehen wird. Unserer Meinung nach ist es jedoch genau umgekehrt: Die positiven Auswirkungen von Reteaming sind zu einem Großteil das Resultat des verstärkten Gemeinschaftssinns, der während des Prozesses entsteht.

Fünf Grundregeln der Motivation

Bevor wir nun daran gehen, die 12 Schritte des Reteaming-Programms zu beschreiben, möchten wir unsere Auffassung des Begriffs Motivation erörtern, also der Energie, der Entschlossenheit bzw. der treibenden Kraft, die bewirkt, dass wir bestimmte Dinge tun möchten und sie auch in die Tat umsetzen.

Das alte Sprichwort »Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg« bringt es auf den Punkt. Je höher Ihre Motivation ist und je entschlossener Sie das Ziel erreichen wollen, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Streben auch von Erfolg gekrönt sein wird.

Was ist es also, das uns motiviert und entschlossen sein lässt, unsere Ziele zu verfolgen? Denn schließlich ist es für keinen von uns besonders schwierig herauszufinden, was wir erreichen möchten. Die echte Herausforderung besteht darin, die dazu nötige Energie und Entschlusskraft zu mobilisieren. Reteaming beinhaltet eine besondere Auffassung des Begriffs Motivation. Nach dieser Sichtweise gibt es fünf Grundregeln der Motivation, von denen es abhängt, ob man ein gesetztes Ziel erreichen kann – egal, ob es um den Hausputz geht oder darum, einen Stein auf den Mond zu katapultieren. Diese Regeln lauten:

Sie spüren, dass es sich um Ihr eigenes Ziel handelt.

Das Ziel besitzt für Sie Gültigkeit.

Sie haben die Zuversicht, dass Sie es schaffen können.

Sie merken, dass Sie Fortschritte machen.

Und zu guter Letzt:

Sie sind darauf vorbereitet, mit möglichen Rückschlägen umzugehen.

Mit anderen Worten: Um sich zum Erreichen eines Ziels zu motivieren, müssen Sie zuallererst das Gefühl haben, dass das Ziel von Ihnen selbst gesteckt ist, dass es nicht etwas ist, das jemand anderes Ihnen nahegelegt hat, sondern etwas, bei dem Sie selbst entschieden haben oder zumindest selbst an der Entscheidung beteiligt waren, dass Sie es erreichen wollen.

Zweitens müssen Sie sich sicher sein, dass das Ziel einen gewissen Wert darstellt, dass es also wirklich wert ist, verfolgt zu werden – etwas Signifikantes, das mehrere wichtige positive Auswirkungen haben wird.

Drittens müssen Sie die Zuversicht haben, dass das Ziel erreichbar ist und dass Sie die Ressourcen und die Fähigkeiten besitzen sowie die nötige Unterstützung haben, es zu erreichen.

Viertens: Um Ihre Motivation während der Arbeit an Ihrem Projekt (das Ziel zu erreichen) aufrechtzuerhalten, müssen Sie sehen können, dass Sie Fortschritte machen, dass Sie erfolgreich sind in dem, was Sie tun. Das heißt: Wenn Sie Ihrem Fortschritt keine Aufmerksamkeit schenken und Ihre Erfolge übersehen, gehen Sie das Risiko ein, frustriert und demoralisiert zu werden und Ihre Motivation zu verlieren.

Und zu guter Letzt sollten Sie sich auch darauf vorbereiten, mit möglichen Hindernissen und Rückschlägen auf Ihrem Weg umzugehen. Wenn Sie nicht darauf vorbereitet sind, besteht die Gefahr, dass Sie davon völlig überrascht werden und Ihre Entschlossenheit hinsichtlich der Zielerreichung verlieren.

Wir möchten diese fünf Punkte mit einem Beispiel veranschaulichen. Stellen Sie sich vor, Sie müssen Ihre Wohnung renovieren. Um die Motivation aufzubringen, dieses Ziel Wirklichkeit werden zu lassen, ist es wichtig, dass es Ihr eigenes Ziel ist. Es ist nicht so, dass jemand Ihnen dies einfach vorgeschlagen hat, sondern es ist etwas, von dem Sie selbst beschlossen haben, dass es gemacht werden muss. Sie müssen erkennen, dass die Renovierung wichtig ist und dass sie Ihnen definitive Vorzüge verschaffen wird – sei es, dass sie den Wert der Wohnung steigert, sei es, dass sie Ihnen mehr Raum verschafft oder den Lebensstandard erhöht … Je mehr Vorzüge Sie sehen können, umso eher werden Sie willens sein, die Renovierung durchzuführen. Aber das ist noch nicht alles. Sie müssen auch die Zuversicht haben, dass Sie die Fähigkeiten besitzen, es zu tun oder es zu delegieren. Die Zuversicht dürfte verstärkt werden, wenn Sie Erinnerungen an frühere erfolgreich durchgeführte Renovierungen haben oder wenn Sie Menschen kennen, die Ihnen helfen können, oder wenn Sie anerkennen, was für eine umfangreiche Sammlung an brauchbarem Werkzeug Sie über die Jahre in Ihrer Garage angehäuft haben.

Ihre primäre Motivation dürfte hoch sein, wenn Sie das Gefühl haben, dass es Ihre eigene Idee ist, wenn Sie viele Vorzüge erkennen können und glauben, dass es Ihnen möglich ist, es zu schaffen. Aber wenn Sie beginnen, daran zu arbeiten, werden Sie etwas brauchen, was Ihre Motivation aufrechterhält: Sie brauchen das Gefühl, dass Sie Fortschritte machen, dass Sie vorwärtskommen und dass Ihre Renovierung vorangeht. Die glänzenden Türen Ihres neuen Küchenschranks oder die frisch gestrichenen Wände mit eigenen Augen zu sehen, gibt Ihnen die Kraft, bis zum Ende durchzuhalten.

Und schließlich ist es auch noch wichtig, dass Sie angesichts von Rückschlägen nicht aufgeben, sondern einen Weg finden, wie man positiv damit umgeht – egal, ob es darum geht, dass Sie sich mit dem Hammer auf den Daumen geschlagen haben, oder ob einer Ihrer Handwerker das Badezimmer mit den falschen Fliesen ausgekleidet hat.

Den Teig aufgehen lassen

Wenn man es mit einer Metapher ausdrücken möchte, kann man die Motivation ein bisschen mit Brotbacken vergleichen, bei dem man, bevor der Teig schließlich in den Ofen geschoben wird, erst einige Schritte unternehmen muss, nämlich die Zutaten mischen, den Teig kneten und den Teig aufgehen lassen.

Bei dieser Metapher steht das eigentliche In-den-Ofen-Schieben des Brots dafür, tätig zu werden, um das eigene Ziel zu erreichen. Damit das Brot aber genießbar aus dem Ofen kommt, damit die ganze Aktion also funktionieren kann, muss man eine Reihe von Schritten zur Erhöhung der Motivation in Angriff nehmen.

Zuerst müssen Sie sich entscheiden, was für eine Art von Brot Sie backen möchten, und die dazu benötigten Zutaten vermengen, um so den Teig herzustellen. Das entspricht dem Entwickeln einer Idee, wie man die Dinge in der Zukunft gerne hätte, und der Entscheidung, welches das angestrebte Ziel sein soll. Dann müssen Sie dem Teig Zeit zum Aufgehen geben, was dafür steht, dass man die Motivation, die für das Erlangen des Ziels nötig ist, aufbauen muss.

Motivation aufzubauen – oder dem Teig die Gelegenheit zum Aufgehen zu geben – ist der zentrale Aspekt von Reteaming. Bevor Sie das Realisieren des Ziels in Angriff nehmen, untersuchen Sie eine Reihe von Punkten, die dazu beitragen können, Ihre Motivation zu steigern. Sie werden z. B. die unterschiedlichen Vorteile, die das Ziel mit sich bringt, auflisten, Personen benennen, die hilfreich sein könnten, Ihre eigenen Ressourcen herausfinden und erkennen, welchen Fortschritt Sie bereits gemacht haben.

Reteaming ist offensichtlich eine vernünftige Methode, Menschen dabei zu helfen, sich Ziele zu setzen und sie zu erreichen, aber bei genauerem Hinsehen werden Sie herausfinden, dass es mehr als das ist. Es ist ein Stufenprozess zur Steigerung der Motivation und zum Aufbau der Zusammenarbeit von Menschen, die für das Erreichen des Ziels von Bedeutung sind.

Reteaming im Überblick

Bevor wir jeden der 12 Schritte von Reteaming im Einzelnen erklären, möchten wir Ihnen zunächst eine Übersicht über die Schritte geben.

1. Beschreiben Sie Ihre Vision

Der Reteaming-Prozess beginnt in der Zukunft. Sie werden aufgefordert, sich selbst in die Zukunft zu projizieren und sich vorzustellen, dass Sie vollkommen zufrieden damit sind, wie die Dinge laufen, sei es in Ihrem Privatleben, in Ihrer Familie oder bei der Arbeit. Die Vision Ihrer idealen Zukunft stellt das Fundament dar, auf dem alle weiteren Schritte des Reteaming-Prozesses aufbauen.

2. Legen Sie sich auf ein Ziel fest

Sie werden dann gebeten, eine Reihe von Zielen zu identifizieren, deren Erreichen Ihnen dabei helfen würde, Ihre Vision zu verwirklichen. Mit Zielen meinen wir konkrete Dinge, die Sie ändern müssen, spezifische Fähigkeiten, die Sie erlernen müssen, oder besondere Aufgaben, die Sie vollenden müssen. Bevor Sie weitergehen, müssen Sie eine Wahl treffen, Sie müssen sich entscheiden, welches Ihrer Ziele Sie erreichen möchten.

3. Suchen Sie sich Helfer

Um Ihr Ziel zu erreichen, werden Sie die Hilfe, Unterstützung und Ermutigung von anderen Menschen benötigen. Nehmen Sie sich die Zeit, all diejenigen Personen zu identifizieren, die Ihnen in irgendeiner Weise hilfreich sein könnten. Überlegen Sie, wie Sie diese Personen über Ihr Ziel informieren können und wie Sie sie einladen können, zu Ihrem Projekt beizutragen.

4. Schauen Sie auf den Nutzen

Wenn Sie sich entschieden haben, welches Ziel Sie in Angriff nehmen möchten und wer Ihre Helfer sein werden, werden Sie darangehen, den Nutzen, den Sie aus dem Erfolg ziehen können, zu erkunden. Sie werden sich all die vielen positiven Auswirkungen, die das Erreichen des Ziels mit sich bringen wird, vorstellen, und zwar Auswirkungen nicht nur auf Sie selbst, sondern auch auf andere Menschen, Ihre Helfer eingeschlossen.

5. Achten Sie auf bisherige Fortschritte

Egal, für welches Ziel Sie sich entschieden haben: Es ist sehr unwahrscheinlich, dass Sie nicht auch vorher schon einmal über diese Idee nachgedacht haben. Man kann sogar relativ sicher davon ausgehen, dass Sie schon einen gewissen Fortschritt gemacht haben, dass Sie also schon auf dem Weg sind, dass Sie schon etwas unternommen haben, die Dinge in Richtung Ihres Ziels zu verändern. Bevor Sie zum nächsten Schritt weitergehen, sollten Sie einmal gründlich betrachten, ob es irgendwelche Hinweise für bereits gemachte Fortschritte gibt.

6. Planen Sie künftige Fortschritte

Beim Reteaming versteht man unter einem Fortschritt in Richtung des Ziels ein Vorankommen in kleinen Schritten. Um sich den Prozess stufenweise vorzustellen, sollten Sie davon ausgehen, dass die Dinge gut laufen und dass Sie innerhalb einer akzeptablen Zeit Ihr Ziel erreichen werden. Auf der Basis dieser Vorstellung werden Sie nun eine Folge anschaulicher Bilder einer Serie von kleinen Schritten erzeugen, die zum Ziel führen.

7. Stellen Sie sich den Herausforderungen

Man kann davon ausgehen, dass es für Sie nicht leicht sein wird, Ihr Ziel zu erreichen; es wäre wohl wenig sinnvoll, ein Ziel auszuwählen, das in keiner Weise eine Herausforderung darstellt. Bevor Sie nun im nächsten Schritt Gründe für ihre Zuversicht zusammentragen, müssen Sie einen Moment innehalten, um anzuerkennen, dass das Erreichen des Ziels nicht leicht sein wird, und ein Bewusstsein dafür entwickeln, aus welchen Gründen es schwierig sein könnte.

8. Fördern Sie Optimismus

Auch wenn das Erreichen Ihres Ziels nicht einfach erscheint, bedeutet das nicht, dass es unmöglich ist. Um Zuversicht zu gewinnen, werden Sie nun alle verfügbaren Ressourcen auflisten und auch jede weitere Information, die den Eindruck untermauert, dass Sie das Ziel erreichen können.

9. Geben Sie ein Versprechen

Um Fortschritte zu machen, werden Sie nun irgendwann aktiv werden müssen. Beim Reteaming geht man davon aus, dass Sie größere Erfolgschancen haben, wenn Sie statt dem Schmieden umfangreicher Pläne einfach nur eine Entscheidung über den nächsten Schritt treffen und dies Ihrem »Publikum« mitteilen – damit sind Leute gemeint, die Ihnen helfen möchten oder die Ihnen zum Erreichen Ihres Ziels Mut zusprechen. Es geht hier darum, dass Sie von einem Follow-up zum nächsten immer wieder Versprechen geben, was Sie in der Zwischenzeit für das angestrebte Ziel unternehmen werden.

10. Führen Sie ein Fortschrittstagebuch

Das Follow-up hat beim Reteaming einen zentralen Stellenwert. Es wird in einer ganz speziellen Art und Weise ausgeführt, wobei bei der Beobachtung die Betonung auf dem Fortschritt liegt. Sie werden im Rückblick die Entwicklung Ihres Projekts überdenken und dabei alle Anzeichen des Fortschritts herausheben und die Aufmerksamkeit auf die Momente des Erfolgs lenken. Um sicherzustellen, dass Sie Ihren Fortschritt bemerken, brauchen Sie eine Methode, wie Sie sich unterwegs Ihre Erfolgsschritte notieren können.

11. Bereiten Sie sich auf mögliche Rückschläge vor

Wenn etwas Zeit vergangen ist und Sie immer wieder Entscheidungen treffen, was als Nächstes zu tun ist, während Sie Ihren Fortschritt sorgfältig dokumentieren, kann es Ihnen manchmal passieren, dass eine positive Entwicklung nicht ganz so eintritt, wie Sie sich das erhofft haben. Es könnte sein, dass Sie verschiedene Arten von Rückschlägen erleben, und in solchen Fällen ist es wichtig, dass Sie sich davon nicht zu sehr entmutigen lassen. Wenn man potenzielle Rückschläge antizipiert und Ideen entwickelt, wie man damit umgehen kann, ohne den Antrieb zu verlieren, ist das ein wichtiger Beitrag zum Erfolg.

12. Feiern Sie Ihren Erfolg und danken Sie Ihren Helfern

Früher oder später werden Sie an den Punkt gelangen, an dem Sie das Gefühl haben, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben oder genügend Fortschritte gemacht haben, um stolz auf das Erreichte zu sein. Hier werden Sie zurückschauen und Ihren Fortschritt betrachten. Sie werden analysieren, was den Fortschritt bedingt hat, und ein Bewusstsein dafür bekommen, in welcher Weise Ihre Helfer oder irgendwelche anderen Menschen zu Ihrem Erfolg beigetragen haben. Schließlich werden Sie einen Weg finden, diesen Menschen zu danken und sie zu würdigen.

Jetzt, wo Sie sich mit den Schritten des Reteaming-Programms vertraut gemacht haben, werden wir jeden einzelnen Schritt im Detail beleuchten.

Reteaming Schritt für Schritt

Schritt 1: Beschreiben Sie Ihre Vision

Nur die Träume, die auch geträumt werden, können wahr werden.

Reteaming beginnt in der Zukunft, und zwar damit, dass ein Bild davon entworfen wird, wie ein Individuum oder eine Gruppe von Menschen die Dinge in der Zukunft gerne hätte, z. B. in einem Monat, in einem Jahr oder in fünf Jahren. Hier sind drei Beispiele, wie man Menschen dabei helfen kann, solche Informationen zusammenzutragen.

Coach zu einem Einzelnen:

Stellen Sie sich vor, dass Sie in einem Jahr vollkommen zufrieden mit Ihrem Leben sind. Sie haben das Gefühl, dass dies die beste Phase Ihres Lebens ist. Ihre derzeitigen Probleme gehören der Vergangenheit an, und alles scheint gut zu laufen. Sie genießen Ihre Arbeit bzw. Ihr Studium genauso wie Ihre Freizeit. Beschreiben Sie in der Gegenwartsform im Detail, wie die Dinge bei Ihnen laufen. Wo leben Sie? Was tun Sie? Woran arbeiten Sie gerade? Wie sieht es mit Beziehungen aus? Wie läuft ein normaler Tag oder eine normale Woche ab? Inwiefern unterscheidet sich das Leben jetzt im Vergleich zu vorher, wenn Sie zurückblicken?

Damit wir zusammenarbeiten können, werden Sie sich entscheiden müssen, welches Ziel Sie anstreben wollen, d. h. etwas, worin Sie besser werden wollen, oder etwas, das Sie verändern wollen. Aber bevor wir das tun, würde ich gern ein wenig über Ihre Zukunftsvorstellungen erfahren. Wenn Sie Ihre Visionen verwirklichen könnten: Was würden Sie sich erhoffen, wie Ihr Leben in – sagen wir einmal – ein oder zwei Jahren aussehen wird? Wie werden die Dinge dann für Sie stehen? Was wäre anders und was wäre gleich geblieben?

Coach zu einem Team:

Stellen Sie sich vor, dass dieses Projekt zur Teamentwicklung sehr erfolgreich sein wird. In sechs Monaten werden Sie ein Followup-Meeting haben, und Sie werden sich alle einig sein, dass sich die Dinge zum Besseren verändert haben. Sie werden sogar vollkommen zufrieden damit sein, wie die Dinge inzwischen laufen. Lassen Sie uns mit der Entwicklung einer derartigen Vision beginnen, die uns leiten und die Richtung für unsere gemeinsame Arbeit vorgeben soll, okay?

Denselben Ansatz könnte man auch mit kleinen Veränderungen als Lehrer einer Schulklasse von Mittelstufenschülern anwenden.

Lehrer zu einer Schulklasse:

Ich habe diesen merkwürdigen Brief auf meinem Pult gefunden. Ich weiß nicht, von wem er kommt, aber er ist an diese Klasse adressiert. Ich will ihn euch vorlesen:

»Mein Name ist Dumbledore. Ihr dürftet in den Harry-Potter-Büchern über mich gelesen haben. Ich habe eure Klasse jetzt eine Zeit lang beobachtet und bin zu der Überzeugung gelangt, dass ihr die spezielle Gruppe von Kindern seid, die ich gesucht habe. Ich glaube, dass ihr das Potenzial habt, eure Klasse in eine Meisterklasse zu verwandeln. Wenn ihr bereit seid, die Herausforderung anzunehmen und hart dafür zu arbeiten, wartet am Ende eine Belohnung auf euch. Wenn ihr diese Herausforderung annehmt, werde ich euch die erste Aufgabe verraten. Sie besteht darin, mir eure Vision zu beschreiben, wie eine Meisterklasse aussieht: Wenn ihr eine Meisterklasse geworden seid, wie werdet ihr euch dann benehmen? Wie werdet ihr zusammenarbeiten? Was werde ich sehen können, was sich deutlich von dem vorherigen Zustand unterscheidet? Teilt mir eure Vision in Worten und Bildern mit oder vielleicht sogar mit einem kleinen Theaterstück. Ihr werdet eure nächste Aufgabe erst dann von mir bekommen, wenn ihr die erste vollständig erledigt habt und euer Lehrer mir von euren Leistungen berichtet hat.«

Worum geht es?

Das Benennen eines Ziels, mit dem man arbeiten möchte, ist der wesentliche Punkt des Reteaming-Prozesses. Kein Ziel – kein Reteaming. Eine klare Vision davon, wie unsere Zukunft aussehen soll, ist das Fundament, auf dem es möglich wird, Ziele zu identifizieren – Dinge zu benennen, die man lernen, verändern oder entwickeln will und die dazu beitragen können, unsere Visionen zu verwirklichen. Unsere Visionen stellen unsere zentralen Werte dar und umgekehrt. Die innersten Werte einer Person zu kennen, verschafft einem einen guten Eindruck davon, welche Art Zukunftsträume diese Person wohl haben mag. Ziele, die auf unsere Zukunftsträume hin ausgerichtet sind, sind automatisch mit unseren innersten Werten verbunden und daher definitionsgemäß motivierend und erstrebenswert.

Allerdings ist das Klären, wie unsere Zukunft aussehen soll, nicht nur dafür gut, Ziele zu benennen, an denen wir arbeiten wollen. Es ist auch noch aus anderen Gründen nützlich.

Eine positive Zukunftsvision zu haben ist ein wichtiger Faktor des psychischen Wohlbefindens. Eine Depression ist von Hoffnungslosigkeit gekennzeichnet, was praktisch gleichbedeutend mit einem Mangel an positiver Zukunftsvision ist. Wenn wir in unserem Leben größere Verluste erleiden – sei es, dass wir einen Job verlieren oder einen nahestehenden Menschen –, werden wir traurig und trübsinnig. Ein Grund dafür ist der, dass wir unsere Visionen verlieren. Die Zukunftsvision, die wir zuvor hatten, ist ganz plötzlich nicht mehr zu verwirklichen. Ein wichtiger Aspekt des Erholungsprozesses ist es, Schritt für Schritt eine positive Vision der Zukunft wiederherzustellen, indem man frühere Visionen durch neue ersetzt und damit gleichzeitig Raum für alternative Sichtweisen schafft, wie das Morgen aussehen kann. Glücklicherweise ist die Zukunft ein Land, das niemandem gehört. Wenn wir Zukunftsvisionen entwickeln, haben wir die Freiheit, zu spekulieren, kreativ zu sein und von unserer Vorstellungskraft Gebrauch zu machen. Die Vision unserer Zukunft beeinflusst die Art, wie wir die Gegenwart und unsere Vergangenheit betrachten.

Manche Menschen scheuen davor zurück, positive Visionen ihrer Zukunft aufzubauen. »Ich lebe in den Tag hinein«, sagen sie, als wenn sie sich selbst davor schützen wollten, mögliche Enttäuschungen zu erleben, sollten ihre Visionen zunichtegemacht werden. Diese protektive Lebensstrategie mag sicherlich bei manchen Menschen funktionieren, aber sie fordert doch einen hohen Preis. Schließlich ist es etwas fundamental Menschliches, Hoffnungen für die Zukunft zu haben, von einer besseren Zukunft zu träumen und hart daran zu arbeiten, die eigenen Visionen zu verwirklichen. Wir alle tun das, und es verleiht unserem Leben Bedeutung.

Indem wir das tun, liefern wir uns selbst der Möglichkeit von Enttäuschungen aus, aber wir geben uns auch die Chance, die Befriedigung einer vollbrachten Leistung zu empfinden.

Es zeugt von einigem Respekt, Klienten dazu einzuladen, über ihre Zukunftshoffnungen und Visionen zu sprechen. Man vermittelt damit die Botschaft: »Es ist nicht meine Aufgabe, Ihnen zu sagen, wie Sie leben sollten (oder wie Ihre Organisation zu funktionieren hat), sondern ich bin neugierig zu erfahren, was Sie für Vorstellungen haben, in welche Richtung sich die Dinge Ihrem Wunsch gemäß bewegen sollen.« Sie setzen nicht Ihre eigenen Ansichten durch. Sie erlauben vielmehr Ihren Klienten, Ihnen zu beschreiben, wohin sie gehen möchten.

Mit Menschen über Ihre Zukunftsziele zu sprechen dient nicht nur dazu, Hoffnung und Optimismus zu erzeugen; es befördert auch die Kooperationsfähigkeit zwischen Menschen. Die Zukunft ist üblicherweise ein neutrales Terrain, das nicht dazu neigt, ernsthafte Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte heraufzubeschwören, was häufig geschieht, wenn Menschen über Probleme sprechen und darüber, wie man sie aus dem Weg räumen sollte. Wenn Menschen davor bewahrt werden sollen, in Streit mit anderen zu geraten, dürfte es eine kluge Wahl sein, sie zur Beschreibung ihrer Wunschzukunft zu ermuntern. Sogar Menschen, die in fast allen Punkten vollkommen unterschiedlicher Meinung sind, können sich überraschenderweise darüber einigen, wie sie sich die Dinge in der Zukunft wünschen würden.

Wie macht man das?

Es ist leichter gesagt als getan, Menschen Informationen über Ihre Zukunftsträume zu entlocken. Viele Leute haben gar kein klares vorgefertigtes Bild davon, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen. Es kann eine Weile dauern und eine gewisse Anstrengung erfordern, solche Projektionen zu entwickeln – insbesondere, wenn sie lebendig und detailreich ausgeführt werden sollen.

Nehmen wir einmal an, Sie würden eine Person über ihre ideale Zukunft interviewen, und die Person würde auf einen Großteil der Fragen mit »Ich weiß nicht« antworten. Das würde Sie wahrscheinlich frustrieren, und Sie würden den Drang verspüren, die Sache aufzugeben. Was wir allerdings empfehlen, ist, dranzubleiben und den Klienten mithilfe sanfter Fragen dabei zu unterstützen, eine Vision seiner idealen Zukunft zu entwickeln.

COACH: Wie sollte Ihre Ehe ihrem Wunsch nach in der Zukunft aussehen?

KLIENT: Ich weiß nicht.

COACH: Es ist nicht einfach, das zu beantworten, aber überlegen Sie einmal. Wo würden Sie leben? … Wie würde Ihr Alltag aussehen? … Was wäre ein Charakteristikum Ihrer Art, miteinander zu kommunizieren? Können Sie mir einige Dinge nennen, die Sie in Bezug auf Ihre Ehe glücklich machen würden?

* * *

COACH: Wie würden Sie zusammenarbeiten, wenn dieses Projekt beendet ist – angenommen, das Projekt ist sehr erfolgreich?

KLIENT: Das ist eine schwierige Frage.

COACH: Das stimmt wohl, aber es ist eine wichtige Frage. Ich hätte gerne, dass Sie sich in kleine Gruppen aufteilen und dass jede Gruppe eine Antwort auf die folgende Frage formuliert: »Nehmen wir an, dass Sie Ihre Zusammenarbeit erfolgreich verbessern können – wie würde sich dies für Sie und Außenstehende, die Ihre Zusammenarbeit beobachten, zeigen?«

Zur Beschreibung ihrer idealen Zukunft müssen die Menschen von ihrer Vorstellungskraft Gebrauch machen. Um sie dazu zu befähigen, sollten Sie Ihre Fragen in einer Art und Weise stellen, die es den Klienten erlaubt, Zugang zu ihrer Imaginationsfähigkeit zu bekommen. Zum Beispiel könnten Sie statt der Frage »Wie würde Ihr Leben in einem Jahr aussehen, wenn alles gut läuft?« wie folgt formulieren: »Wir wollen uns einmal vorstellen, dass ein Jahr vergangen ist. Wählen Sie ein Datum. Wo sind Sie? Sie lächeln, Sie strahlen. Warum? Was geschieht in dem Moment gerade in Ihrem Leben, das Ihnen ein solches Strahlen verleiht? Ich hätte gerne, dass Sie die Frage in der Gegenwartsform beantworten, indem Sie sich vorstellen, dass Sie wirklich schon an diesem Punkt sind.«

Falls Sie als Familientherapeut fragen: »Wenn diese Therapie anschlägt und Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind, was wird dann in der Zukunft anders sein?«, dann könnte es sein, dass Sie keine besonders brauchbare Antwort bekommen. Sie könnten aber die Chance auf eine bei weitem aussagekräftigere Antwort dadurch erhöhen, dass Sie Ihre Frage etwas imaginärer formulieren, etwa so: »Sagen wir einmal, ich verwandele mich in eine Fliege und fliege eines Tages in Ihre Wohnung und lande auf der Lampe über Ihrem Esstisch. Es ist Sonntag und Sie sitzen beim Abendessen. Alle scheinen guter Laune zu sein und ich habe den Eindruck, dass Sie darüber sprechen, wie gut die Woche für Sie alle gelaufen ist. Was kann ich im Einzelnen hören? Was erzählen Sie sich gegenseitig? Welche Dinge sind in der Familie im Verlauf der vergangenen Woche geschehen, die Sie so glücklich machen?«

Wenn Sie sich daran gewöhnt haben, die Klienten danach zu fragen, wie sie ihre ideale Zukunft sehen, werden Sie herausfinden, dass es den Menschen manchmal leichter fällt, eine Frage in negierender Form zu beantworten als in positiver. Zum Beispiel könnten sie sagen: »Ich fühle mich gut, weil mein Chef sich nicht dauernd über meine Arbeit beklagt« oder: »In unserem Team läuft es gut, weil wir uns nicht mehr gegenseitig ignorieren.« Sie werden die Zukunft mittels der Dinge beschreiben, die sie an ihrer gegenwärtigen Situation enervierend finden und die nun fehlen. Wenn das passiert, sollten Sie ihnen helfen, ihre negativen Formulierungen in positive zu verwandeln. »Und jetzt, wo Ihr Chef Sie nicht mehr schikaniert, was tut er stattdessen?« oder: »Und jetzt, wo Sie sich nicht mehr gegenseitig ignorieren, was tun Sie stattdessen? Inwiefern gehen Sie jetzt anders miteinander um?« Dadurch werden Sie den Klienten helfen, in Worte zu fassen, wie ihre ideale Zukunft tatsächlich aussehen soll, statt dass sie Ihnen immer nur erzählen, wie sie nicht aussehen soll.

Sie möchten, dass das Bild von der idealen Zukunft so lebendig und detailreich wie möglich ist. Daher rührt es auch, dass wir uns in der Sprache von Reteaming entschlossen haben, den Begriff »Traum« eher durch »Vision« zu ersetzen, wenn wir von Bildern der Zukunft sprechen.

Wie Sie bereits wissen, können Sie Menschen helfen, lebhafte Visionen über ihre Zukunft zu entwickeln, indem Sie sie bitten, sich etwas auszumalen, das man »Zukunftsprojektionen« nennen könnte, d. h. sich vorzustellen, dass sie bereits in der Zukunft angelangt sind, und dann die Situation so zu beschreiben, als sei es die Gegenwart. Eine andere effektive Methode ist es, die Klienten zu bitten, ihre Zukunft aus der Perspektive eines außenstehenden Beobachters zu betrachten.

Wenn die Dinge in der Zukunft gut laufen, welche Veränderung würde Ihrem besten Freund an Ihnen auffallen?

Stellen Sie sich vor, dass ich im nächsten Juni, wenn dieses Projekt beendet ist, Ihre Chefin anrufe, um zu erfahren, wie es läuft? Sie wird mir begeistert über das Ergebnis berichten. Was genau, denken Sie, würde sie mir erzählen?

Um das Bild noch weiter auszuschmücken, ist es äußerst nützlich, wenn man die Frage »Was sonst noch?« häufig einsetzt.

COACH: Wie wird es bei Ihnen nächstes Weihnachten aussehen, wenn Sie mit der Situation zufrieden sind?

KLIENT: Ich werde immer noch meinen Job haben.

COACH: In Ordnung, das klingt gut. Was noch?

KLIENT: Ich werde wieder angefangen haben, mit meinem Freund Tom zu joggen.

COACH: Sie werden Ihren Job noch haben, Sie werden wieder regelmäßig mit Tom joggen. Was noch?

Wenn es Ihre Aufgabe ist, den Leuten dabei zu helfen, ihre Arbeitsweise zu verbessern, werden Sie in den meisten Fällen feststellen, dass die Menschen gerne über ihre Zukunftsträume sprechen und dass sie dieses Thema durchaus relevant finden. Allerdings gibt es auch Situationen, wo man den Eindruck hat, dass die Klienten sich nur widerwillig auf irgendeine Diskussion über die Zukunft einlassen. Ein Grund dafür könnte sein, dass sie keinen Sinn darin sehen, dies zu tun. In solchen Fällen kann es hilfreich sein, wenn Sie ihnen ganz offen und klar Ihre Gründe darlegen, warum Sie möchten, dass sie über ihre Zukunft sprechen.

Ich habe einen Vorschlag, wie wir unsere Unterhaltung beginnen können. Ich weiß, dass Ihnen das vielleicht etwas merkwürdig vorkommt, aber ich glaube, es wäre nützlich. Ich hätte gerne, dass Sie mir irgendeine Art von Bild davon malen, wie die Dinge Ihren Wünschen gemäß im besten Falle aussehen könnten, wenn unsere Arbeit vorüber ist. Wenn wir davon eine Idee bekommen, kann uns das eine Richtung vorgeben, eine klarere Vorstellung davon, was wir erreichen möchten. Was meinen Sie dazu?

Manchen Menschen widerstrebt es, sich auf ein Gespräch über ihre Zukunft einzulassen, weil sie mit einem Problem beschäftigt sind, über das sie gerne sprechen möchten. In solchen Situationen kann einem das Thema der idealen Zukunft zu weit hergeholt und irrelevant erscheinen. Eine brauchbare Leitlinie ist es, die Klienten »dort abzuholen, wo sie stehen«, die Diskussion über die Zukunft zu verschieben und ihnen zunächst einmal zu erlauben, über das zu sprechen, was sie gerade beschäftigt. Es ist für uns alle wichtig, das Gefühl zu haben, dass wir angehört werden, bevor wir bereit sind, in systematischer, zukunftsorientierter Weise an den Problemen zu arbeiten.

Es ist mir klar – nach dem, was Sie als Team mir erzählt haben –, dass es hier einige größere Probleme gibt, mit denen Sie zu tun hatten und die Ihnen eine schwierige Zeit beschert haben. Es ist meine Aufgabe, Ihnen dabei zu helfen, Lösungen für diese Probleme zu finden. Dennoch: Bevor wir weiter darangehen, die derzeitigen Angelegenheiten verstehen zu wollen, würde ich Sie bitten, mir ein Bild vorzugeben, in welche Richtung Sie sich bewegen möchten – eine Vision, wie Sie die Dinge gerne hätten. Ich möchte Sie bitten, in Gruppen von jeweils drei Teilnehmern darüber zu sprechen. Sie alle wissen, was nicht funktioniert und womit Sie unzufrieden sind. Ich hätte gerne, dass Sie diese Informationen dazu verwenden, eine Vision dessen zu entwickeln, wie die Dinge stattdessen sein sollen. Ich weiß, dass es nicht einfach ist, aber ich bin mir sicher, dass es unsere Arbeit erleichtern wird, wenn wir ein möglichst klares Bild davon haben, was genau wir zu erreichen versuchen.

Wenn Sie mit mehr als einer Person arbeiten, werden Sie manchmal feststellen, dass die Teilnehmer unterschiedliche oder sogar gegensätzliche Sichtweisen darüber haben, wie die Zukunft aussehen sollte. In solchen Situationen kann es eine Weile dauern, bis man eine Beschreibung der Zukunft findet, der alle Parteien zustimmen können. Wenn sich kein derartiger Konsens finden lässt, kann man auf der anderen Seite allerdings auch mehrere Sichtweisen akzeptieren. Zum Beispiel wollte in einem Fall, bei dem wir mit einem Ehepaar arbeiteten, die Frau ein Bild der Zukunft entwerfen, in dem das Paar zusammen war, und der Ehemann wünschte sich ein Bild der Zukunft, in dem sie getrennt waren. Da sich die beiden Visionen gegenseitig ausschlossen, schlugen wir dem Paar vor, zwei Visionen von der Zukunft zu entwickeln. Zuerst würden wir ihnen helfen, eine Zukunftsvision zu entwickeln, bei der sie glücklich zusammenlebten, und anschließend eine, bei der sie getrennt lebten, aber in einer Art und Weise, die sowohl für beide Ehepartner als auch für die Kinder akzeptabel war. Die zwei unterschiedlichen Versionen der idealen Zukunft bildeten die Basis, auf der wir mit ihnen arbeiten konnten.

Praktische Übung

Nehmen Sie sich für diese Aufgabe mindestens eine halbe Stunde Zeit. Sie benötigen einen Stift, ein paar Blätter Papier und einen Umschlag.

Stellen Sie sich sich selbst in der Zukunft vor. Wählen Sie ein beliebiges Datum – ein Jahr, zwei Jahre, vielleicht sogar weiter entfernt. Sie haben gerade einen Brief von einem sehr guten alten Freund bekommen, den sie ein paar Jahre lang nicht gesehen haben und der nun am anderen Ende der Welt lebt. Sie möchten Ihrem Freund mit einem echten Brief antworten, um ihm zu erzählen, wie es in Ihrem Leben gerade läuft. Beginnen Sie den Brief mit »Liebe Marion« oder »Lieber Georg« oder welchen Namen Sie auch immer einsetzen möchten, und versehen Sie ihn mit einem Datum in der Zukunft. In dem Brief werden Sie Ihrem Freund erzählen, dass es Ihnen gerade außerordentlich gut geht und dass die Dinge hervorragend laufen. Gestatten Sie sich, Ihrer Fantasie freien Lauf zu lassen, während Sie ein reichhaltiges und attraktives Bild dieser speziellen Zeit in der Zukunft malen. Wenn Sie möchten, können Sie gerne mehr als nur eine Seite schreiben, und wenn Sie den Brief beendet haben, verstauen Sie ihn an einem sicheren Platz, damit Sie ihn eines Tages – vielleicht sogar an dem Tag, auf den der Brief datiert ist – herausholen und lesen können, was Sie geschrieben haben. Möglicherweise werden Sie überrascht sein, wie viel von Ihrer Vision bereits wahr geworden ist.

Wenn Sie ein lebendiges Bild davon entworfen haben, wie die Dinge im besten Falle in der Zukunft laufen werden, ist es an der Zeit, einen Schritt weiterzugehen und diese Information als Sprungbrett dafür zu benutzen, ein spezifisches Ziel zu finden, mit dem Sie arbeiten möchten – ein Ziel, das dazu beitragen wird, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Verwirklichung Ihrer Vision erhöht.

Schritt 2: Legen Sie sich auf ein Ziel fest

Die Reise kann erst beginnen, wenn man weiß, wohin man gehen will.

Damit unsere Vision wahr werden kann, müssen wir natürlich etwas unternehmen. Vielleicht müssen wir etwas verändern, neue Fähigkeiten erlernen, Einfluss auf eine andere Person ausüben oder einfach nur das, was wir ohnehin schon tun, weiter betreiben. Wir verwenden den Begriff »Ziel« und beziehen uns damit auf etwas, das wir erreichen müssen, um unsere Vision zu realisieren.

Ein Ziel ist ein enger gefasster Begriff als eine Vision. Wenn es Ihre Vision ist, ein berühmter Gitarrist zu werden, könnten Ihre Ziele darin bestehen, (1) eine Gitarre zu kaufen und (2) einen Job zu finden, um die notwendigen Unterrichtstunden zu finanzieren. Wenn Sie die Vision haben, ein sehr leistungsfähiges Forschungsteam aufzubauen, könnte man Ihre Ziele so benennen, dass Sie (1) die Kommunikation und den Informationsaustausch verbessern müssen, (2) eine Routine für regelmäßige Besprechungen einführen und (3) ein System für Teammitglieder erschaffen müssen, das es allen erlaubt, sich gegenseitig ein konstruktives Feedback über ihre Ideen und Pläne zu geben.

In der Sprache von Reteaming verstehen wir eine »Vision« als ein eher weit gefasstes und fantasievolles Bild davon, wie sich Menschen die Dinge in der Zukunft vorstellen, wohingegen »Ziele« konkreter und greifbarer sind – etwas, zu dem man sich tatsächlich entschließen kann, Dinge, die man wirklich erreichen kann.

Es ist sinnvoll, eine Vision der idealen Zukunft zu erstellen, bevor man Menschen bittet, Ziele zu benennen, die sie erreichen möchten. Zuallererst ebnet die Zukunftsorientierung, die durch das Gespräch über Visionen ins Spiel gebracht wird, ganz natürlich den Weg, um über Ziele zu sprechen, d. h. über das, was geschehen muss, damit die Vision Wirklichkeit werden kann. Die vorausgehende Diskussion über Visionen und Hoffnungen stellt aber vor allem sicher, dass alle Ziele, die benannt werden, schon per definitionem motivierend sein werden. Schließlich ist doch alles, das uns zur Realisierung unserer Visionen verhelfen kann, von einem gewissen Interesse für uns.

Ein Ziel auswählen

Beim Reteaming bitten wir die Klienten, nicht nur ein Ziel zu benennen, sondern mehrere, die ihnen auf dem Weg zur Verwirklichung ihres Traums helfen könnten. Sie werden dann darum gebeten, nur ein einziges Ziel von ihrer Liste herauszugreifen, das wir als dasjenige definieren, mit dem wir arbeiten. In Metaphern gesprochen: Wenn Sie in Ihrem Garten einen Brunnen graben wollen, empfiehlt es sich, dass Sie sich zuerst entscheiden, wo Sie graben möchten, und dann eine ganze Weile kontinuierlich graben, um Wasser zu finden, statt eine kurze Zeitspanne zu graben und dann an einer anderen Stelle mit dem Graben anzufangen – mit dem Ergebnis, dass Ihr Garten voller Löcher ist und Sie immer noch ohne Wasser dasitzen.

Wenn die Liste der Ziele erstellt ist, ist es nicht immer einfach, sich zu entscheiden, welches der Ziele man auswählen und bearbeiten soll. Wenn Sie den Klienten bei dieser Entscheidung helfen, können Sie von folgender Regel Gebrauch machen: Wählen Sie das Ziel, das den größten positiven Effekt auf alle anderen hat. Stellen wir uns vor, Sie sind Student und Ihre Vision besteht darin, ein Wissenschaftler im Bereich der Politologie zu werden, der in irgendeiner Weise zum Weltfrieden beiträgt. Sie haben eine Zukunftsvision und Sie haben eine Liste der Ziele erstellt, die Sie für deren Verwirklichung für hilfreich halten. Ihre Ziele sind, (1) sich an einer exzellenten Universität einzuschreiben, um ein hervorragendes Master-Studium in Politologie zu absolvieren, (2) sich mit den Wissenschaftlern in diesem Feld zu vernetzen, um ein besseres Verständnis des Gebiets zu bekommen, und (3) ihre Kenntnisse der englischen Sprache zu verbessern. Diese drei Ziele sind alle relevant und wichtig. Wenn Sie nun eines auswählen sollen, welches soll es sein? Die Anweisung lautet, das zu nehmen, das wahrscheinlich den positivsten Effekt auf die anderen hat. Sie würden wahrscheinlich das erste Ziel wählen. Indem Sie sich an einer Eliteuniversität einschreiben, würden Sie Ihre Kenntnisse der englischen Sprache definitiv verbessern und die Chancen stünden gut, dass Sie viele Menschen kennenlernen, die sich für dasselbe Forschungsgebiet interessieren.

Im Großen und Ganzen ist die Entscheidung darüber, welches Ziel aus einer Liste mehrerer Ziele zu wählen ist, nicht schwierig. Wenn Klienten auf ihre Liste schauen, sind sie meist sofort in der Lage, das Ziel herauszufinden, mit dem sie arbeiten möchten. Das wäre nicht unbedingt der Fall, wenn sie statt Zielen eine Liste von Problemen erstellt hätten. Wenn wir eine Liste von zu lösenden Problemen vor uns haben, neigen wir von Natur aus dazu, herausfinden zu wollen, welches der Probleme auf der Liste das primäre ist – dasjenige, das all die anderen Probleme verursacht. Wir würden versuchen, jenes auszuwählen, das dem ganzen Schlamassel zugrunde liegt. Ein spezifisches Problem, das gelöst werden soll, herauszupicken, kann schwierig sein, und selbst wenn Sie eine klare Vorstellung davon haben, wo Sie beginnen müssen, könnte es sein, dass andere Ihnen widersprechen, weil sie eine andere Vorstellung davon haben, welches Ihrer Probleme eher fundamentaler Art ist als die anderen.

Nehmen wir an, Sie sind ein Lehrer und haben eine besonders schwierige Klasse. Sie listen die Probleme der Klasse auf; diese Liste könnte etwa so aussehen: (1) Die Mädchen schikanieren sich gegenseitig, (2) die Jungs stören den Unterricht, (3) die Eltern der Kinder zeigen kein Interesse daran, ob ihre Kinder die Hausaufgaben erledigen, (4) die Familien sind so arm, dass sie es sich nicht leisten können, den Kindern die benötigten Bücher zu kaufen. Ihre Liste sieht ziemlich übel aus, und es könnte sein, dass Sie allein durch das Betrachten der Liste den Mut verlieren. Aber wo sollen Sie beginnen? Sie würden wahrscheinlich versuchen, Verbindungen zwischen den unterschiedlichen Problemen zu erkennen und dann herauszufinden, welches die anderen Probleme verursacht. Keine leichte Aufgabe. Wir wollen die Liste nun neu schreiben, aber dieses Mal nicht als Liste von Problemen, sondern als Liste von Zielen, um herauszufinden, ob es leichter sein wird, sich für ein Ziel, mit dem man arbeiten möchte, zu entscheiden. Die Liste würde dann so aussehen: (1) Die Mädchen müssen ein fürsorgliches Miteinander entwickeln, bei dem jede das Gefühl hat dazuzugehören. (2) Die Jungs müssen lernen, leise zu arbeiten. (3) Es muss ein Weg gefunden werden, wie man die Eltern mehr in die Hausaufgaben der Kinder einbeziehen kann, und (4) muss man ein Recycling-System entwickeln, das es allen Kindern ermöglicht, die Bücher zu bekommen, die sie brauchen. Was Sie hier sehen, ist eine Liste mit vier klar definierten Zielen. Jedes einzelne hat seine Berechtigung, und die Vorstellung, das richtige herauszufinden, das allen anderen Zielen zugrunde liegt, käme Ihnen wahrscheinlich noch nicht einmal in den Sinn. Stattdessen würden Sie einfach überlegen, wo man beginnen könnte, und an diesem Punkt würden Sie es wohl als sinnvoll erachten, mit dem Ziel zu beginnen, das höchstwahrscheinlich den größten positiven Effekt auf die anderen Ziele hat.

Wenn wir mit einem Team oder einer Gruppe von Kollegen arbeiten, ist es wahrscheinlich, dass sie eine Reihe von Zielen nennen werden, deren Bearbeitung sie wichtig finden. Wenn die Gruppenmitglieder die unterschiedlichen