Die Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Die Bücher der petrolfarbenen Reihe Beratung, Coaching, Supervision haben etwas gemeinsam: Sie beschreiben das weite Feld des »Counselling«. Sie fokussieren zwar unterschiedliche Kontexte – lebensweltliche wie arbeitsweltliche –, deren Trennung uns aber z. B. bei dem Begriff »Work-Life-Balance« schon irritieren muss. Es gibt gemeinsame Haltungen, Prinzipien und Grundlagen, Theorien und Modelle, ähnliche Interventionen und Methoden – und eben unterschiedliche Kontexte, Aufträge und Ziele. Der Sinn dieser Reihe besteht darin, innovative bis irritierende Schriften zu veröffentlichen: neue oder vertiefende Modelle von – teils internationalen – erfahrenen Autoren, aber auch von Erstautoren.

In den Kontexten von Beratung, Coaching und auch Supervision hat sich der systemische Ansatz inzwischen durchgesetzt. Drei Viertel der Weiterbildungen haben eine systemische Orientierung. Zum Dogma darf der Ansatz nicht werden. Die Reihe verfolgt deshalb eine systemisch-integrative Profilierung von Beratung, Coaching und Supervision: Humanistische Grundhaltungen (z. B. eine klare Werte-, Gefühls- und Beziehungsorientierung), analytisch-tiefenpsychologisches Verstehen (das z. B. der Bedeutung unserer Kindheit sowie der Bewusstheit von Übertragungen und Gegenübertragungen im Hier und Jetzt Rechnung trägt) wie auch die »dritte Welle« des verhaltenstherapeutischen Konzeptes (mit Stichworten wie Achtsamkeit, Akzeptanz, Metakognition und Schemata) sollen in den systemischen Ansatz integriert werden.

Wenn Counselling in der Gesellschaft etabliert werden soll, bedarf es dreierlei: der Emanzipierung von Therapie(-Schulen), der Beschreibung von konkreten Kompetenzen der Profession und der Erarbeitung von Qualitätsstandards. Psychosoziale Beratung muss in das Gesundheits- und Bildungssystem integriert werden. Vom Arbeitgeber finanziertes Coaching muss ebenso wie Team- und Fallsupervisionen zum Arbeitnehmerrecht werden (wie Urlaub und Krankengeld). Das ist die Vision – und die politische Seite dieser Reihe.

Wie Counselling die Zufriedenheit vergrößern kann, das steht in diesen Büchern; das heißt, die Bücher werden praxistauglich und praxisrelevant sein. Im Sinne der systemischen Grundhaltung des Nicht-Wissens bzw. des Nicht-Besserwissens sind sie nur zum Teil »Beratungsratgeber«. Sie sind hilfreich für die Selbstreflexion, und sie helfen Beratern, Coachs und Supervisoren dabei, hilfreich zu sein. Und nicht zuletzt laden sie alle Counsellors zum Dialog und zum Experimentieren ein.

Dr. Dirk Rohr

Herausgeber der Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Michael Rautenberg

Zen in der Kunst des Coachings

Mit einem Vorwort von Wolfgang Looss und

Illustrationen von Marie Hübner

2020

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Witten/Herdecke)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe »Beratung, Coaching, Supervision«

hrsg. von Dirk Rohr

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlagmotiv: Nimy Wang

Satz: Drißner-Design u. DTP, Meßstetten

Illustrationen: Marie Hübner

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Erste Auflage, 2020

ISBN 978-3-8497-0354-7 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8246-7 (ePUB)

© 2020 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

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Tel. + 49 6221 6438 - 0 · Fax + 49 6221 6438 - 22

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Inhalt

Vorwort

Vorbemerkung

1Einführung

Wie peinlich! – Schopenhauer als Retter aus der Not

Es begann vor 30 Jahren

Coaching macht (nicht immer) Spaß

»Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt«

Vorschau: Beratermut ist Demut

2Der innere Zusammenhang zwischen Zen und Systemtheorie

Zen ist praktisches Haltungstraining

Unsere Haltung macht den Unterschied

VUCA makes the world go round

Autopoiesis des Bewusstseins

Die Ich-Identität als Sackgasse der persönlichen Entwicklung

Stell dir vor: Du bist authentisch, und keiner merkt es

Das Entscheiden des Entscheiders: Manager sind Metaphysiker

Lösungen sind da, wenn sich etwas gelöst hat

Dahinter steckt eine strategische Haltung

Lass bloß los!

Unmittelbarkeit: Sisyphus, der Bergarbeiter im Jetzt

Das Absurde und das Jetzt

Tugend der Gedankenlosigkeit

Ruhe des Geistes

Des Beobachters Verantwortung

Die radikale Subjektivität allen Erkennens

Einheit und Differenz

3Beziehung und Dialog

Das grundlegend Dialogische in der Beziehungsgestaltung spielt sich zwischen Polaritäten ab

Nähe und Distanz

Augenblick und Dauer

Verschiedenheit und Gleichheit

Befriedigung und Versagen

Stimulierung und Stabilisierung

Der Dialog und das dialogische Prinzip

Der systemisch-konstruktivistische Charakter des dialogischen Prinzips

4Zwischenfazit: No guru, no method, no teacher

5Eine etwas andere Coachingwelt

Kultivierungshilfe leisten

Das Bewusstsein als Wahrgeber unseres Seins anerkennen

Autotelisch praktizieren

Berührungsqualität zulassen und »Zwischen« entfalten

Achtsamkeit üben und präsent werden

Den historischen Moment in der Präsenz ergreifen

Spiel ermöglichen, in Bewegung kommen und Beweglichkeit steigern

Lateral schauen

Der Stille Raum geben

Der Situation ihren Willen lassen

Dem Klienten einen gelegentlichen Stockschlag versetzen

Die Lösung sich ergeben lassen

Sprache bewusst und sorgsam gestalten

Schrittfolge des Vorgehens im »Zen-Coaching«

1. Schritt: Sich sammeln und logopsychosomatische Balance herstellen

2. Schritt: Den Klienten zu sich kommen lassen und Augenhöhe herstellen

3. Schritt: Tiefenkontakt herstellen und in den Dialog kommen

4. Schritt: Mit allen Sinnen breitbandig wahrnehmen und Lateralität praktizieren

5. Schritt: Der Situation ihren Willen und Interventionen geschehen lassen

6. Schritt: Wirkungen überprüfen und verankern

7. Schritt: Ausstieg und Abschied

Jetzt ist Schluss!

Literatur

Über den Autor

Vorwort

Es gibt wohl kaum ein deutlicheres Anzeichen für den fortgeschrittenen Reifegrad eines Handlungsfeldes oder Wissensgebietes als das Erscheinen von Büchern wie das vorliegende. Wenn Fachautoren sich in ihrer eigenen Praxis so weit entwickelt haben, dass Sie konzeptionelle Grenzen leichtfüßig überwinden, unangestrengt und elegant Metaperspektiven auf das professionelle Handeln entwickeln und damit im besten Sinne integrierend wirken, dann wissen wir: Die mit der Arbeitsform »Coaching« verbundene Innovation von einst ist längst im Praxisalltag angekommen. Und ungeachtet aller Einmaligkeit jedes Beratungsfalles: Wir haben als reflektierende Praktiker inzwischen in unseren Konzepten auch einige handwerkliche Routinen, sie ermöglichen die Weitergabe von ersten Kompetenzen und erleichtern den beraterischen Alltag. Und auch die Phase bausteinhaften Proklamierens immer neuer methodischer Varianten und Werkzeuge in der beraterischen Fachliteratur geht langsam dem Ende entgegen, jetzt offenbar auch im Arbeitsfeld Coaching. Die professionelle Praxis ist nicht nur erwachsen, sondern zeigt Anzeichen von Reife, sonst könnte ein solches Buch nicht geschrieben worden sein.

Dass ein Buch mit diesem Titel und ohne jedes esoterische G’schmäckle erscheint, das lässt doch hoffen: Nun können wir uns als arrivierte professional community qualitativ neuen Fragen unseres Handelns zuwenden. Fragen, die sich viel stärker um das Kontextuelle und die Rahmung drehen, weniger um lehrbare Praktiken des Intervenierens. Damit ist neue Relevanz in Sicht, der professionelle Blick wird deutlich ausgeweitet. So viel grundlegend Operatives ist inzwischen erarbeitet und vielfältig dargestellt, jetzt geht es eher um das Einordnen, Vergleichen, Abstimmen, um die Suche nach Entsprechungen und Kontrasten. Die Flughöhe unserer Beobachtung nimmt zu, wir sehen das Gelände und nicht mehr die Grashalme der Wiese. »Endlich!«, könnte man ausrufen.

Dabei dürfte dieses Buch bei Anfängern im Arbeitsfeld Coaching durchaus ambivalente Reaktionen hervorrufen, also seien sie schon mal etwas gewarnt: Hier schreibt ein Könner seines Faches. Es werden spielerisch und im schnellen Wechsel verschiedene Ebenen beraterischen Vorgehens angesprochen, der Verfasser jongliert gekonnt mit diversen konzeptionellen Zugängen und methodischen Mustern. Es wird also durchaus auch einiges vorausgesetzt, man lasse sich durch die illustrativen Beispiele und Fallvignetten nicht täuschen, inhaltlich wird hier Vollkornkost gereicht. Solche Opulenz muss nicht verschrecken. Wer sich selbst als professionell jung und lernend versteht, sich aber hinreichend intensiv für dieses faszinierende Arbeitsfeld mit dem – etwas unglücklichen – Namen »Coaching« interessiert, wird gerne und gelassen akzeptieren, bei der Lektüre gelegentlich auch überfordert zu sein. Nur Mut, den Ulysses von James Joyce liest man ja auch nicht mal eben so durch. Und vielleicht macht es Sinn, erst mal mit Einführungsliteratur einzusteigen, sie ist reichlich und erprobt vorhanden.

Wer hingegen schon einigermaßen in unserem beraterischen Zirkus zu Hause ist, wer seinen Luhmann und Buber etwas kennt, von Aurobindo und Pirsig schon mal was gehört hat, der wird beim Lesen sicherlich Freude haben. Spaß an gedanklichen Abenteuern beim Tanz durch Psychologie, Philosophie, Literatur und Transzendenz sei unterstellt. Auf erfahrene Praktikerinnen warten allerlei Aha-Erfahrungen, beglückende Einsichten im Sinne »einer Sicht« auf Verstreutes, auch wohl ein wiedererkennendes Lächeln bei den kleinen Fallgeschichten. Und am Ende keimt beim Lesen sogar die Hoffnung, dass aus all den Mühen beim ungewohnten Querschnittsblick irgendwann sogar eine handlungsleitende Theorie der Beratung hervorgehen könnte.

Selbstredend wünsche ich dem Buch eine breite Rezeption auch und gerade bei den arrivierten Praktikern unserer Professionswelt. Und dass es andere zu ähnlichen originellen Gesamtschauen ermutigen möge, damit unser fachlicher Diskurs wieder etwas saftiger wird. Die Ereignisse entlang der Corona-Krise zeigen, dass wir künftig substanzreiche Orientierungsproduktion werden betreiben müssen.

Wolfgang Looss Darmstadt, im März 2020

Vorbemerkung

Kennen Sie den Film Twelve Angry Men (dt.: Die zwölf Geschworenen) von Sidney Lumet? Falls nicht, bitte anschauen! Es ist ein brillantes, äußerst lehrreiches Kammerspiel aus dem Schwarz-Weiß-Kino der 1950er-Jahre. Der Plot ist schnell erzählt. Am Ende eines Gerichtsverfahrens versammeln sich die Geschworenen, um über Schuld oder Unschuld des Angeklagten zu befinden. Die Jury besteht aus zwölf weißen Männern, die sich in den besten Jahren befinden. Der Angeklagte ist ein junger Puerto Ricaner und wird beschuldigt, seinen Vater mit einem Messer erstochen zu haben. Ein Schuldspruch müsste einstimmig erfolgen, denn im Falle eines Schuldspruchs droht dem Delinquenten der elektrische Stuhl. Der Film handelt fast ausschließlich von der nun beginnenden Verhandlung der Geschworenen. Kaum haben alle Geschworenen ihren Platz eingenommen, wird ohne große Beratung deutlich, dass sie sich einig zu sein scheinen. Und schon schlägt der Vorsitzende vor abzustimmen. Die schlichte Dramaturgie der Stimmzettelauszählung ist der erste Höhepunkt der Geschichte. Das Ergebnis lautet elf zu eins für »schuldig«. Und nun entwickelt sich eine Kommunikation unter den Jurymitgliedern, die allen Gruppendynamikern das Wasser im Munde zusammenlaufen lässt. Der kollektive Druck führt schließlich dazu, dass der Abweichler sich outet und das Argument ins Feld führt, begründete Zweifel zu haben. Nun kann der Zuschauer beobachten, was es bedeutet, Zivilcourage zu praktizieren. Die Rolle des tapferen Zweiflers wird von Henry Fonda nach allen Regeln der Schauspielkunst ausgefüllt. Er drängt sich nicht in den Vordergrund und trägt seine Gedanken ruhig, ja beinahe demütig vor, indem er sie nicht im Gestus des Wissenden formuliert. Nach und nach gelingt es ihm, weitere Geschworene dazu zu bewegen, den Fall und seine Umstände zu explorieren. Eher Introvertierte trauen sich, eigene Gedanken zu artikulieren. Nun bekommen auch Ideen ihren Anwalt, die weitere Zweifel an der Schuld des Angeklagten entstehen lassen und vorher nicht kommuniziert wurden. Der Zuschauer erlebt, wie auch »Hardliner« immer weicher in ihrer Einschätzung werden. Es entsteht eine Atmosphäre, in der schließlich Selbstreflexion und Selbstoffenbarungen der Geschworenen deutlich machen, mit welchen Vorurteilen oder sonstigen Verständigungs-»Killern« sie ursprünglich in die Beratung gegangen waren.

Gruppendynamik und Tiefenpsychologie erzeugen die Spannung der Geschichte, aber es ist etwas anderes, das die subtile Bewegung der Geschworenenkommunikation in ein zunehmend konstruktives Miteinander bewirkt. Dieses Element tritt immer dann in Erscheinung, wenn in der Interaktion eine echte Zuwendung stattfindet, wenn davon ausgegangen wird, dass der andere recht haben könnte, wenn respektvoll auf Augenhöhe kommuniziert wird, wenn exploriert statt geurteilt wird, wenn aufmerksam zugehört wird, wenn Vorurteile ihren Tatsachenstatus verlieren und wenn selbstreflexive Selbstoffenbarungen in Erscheinung treten. Dies sind lauter Verhaltensweisen, die einen dialogischen Charakter haben. Sie haben in Twelve Angry Men bewirkt, dass aus einer regelrecht gewaltvollen Kommunikation ein Miteinander entstehen konnte, in welchem immer mehr so etwas wie ein Dialog stattfinden konnte. Eine Gruppe von weißen Männern, die in ihrer Rolle als Geschworene zusammengekommen waren, gehen am Ende des Films als Menschen auseinander, die sich nähergekommen sind, deren Bewusstsein sich verändert hat und die alle eine neue Perspektive auf ihr Leben gewonnen haben. Dadurch, dass die Geschworenen einen dialogischen Weg eingeschlagen haben, hat sich, fast nebenbei, mit dem Freispruch des jungen Puerto Ricaners ein gerechtes Urteil ergeben.

Mit Zen in der Kunst des Coachings erfülle ich mir den seit einigen Jahren gehegten Wunsch, dem reichen Spektrum an Möglichkeiten, wie man Coaching auffasst und mit welcher Haltung man die Profession des Beraters ausübt, eine Facette ganz eigenen Charakters hinzuzufügen. Das Besondere an dieser Facette entsteht dadurch, dass ich die dialogische Philosophie mit der Systemtheorie neuerer Ausprägung und damit auch mit der Erkenntnistheorie des Konstruktivismus gedanklich zusammenführe und das Ganze zur Philosophie des Zen in Beziehung setze. Damit entsteht ein Ansatz, der nicht in erster Linie psychologisch bzw. psychotherapeutisch begründet ist. Denn das kann man wohl guten Gewissens über die etablierten Coachingkonzepte im Großen und Ganzen sagen: Sie wurzeln, sicher aus gutem Grund, in bewährten psychotherapeutischen Schulen.¹ Tiefenpsychologische Ansätze haben zum Beispiel die Arbeit mit Glaubenssätzen inspiriert oder, durch C. G. Jungs Archetypenforschung, die Entwicklung von Persönlichkeitsmodellen und entsprechenden Verfahren, die im Coaching sehr beliebt sind, gefördert. Aus den humanistischen Psychotherapieformen stammen Modelle, wie zum Beispiel die lange Zeit sehr populäre Transaktionsanalyse oder Begleittechniken wie Rapport, Pacing und Leading. Die systemische Psychologie hat dafür gesorgt, dass zeitgemäße Kommunikations- und Erkenntnistheorien sich immer mehr durchsetzen konnten und darüber hinaus dem Coaching zahllose, inzwischen zum Allgemeingut gehörende Interventionen beschert, wie zum Beispiel das zirkuläre Fragen, die Appreciative Inquiry oder die Wunderfrage. Verhaltenspsychologische Ausrichtungen haben das Coaching sehr grundsätzlich mit ihrer pragmatischen Lösungsorientierung durch Klientenverhalten beeinflusst.

Konsequent zu Ende gedacht, mündet unser hier vertretener Ansatz in das Abenteuer des Loslassens um einer neuen Qualität des Sicheinlassens willen. Dabei geht es vor allem auch um das Loslassen von Tools und Konzepten zugunsten einer Haltung, die vom Geist des Zen und des Dialogs geprägt ist.² Damit sollen die bestehenden und bewährten Coachingkonzepte nicht hinterfragt oder gar ersetzt werden. Die hier zusammengefassten Anregungen sind als – hoffentlich interessante – Ergänzung für die Praxis des Coachings im Besonderen, gegebenenfalls auch der Beratung allgemein, zu verstehen. Möglicherweise werden erfahrenere Coachs und Berater eher in der Lage sein, diese Anregungen zu nutzen. Wer über keine substanziellen Coachingerfahrungen verfügt, könnte sich in dem frei improvisierenden Wesen dieses Ansatzes unter Umständen leicht verloren fühlen. Die mir vorschwebenden Möglichkeiten lassen sich in jede seriöse Coachingpraxis integrieren und stehen ihr nicht entgegen. Sie sollen zum Ausprobieren einladen und Freude machen.

Unser Ansatz soll auch ein Ausdruck der Ehrlichkeit uns selbst gegenüber und in der Ausübung unseres Berufes sein. Die moderne Kommunikationstheorie gehört inzwischen zum Standard und damit auch die Erkenntnis, dass gelingende Kommunikation ganz und gar nicht trivial ist. Wie konsequent sind wir denn, diese Erkenntnis auch in unsere Praxis zu übertragen? Wie gut gelingt es uns, im Alltag nicht den verführerischen Mustern des konventionellen Sender-Empfänger-Modells mit seiner Metapher des Informationstransports zu folgen? Wenn wir es als Executive Coachs mit Managern zu tun haben, deren Betätigungs- und Wirkungsfeld eine Organisation ist, stellt sich die Frage nach unserem eigenen Organisationsverständnis. Was unterstellen wir denn in unserer Beratungsarbeit hinsichtlich Konstruktionslogik sowie Wirk- und Funktionsweisen von Organisationen? Es gibt zahlreiche mehr oder weniger plausible Organisationstheorien. Mit welcher oder welchen Theorien arbeiten wir, wenn wir als »Systemiker«, und das ist inzwischen auch Standard, den Kontext des Klienten in das Beratungsgeschehen einbeziehen? Wenn ich diese und andere Fragen aufrichtig beantworte, kommen viele sehr interessante Aspekte zum Vorschein. Besonders auffällig ist die Einsicht, dass unsere Möglichkeiten, beraterisch wirksam zu werden und Erfolge zu erzielen, zunächst einmal ziemlich begrenzt sind. Diese Einsicht nötigt mir Demut ab, eine Haltung, die ich nach vielem Nachdenken jedem Berater und Coach nur wärmstens empfehlen kann.

Im ersten, einführenden Teil des Buches gebe ich zunächst einen Überblick über einige der Quellen, aus denen ich seit vielen Jahren schöpfe und die deshalb eine wesentliche Grundlage für die Entstehung des vorliegenden Ansatzes bilden. In ihm widme ich mich dieser besonderen beratenden Form, die wir »Coaching« nennen. Vor allem liegt mir am Herzen, ihren von Ungewissheit geprägten Charakter aufzuzeigen. Denn daraus leitet sich für mich die bereits erwähnte Demutshaltung ab, die meiner Meinung nach eine beraterische Primärtugend sein sollte. Der zweite Teil dient der Darstellung der Zusammenhänge zwischen Zen und Systemtheorie. Aspekte wie die prinzipielle Nichtkontrollierbarkeit von Umwelt, das Zurückgeworfenwerden auf unser Selbst, die Unmöglichkeit der direkten Einwirkung auf andere, die Bedeutung der Unmittelbarkeit und des Jetzt, die Bedeutung von Unvoreingenommenheit und Verantwortung werden im Kontext des Beratungsgeschehens beleuchtet. Damit möchte ich deutlich machen, dass Systemtheorie und Konstruktivismus sehr gut mit der Philosophie des Zen vereinbar sind und dass wir als Berater aus dem Zen Haltung, Kraft und Inspiration gewinnen können. Im dritten Teil widme ich mich der vertieften Betrachtung von Beziehungsgestaltung und Dialog, weil sie einen Schwerpunkt für Haltung und Handeln des Beraters im Geiste des vorliegenden Ansatzes bilden. Mit einer konzentrierten Betrachtung zehn wesentlicher Konsequenzen aus den bisherigen Überlegungen schließe ich diesen Teil des Buches zusammenfassend ab. Im vierten Teil geht es dann um konkrete Ableitungen und Hinweise für die tägliche Coachingpraxis. Und abschließend biete ich einige Überlegungen an, die über das Feld der Beratung hinausgehen.

Das Buch enthält zahlreiche Fallbeispiele, die nicht dazu dienen sollen, meine beraterischen Heldengeschichten zu verbreiten. Vielmehr möchte ich mit ihnen einzelne Aspekte eines Coachings im Geiste des Dialogs und des Zen illustrieren und damit den Theorie-Praxis-Bezug veranschaulichen. Teilweise handelt es sich um Zufälle und teilweise sogar um Misserfolge. Aber allen Beispielen ist gemeinsam, dass ich aus ihnen lernen konnte und dass sie kleine Mosaiksteine im Gesamtbild des hier dargelegten Ansatzes sind. Ich hoffe, dass sie auch die tiefe, innere Freude vermitteln, die unser Beruf als Berater und Coach für uns bereithält.³

1Einen gut strukturierten Überblick über die psychologischen und psychotherapeutischen Denkschulen, die das Coaching beeinflusst haben, bietet Drath (2012).

2Dirk Rohr kommt in seiner Beratungsforschung auch zu dem Schluss, »nicht eine Methode zu entwickeln und zu beschreiben, sondern ein Menschenbild, eine Philosophie und eine grundlegende Einstellung« (Rohr 2016, S. 69).

3Um der besseren Lesbarkeit willen wird in diesem Buch nur eine Form des grammatischen Geschlechts verwendet, diesenfalls (naheliegenderweise) die männliche. Aber es sind immer die weibliche Form und gegebenenfalls noch diverse Formen mitgemeint.

1Einführung
Wie peinlich! – Schopenhauer als Retter aus der Not

Karin E.⁴, Geschäftsführerin einer Kommunikationsberatung, kam schon seit einigen Monaten zu mir ins Coaching. Sie war eine fachlich versierte, erfahrene Frau mit Charme, die ihr Handwerk verstand und ein gutes Auftreten hatte. Ihr Anliegen kreiste rund um die Frage, wie sie sich in der männerdominierten Topmanagementwelt ihrer Kundenunternehmen noch besser behaupten konnte. Allzu oft erfuhr sie trotz aller Wertschätzung für ihre Professionalität eine wenn auch subtile Herablassung durch ihre männlichen Klienten. Dann lief sie Gefahr, in die Rolle des kleinen Mädchens zu verfallen und nur noch in geringem Maße über ihre professionellen Ressourcen zu verfügen. In der Coachingsitzung, über die ich hier berichten möchte, geschah etwas sehr Unangenehmes. Ich hatte einen längeren Konzentrationsabriss. Etwa 20 Minuten, nachdem wir begonnen hatten, konnte ich mich nur noch daran erinnern, dass sie mir diesmal von zwei Ereignissen erzählen wollte, die kurz hintereinander stattgefunden hatten – eines war super gelaufen und das andere ziemlich schlecht. Davon abgesehen, hatte ich keine Erinnerung mehr, außer an den Small Talk zu Beginn der Sitzung. Sie war diesmal sehr aufgekratzt und redete praktisch ohne Punkt und Komma. Und ich hatte seit geraumer Zeit nichts, aber auch gar nichts mitbekommen. Ich hatte keine Ahnung, wie das geschah. Es war weder Langeweile, noch war es Desinteresse meinerseits. Ich war einfach irgendwie weggetreten. Welch eine peinliche Situation!

Mein Bewusstsein wurde von einem wahren Gedankengewitter heimgesucht. Wie sollte ich mich denn nun mit ihrem Anliegen auseinandersetzen? Wie konnte ich inhaltlich wieder den Faden aufnehmen? Sollte ich versuchen, ihr meine Unaufmerksamkeit zu verheimlichen, oder sollte ich sie gestehen und darum bitten, noch einmal von vorne anzufangen? Oder sollte ich meinen Lapsus verarbeiten, indem ich die Frage aufwarf, ob ihr so etwas öfter passiere? Mir war schnell klar, dass ich ihr offen erklären musste, was passiert war. Jedoch – etwas war merkwürdig. Mein Verstand sagte mir zwar, dass ich mich mit meinem Verhalten in eine unmögliche Situation manövriert hatte, aber innerlich fühlte ich mich ganz ruhig und hatte auch nicht das Gefühl, mich falsch verhalten zu haben. Es lag also eine auffällige Diskrepanz zwischen innerer und äußerer Wahrnehmung der Situation vor. Meine verstandesmäßige Einsicht sagte mir, dass mir etwas Unprofessionelles passiert war, und gleichzeitig signalisierte meine Gefühlslage, dass alles okay sei. Etwas in dieser Situation Ungewöhnliches kam hinzu, das meine seelisch-emotionale Ausgeglichenheit unterstützte. Denn trotz aller situativen Desorientierung war ich mir gewiss, einen hilfreichen Rat für meine Klientin zu haben. Diese Gewissheit speiste sich aus zwei Beobachtungen, die ich aus der Phase meiner Unaufmerksamkeit in Erinnerung hatte. Karin E.s Oberkörper sackte gelegentlich fast unmerklich ein wenig ein, um sich dann nach kurzer Zeit wieder kerzengerade aufzurichten. Immer wenn der Oberkörper einsackte, blinzelte sie häufiger mit den Augen, während sich ihre Augenblinzelfrequenz mit dem Aufrichten des Oberkörpers wieder normalisierte. Zunächst war mir nicht klar, warum, aber ich »wusste«, dass in diesem beobachteten Phänomen eine wichtige Botschaft steckte. Außerdem war klar, dass ich die subtilen Unterschiede ihrer Körperkoordination nicht bemerkt hätte, wenn ich, wie es sich gehört, konzentriert ihrer Erzählung zugehört hätte. So entschloss ich mich, Karin E. zu bitten, von ihrem Stuhl aufzustehen, und auch ich stand auf. Daraufhin imitierte ich etwas übertrieben mit meinem Oberkörper und meinen Augen, was ich zuvor bei ihr beobachtet hatte. Sie schaute mich mit großen Augen an und schien sich zu fragen, was das Ganze solle. Bevor mich nun der Mut verließ, forderte ich sie auf, ihrerseits meine Augen- und Oberkörperbewegungen zu imitieren und mir zu erzählen, was sie dabei empfinde.

Diese Intervention schlug ein wie ein Blitz. Mit eingesunkenem Oberkörper fühlte sie sich genau wie in dem kürzlich erlebten Misserfolgserlebnis. Mit aufgerichtetem Oberkörper fühlte sie sich generell besser, und sie meinte, dass diese Haltung gut zu dem kürzlichen Erfolgserlebnis passe. Selbstverständlich ist diese Erkenntnis als solche vollkommen unspektakulär. Jeder einigermaßen erfahrene Coach kennt die Zusammenhänge zwischen Körperkoordination und Gefühlen. Darum ging es aber auch nicht. Der entscheidende Punkt war, dass mir die subtilen Unterschiede in ihrer Oberkörperhaltung und ihrem Blinzeln wahrscheinlich entgangen wären, wenn ich den Worten ihrer lebhaften Erzählung aufmerksam gefolgt wäre. Nur das Abschweifen meiner Aufmerksamkeit, die vermeintliche Unaufmerksamkeit also, ermöglichte diese wichtigen Beobachtungen, die Karin E.s Oberkörper und Augen erzählten.

Heute verstehe ich, dass mein damaliger Konzentrationsabriss kein beraterisches Fehlverhalten darstellte. Ich war in einen anderen Arbeitsmodus »gerutscht«, den man durchaus als Trance beschreiben könnte. Meine Aufmerksamkeit hatte sich von der Fokussierung auf das gesprochene Wort meiner Kundin gelöst, was dazu führte, dass ich ihr vordergründig nicht mehr zuhörte. Aber eigentlich, nämlich hintergründig, hatte ich doch in einem ganz tiefen Sinne gelauscht. In dieser Trance habe ich mich nicht von Karin E. abgewendet, sondern bin in eine dialogisch-kontemplative Versenkung »gefallen«. Diese Versenkung hat sich letztlich als besonders intensive Form der Zuwendung erwiesen. Die Art der Zuwendung hat es mir ermöglicht, viel mehr zu verstehen, als die bloßen Wörter ihrer Erzählung zum Ausdruck bringen konnten. Das eigentlich Relevante konnte ich also auf ganz andere Weise als durch aufmerksames Zuhören und Nachdenken erfassen. All das geschah allerdings nicht absichtlich, sondern im besten Sinne des Wortes absichtslos. Ich wollte nichts, ich verfolgte kein Ziel, ich wendete keine Methode an. Es geschah! Die Lösung kam mir intuitiv in den Sinn. Ihre Tragfähigkeit war weniger rational, sondern eher emotional begründet.

Später musste ich an diese Coachingsession immer mit gemischten Gefühlen denken. Schließlich hatte sich das Ganze auch ein wenig wie ein Zufallstreffer angefühlt, der mir glücklicherweise aus der Patsche geholfen hatte. Gleichzeitig dachte ich, dass der Lösungsweg ziemlich effizient war. Ohne langes Nachdenken, Analysieren und Erörtern zeigte sich eine Lösung, die mir intuitiv als schlüssig erschien. Mein Hin- und Hergerissensein hörte schlagartig auf, als ich nach langer Zeit eines Tages mal wieder Schopenhauers Welt als Wille und Vorstellung in die Hand nahm und auf folgende Textstelle stieß:

»Wenn man, durch die Kraft des Geistes gehoben, die gewöhnliche Betrachtungsart der Dinge fahren lässt […], nicht mehr das Wo, das Wann, das Warum und das Wozu an den Dingen betrachtet; sondern einzig und allein dasW a s ;auch nicht das abstrakte Denken, die Begriffe der Vernunft, das Bewusstsein einnehmen lässt […], die ganze Macht seines Geistes der Anschauung hingibt, sich ganz in diese versenkt und das ganze Bewusstsein ausfüllen lässt durch die ruhige Kontemplation des gerade gegenwärtigen natürlichen Gegenstandes, sei es eine Landschaft, ein Baum, ein Fels, ein Gebäude […], sich gänzlich in diesen Gegenstandv e r l i e r t ,d. h. eben sein Individuum, seinen Willen, vergisst und nur noch als reines Subjekt, als klarer Spiegel des Objekts bestehend bleibt […], man also nicht mehr den Anschauenden von der Anschauung trennen kann, sondern beide eines geworden sind […], wenn also solchermaßen das Objekt aus aller Relation zu etwas außer ihm, das Subjekt aus aller Relation zum Willen getreten ist: Dann ist, was also erkannt wird, nicht mehr das einzelne Ding als solches; sondern es ist dieI d e e ,die ewige Form […]« (Schopenhauer 1977, S. 231 f.; Hervorh. im Orig.).

Diese Worte des kauzigen Philosophen aus dem frühen 19. Jahrhundert trafen mich wie der Stockschlag eines Zen-Meisters. Plötzlich erkannte ich Versenkung oder Kontemplation als methodische Option im Coaching und die zitierte Textstelle als wenngleich nicht profan durchoperationalisierte Instruktion zur Erreichung dieses Zustandes. Der von Schopenhauer verwendete Begriff der »Idee« ließ mich außerdem ahnen, dass neben das Denken und Fühlen eine dritte Quelle der Erkenntnis in Erscheinung treten könnte. Dieser kontemplative Weg verschafft uns Zugang zu etwas Grundlegendem, zu einer Art Idee. Ich fragte mich, ob es neben kognitiver und emotionaler Erkenntnis so etwas wie eine in diesem Sinne »ideelle Erkenntnis« gibt. Mir ist natürlich klar, dass Schopenhauer wenig ferner lag, als Handreichungen für Berater zu verfassen. Der entscheidende Punkt ist für mich auch nicht, ob meine Lesart die korrekte Interpretation dieses Abschnitts aus der Welt als Wille und Vorstellung ist. Da halte ich es mit Paul Valéry, der sinngemäß gesagt hat, dass, wenn ein Text erst mal veröffentlicht sei, man nicht mehr kontrollieren könne, wie er verstanden werde. Das bedeutet praktisch: Jeder kann nur »seinen« Schopenhauer lesen, und wie man ihn oder jeden beliebigen anderen Text liest, hängt von der jeweils eigenen Lebenssituation mit all ihren Facetten ab. Meine Lektüre des Schopenhauer-Textes hat mich jedenfalls das Geschehen im Coaching mit Karin E. besser verstehen lassen. Dieses hilfreiche Verständnis hat sich wiederum intuitiv eingestellt. Die vermeintliche Unaufmerksamkeit während des Coachings hat sich als kontemplative Versenkung erwiesen, die im Grunde eine tiefe dialogische Beziehungsgestaltung ohne Worte war. Aus der hat sich dann eine neue, wenn man so will: ideelle Erkenntnismöglichkeit ergeben.

Irgendwann ist mir aufgegangen, dass diese Coachingerfahrung bei mir auf einen inneren Boden gefallen ist, der durch die langjährige Beschäftigung mit drei großen Themenfeldern bereitet war. Dabei handelt es sich um einen äußerst merkwürdigen Themenmix, nämlich den Zen-Buddhismus, die soziologische Systemtheorie inklusive der konstruktivistischen Erkenntnistheorie sowie den Dialog. Im nächsten Abschnitt möchte ich diese Vorgeschichte im Zeitraffer nacherzählen.

Es begann vor 30 Jahren

Die erste Hälfte der 1990-Jahre war für mich eine Zeit der Entdeckung des Zen-Buddhismus. Erste Jahre der Berufserfahrung nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre hatte ich hinter mir, und ich spürte das Bedürfnis nach neuen geistigen Anregungen. Die Berufspraxis bot mir dafür anscheinend nicht genug Stoff. Warum gerade Zen? Im Grunde war es ein Zufall, der dadurch begünstigt wurde, dass ich ein gewisses Faible für alles Japanische hatte. Woher diese Neigung wiederum kam, entzieht sich meiner bewussten Kenntnis. Jedenfalls stieß ich beim Stöbern in einer Kölner Buchhandlung auf zwei Bücher von Alan Watts. Sie hießen bzw. heißen Der Lauf des Wassers (Watts 1983) und Vom Geist des Zen (Watts 1986). Von Taoismus oder Zen-Buddhismus hatte ich bis zu dem Zeitpunkt nicht die geringste Ahnung. Aber ich erinnere mich noch genau, dass die schlichte Suhrkamp-Aufmachung der beiden Bücher mit ihren einfachen Einbänden, braun und blau, mich beinahe magisch angezogen hatte. Was für ein merkwürdiger Anfang! Diese beiden Schriften von Alan Watts haben mir den ersten, entscheidenden Kick für meine in der Folge immer tiefer gehende Beschäftigung mit dem Zen-Buddhismus gegeben. Ich war fasziniert von der ihm zugrunde liegenden taoistischen Philosophie, die in jeder Hinsicht diametral zu meinem Leben und meinen Werten, zu meinem Bildungsweg und meiner beruflichen Sphäre schien. Und dennoch, so spürte ich damals, hatte sie viel mit meinen Gefühlen, meinem Erleben und meinen Erfahrungen zu tun. Dazu musste ich aber unter die Oberfläche des Alltagslebens schauen. Wenn ich mir die Muße gönnte, dies zu tun, erschloss sich mir nach und nach eine Welt jenseits von Logik, Konsistenz, Kausalitäten, Zielen und Lösungen. Passagen wie »Was ist das, was immer zurückweicht, wenn man es verfolgt? Antwort: du selbst« (Watts 1983, S. 45) verwirrten und faszinierten mich zugleich. Immer noch sehr geprägt von der Rationalität der im Studium erlernten wissenschaftlichen Methode, war das für mich natürlich auch eine Provokation all dessen, was meinem bisherigen Denken lieb und teuer war. Aber es war eine verführerische Provokation, und ich setzte mich ihr mit Freude aus. Also las ich weiter: mehr von Watts, Sheldon B. Kopp, Aitken und vielen anderen. Ich las Lao Tses Tao-Te-King und war fasziniert von seiner Erklärung, dass man ein Gefäß aus Ton formt, aber erst durch das Nichts in seinem Innern dieses Gefäß auch nutzen kann. Das Nichts war also das Eigentliche. Irgendwann fing ich an, mich in der Zen-Meditation zu üben. Hierbei half mir die exzellente Anleitung von Katsui Sekida (1993). Ich widmete mich dieser Praxis mit Disziplin und Regelmäßigkeit, und es dauerte auch nicht sehr lange, bis sich Erfahrungen einstellten, die mir ein Gefühl dafür gaben, was mit Körper, Geist und Seele im meditativen Zustand geschieht. Der gelernte Theologe und Religionsphilosoph Alan Watts war einer derjenigen, die viel dazu beigetragen haben, das Zen für unseren westlichen Verstand zugänglich zu machen. Ein anderer war Karlfried Graf Dürckheim, auf dessen Schriften und Wirken ich später aufmerksam wurde. Ein weiterer war Eugen Herrigel, der den Klassiker Zen in der Kunst des Bogenschießens (Herrigel 1951) verfasst hat. Als Brückenbauer zwischen der östlichen Zen-Kultur und der westlich-christlichen Welt ist auf jeden Fall noch der Zen-Meister und Jesuiten-Pater Hugo Lassalle zu nennen. Nicht zuletzt muss ich einen ganz besonders inspirierenden Lesegenuss erwähnen. Es handelt sich um das genialische Buch Zen and the art of motorcycle maintenance von Robert M. Pirsig (1999). Dieses Buch entfaltet die Zen-Philosophie in der westlichsten aller westlichen Formen, nämlich in einer Roadstory, die ihr Ende am kalifornischen Pazifischen Ozean nimmt.

In der zweiten Hälfte der 1990-Jahre stieß ich auf die Schriften von Paul Watzlawik, die mir eine grundlegend neue Sicht auf das Wesen der Kommunikation eröffneten, eine Sicht, die seinerzeit noch nicht zum Allgemeingut gehörte. Besonders hatten es mir Lösungen (Watzlawik et al. 1974) und Wie wirklich ist die Wirklichkeit? (Watzlawik 1976) angetan. Watzlawiks Spannungsbogen reichen vom taoistischen Begriff des »Wuwei«⁵ bis zu spieltheoretischen und militärstrategischen Fragen, und so ganz nebenbei erläutert er auf unterhaltsamste Weise das Phänomen des »Catch-22«⁶. Die Beschäftigung mit moderner Kommunikationstheorie veranlasste mich, eine Weiterbildung bei Fritz B. Simon am Heidelberger Institut für Systemische Forschung zu besuchen. Sein Buch Meine Psychose, mein Fahrrad und ich (Simon 1990) war in der Kombination aus Tiefsinn, Fundiertheit und Unterhaltung ein weiterer Motivator für mich. Die kommunikationstheoretische Weltsicht à la Watzlawik hat das Genre der prozessorientierten Beratung maßgeblich mit beeinflusst, und sie ist einer der prägenden Faktoren für die sogenannte systemische Beratung. Das waren in meiner persönlichen Entwicklung an sich schon hochinteressante und vielfältige Welten, in denen es viel zu entdecken gab. Mein Doktorvater Rudi Wimmer gab mir jedoch den entscheidenden Impuls, mich mit einer noch viel weiterführenderen und letztlich radikalen Theoriewelt auseinanderzusetzen, nämlich mit der Systemtheorie des Soziologen Niklas Luhmann. Seine Theorie sozialer Systeme (Luhmann 1984) und die daraus entwickelte Organisationstheorie (Luhmann 2000) sind nicht gerade leichte Kost, aber wenn man sich einmal die Mühe gemacht hat, tief in sie einzutauchen, kann es einem gelingen, wahre Perlen zurück an Land zu bringen. Luhmanns Theorie ermöglicht Erklärungen, wo Psychologie und klassisch-betriebswirtschaftliche Organisationslehre für die Sphäre von Management und Organisation mit ihrem Latein am Ende zu sein scheinen. Dies gilt insbesondere für die beharrenden Kräfte einer Organisation im Wandel oder auch für scheinbar irrationale Managerentscheidungen. Die mit der luhmannschen Systemtheorie eng zusammenhängende konstruktivistische Erkenntnistheorie half mir, die soziologische Sicht auf Management und Organisation mit der modernen Kommunikationspsychologie zu einem in sich recht stimmigen und für meine Beratungsarbeit erklärungsstarken Komplex zu verweben. Mit großem Genuss habe ich Schriften und Vorträge des österreichischen Physikers Heinz von Foerster gelesen, der von sich sagte, kein Konstruktivist zu sein, aber zweifellos maßgeblich zur Verbreitung des konstruktivistischen Denkens beigetragen hat. Grundlegend und systematisch hat mich jedoch Ernst von Glasersfelds radikaler Konstruktivismus in puncto Erkenntnistheorie geprägt (von Glasersfeld 1996).

Anfang der 2000er-Jahre fügte sich dann die letzte Komponente zu den geistigen Strömungen, die in das vorliegende Buch münden. Dabei handelt es sich um das in vielerlei Weise inspirierende Leseerlebnis von Martin Bubers Das dialogische Prinzip (Buber 1999). Dieses Werk, eigentlich eine Sammlung von Schriften, die zwischen den 20er- und 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts entstanden sind, hat mein Denken und Handeln, aber auch mein Empfinden, als Mensch in dieser Welt zu sein, tiefgreifend beeinflusst. Für mich ist Das dialogische Prinzip eine existenzphilosophische Schrift, die harmonisch und in einem inneren Zusammenhang mit den anderen Denkrichtungen schwingt, die für Zen in der Kunst des Coachings eine wichtige Rolle spielen, also mit dem Zen sowie mit der Systemtheorie und dem Konstruktivismus. Aus diesem gemeinsamen Schwingen ergeben sich für mich erhebliche Konsequenzen für das Coaching und für das Beraten ganz allgemein. Diesem gemeinsamen Schwingen und seinen Auswirkungen werde ich in diesem Buch nachgehen.

Bevor es richtig losgeht, möchte ich aber noch einige Bemerkungen zum Coaching und zu den tieferen Zusammenhängen zwischen den erwähnten Denkrichtungen, Geistestraditionen und Theorien machen.

Coaching macht (nicht immer) Spaß

Zunächst einmal muss ich Folgendes aus tiefster Überzeugung festhalten. Nach meiner Erfahrung ist das Einzelcoaching die wundervollste Arbeitsform für alle, die sich berufen fühlen, Berater zu sein und schnell die Wirksamkeit des eigenen Beitrags spüren wollen. In diesem Setting kann man sich zu 100 % auf die Bedarfe des Klienten konzentrieren, die Auseinandersetzung zwischen Coach und Coachee ist häufig außerordentlich intensiv und spannend, es gibt keine Langeweile, weil immer Themen im Gespräch sind, bei denen der Klient voll dabei ist und, last, but not least: Wer an Menschen interessiert ist und ihnen gerne helfen möchte, wird sich immer wieder über besondere zwischenmenschliche Begegnungen freuen und auch die Dankbarkeit seiner Klienten genießen können. Das bedeutet aber nicht, dass Coaching Sessions stets harmonische Wohlgefühle erzeugen. Ganz im Gegenteil! Der langjährige Coach des Dallas Cowboys Football Teams, Tom Landry, hat mit seinem Coachingverständnis den Nagel definitorisch auf den Kopf getroffen:

»Ein Coach sagt einem Dinge, die man nicht hören möchte, und er führt einem vor Augen, was man nicht sehen möchte, sodass man zu dem werden kann, den man schon immer in sich erahnt hatte« (Schmidt et al. 2019, p. 86; Übers: M. R.).⁷

Landry betont das Unbequeme und Fordernde am Coaching. Obwohl er ein Footballcoach war, ist seine Aussage meines Erachtens eins zu eins auf das Executive Coaching übertragbar. Wir müssen immer wieder unsere Klienten aus ihrer Komfortzone locken, damit sie sich im geschützten Raum erfahren, erleben und entwickeln können.

Man kann Coaching aber auch sehr viel nüchterner definieren als

»vertrauliche, prozessorientierte Beratung psychisch stabiler Menschen […], die unter Anwendung von Modellen und Interventionen psychotherapeutischer Herkunft in einem bestimmten Lebenskontext durch eine externe Person stattfindet« (Drath 2012, S. 16).

Diese Definition impliziert eine Grenzziehung zwischen Coaching und Therapie anhand der psychischen Stabilität, die den (Coaching-)Klienten auszeichnet und davor bewahrt, zum (Psychotherapie-)Patienten zu werden. Ob die Differenz zwischen »psychisch stabil« und »psychisch instabil« wirklich dazu taugt, den durchschnittlichen Managercoachee vom durchschnittlichen Therapiebedürftigen zu unterscheiden, lasse ich einmal dahingestellt sein. Zumindest spricht viel dafür, dass die Grenzen eher fließend sind. Wahrscheinlich ist gerade das der Grund, warum so viele Konzepte, Modelle und Vorgehensweisen aus dem therapeutischen Feld erfolgreich Eingang in die Praxis des Coachings gefunden haben. Wichtig in dieser Definition ist jedoch der Hinweis auf den prozessorientierten Charakter des Coachings. Für die Qualität des Beraters und seiner Beratung ist es eine notwendige Voraussetzung, dies zu akzeptieren und als grundlegendes Element seines Selbstverständnisses zu integrieren: In jeder Sitzung begibt man sich auf eine Reise mit ungewissem Ausgang. Das Bedeutsame zeigt sich von Moment zu Moment, und die Aufmerksamkeit des Coachs muss sich für das plötzlich aufscheinende Unerwartete, ja sogar das Unerwartbare bereithalten.

Einer der Wegbereiter und Berater der ersten Stunde in der deutschsprachigen Coachingszene, Wolfgang Looss, stellt in den Mittelpunkt seiner Definition, dass Coaching eine »personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt« (Looss 1997, S. 13) ist. Mir gefällt diese glasklare Sicht sehr gut, steht sie doch einem verwässernden Trend unseres Metiers entgegen, der zahllose Derivate zweifelhaften Werts hervorgebracht hat: »Life-Coaching«, »Frauen-Coaching«, »Konflikt-Coaching«, »Projekt-Coaching«, »Weisheits-Coaching«, »Selbst-Coaching«, »Tele-Coaching«, »Medien-Coaching«, »Werte-Coaching«. Diese Explosion an Coachingformen, laut Looss »Bindestrich-Coachings« (ebd.), ist sicher dem Umstand geschuldet, dass auch in unserer Profession der eine oder andere Geschäftemacher unterwegs ist.

Bei aller Sympathie für die loosssche Definition möchte ich den Coachingbegriff aber doch ein wenig erweitern. Im Sport gibt es Coachs sowohl für einzelne Sportler, seien sie Individual- oder Mannschaftssportler, als auch für Mannschaften. In ganz unterschiedlichen Branchen, Organisationstypen und -formen habe ich seit den frühen 2000-Jahren die Erfahrung gemacht, dass man sich den Teams, insbesondere den Managementteams, widmen muss, um das Leistungspotenzial der jeweiligen Organisation zu erschließen. Ein wirklich gut funktionierendes Managementteam zählt zu den wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren jeder Organisation. Ein solches Team zu coachen zählt zu den vornehmsten Aufgaben in der Beratung. Gleichzeitig sieht es so aus, als würden hier bei den meisten Firmen riesige blinde Flecken angesiedelt sein. Die Analogie zu den Mannschaftssportarten mag abgegriffen sein – aber sie trifft tatsächlich mehr denn je zu. Starke Teams dienen als interner Prozessor für zunehmend komplexe Herausforderungen, auf die Unternehmen antwortfähig sein müssen. Im Teamcoaching kann es um innere Angelegenheiten des Teams (Dynamik, Kommunikation und Zusammenarbeit, Konfliktbearbeitung etc.) ebenso wie um Fragen gehen, die sich mit der Gestaltung der Teamumwelt befassen (Wie führen wir das Unternehmen? Welche Strategie schlagen wir ein? Welches Dienstleistungsportefeuille wollen wir anbieten? Wie wirken wir auf andere? …).

Im Coaching, ob als Einzel- oder als Teamberatung, entsteht ein sozialer Raum zwischen den beteiligten Personen. Schauen wir uns nun einmal etwas genauer an, wie dieser Raum, dieses System eigentlich zustande kommt.

»Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt« (Wilhelm Busch)

Wie entsteht das soziale System »Coaching«? Ist es selbstverständlich, wenn Berater und Klient zusammenkommen, dass dann, gegebenenfalls nach anwärmendem Small Talk, auch gleich das geschieht, was wir »Coaching« nennen dürfen? Wenn man ganz genau hinschaut, ist dieser Anfang, wie sprichwörtlich aller Anfang, schwer, und es wohnt ihm durchaus nicht immer ein Zauber inne. Für beide Beteiligten ist die Aufnahme eines Coachings voller Ungewissheiten. Niklas Luhmann nutzt den Begriff der »Kontingenz«, um zu erklären, wie soziale Systeme zustande kommen und erklärt ihn so:

»Der Begriff wird gewonnen durch Ausschließung von Notwendigkeit und Unmöglichkeit. Kontingent ist etwas, was weder notwendig ist noch unmöglich ist; was also so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist« (Luhmann 1984, S. 152).

Nichts ist notwendig, und nichts ist, wie Toyota viele Jahre in Werbespots hat verlauten lassen, unmöglich. Die einengende und bestimmende Wirkung von Notwendigkeiten und Unmöglichkeiten ist nicht gegeben, wenn etwas kontingent ist. Das ist eine wunderbare Beschreibung für die Situation, die wir im Coaching antreffen. Das Wesen des Coachings ist kontingent. Erwartungen des Beraters bezüglich des Verhaltens seines (potenziellen) Klienten mögen enttäuscht werden. So kann es geschehen, dass der Klient im ersten Treffen ein methodisches Grundsatzgespräch führen möchte, statt sich vorbehaltlos der beraterischen Kompetenz des Coachs anzuvertrauen. Oder er schwärmt ausführlich von einer früheren, unvergleichlichen Beratungserfahrung mit einem anderen Coach. Welcher Berater hat schon Lust, und sei es nur in der Erinnerung, im Schatten eines Kollegen zu stehen? Das fühlt sich ähnlich an, wie wenn der Ehepartner von einer verflossenen Liebe schwärmt. Umgekehrt kann es sein, dass der Berater sich aus der Sicht des Klienten nicht erwartungskonform verhält, indem er z. B. keinen Rat oder keinen Kaffee anbietet. Wenn solcherart Erwartungen unerfüllt bleiben, sie jedoch aus jeweils subjektiver Sicht die Voraussetzungen für das Angestrebte bilden, kann der Beginn einer Beratung ziemlich holprig werden. Wann und unter welchen Bedingungen beginnt das Coaching? Wie geschieht es, dass die Begrüßung, das Vorgeplänkel, der Small Talk oder die Konversation aufhört und das Beratungsgespräch beginnt? Jedes soziale System, so auch das Coaching, unterliegt nicht nur einer einfachen, sondern der doppelten Kontingenz. Darin ähnelt es dem Schachspiel: Ich bin am Zug und habe aus einer Fülle möglicher Optionen zu wählen, leider auch solcher, die sich als Fehler erweisen können. Dabei bin ich mir bewusst, dass mein Gegner, als Reaktion auf jede meiner Zugmöglichkeiten, wiederum aus einer Fülle von Optionen zu wählen hat, die sich ebenfalls als Fehler erweisen können. Während ich über meinen Zug nachdenke, denkt er darüber nach, wie ich möglicherweise entscheide und was er daraufhin unternimmt. Die Entscheidung für einen Zug, genauer: seine Ausführung, hebt diese Ungewissheit für einen klitzekleinen Moment auf, in der Systemtheorie sprechen wir hier von »Unsicherheitsabsorption«, wobei sofort wieder die Situation der doppelten Kontingenz entsteht. Das Spiel mit der Ungewissheit beginnt gewissermaßen von Neuem. Das ist unbequem und notwendig zugleich, denn was wäre eine Schachpartie, in der von vornherein feststünde, wer wann welchen Zug ausführt? Eine abgekartete Schachpartie ist gar keine echte oder eine bereits gespielte, allenfalls noch nachspielbare Schachpartie. Ohne die Analogie allzu sehr strapazieren zu wollen oder gar zu behaupten, das Coaching sei wie ein Schachspiel, kann man aber doch mit Fug und Recht behaupten, dass gerade die Ungewissheit das geschmackgebende Salz in der Suppe des Lebens allgemein und des Coachings im Besonderen ist. Kein gesunder Mensch möchte ein Leben führen, in dem er stets weiß, was als Nächstes geschehen wird, oder gar die »Ewig-grüßt-das-Murmeltier-Version« eines Lebens erfahren. In dem gleichnamigen Hollywoodfilm wird die Psyche des von Bill Murray dargestellten Protagonisten dadurch strapaziert, dass er jeden Tag ab dem Klingeln des Weckers immer das Gleiche erlebt. Sein Leben ist also durch ein Höchstmaß an Sicherheit und Gleichförmigkeit bestimmt bei gleichzeitig minimaler Ungewissheit. Die Ödnis vollkommener Vorhersehbarkeit lässt das Leben wenig lebenswert erscheinen. Gleichwohl sehnen sich die meisten nach mehr Gewissheit und streben auch danach. Dieses Bedürfnis wird auch unser Coaching beeinflussen. Die Nutzung von Tools, der Versuch, bekannte Muster wiederzuerkennen, Vor-Erfahrungen, die zu entsprechenden Vor-Urteilen führen, und Ähnliches dienen sämtlich dem Zweck, ein bisschen Gewissheit in den Beratungsprozess zu bringen. Mit Zen in der Kunst des Coachings möchte ich einer Haltung den Weg ebnen, die die prinzipielle Unvorhersehbarkeit jedes nächsten Augenblicks anerkennt, wertschätzt und nutzt. Das funktioniert am besten, wenn wir uns auf das Jetzt im Coaching einlassen. Der Vorteil dieser Haltung ist, dass sie unsere Arbeit besonders spannend macht.

Der Vergleich mit dem Schach zeigt uns aber noch einen weiteren wichtigen Aspekt, der dort auftaucht, wo die Analogie anfängt zu hinken. Im Schach gibt es quasideterminierte Sequenzen, wie zum Beispiel die sizilianische oder andere Eröffnungen sowie zahllose Varianten der Fortsetzung des Spiels nach einer Eröffnung. So gehört es unter kundigen Schachspielern dazu, dass sie nach überwundener Eröffnungsungewissheit solche Zugfolgen vollkommen mechanisch durchspielen, um erst dann wieder die prinzipielle Kontingenz walten zu lassen. Das ist im Coaching, streng genommen, nicht möglich. Jede Coachingsituation ist kontingent, so dass es nie zwei gleiche Coachingzüge geben kann. Jede Routine wäre in diesem Sinne dem Coaching unangemessen. Sequenzen von Aktionen und Reaktionen lassen sich nicht standardisieren. Man kann im Wortsinne niemals vorhersehen, was als Nächstes geschieht. Anders als im Schach gibt es in der Beratung keine zwei identischen Situationen. Auch wir als Berater sind zu zwei verschiedenen Zeitpunkten niemals identisch, und dasselbe gilt für unsere Klienten. Auch der Kontext eines Beratungsereignisses kann niemals der Gleiche sein. Diese vollkommene Nichttrivialität ist Wesen und Sinn eines Coachings zugleich. Darin unterscheidet es sich von anderen sozialen Systemen: Die militärischen Organisationen dieser Welt verwenden viel Zeit und Mühe auf Standardisierung und Trivialisierung von Interaktionen. Ein bestimmter Befehl zieht idealerweise eine erwartbare Ausführung nach sich. Ebenso sind die Kommunikationen zwischen Kapitän und Copilot im Cockpit eines Verkehrsflugzeuges weitgehend determiniert. Die Sicherheit einer Flugdurchführung verlangt nicht Kreativität, sondern Prozesstreue. Das Unvorhergesehene ist der Ausnahmefall, den es zu verhüten gilt. Im Coaching hingegen ist das Unvorhergesehene der Regelfall, für den wir uns stets bereithalten müssen und den wir willkommen heißen sollten. Vorhersehbarkeit ist eine Illusion, die wir aufgeben sollten. In der Interaktion zwischen Berater und Klient entsteht das soziale System »Coaching«, wenn beide unter den Bedingungen der doppelten Kontingenz aufeinander Bezug nehmend kommunizieren. Die redlichste Form des Bezugnehmens ist, wenn wir uns als Berater ganz und gar der Einzigartigkeit von Situation und Person in jedem Moment stellen. Konsequent zu Ende gedacht, bedeutet dies, dass wir als Berater jeden Wunsch nach Kontrolle über das Beratungsgeschehen aufgeben sollten. Wir sind uns bewusst: Erstens kommt es anders, zweitens, als man denkt.

Das Besondere ist ja, dass wir bei aller Ungewissheit gleichzeitig in einem engen Abhängigkeitsverhältnis mit unserem Klienten stecken. Wir sind in unserer Beratung abhängig von seinem Tun und Kommunizieren wie er auch von unserem. Nur wenn wir als Coachs ebenso wie unser Coachee in unseren Aktionen und Kommunikationen eindeutig in einer Weise aufeinander Bezug nehmen, die unserer Interaktion die Bedeutung »Beratung« gibt, kann überhaupt Beratung stattfinden. Das soziale System »Beratung« kann also nur entstehen, wenn wir mit unserem Klienten gemeinsam an einem Strang ziehen. Dagegen kann jeder Einzelne es zum Erliegen bringen, indem er nicht mehr eindeutig bezugnehmend kommuniziert.

Die nun folgende kleine Vorschau soll als »Appetithäppchen« für die weitere Lektüre dienen, indem sie aus ersten Hinweisen auf Zusammenhänge zwischen Systemtheorie, Zen, Dialog und Coaching eine wesentliche Konsequenz ableitet.

Vorschau: Beratermut ist Demut

Der Unterschied, der den Unterschied im Sinne der Systemtheorie macht, ist die Grenze zwischen System und Umwelt. Gemäß der luhmannschen Systemtheorie sind Systeme autopoietisch, d. h., sie erzeugen sich selbst, und zwar aus ihren eigenen Elementen. Im Falle des sozialen Systems »Coaching« sind diese Elemente die Kommunikationen zwischen Coach und Coachee. Rund um das Coaching haben wir es dann mit mindestens drei Systemtypen zu tun, nämlich den biologischen Systemen der Beteiligten, mit ihren entsprechenden psychischen Systemen bzw. Bewusstseinssystemen und mit dem bereits angesprochenen sozialen Berater-Klienten-System. In dem Zusammenhang ist natürlich in aller Regel noch das soziale System der Organisation relevant, in dem der Klient Mitglied ist. Aus der Sicht jedes einzelnen Systems gehören alle anderen Systeme zu seiner Umwelt. Nun kommt ein entscheidender Punkt. Systeme, wenn wir sie so verstehen wie Niklas Luhmann, sind nicht nur autopoietisch, sondern auch selbstreferenziell und operational geschlossen. Was das bedeutet, möchte ich an einem Beispiel deutlich machen. Erinnern wir uns an mein Blackout in dem Coaching mit Karin E. Als mir klar geworden war, dass ich ihr eine Zeit lang nicht zugehört hatte, begann ich, Optionen für das weitere Vorgehen abzuwägen. Was sich dabei in meinem (Bewusstseins-)System abspielte, war für meine Klientin nicht erkennbar. Sie hatte keinen Zugriff auf meine Gedanken – Gott sei Dank! Und auch ich konnte allenfalls erahnen, was in ihr vor sich ging. Natürlich war mir daran gelegen, nicht allzu blöd dazustehen. Aber konnte ich das kontrollieren? Nein, ihre Bewertung der Situation wird Karin E. vollkommen eigenmächtig vorgenommen haben. Auf entsprechende Gedanken als Elemente ihres Bewusstseins hatte ich keinen Zugriff und insbesondere keine Möglichkeiten kontrollierbarer Einwirkung. Nebenbei bemerkt, habe ich oft das Gefühl, wenig Kontrolle über die Gedanken meines eigenen Bewusstseins zu haben. Sie scheinen meist eher selbst organisiert in mein Bewusstsein zu treten. Hinzu kommt, dass ein Gedanke immer nur Bezug auf andere Gedanken im eigenen Bewusstsein nehmen kann. Das mag auf den ersten Blick merkwürdig erscheinen, da wir vielleicht meinen, mit unseren Gedanken direkt auf Außenreize reagieren zu können. Probieren Sie es einmal aus, achten Sie zum Beispiel einmal darauf, wie der Gedankenprozess läuft, wenn jemand etwas zu ihnen sagt. Der äußere Reiz kann allenfalls Anstoß für einen Gedanken sein, der keineswegs ein exaktes Abbild des Reizes ist. Was sich in meinem Bewusstsein verarbeitet, ist letztlich immer meins. Das ist ja auch eine beruhigende Erkenntnis. Äußere Phänomene, wie die Worte eines Beraters, aber auch das Läuten der Kirchenglocken oder das Muhen der Kuh, mögen relevante Reize für diesen meinen psychischen Prozess sein, mehr sind sie aber auch nicht.

Alle an einer kommunikativen Situation beteiligten Systeme arbeiten in diesem Sinne grundsätzlich getrennt voneinander. Diese Trennung kann noch nicht einmal durch beraterische Allmachtsfantasien überwunden werden. Folgen wir dem Systemdenken von Niklas Luhmann, dann gibt es keine determinierenden Einflüsse zwischen Systemen und ihren Umwelten, es sei denn, dass es sich um triviale Systeme wie Toaster, Automobile oder Mondraketen handelt. Im Unterschied zu den hier angesprochenen nichttrivialen, autopoietischen Systemen kann man bei trivialen Systemen immer ganz genau wissen, wie der Zusammenhang zwischen Input und Output ist. Das Betätigen der Zündung startet den Motor. Wenn nicht, ist das Auto kaputt. Solche Gewissheit in Bezug auf die Interaktion autopoietischer Systeme und ihrer Umwelten gibt es nicht – und sei der Berater noch so schlau und erfahren. Wir haben keinen direkten Zugriff auf das Bewusstsein des anderen und können entsprechend keine beabsichtigte Wirkung sicher erzielen. Die prinzipielle Geschlossenheit der Selbstorganisation im Klientenbewusstsein sorgt dafür, dass etwaige Wirkungen im Coachingprozess vom Klienten selber erzielt werden und nicht etwa vom Berater. Die Ausgeschlossenheit einer Eins-zu-eins-Manifestation äußerer Reize im Bewusstsein bedeutet, dass wir nie etwas exakt so wahrnehmen können, wie es in der Außenwelt existiert, sondern unsere Wirklichkeit gewissermaßen eigenmächtig konstruieren. Wir sind also »Wahrgebende« statt »Wahrnehmende«. Wenn wir als Berater diese Sicht auf die Coachingkonstellation akzeptieren, wenn wir unser Gegenüber in seiner Selbstorganisation, Autopoiesis, operativen Geschlossenheit und Selbstreferenzialität anerkennen und annehmen, hat das eine radikale Konsequenz für unser Selbstverständnis und unsere Haltung: Wir sollten äußerst demütig sein. Ich gebe zu, »Demut« ist ein gewöhnungsbedürftiges Wort, das zunächst verwirren mag. Deshalb ist es mir umso wichtiger zu erklären, was ich damit meine. Etymologisch geht »Demut« aus dem Althochdeutschen diomuoti hervor, was so viel wie »dienstwillig« oder »mit der Gesinnung eines Dienstwilligen« bedeutet. Damit kommen wir der Rolle des Beraters doch schon näher. Wenn wir diese Haltung mit Matthieu Ricards Aussage⁸ kombinieren, dass »Demut« nicht heißt, sich geringer als andere zu fühlen, sondern sich von der Anmaßung der eigenen Wichtigkeit zu befreien, dann landen wir bei genau dem richtigen Demutsverständnis für Berater und Coachs. Wir kennen und akzeptieren die Grenzen unserer beraterischen Möglichkeiten, und erst daraus entwickeln sich die wahre Kraft und das wahre Potenzial unserer Arbeit. Genau hier kommt der Dialog ins Spiel.

Die kommunikative Demutshaltung par excellence ist nämlich der Dialog. Im Dialog wird Kommunikation auf Augenhöhe konsequent gelebt, ja sie ist eine notwendige Voraussetzung für sein Gelingen. Der Dialog lässt alles Instrumentelle los und verlangt dafür von den Dialogpartnern, sich auf einen gemeinsamen Prozess einzulassen, der in keiner Weise planbar ist. Man weiß nie, was im nächsten Moment geschehen wird, und nimmt immer genau das an, was tatsächlich geschieht. Wenn wir es wagen, und ich wähle bewusst das Verb »wagen«, uns als Berater in einen Dialog mit unserem Klienten einzulassen, geben wir alle lieb gewonnenen Mittel der Macht und Kontrolle über die Situation aus der Hand. Wenn wir wirklich in einen Dialog eintreten, geben wir prinzipiell die Möglichkeit auf, das Gespräch zu steuern. Ein Dialog steuert sich selbst organisiert, er ist ein System im luhmannschen Sinne – autopoietisch, selbstreferenziell und operational geschlossen. Als soziales System tritt er zwischen die Bewusstseinssysteme der Beteiligten und entwickelt dort ein vitales Eigenleben. Das Zusammenspiel dieser unterschiedlichen Systeme im Coaching lässt sich vielleicht am ehesten als gemeinsame Entwicklung oder koevolutionärer Prozess verstehen. Man kann nicht planen, welche Wirkungen wann in welchem der beteiligten Systeme geschehen. Wenn der Berater seiner Arbeit mit dialogischem Verständnis nachgeht und sich für Wirkungen offenhält, kann es passieren, dass er für sich selbst wertvolle Erkenntnisse aus dem Coaching mitnimmt, vielleicht sogar wertvollere Erkenntnisse als der Coachee.

Andreas H. ist Mitte 30 und ein sehr erfolgreicher Investmentbanker. Er möchte im Coaching eine berufliche Standortbestimmung vornehmen und seinen weiteren Weg gegebenenfalls entsprechend anpassen. Für Liebhaber des Klischees ist er eine dankbare Projektionsfläche: Er ist noch recht jung, von schlanker und sportlicher Statur, sieht blendend aus, hat die mittellangen Haare zurückgekämmt, lächelt meist optimistisch und zeigt die Insignien der Wohlhabenheit in Kleidung und Accessoires, ohne damit zu protzen. Bereits in der ersten Sitzung konnte ich feststellen, dass Andreas H. ein liebenswerter und -würdiger, sehr nachdenklicher und selbstkritischer junger Mann ist, der sich bereitwillig seinen Schatten stellt und seine blinden Flecken ausleuchtet. Soviel zu den Klischees.

Die Gespräche mit ihm waren so anregend, dass ich aus ihnen eher energetisiert als abgearbeitet für mein weiteres Tagewerk herauskam. Jeder Berater kennt diesen Effekt. Es gibt Kunden, die sich positiv, und solche, die sich negativ auf unsere persönliche Energiebilanz auswirken. Zu einem unserer Termine, die stets morgens in meinem Büro stattfanden, kam ich, ich weiß nicht mehr warum, in ziemlich deprimierter Stimmung. Insofern war es gut, nicht einen dieser Energiestaubsaugertermine zu haben. Aber aufgehellt hat sich meine Stimmung auch nicht gerade. Das Gespräch war schon fast vorüber, da geschah etwas, was man eigentlich als beraterische Intervention bezeichnen könnte, wäre es nicht vom Beratenen statt vom Beratenden gekommen. Wir waren mit Fragen des Selbstmanagements und der Tagesgestaltung beschäftigt, als Andreas H. mit dem gewinnendsten Lächeln, das man sich vorstellen kann, sagte: »Ich steh’ jeden Tag auf und freu’ mich auf das, was ich erleben kann.« Das saß! Diese wundervolle positive Selbstaffirmation meines Kunden löste eine Kette von Gedanken und Gefühlen bei mir aus, die mich innerhalb kürzester Zeit raus aus der Deprimiertheit und hinein in einen Zustand der Leichtigkeit versetzte. Ich bin davon überzeugt, dass diese Wirkung in meinem eigenen Bewusstsein, in meiner Psyche nur entstehen konnte, weil ich im Gespräch mit Andreas H. eine dialogische Haltung hatte. So konnte ich zulassen, dass nicht nur mit ihm, sondern auch mit mir etwas geschieht. Hätte ich eine asymmetrische beraterische Distanz aufrechterhalten, wäre dies kaum möglich gewesen. Ist das problematisch oder gar unprofessionell? Ich finde, es ist zunächst nur eine logische Konsequenz aus der oben beschriebenen Systemsicht. Sie führt nun einmal dazu, dass man nicht verhindern kann, auch als Berater von einer Beratung zu profitieren. Damit bekommt der Begriff »Beratung« schon einen etwas veränderten Gehalt, nämlich statt »einer berät den anderen« eher »man berät sich«. Problematisch ist dann allenfalls die Frage, wer wem eine Rechnung stellen darf. Was in dem Gespräch mit Andreas H. geschah, war eine Folge davon, dass ich mich dialogisch auf ihn eingelassen hatte. Und an dieser Stelle kommt auch das Zen ins Spiel.

Bei der Praxis des Zen handelt es sich meines Erachtens genau um dieses dialogische Sicheinlassen. Was den Dialog und das Zen verbindet, ist diese vollkommen untaktische Direktheit. Sicheinlassen im Zen wie im Dialog bedeutet, sich hinzugeben, wie Allen Watts in der folgenden Musikanalogie sehr schön zum Ausdruck bringt:

»Wer die ganz Sinfonie hören will, muss sich konzentrieren auf den Fluss der Töne und Harmonien, wie sie ins Dasein treten und verklingen, und seinen inneren Sinn ständig im selben Rhythmus mitlaufen lassen. Über das Verklungene sich Gedanken machen, neugierig sein auf das Kommende oder die eigenen Empfindungen analysieren heißt: die Sinfonie unterbrechen und sich die Wirklichkeit entgleiten lassen. Die Aufmerksamkeit muss restlos auf die Musik gerichtet und das eigene Ich vergessen werden« (Watts 1986, S. 46).

Hier wird schon deutlich, dass dieses Sicheinlassen im Zen sich keineswegs auf zwischenmenschliche Interaktionen beschränkt. Vielmehr besteht die, wenn man so will, Spiritualität des Zen darin, dieses Sicheinlassen in den profansten Alltagsverrichtungen zu praktizieren. Die Praxis des Zen erstreckt sich auf alles Alltägliche, sie reicht vom Karottenschälen bis zur Meditation und vom Kirschkernweitspucken bis zum Stuhlgang. Welcher Tätigkeit auch immer man gerade nachgeht, man kann dies in einer mechanischen Weise des Erledigens und Abhakens tun oder in der Weise des Zen, die Alan Watts beschreibt, indem er George Herbert zitiert:

»Alles will sich mit Dir erfüllen,

Nichts kann so niedrig sein,

Das, wenn getan um Deinetwillen,

Nicht leuchtend wird und rein.

Ein Knecht, der das erwägt,

Macht göttlich sein Bemühn.

Wer einen Estrich Dir zuliebe fegt,

Adelt damit sein Tun und ihn« (Watts 1986, S. 85).

Durch Zuwendung, Sicheinlassen und Hingabe erzeugen wir eine dialogische Beziehungsqualität der Unmittelbarkeit mit Menschen, aber auch mit Musik, Materialien und Verrichtungen aller Art. Was immer du tust, tu es, indem du die Würde aller beteiligten Wesen und Dinge achtest: Das ist vielleicht die wichtigste Botschaft des Zen. Diese Unmittelbarkeit, diese Direktheit war auch einer der Schlüssel für die überraschende Wendung im Coaching mit Karin E. Was in der angeführten Textstelle von Schopenhauer als »die Idee« bezeichnet wird, ist eigentlich eine aus der dialogischen Beziehungsgestaltung hervorgehende Erkenntnis. Diese Beziehungsgestaltung ist demütig im oben beschriebenen Sinne, sie findet konsequent auf Augenhöhe statt und lässt radikal alles Instrumentelle fallen, denn ihre Qualität ist wichtiger als die Beherrschung und Anwendung professioneller Techniken. Die beraterische Beziehung wird zu einem von Berater und Klient gemeinsam erschaffenen Zwischenraum, in welchem eine beide berührende Begegnung stattfinden kann.

Für das Systemverständnis im Teamcoaching bietet sich eine Analogie zu Schulz von Thuns Konzept des »inneren Teams« (Schulz von Thun 1998) an. So wie bei ihm die verschiedenen Bewusstseinsanteile eines Menschen die Mitglieder des inneren Teams darstellen, bilden in dieser Analogie die Bewusstseinssysteme der Mitglieder z. B. eines Managementgremiums sein inneres Team. Das äußere Team ist das soziale System. Es wird also durch die aneinanderknüpfenden Kommunikationen des Managementteams konstituiert und kann nicht ohne Weiteres auf die Inhalte der Bewusstseinsebenen, also das innere Team, zugreifen. Die Interaktion mit dem Berater sorgt im Team- wie auch im Einzelcoaching letztlich dafür, dass im Wechselspiel zwischen Bewusstseinsebenen und Kommunikation etwas anderes passiert, als es ohne den Berater passieren würde. Und dieser Unterschied wird vom Kunden hoffentlich als nützlich erlebt. Jedoch ist es alles andere als trivial, mit dieser Systemkonstellation produktiv umzugehen. Deshalb ist auch hier Demut des Beraters angezeigt.

Im zweiten Teil möchte ich den Leser auf Tauchgänge in tiefere Gewässer mitnehmen. Welche Aspekte des Zen, der Systemtheorie und des Konstruktivismus spielen für das Coaching eine wichtige Rolle? Wie klingt all dies im dialogischen Raum zusammen? Welche Konsequenzen deuten sich für die Praxis des Coachings und der Beratung an?

4Alle Klientennamen sind zum Zweck der Anonymisierung abgewandelt.

5Eine präzise allgemeingültige Erklärung zu finden dürfte schwerfallen. Bei Theo Fischer heißt es, Wuwei bedeute »Handeln durch Nichteingreifen, durch Geschehenlassen. Es ist die Fähigkeit, das Steuer des Lebens jener Macht zu überlassen, die eine Dimension von uns selbst ist und die Laotse einst das Tao genannt hat« (Fischer 1989, S. 7).

6Der Begriff ist der Titel eines Romans von Joseph Heller (1961, dt. auch Der IKS-Haken), welcher die Absurdität des Krieges aufs Korn nimmt. Er steht sinnbildlich für eine ausweglose, »zwickmühlenähnliche« Situation.

7Orig.: »A coach is someone who tells you what you don’t want to hear, who has you see what you don’t want to see, so you can be who you have always known you could be.«

8Leider weiß ich nicht mehr, woher ich Ricards Aussage habe. Ich hatte sie mir irgendwann aufgeschrieben.

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