LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Anne Gregory y Paul Willis

Introducción a la edición en castellano

Elena Gutiérrez-García

Dedicatoria

De Anne: a todos a los que quiero y me quieren

De Paul para Joanna: gracias por escuchar,

¡sé que a veces es difícil!

Agradecimientos

Nos gustaría dar las gracias a muchos colegas académicos y de profesión que nos han acompañado en nuestra carrera profesional en esta disciplina, por darnos ánimo y honrarnos con su sabiduría.

Algunas personas han sido especialmente importantes para nosotros a la hora de preparar este libro. Queremos dar las gracias a Colin Douglas, exdirector del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS), y a otros dos directores del NHS: Steph Hood y Karl Milner. También a Alex Aiken, director ejecutivo de Comunicación del Gobierno Británico, así como a los maravillosos profesionales de la Oficina del Gabinete del Reino Unido y departamentos del gobierno, quienes han compartido con nosotros las preocupaciones y los desafíos a los que se enfrentan. Nos sentimos profundamente agradecidos por haber podido contar con grandes profesionales de todo el mundo, procedentes de compañías y universidades en cada continente, que nos han escuchado pacientemente, mejorando nuestras ideas y compartiendo sus conocimientos. Estamos muy agradecidos a nuestros antiguos clientes y a los actuales, tanto del sector público como el privado; con ellos hemos compartido la emoción de nuestro trabajo, pero también la frustración que a veces conlleva la práctica profesional. Todas estas experiencias nos han servido para enfocar y dar forma al contenido del libro. También los estudiantes de nuestros másteres ejecutivos han sido una fuente de inspiración y orgullo para nosotros, ofreciéndose voluntariamente como «conejillos de indias» para que pudiéramos probar y desarrollar nuestras ideas. En el ámbito académico son muchos los colegas que nos han propuesto nuevos retos y que nos han rebatido y alabado a partes iguales; especialmente David McKie y Margalit Toledano: gracias por la inspiración y la paciencia.

A Anne le gustaría dar las gracias a Paul por ser un colega fantástico, amigo y trabajador incansable. Este libro no hubiera sido posible sin sus preguntas, sus respuestas, sus ideas incisivas, su buen humor y las innumerables tazas de té compartidas.

A Paul le gustaría dar las gracias a Anne por su inconmensurable motivación y por guiarle con su experiencia, no solo en la elaboración de este libro, sino como mentora y amiga. Paul también quiere agradecer a su mujer Joanna por su apoyo, su paciencia y sus ideas en los primeros borradores.

Prólogo. Tiempo para la comunicación

Antonio López

Miembro del Comité Científico de Corporate Excellence

Centre for Reputation Leadership y Presidente de Honor de Dircom España

«Todo exige tiempo; cualquier acontecimiento requiere preparación». Estas palabras forman parte del texto introductorio de Momentos estelares de la humanidad, el libro en el que Stefan Zweig recorre diversos instantes vitales de la historia, desde el 44 antes de Cristo hasta los primeros años del siglo XX. Zweig señala que hay hechos memorables que marcan el destino de la humanidad, y que se encuentran rodeados de otros aparentemente intrascendentes pero necesarios para culminar en algo decisivo.

Indudablemente, nos encontramos ante un momento de cambio. Un cambio que viene de lejos, pero que en este presente sufre una aceleración que convierte en «zombis» a las que antaño fueron instituciones de referencia e introduce en nuestras vidas incertidumbre, inseguridad y la exigencia de un aprendizaje y adaptación constantes. La aparición de la red global ha modificado nuestra manera de comunicarnos, tanto a escala profesional como personal. Estamos ante un nuevo contexto caracterizado por un público dispuesto a entablar relaciones de valor, mucho más concienciado con el impacto y contribución positiva de las organizaciones, así como por nuevos medios y herramientas que se actualizan constantemente y con los que debemos familiarizarnos. También surgen nuevos retos: la desinformación, las famosas fake news, la gestión de los datos y la batalla por la atención nos recuerdan que debemos ser prudentes y actuar siempre con ética y responsabilidad, valorando las consecuencias de nuestras acciones. Esto sucede a un ritmo exponencial. Los cambios exigen tiempo, pero quizá ya no tenemos el suficiente. Hablamos de ese tiempo que Stefan Zweig calificaba de necesario y que se materializaba a través de la preparación. El mundo líquido al que se refería Bauman está por todas partes, y pararse a reflexionar entre las prisas a veces parece más un lujo que una necesidad. Sin embargo, si no nos damos tiempo para pensar, no podremos responder a los retos del contexto y nos veremos abocados a políticas de corto plazo, oportunas en el hoy, pero insuficientes para la sostenibilidad personal y colectiva.

Todo este nuevo panorama tiene especial relevancia para la dirección de comunicación y gestión de intangibles. Los cambios sociales tienen un impacto directo en cómo se deben comportar las empresas y, por tanto, en cuáles y cómo deben ser los mensajes destinados tanto a públicos internos como externos. Ante esta vorágine, necesitamos ayuda especializada para comprender la comunicación actual como un área transversal y estratégica que trabaja mano a mano con la alta dirección. Anne Gregory, expresidenta de la Global Alliance of Public Relations and Communication Management, profesora de Comunicación Corporativa en la Universidad Huddersfield y del programa The Global Chief Communication Officer de Corporate Excellence y ESADE, entre otros, ha elaborado junto a Paul Willis, también profesor e investigador en la Universidad Huddersfield, un manual imprescindible para comprender esta función de forma holística, ya que ofrece un marco estratégico de gestión, así como un análisis de las capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo la gestión estratégica de la comunicación a través del liderazgo y una estrecha relación con la alta dirección de la compañía.

Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación proporciona un marco de trabajo para alcanzar una posición de liderazgo en el ámbito de la comunicación y la gestión de intangibles. La obra se divide en tres grandes secciones. En la primera parte se revisa la contribución estratégica de la comunicación corporativa como función destinada a asumir una visión transversal, integrada y multistakeholder. Esto cobra especial importancia en un contexto en el que los silos interdepartamentales tienden a desaparecer para dar paso a una organización cada vez más horizontal, donde fluyen los mensajes de manera coherente e integradora y en la que se puede acceder a la información de la manera más sencilla posible.

En la segunda parte del libro se abordan los principales retos a los que se enfrentan los responsables de comunicación, haciendo hincapié en la necesidad de gestionar adecuadamente la inteligencia reputacional, la comprensión profunda del contexto social, el alineamiento de la organización y la gestión ética y responsable. El conocimiento del entorno y su correcta interpretación es clave para saber qué necesidades existen en la sociedad y conocer cuáles son las preocupaciones y los posibles retos y oportunidades. Sin embargo, no es suficiente con conocerlos, además hay que activarlos a través de acciones que aporten valor, así como incorporar los criterios éticos y responsables en la toma decisiones a todos los niveles de la empresa. Solo así se creará coherencia entre lo que se hace y lo que se dice. No olvidemos que las empresas de hoy tienen un rol social importante que cumplir como líderes del cambio, pues es lo que esperan de ellas sus grupos de interés.

En último lugar, se presentan las funciones clave del responsable de comunicación y gestión de intangibles, entre las que se incluye la planificación estratégica, las habilidades técnicas o la de embajador o asesor interno. Esta figura marca un antes y un después en la organización, ya que ayuda a unificar y a crear coherencia entre los mensajes internos y externos, entre la promesa de marca y la estrategia de negocio. El líder de una organización debe asumir la responsabilidad derivada de tomar decisiones estratégicas para la supervivencia financiera de la empresa, pero también debe gestionar el impacto que las acciones que emprende tienen en la sociedad y en el medioambiente.

Gregory y Willis destacan a lo largo de la obra lo apasionante que resulta la vida del profesional de la comunicación. Y no les falta razón. La función de comunicación es vista dentro de las organizaciones como clave por su capacidad de apoyo a la toma de decisiones informadas; se considera al líder de esta función como un facilitador de la compañía para alcanzar sus metas, pues permite conciliar las expectativas sociales con la toma de decisiones de negocio, al recopilar datos del entorno, especialmente sobre las actitudes, exigencias y demandas de los grupos de interés.

No obstante, es importante ser conscientes de que la perspectiva comunicativa no se queda en el rol del facilitador, sino que va más allá y contiene también una dimensión estratégica que ayuda a la organización a permanecer fiel a su sentido de propósito, a la vez que le permite transformarse y perdurar en el tiempo. Esta es una de las contribuciones más relevantes de la función: impulsar el propósito corporativo, que se traduce en la activación de la razón de ser y de la identidad organizativa, ayudando a crear un sistema de creencias compartidas y comportamientos asociados a los valores de la organización. Una función que actúa como conector de la empresa con la sociedad, gracias al fortalecimiento de su capital social y relacional, construyendo relaciones de valor con los distintos grupos de interés.

En el libro se señala, ciertamente, que elaborar la estrategia es un acto comunicativo. Las decisiones se toman a través de la comunicación, pues cuentan una historia sobre la organización que tiene como resultado la construcción del relato de la compañía. En este sentido, la comunicación es organización y no de la organización. La razón por la que la perspectiva comunicativa es importante es porque afecta al modo en que una organización se reconoce y se relaciona en el mundo. Una organización es reconocida cuando las personas hablan de ella y lo que dicen es relevante e influye en los comportamientos de apoyo por parte de sus grupos de interés.

Hay una idea que quiero destacar y que ya he comentado en otras ocasiones: la reputación corporativa, en vez de constituir un medio para ahondar en el compromiso responsable de las empresas, corre el riesgo de convertirse en un fin. No se puede remitir solo a la comunicación, necesitamos que el negocio –y, por tanto, el comportamiento de las empresas– esté alineado con sus valores y propósito. La reputación es la síntesis de una historia, de una cultura vivida y de un compromiso corporativo, y viene determinada por la coherencia entre los valores y los comportamientos. La función de comunicación es la que permite establecer este compromiso: ayuda a la alta dirección a comprender la importancia de la gestión excelente de los activos y recursos intangibles para el futuro de la organización. Para todo ello es vital la figura del gestor de la comunicación y los intangibles. Creo que esta es una de las principales aportaciones de este valioso libro.

Es posible que en la obra queden por explorar otros ámbitos como el papel de puente de la comunicación entre la realidad social y la respuesta organizativa, entre las tendencias y las políticas, entre la pasividad y la anticipación. En cualquier caso, debemos ser capaces de superar los planteamientos instrumentales y caminar hacia una definición clara del propósito de la comunicación, que me atrevo a plantear en esta reflexión inicial, aunque sea trascendiendo a mi cometido, porque me parece un tema sustancial para el futuro de la comunicación; y que no es otro que la recuperación de la confianza en el sistema económico, para lo cual es imprescindible situar la ética en la raíz de la acción empresarial y comunicativa.

Hay dos iniciativas académico-empresariales que han contribuido de forma importante a la reflexión sobre los intangibles y la reputación en España y en el mundo: el Foro de Reputación Corporativa y el Instituto de Análisis de Intangibles, en cuya fundación tuve el honor de participar y que con el tiempo han dado paso a lo que hoy conocemos como Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. Estas iniciativas han permitido impulsar un nuevo modo de hacer empresa que se sustenta en el conocimiento compartido y en un entorno organizativo que tiene muy en cuenta las exigencias de la sociedad. Como me siento partícipe de esta nueva manera de hacer empresa, por mi trayectoria y mi experiencia, he querido introducir este libro que publica la Biblioteca Corporate Excellence y Eunsa, la editorial de la Universidad de Navarra, bajo la colección Dircom. Creo fielmente que contribuir al conocimiento sobre estos temas va a dar como resultado mejores profesionales y, en consecuencia, mejores empresas, con su correspondiente impacto positivo en todos los entornos y dimensiones en los que operan.

Un nuevo mundo supone nuevos retos. Quizá, en nuestro contexto histórico concreto, se esté acelerando esta preparación de la que hablaba Stefan Zweig para los acontecimientos decisivos de la historia. Gregory y Willis concluyen precisamente con una visión sobre el futuro en la que la comunicación desempeña un rol fundamental. Los autores poseen una visión positiva sobre la creciente importancia estratégica de la profesión, que cuenta hoy con una amplia red de canales y nuevas tecnologías que no éramos capaces de imaginar hace años. Quiero terminar con una idea clave presente en el texto: «la naturaleza del liderazgo es determinante para impulsar nuevos escenarios; impulsemos el cambio que el mundo necesita».

Introducción a la edición en castellan. Liderazgo, gobernanza y comunicación: los cimientos profesionales de Gregory y Willis

Elena Gutiérrez-García1

Siempre nos hemos preguntado por qué la comunicación no termina de alcanzar el rango que se merece en la dirección de las organizaciones. Está siendo una cuestión recurrente desde hace décadas en congresos profesionales y académicos, foros de asociaciones profesionales y publicaciones especializadas. Este tema central se ha ido enriquecido en el último medio siglo con cuestiones vertebrales que deberían ayudar a articular el desarrollo estratégico de esta profesión: las métricas y los famosos indicadores KPIs, los intangibles y cómo gestionarlos con perspectiva comunicativa y, más importante aún, cómo contribuir a gestionar la red compleja de relaciones desde la organización con los denominados múltiples grupos de interés.

La profesión de comunicación estratégica, en y para las organizaciones, se encuentra siempre en una encrucijada, porque de ella parten múltiples variantes y caminos; perspectivas en definitiva. Gracias a la obra que tiene en sus manos, los autores nos brindan un recorrido que no oculta las dificultades de esa encrucijada y tampoco evitan recorrer múltiples sendas. Ofrecen una visión bastante completa de la perspectiva estratégica y de liderazgo comunicativo, y lo hacen con la sencillez de quien domina los temas complejos.

Anne Gregory y Paul Willis ensanchan el conocimiento y aplicaciones sobre cómo ejercer una profesión centrada en la figura de lo que denominan el líder, y con ello no se limitan a las consabidas cualidades gestoras o estrategas, sino que apuntan a la gobernanza. Es decir, las ideas que se van desglosando a lo largo de los siguientes capítulos tienden a poner el foco en que la comunicación, o es una profesión dirigida a contribuir al buen gobierno de las instituciones u organizaciones, sean del tipo que sean, o no es tal. Y en esta sucinta explicación se condensa el pensamiento de los profesores británicos, que beben de la larga trayectoria académica y profesional anglosajona de la disciplina denominada «relaciones públicas» –public relations–. Desde el siglo XX se ha desarrollado un corpus doctrinal que ha tenido gran impacto profesional: considerar nuestra profesión un motor organizativo esencial para que los directivos piensen en la intrínseca naturaleza social de su trabajo en las organizaciones y, por ende, su compromiso para gobernarlas con buenas consecuencias en las personas del entorno.

En definitiva, el comunicador debe y puede contribuir estratégicamente a la gestión de sus organizaciones, que aquí en España hemos popularizado con el acrónimo dircom o directivo de comunicación. Y para ello, Gregory y Willis presentan con gran didáctica un modelo (el 4x4) y cinco roles (estratega, catalizador, técnico experto, educador interno y consultor), que bien podría decirse que es una cartografía bastante completa de cómo se ejerce la profesión. Los autores presentan de modo sintético y muy certero una agenda de temas que concentra la casi totalidad del sentido y razón de ser de la profesión y disciplina. Por eso es una obra que se está convirtiendo en referencia, y tiene visos de ser un clásico en el futuro: sus análisis son muy actuales, pero sobre cuestiones perennes; a la vez es un libro práctico, y con una profundidad de pensamiento notable y, por último, en la obra tanto estudiantes, profesores como profesionales encontramos debates renovados y mucho humanismo para dar luz sobre los desafíos que afrontan las organizaciones.

Una característica destacable del libro es que los autores centran su mirada en las personas, porque es vital desarrollar y capacitar a los profesionales para estar a la altura. La altura no es otra que ejercer con liderazgo; una palabra que emplean para, en el fondo, referirse a la autoridad interna que el comunicador necesita si quiere desarrollar sus responsabilidades. En la perspectiva humanística que aportan Gregory y Willis se aprecia una reflexividad que cuestiona por qué se toman las decisiones, qué consecuencias tienen sobre los demás (llámense stakeholders o públicos), qué perspectiva personal se debe cultivar para inducir a nuestros públicos a tomar decisiones informadas y por lo tanto libres (incluso cómo motivarlas dentro de la propia organización), o, por último, por qué es importante hacer distinciones entre los valores, la moral, la ética y la responsabilidad.

En definitiva, la gestión comunicativa, como subrayan los autores, es la piedra angular sobre la que poder edificar el edificio relacional de las organizaciones en las que trabajamos; dado que, como concluyen en el capítulo 15, las organizaciones nunca han operado en entornos tan rápidamente cambiantes, con públicos más activos o entornos políticos y regulatorios imprevisibles; y por eso la comunicación puede ser una función que ayude a ser una brújula organizacional.

Lo universal y lo particular

Es un privilegio poder trasladar al castellano la edición de la obra original en inglés publicada en 2013. Han pasado seis años, y como apuntaba al inicio, el libro ya empieza a ser un clásico por sus contenidos y por la capacidad reflexiva que los profesores Gregory y Willis trasladan a sus lectores. La didáctica, la profundidad de pensamiento y la practicidad de la obra no es sino fruto de su rica trayectoria, que ha tenido la virtud de combinar a partes iguales experiencia profesional y académica: en consultoría y departamentos de comunicación; y en investigación y docencia universitaria teórica y aplicada. Esta virtud, muy común en ámbitos anglosajones, y algo menos en los hispanos o latinoamericanos, ofrece un bien muy claro: la cualidad de desarrollar las ideas desde la realidad, con los pies en la tierra, y con una sana intencionalidad de querer provocar cambios en por qué y cómo se deberían hacer las cosas.

Aunque la obra nace en un contexto particular de los autores, el británico, las más de 300 páginas son un reflejo universal de la situación profesional alrededor del mundo. La obra tiene vocación universal porque los autores tiene una visión global gracias a su experiencia internacional, y porque los aspectos que abordan son universales: la profesionalización, los roles estratégicos, la capacitación y competencias profesionales, etc. Una de las novedades que aporta la edición al castellano es la actualización de algunos contenidos, como aspectos más recientes sobre liderazgo o la presentación en castellano, por primera vez, de los resultados del reciente proyecto de investigación internacional, en 2018, del Marco Global de Capacidades –Global Capabilities Framework–, liderado por Anne Gregory, y en el que hemos participado investigadores de nueve países. Lo detalles, ampliados en el capítulo 9, permiten al lector apreciar una radiografía sobre cuáles son las capacidades que caracterizan al comunicador globalmente, y por tanto, a la profesión. Su singular enfoque centrado en el potencial es una invitación a la prospectiva, en coherencia con el enfoque general de la obra: la mirada centrada en el profesional para su mejora constante.

Los autores despliegan a través de las páginas numerosos ejemplos y reflexiones que han enriquecido su pensamiento; con un gran respeto a cómo y por qué se ejerce la profesión, tratando de comprender los roles, responsabilidades, retos y, por qué no, dificultades y problemas en todos los niveles. Es por ello que hayan sido capaces de ofrecer un modelo holístico (el 4x4) que, a modo de vista de pájaro, ofrece un singular análisis sobre la realidad práctica, a la vez que tratando de enriquecerla y superarla. Gregory y Willis trascienden en sus análisis la mera descripción de la realidad para aportar un sentido que oriente. Esto se manifiesta de modo particular en la propuesta de cinco roles o responsabilidades mencionados de la tercera parte, con la que concluyen la obra para ofrecer una explicación sistemática, u ordenar, las múltiples tareas y de tan distinta naturaleza que con frecuencia ejercen los responsables de comunicación.

La obra se centra en la figura profesional del directivo de comunicación, que para los autores debe ser fuerte en su capacidad de liderazgo. Éste no siempre está asociado a los niveles altos jerárquicos de una organización, si bien con frecuencia se ha equiparado a ello. Sin embargo, Gregory y Willis obvian las cuestiones estructurales o de poder en la coalición dominante, para centrarse en cómo desarrollar el trabajo que permita adquirir a los comunicadores el liderazgo, la autoridad y el rol directivo que pueden desempeñar. El mapa que ha de recorrerse es ambicioso, y es un terreno complejo, pero los autores siempre lo acompañan de un natural optimismo que no reivindica, sino que muestra el potencial. La segunda parte es particularmente ilustradora sobre el potencial de la profesión, pues en solo cuatro temas (la inteligencia contextual, el valor de los valores, la importancia de la ética y desempeñar el rol) los autores desentrañan cuáles son las raíces profundas de las que debe alimentarse la práctica. Me atrevo a decir que toda la diversidad de funciones, roles y nomenclaturas a las que estamos acostumbrados en nuestra profesión y disciplina, y que por experiencia veo que desorienta a mis colegas y estudiantes, sin embargo en esta obra podrá verse esclarecido.

Lo nuevo y lo permanente

Es notable destacar que no por mucho decirlo esté tan claro, pero habitualmente siempre se pone el acento en la naturaleza estratégica y directiva de la profesión, pero luego los estudios empíricos longitudinales muestran que la realidad práctica no termina de lograrlo, o que la función comunicativa tiende a fragmentarse en unidades dispersas y no siempre coordinadas dentro de una organización. Es así que vemos en los últimos años cómo los desafíos digitales, de inteligencia artificial o los requerimientos normativos de transparencia y cumplimiento, por citar algunos, están provocando una tendencia a que los tradicionales asuntos y competencias comunicativas estén disgregándose hacia otros departamentos y áreas, perdiendo el departamento de comunicación funciones, responsabilidades y competencias que tanto había costado lograr.

Por otro lado, y para no perder la perspectiva, es interesante mirar al acervo intelectual del mundo empresarial para advertir que la situación descrita ha sido una constante a lo largo de la historia. Sin embargo, cuando leemos los manuales clásicos de dirección estratégica, los autores del management destacan los aspectos blandos de la estrategia y la gestión como cruciales para que las cosas marchen bien: por ejemplo, Gary Hamel subraya el liderazgo como eje vertebral para que estrategia e innovación sean motores de supervivencia en los negocios; Edgar Schein desentraña la cultura organizativa, y hasta el tan citado Henry Mintzberg siempre ha subrayado que la comunicación es consustancial al buen directivo, como afirmaba en su obra La naturaleza del trabajo directivo. Más recientemente, la llamada teoría de los stakeholders ha ido de la mano de tendencias –más o menos de moda– que han reavivado el debate sobre la ética y responsabilidad empresarial, aumentada por la agenda impulsada de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, o con expresiones ya acuñadas en el mundo empresarial como la de «valor compartido» que expresaran Michael E. Porter y Mark R. Kramer en 2006 en su artículo en Harvard Business Review.

A pesar de la notable presencia de los aspectos y temas comunicativos en la literatura del mundo de los negocios y de gestión estratégica, sigue siendo notable que, a la vez, sea casi ignorado en los temas de investigación empresarial; o éstos se enfoquen en los aspectos de habilidades comunicativas personales –skills– o instrumentales. De ahí que la disciplina venga a cubrir y complementar la necesidad de conocimiento teórico y aplicado; disciplina con sus variadas nomenclaturas alrededor del mundo: comunicación estratégica, corporativa, organizacional, institucional o relaciones públicas. Obras con las características de la de Gregory y Willis y de otros colegas alrededor del mundo vienen a cubrir este vacío de conocimiento al que hay que prestar atención dado el contexto socio-económico, político y cultural que vivimos.

El nuevo horizonte socio-económico que empezó a asomarse en el siglo XXI nos ha traído nuevas sorpresas para la gestión de las organizaciones, que enfrenta a sus directivos, tanto de entidades públicas como privadas, con o sin ánimo de lucro, ante un paisaje lleno de intangibles difíciles de apresar y transformarlos en beneficio propio y ajeno: la confianza, la reputación, la cultura, la credibilidad, la autoridad, la legitimidad… son solo algunos inmateriales que pretenden convertirse en valor capturado por las organizaciones, procedentes de los públicos. Pero sobre su proceso de generación, transformación y permanencia sabemos muy poco aún. Este es el quid y el rompecabezas que gestores y académicos aún no hemos sabido desentrañar. Y este paisaje inasible de los intangibles está impregnando no solo al mundo empresarial, sino también al sector público y tantos otros sectores –véanse al respecto, por ejemplo, las últimas obras de María José Canel y Vilma Luoma-aho–.

Es por ello refrescante que Gregory y Willis nos ayuden a comprender que quizá la mirada preferente deberíamos situarla primero en los porqués y los procesos, antes que en los fines. De ahí que las dos primeras partes de la obra (sobre la contribución estratégica y las preocupaciones de los directivos de comunicación) se centren en razonar por qué la contribución estratégica consiste en que la propia organización se constituya comunicativamente. Las ideas contenidas en el capítulo segundo bien recuerdan a la de otros autores como Joep Cornelissen, quienes sostienen que la dimensión comunicativa no debería reducirse a un departamento de comunicación, sino que ésta es un elemento constitutivo de toda la gobernanza de una organización. Es decir, todos los directivos deberían tomarse en serio la comunicación como parte de su trabajo. Y, tal y como subrayan Gregory y Willis, la esencia de la comunicación no es otra que la capacidad de transformar y enriquecer las decisiones organizativas, fundamentadas en la escucha y atención al servicio de los públicos, por difícil y complejo que resulte. Es éste el fundamento que explica por qué existe una preocupación por los intangibles. También porque la gestión relacional con tan variados grupos se ha convertido en un asunto prioritario que los directivos observan entre desorientados y esperanzados porque los comunicadores pueden ofrecerles soporte.

Los profesores Gregory y Willis van más allá y entienden la relación entre personas y organizaciones desde la reciprocidad, el diálogo, no solo la persuasión –o la persuasión científica como apuntara Edward L. Bernays–. De ahí que subrayen la necesidad de cultivar la inteligencia contextual que ayude a comprender qué está pasando ahí fuera (capítulo 6); por qué los valores tienen valor para alimentar una cultura sobre lo correcto (capítulo 7); de qué modo la ética es parte del negocio (capítulo 8) y cómo los profesionales son útiles en las organizaciones si son exigentes para mejorar sus capacidades, competencias y conocimientos (capítulo 9).

En la teoría aún quedan grandes lagunas de conocimiento teórico y práctico, y no precisamente solo sobre las métricas, sino más bien sobre los porqués y sentido de nuestro trabajo que explican la vital importancia de los procesos para dar sentido a qué medimos y evaluamos. Es por ello que el libro en su conjunto es un continuo desarrollo de aspectos vitales y medulares de la profesión: la planificación estratégica, la labor de catalizadores internos para cultivar culturas organizativas, cómo convertirnos en educadores internos sin que resulte despectivo a ojos de nuestros colegas, la cualificación técnica que manifiesta la visión estratégica, ser asesores de confianza, etc. Estos aspectos que se desarrollan en la tercera parte del libro son aspectos cualitativos de la profesión en la que prefieren centrarse Gregory y Willis, a la vez que abordan los «porqués» que fundamentan los «qués» y los «cómos».

Como todo, es cuestión de arquitectura. Quizá en la teoría (la academia) y en la práctica (la profesión) hemos concentrado esfuerzos en el último siglo en diseñar y elegir los muebles, en cómo distribuir y ocupar los espacios dentro del edificio... Y no hemos prestado tanta atención, o incluso nos hemos olvidado, sobre el terreno social que edificamos y transformamos, o qué cimientos y tabiques (valores y profesionales) sostienen la estructura.

Disfrutad de la lectura y, sobre todo, del enérgico y positivo optimismo que Gregory y Willis imprimen sobre los porqués de esta fantástica profesión para ser ejercida de modo excelente.

Notas:

1. Elena Gutiérrez-García es profesora de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, donde imparte docencia sobre Comunicación Empresarial, Dirección de Comunicación y Gestión de la Relación con Grupos de Interés. Es coordinadora del Grupo de Investigación INCOMIN y dirige proyectos de investigación sobre innovación y comunicación. Es vocal de Desarrollo y Talento en la Junta Directiva de la Asociación de Directivos de Comunicación de España –DIRCOM–.

1. Introducción

Objetivos, aspiraciones y enfoque

La vida como profesional de la comunicación es apasionante. Asumir el papel de líder en una organización está lleno de cuestiones más o menos problemáticas, lo que ha impulsado la generación de libros de gestión y artículos académicos. Uno de ellos es la obra que tenéis entre en vuestras manos. En las siguientes páginas exploraremos en profundidad las ramas profesionales y académicas de la comunicación. Nuestro objetivo es proporcionar un marco de trabajo para alcanzar un liderazgo que funcione en el ámbito de la comunicación. Creemos que este modo de ver el liderazgo es aplicable tanto para los profesionales que trabajan en el sector privado, en el sector público o el tercer sector1. Al final de la lectura, debería quedar claro que aquellos elementos que convierten a alguien en un buen profesional también funcionan para convertirse en líderes excelentes. Por eso, pensamos que las ideas clave de este libro serán de utilidad tanto para los directivos de las organizaciones, como para los responsables de comunicación.

A la hora de escribir cada capítulo, nos motivaba poder generar ideas aplicables para la práctica. Ambos hemos sido profesionales y ahora como académicos continuamos trabajando como consultores con muchas organizaciones; lo que nos ha permitido tratar directamente con otros profesionales cuestiones reales. Estos asuntos versan casi siempre sobre el liderazgo y cómo desarrollar líderes. Nuestra preocupación por los desafíos diarios a los que se enfrentan los profesionales es importante, porque a veces pudiera parecer que los académicos y los profesionales vivieran en mundos diferentes; o, como explicó de una forma más poética Betteke van Ruler (2005), «los profesionales son de Venus y los académicos de Marte2». El pensamiento presentado en este libro encaja con nuestra propia experiencia como profesionales, así como con aquellos líderes experimentados con quienes trabajamos. De hecho, nuestras ideas son fruto de muchos años ejerciendo esta profesión en posiciones de liderazgo en una amplia variedad de organizaciones y sectores, y por discusiones, proyectos conjuntos e investigación con profesionales tanto en el Reino Unido como en el resto del mundo. Los planteamientos y opiniones de profesionales que han estado siempre al pie del cañón nos han servido como prueba de fuego para dar forma y estructura a este libro. Estamos convencidos de que deberían aumentarse los esfuerzos por implicar a los profesionales e investigadores en un aprendizaje conjunto.

Desde nuestro punto de vista, se ha prestado poca atención al conocimiento que los profesionales pueden poner encima de la mesa y lo productivo que puede llegar a ser su rol en la investigación académica y la formación universitaria. Esta conclusión se ha reforzado por el privilegio que hemos tenido al desarrollar un máster ejecutivo; diseñando su contenido juntamente con profesionales y nosotros como profesores3. En cualquier caso, no está del todo claro quién educa a quién; las ideas generadas en este proceso continúan estimulando nuestro pensamiento sobre el liderazgo en la comunicación y nos han ayudado, en definitiva, a dar forma a este libro. Esperamos, en consecuencia, que en las páginas siguientes el lector se encuentre con una perspectiva realista y práctica del papel del responsable de comunicación. Como autores, hemos procurado evitar describir cómo debería ser el mundo en vez de cómo es en realidad. Nos gustaría destacar que este enfoque práctico no ha resultado en un manual técnico para profesionales, sobre el cómo hacer. En vez de eso, nuestra intención es más bien la de proporcionar unas lentes estratégicas a través de las cuales los profesionales puedan ver su papel como líderes. Esto les permitirá verbalizar, reflexionar y demostrar su contribución a la eficacia de su organización. Cada organización es diferente y por eso hemos diseñado un prisma multifocal, aplicable para cualquier tipo de organización. Aspiramos a que las ideas puedan tener aplicabilidad inmediata para quienes trabajen a nivel directivo y/o sean cabeza de un departamento o área, así como lograr resonar en quienes aspiren a estos puestos de responsabilidad.

Aunque el modelo de liderazgo y las funciones que se describen en este libro son originales, sospechamos que su papel más importante es el de articular algo que muchos profesionales ya saben y hacen de manera intuitiva. Durante años ha surgido como un tema recurrente en nuestros debates con los profesionales, y no cabe duda de que les resulta provechoso. Al respecto, este libro puede ayudar a sistematizar la reflexión y facilitar a los profesionales explicar mejor por qué su contribución es un activo estratégico para la organización.

Defendiendo la postura estratégica, nuestro foco en los aspectos clave del liderazgo, así como en los comportamientos, capacidades y habilidades de los profesionales, muestran cómo pueden representar su papel. La discusión desafiará al lector para desarrollar y dar forma a sus ideas, aplicando los aspectos clave del libro a su propia situación. Debemos subrayar que hemos utilizado temas relevantes para la función y de actualidad, como la inteligencia contextual, el propósito organizativo, los valores y el liderazgo como temas recurrentes que hilan la estructura narrativa de esta obra.

Estructura del libro

El libro se divide en tres partes. La primera parte trata la contribución estratégica de la comunicación en la organización. En el Capítulo 2 se define la naturaleza de las organizaciones, que se analizan después desde el punto de vista comunicativo, comparándolo con la conocida perspectiva de la gestión de los grupos de interés. Para cerrar el capítulo, se desarrolla la idea de que ver la organización a través del prisma de la comunicación aporta una mirada estratégica y expone responsabilidades y oportunidades especialmente relevantes en el mundo moderno. El tema del liderazgo se explica en el Capítulo 3, donde insistimos en el denominador común entre la comunicación y el liderazgo como proceso estratégico. En el Capítulo 4 abordamos el arduo reto que presenta el contexto actual para los directivos y cómo los responsables de comunicación pueden ayudarles a gestionar todas las nuevas responsabilidades a las que deben enfrentarse. El Capítulo 5 constituye el núcleo central del libro. En él se describe el modelo 4x4, que clarifica la contribución estratégica de la comunicación en los cuatro niveles de la organización, y se proponen cuatro atributos característicos del trabajo del área de comunicación en cada uno de esos niveles. Fuera del modelo, y para finalizar, exponemos cuatro funciones que deberán asumir los profesionales de la comunicación si quieren situarse en el centro de la organización.

La segunda parte explora las preocupaciones de los responsables de comunicación. Empieza con el Capítulo 6, donde se examina su importancia como el líder que proporciona inteligencia contextual. No se trata únicamente de confiar en los sistemas tradicionales para recabar la información que necesita la organización, sino de adoptar una mentalidad estratégica que abrace la incertidumbre y la ambigüedad y de ser capaz de extraer descubrimientos útiles de ello. Las ideas de este capítulo conducen de forma natural al Capítulo 7, en el que se debate la importancia de los valores. La importancia de contar con valores auténticos y compartidos, y el rol del profesional de la comunicación para ayudar a definirlos, desarrollarlos e imbricarlos, es vital para la salud de la organización. En el Capítulo 8 profundizamos sobre la ética. La mayor parte del capítulo trata de su importancia para construir confianza y se debate sobre el vínculo entre ética y liderazgo y un modelo para el proceso de toma de decisiones. El contenido de este capítulo establece el contexto del Capítulo 9, en el que hablamos del comportamiento o las capacidades y habilidades intrínsecas a la función de comunicación. Utilizando una reciente investigación con profesionales presentes en el comité directivo, describimos en este capítulo los comportamientos esenciales que deben aprender y demostrar estos profesionales en el sector público y privado.

En la tercera parte nos centramos en las responsabilidades y funciones que han de asumir estos profesionales. La tercera parte comienza con el Capítulo 10, en el que se identifica la planificación estratégica como una capacidad central que, por otro lado, es motivo de preocupación para el liderazgo de los comunicadores. Explicamos cómo los principios de planificación pueden aplicarse en los cuatro niveles del modelo 4x4 que propone esta obra y abordamos algunos de los problemas que parecen ser endémicos en esta disciplina, como la formulación de objetivos y la evaluación y medición.

El modelo 4x4 introduce la idea de la figura del líder como catalizador o agente de cambio, un concepto que se explora en detalle en el Capítulo 11. Este papel requiere que el responsable de la comunicación se implique en las estructuras, procesos y sistemas de la organización porque cada elemento cuenta su propia historia y es clave que exista coherencia entre la narrativa organizacional y las acciones y decisiones empresariales. A pesar de ser un libro sobre liderazgo estratégico, el Capítulo 12 hablamos abiertamente de la función técnica, pero desde un ángulo distinto. La noción de pericia o expertise pasa a primer plano y se utiliza para destacar que la capacidad técnica de estos líderes difiere bastante de la de otros colegas con menos experiencia. Esta expertise contribuye a mejorar la credibilidad de la función, tanto dentro de su departamento como en la organización en general. Bajo el concepto de liderazgo está implícita la idea de enseñanza e inspiración, y por eso abrimos el Capítulo 13 presentando al líder de esta función como un educador o embajador interno, capaz de integrar la inteligencia comunicativa en toda la organización y de formar a los gestores y otros cargos para que sean capaces de desarrollar tareas más técnicas. Este bloque concluye con un capítulo sobre la mentalidad del consultor o asesor estratégico. En el Capítulo 14 se propone que los responsables de comunicación deberían trabajar como consultores en todos los niveles de la organización, manteniendo la objetividad e independencia que defiende y desempeña esta figura. Aunque servirá para medir su valía, las tensiones entre ser un líder organizacional al tiempo que se mantiene la distancia, es uno de los retos clave que van a tener que enfrentar estos profesionales.

Concluimos el libro con nuestra visión sobre el futuro. Sin embargo, no pretendemos hacer predicciones como si tuviéramos una bola de cristal que nos permitiera adivinar los acontecimientos. No sabemos qué nos deparará el futuro. Los últimos años han sido fantásticos para la profesión, con el auge de las nuevas tecnologías y la proliferación de canales que no éramos capaces ni de imaginar. De lo único que podemos estar seguros es de que el cambio será cada vez más rápido y más profundo. Con todo, sí hay algo que podamos dejar rotundamente sobre la mesa, es que estamos totalmente convencidos de que las capacidades que describimos en este libro no van a cambiar, independientemente de lo que traiga el futuro. La naturaleza del liderazgo, incluyendo el liderazgo comunicativo, es constante; solo el contexto cambiará.

Confiamos en que este libro sea interesante y que los aprendizajes e ideas que hemos obtenido durante todos estos años y que nos han inspirado a pensar de modo diferente, sean útiles para quienes aspiran a convertirse en líderes estratégicos en el ámbito de la comunicación y la gestión de intangibles.

Notas

1 El tercer sector incluye organizaciones no gubernamentales, sin ánimo de lucro, beneficencias, empresas sociales, grupos comunitarios, cooperativas y mutuas.

2 Van Ruler, B. (2005). Comentario: «professionals are from Venus, scholars are from Mars». Public Relations Review, 31, 159-73.

3 Para saber más sobre el planteamiento y proceso detrás de este máster, ver Willis, P. y McKie, D. (2011). Outsourcing public relations pedagogy: lessons from innovation, management futures and stakeholder participation. Public Relations Review, 37(3), 466-9.

4 Gregory, A. (2008). The competencies of senior practitioners in the UK: an initial study. Public Relations Review, 34(3), 215-23.

Parte I. La contribución estratégica de la comunicación

En la Parte I de este libro revisamos cuatro elementos que consideramos clave en la contribución estratégica de la comunicación en las organizaciones.

Para establecer el contexto, hemos considerado las organizaciones desde una perspectiva comunicativa. Los directores financieros contemplan sus organizaciones desde un prisma financiero y lo mismo ocurre con los directores de recursos humanos, que trabajan desde su propia perspectiva: nosotros creemos que también hay una perspectiva comunicativa, que aporta una poderosa dimensión a la «caja de herramientas» de la alta dirección. En el primer capítulo, exploramos qué es una organización y revisamos algunas de las consideraciones que se pueden obtener de la dirección general, incluyendo los últimos enfoques sobre la gestión de grupos de interés. Posteriormente, examinamos cómo la comunicación puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales, bajo el convencimiento de que las organizaciones están constituidas por la comunicación; son lo que comunican.

El segundo elemento de la Parte I explora el liderazgo y la comunicación. Establecemos un paralelismo entre los rasgos que se le reconocen generalmente a los líderes y lo que se espera de los profesionales de la comunicación. Observamos que existe una notable correspondencia entre ambos, ya que la práctica profesional de esta disciplina requiere de capacidad de liderazgo.

El tercer tema de este bloque indaga en cómo el área de comunicación ayuda a los directores generales a entender un contexto que exige mayores niveles de responsabilidad y transparencia. Defendemos que los líderes de la comunicación necesitan adherirse a la agenda de la dirección general y ayudar en la resolución de problemas, pues están excepcionalmente cualificados para ello.

Para completar la Parte I, introducimos un nuevo modelo de comunicación estratégica, al que denominamos «Modelo 4x4». Este modelo describe la contribución de la comunicación en los cuatro niveles estratégicos de cualquier organización. El modelo propone, a su vez, los cuatro atributos clave que deberían caracterizar a la comunicación en cualquiera de los niveles. Pensamos en estos atributos como hebras del ADN, ya que, como el ADN, penetran y forman el núcleo de la práctica de la comunicación. Este modelo nos lleva a concluir que existen cuatro roles fundamentales para los líderes de la comunicación: el orientador, el navegador, el catalizador y el implementador.

2. Una mirada comunicativa de la organización

La mayoría de especialistas contemplan su organización desde un prisma concreto. Los abogados, por ejemplo, ven sus organizaciones como entidades legalmente constituidas y prestan atención a los procesos legales. Los contables, por su parte, las ven como un conjunto de recursos que pueden dirigirse de un modo determinado para conseguir los objetivos de negocio. ¿Existe entonces un prisma inherente a la comunicación a través del cual contemplar la organización? Este capítulo explora esta cuestión en cuatro secciones:

• Qué es una organización

• Perspectiva de la dirección

• Perspectiva de los grupos de interés

• Perspectiva de la comunicación

Qué es una organización

La literatura académica y popular sobre «organizaciones» es extensa1 y no es el propósito de este capítulo tratar de resumirla. Sin embargo, nos hemos apoyado en algunos temas para enmarcar nuestra reflexión sobre la perspectiva comunicativa.

En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones: pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores afectan al propósito de la organización, un concepto que exploraremos más adelante en este capítulo.

En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto económico actual, la eficiencia es un área de interés central; de hecho, tal y como lo expresan Antonio Tencati y Laszlo Zsolnai2, «la eficiencia económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para los negocios».

En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o un conjunto de recursos, sino «actores» en la esfera social. Contribuyen a dar forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el consumismo y las normas de coste/beneficio.

En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades3, que se definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme4.

Finalmente, las organizaciones evolucionan, son orgánicas y enormemente relacionales. Suelen estar constituidas por personas, y aunque algunas tienen una plantilla reducida, su función es facilitar conexiones entre personas. Las organizaciones interactúan, crean vínculos y conversación. Autoras como Linda Putnam y Anne Nicotera5 defienden precisamente que las organizaciones se constituyen a través de la comunicación: no existirían sin ella. Solo es posible «organizar» cuando la gente se comunica y actúa.

La perspectiva de la dirección

Aunque la literatura sobre cómo ven los directivos a sus organizaciones es vasta, solo abordaremos algunos aspectos concretos.

En el contexto actual de la web 2.0 –pronto web 3.0–, muchos directivos, cuando dibujan el mapa de los grupos de interés, sitúan la organización en el centro y colocan a los stakeholders como satélites, en sus diferentes ámbitos de influencia. No obstante, en una sociedad interconectada, una organización es únicamente un nodo en una red más amplia y, por tanto, no puede estar en el centro porque, por su propia naturaleza, las redes no tienen centro. Se trata de una verdad práctica: puede que las organizaciones estén en el centro de las redes de ciertas personas o grupos, pero no es así para muchos otros, donde surgen nodos de igual o quizás más importancia, como la familia, los amigos, el ocio u otros intereses intelectuales.

La teoría predominante en el ámbito de la gestión –y que ocupa gran parte de las reflexiones en este campo– es la de la ventaja competitiva. Una posición favorable frente a la competencia tiene múltiples implicaciones; no solo significa atraer más clientes, sino también conseguir personal cualificado, apoyo financiero o aceptación social. La ventaja competitiva se da igualmente en entidades privadas, públicas o sin ánimo de lucro. En el sector público, las organizaciones compiten por obtener presupuesto, mientras que entre organizaciones sin ánimo de lucro se compite por financiación, voluntarios y el apoyo de los colaboradores.

Existen muchas teorías sobre cómo ganar ventaja competitiva6, aunque la más actual es la visión basada en recursos (VBR)7. La VBR considera las organizaciones como un «grupo de recursos» que, cuando se configura y emplea de manera estratégica, proporcionan una base competitiva única, insustituible, difícil de imitar y de gran valor. Uno de los componentes fundamentales de esta base competitiva es la identidad corporativa. Marlena Fiol8 fue la primera en reconocer el potencial de una fuerte identidad corporativa –a menudo denominada marca corporativa– para crear valor en la organización y desde este concepto, el de recurso reputacional ha ganado atención y crédito. Los líderes empresariales reconocen la importancia de los activos reputacionales, que suelen tenerse en cuenta cuando los mercados valoran una organización o esta se vende. En una evaluación reciente de la marca, Coca-Cola estimó que el 87 % del valor de la empresa reside en sus intangibles. Los intangibles de una organización se basan en gran medida en su habilidad para atraer apoyos y comportamientos de valor por parte de sus grupos de interés. Este valor puede considerarse el capital que permite a la organización aumentar su influencia lo que, en consecuencia, provee su ventaja competitiva. El sociólogo francés Pierre Bourdieu10 afirma que esta influencia puede ejercerse en cuatro áreas de recursos que se superponen: económica, que implica el control de los activos; social, que contempla las conexiones con aquellos dispuestos a apoyar el proyecto; cultural, en la que la organización posee bienes sociales deseables; y simbólica, porque otros reconocen el estatus y el prestigio de la organización. Algunas organizaciones –siendo Apple el ejemplo más profético– han adquirido influencia en estos cuatro aspectos y han logrado un éxito competitivo evidente.

La perspectiva de los grupos de interés

Los grupos de interés o stakeholders pueden contemplarse desde este mismo enfoque: considerarse recursos o activos potenciales. Pueden ser potenciales fuentes de inteligencia, inspirar ideas para nuevos productos o incluso ser defensores de la organización. La asociación harlista Harley Owners Group (HOG), por ejemplo, ha influido decisivamente en el desarrollo, la continuidad y las innovaciones de Harley-Davidson. Existe una visión alternativa algo más pesimista, que considera que los grupos de interés son problemas potenciales, argumentando que pueden entorpecer y ralentizar los planes de la organización si deciden oponerse o cuestionar sus decisiones. Si lo hacen, las organizaciones pueden incurrir en costes adicionales y forzar a la organización a que cambie de rumbo puede resultar muy caro. En Europa, la oposición mayoritaria a los alimentos genéticamente modificados (OGM) encabezada por grupos activistas ha retrasado de manera significativa la introducción de productos transgénicos y ha bloqueado durante varios años el consiguiente margen de rentabilidad.

Cuando los grupos de interés son vistos como recursos o costes potenciales, ambos puntos de vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una forma de ganar ventaja competitiva o como un grupo al que persuadir o silenciar para que la organización pueda seguir con sus negocios. El cuarto apartado de este capítulo volverá sobre este tema.

La definición clásica de grupo de interés engloba a aquellas personas o grupos que pueden afectar o ser afectados por la organización. La simplicidad de la definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la naturaleza intrínseca del interés. Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le afecta, como puede ser una amenaza a este servicio. James Grunig12 afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente cuando se cumplen tres condiciones:

• reconocen que existe un problema;

• no hay limitaciones reales para su participación; y

• les afecta por su implicación emocional o personal.

Para todos, excepto aquéllos más estrechamente involucrados en una organización, su mundo no está organizado alrededor de las interacciones con ella. Las relaciones con las organizaciones son intermitentes, e incluso si el contacto es regular la relación puede ser meramente transaccional, como cuando compramos en el supermercado. Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona o grupo apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por conseguirlo, sea dinero, tiempo, impuestos o talento. Sin duda, la mayoría de las personas no se consideran el «recurso» de ninguna organización e interactuaran con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque satisface una serie de necesidades y deseos, que pueden relacionarse con la autoestima o ser altruistas. De hecho, las diferentes organizaciones con las que interactuamos las personas pueden satisfacer todas las necesidades de la famosa pirámide de Maslow13 (Figura 2.1).

Podemos concluir en este apartado que, si bien es posible que las organizaciones tengan razones de peso para desear o necesitar implicarse con los grupos de interés, los motivos por los que estos se comprometen con una organización son variados y, a menudo, profundamente complejos. El interés de los stakeholders puede ser distante y leve, en un extremo, o puede, en el otro, establecerse un vínculo sólido entre la organización y la identidad propia de la persona. La vestimenta, la música y las valiosas posesiones de las bandas callejeras son buenos ejemplos de ello. Habida cuenta de lo anterior, ¿cómo se conceptualiza la perspectiva comunicativa de las organizaciones?

Figura 2.1

Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades humanas

La perspectiva comunicativa

Es importante definir qué entendemos por comunicación. Nosotros, al igual que otros expertos14, adoptamos una visión amplia: engloba todos aquellos esfuerzos deliberados por comunicarse formalmente con las personas y grupos, e incluye la comunicación interna, externa, el marketing y la publicidad. Así, la comunicación abarca la gestión de medios (tradicionales, online y sociales), la comunicación corporativa, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras. Estas disciplinas están convergiendo en tanto en cuanto cada una está utilizando los canales de la otra y se hace necesario conseguir una voz más unificada15. Comunicación es la palabra más utilizada para describir estas funciones especializadas: la organización construye relaciones en público y con diversos públicos.

El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de interés. La comunicación se encuentra en una posición única para tomar esta perspectiva, porque su razón de ser es la de «relacionarse públicamente» interna y externamente. Se trata de una de las pocas especializaciones cuya función es mantener una neutralidad funcional y, de hecho, es importante que así sea, pues de lo contrario perdería su capacidad única de ofrecer a la organización una perspectiva multi-stakeholder. Podríamos argumentar que, aparte del primer ejecutivo o director general, el responsable de comunicación es el único capaz de tener una visión holística, y esta es una de las razones por la que los directores de comunicación tengan una relación tan estrecha con sus ejecutivos. Solo ellos son capaces de cuestionar sus decisiones y plantear si se han tenido en cuenta ciertos grupos de interés y todos los factores.

Este libro trata del liderazgo de la comunicación, por lo que no vamos a abordar con tanta profundidad las tácticas de la comunicativas. Sin embargo, es importante destacar que el contenido y las acciones comunicativas que utiliza una organización son transcendentales. No solo proporcionan «mensajes»16 físicos concretos (como publicidad, páginas web o políticas), sino también mensajes metafóricos o mentales, como la interiorización de las formas de trabajo que caracterizan la cultura y los valores de la organización; y que en última instancia ayudan a definir a la propia organización.

El resto de este capítulo se centra en la perspectiva comunicativa de la organización; así, en primer lugar analizará su contribución estratégica y, en segundo lugar, su orientación hacia los stakeholders.

Contribución a la estrategia

Dentro de las organizaciones, a menudo se ve la importancia de la comunicación por su capacidad de apoyo. Existe para facilitar17 que la organización alcance sus metas: es un recurso que utilizan los directivos, un activo que debe explotarse (de hecho lo es). Ver la organización como otros la ven, y obtener información del entorno sobre tendencias y, especialmente, sobre las actitudes y posibles comportamientos de los grupos de interés, es clave para que los directivos puedan tomar decisiones más informadas. De manera similar, proyectar una marca, liderar los esfuerzos por protegerla en momentos de crisis, contactar proactivamente con los grupos de interés, y construir prácticas y procesos de comunicación dentro de la organización son partes fundamentales del rol de facilitador del que hablaremos en el Capítulo 5.

Sin embargo, la perspectiva comunicativa no se queda en la de facilitador. Para aprovechar todo su potencial, también tiene una dimensión constituyente. Se facilita lo que ya está ahí o existe: los elementos constitutivos de una organización son todo aquello que deben estar presentes para su existencia en primer lugar, y para su perdurabilidad en el tiempo.

En la práctica, los líderes determinan la estrategia que ayudará a la organización alcanzar sus objetivos. Elaborar la estrategia es un acto comunicativo; no se hace de manera aislada, sino a partir de las conversaciones con otros expertos. De hecho, es posible que el proceso de toma de decisiones involucre a más personas, no solo a los directivos, sino también a expertos externos, asesores internos y empleados. Además, incluirá datos de diferentes análisis y fuentes, incluyendo la información que aportan los profesionales de la comunicación en su rol facilitador. Las decisiones se toman a través de la comunicación; su contenido y el proceso que se sigue hasta la decisión final, así como las opciones que se aprueban y las que se rechazan determinan la naturaleza de la organización y constituyen lo que la organización es. Estas decisiones por sí solas ya son comunicativas, es decir, cuentan una historia sobre la organización porque podrían haberse tomado otras. Que esas decisiones se hayan tomado en vez de otras, es la historia. Es más, hasta que esas decisiones se comunican, no existen como propuestas que hay que apoyar o rechazar. En este sentido, la comunicación es organización, no solo sobre la organización. Esta reflexión no es pura filosofía semántica. La razón por la que la perspectiva comunicativa es tan importante es porque afecta al modo en el que una organización se reconoce en el mundo. Una organización es reconocida cuando las personas hablan de ella y lo que dicen tiene una importancia crucial para que esta continúe existiendo.

El proceso constitutivo de la toma de decisiones que se mencionó previamente es crítico. Las decisiones más importantes abordan cuestiones básicas como: ¿cuál es nuestro lugar en el mundo?, ¿qué defendemos?, ¿qué haremos?, ¿cómo obtenemos y organizamos nuestros recursos para lograr nuestras metas?, ¿cómo sabemos que hemos alcanzado el éxito?

Todas estas cuestiones están cargadas de valor y sitúan a la comunicación en el centro, ya que, alcanzar el éxito, independientemente del sentido que la organización otorgue a este concepto, depende de si se ha obtenido el consentimiento y el apoyo de otras personas –o grupos de interés–, que tendrán que encontrar valor en lo que la organización hace o representa. Para obtener ese consentimiento, es necesario forjar una relación de confianza, siendo esta indispensable para la reputación de la organización. Como ya se ha indicado en este capítulo, el concepto de valor se presta a múltiples interpretaciones según la naturaleza del interés en cuestión. Para algunos tendrá un interés financiero, para otros, social, e incluso habrá a quienes les interese que la organización fracase.

Así pues, una importante tarea que tendrán que llevar a cabo los directivos es determinar cómo van a constituirse sus organizaciones: determinar cuál será su ADN y qué va a representar. Todos estos elementos están capturados y representados en el sistema de valores y creencias de la organización (ver el Capítulo 7). Este sistema de valores constituye los cimientos de la organización: determina los parámetros de la toma de decisiones, ayuda a definir y caracterizar a la organización. Además, no solo determinará qué grupos de interés son esenciales para la organización y qué enemigos se harán por el camino, sino que establece también las bases para juzgar el quehacer de la organización. Los valores declarados que son la piedra de toque de la autenticidad y cómo han sido decididos por la propia organización, son la prueba definitiva de su integridad. La distancia entre los valores declarados y la «experiencia vivida» por los grupos de interés determinan la brecha de legitimidad. La perspectiva comunicativa debe encontrar esa brecha porque ahí reside la principal amenaza para la reputación, ya que en función de ella las relaciones se ponen en riesgo.

Contribución de los grupos de interés

Desde el prisma de la comunicación, la forma en la que la organización interactúa con sus grupos de interés es la narrativa organizacional. Esta perspectiva difiere bastante de la visión que se tiene habitualmente de ella, según la cual se decide internamente primero y se proyecta después al exterior. En absoluto; la narrativa está formada por las conversaciones y acciones que involucran y con las que se involucran los grupos de interés. No hace falta decir que el modo en el que las organizaciones piensan de sus grupos de interés determina el tipo de compromiso y la prioridad que se les otorga. Así, si se considera a los grupos de interés como un recurso, un objetivo o un gasto, se adoptará un enfoque específico. Si los grupos de interés son considerados colaboradores, y que representan las obligaciones de una organización con la sociedad, la interacción será diferente. De hecho, el propio acto de definir qué es un grupo de interés –una tarea cada vez más difícil en un mundo globalizado y tecnológico– conlleva una comprensión particular de la relación. Dar prioridad a un grupo u otro no tiene solo implicaciones organizativas y pragmáticas, sino también éticas y morales, porque al priorizar se está juzgando su importancia y, en última instancia, servirá para decidir a quién asignar recursos, ya sean dinero o tiempo.

El mantra predominante de todos los consejos que nos han dado siempre es que la comunicación con los grupos de interés debería ser sencilla. En inglés existe un acrónimo, KISS –Keep It Simple, Stupid–, que refleja esta manera de pensar. Sin embargo, aunque esta forma de comunicación puede parecer suficiente a quienes se conforman con mantener una relación superficial con la organización, resulta enormemente perjudicial y ofensiva a aquellos que buscan profundizar más. Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y duraderas con los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo. Por supuesto, los motivos que conducen al compromiso con los grupos de interés son un acto comunicativo, no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a los valores y prioridades de la organización.

Para cerrar este capítulo, es necesario que unamos algunos de los hilos argumentales que se han desarrollado hasta el momento. Las organizaciones son más que unidades económicas; son actores sociales que influyen en la cultura y son símbolos de la sociedad occidental moderna. Además, son intrínsecamente comunicativas y crean conversaciones. Los directivos lideran entidades con propósito que, para alcanzar sus objetivos, despliegan recursos, incluyendo la comunicación. Los grupos de interés interactúan con las organizaciones por muchas razones y, para la mayoría, las organizaciones no son el centro de sus vidas.

Resumen

La visión que proporciona la perspectiva comunicativa de las organizaciones es integral: la ve como un nodo en una red de relaciones amplia que define el lugar que ocupan y que constituye a la vez su ser y significado. El papel de la comunicación no solo ejerce un rol facilitador, sino también es parte constitutiva de la organización. Sin ella, no habría interacción, pues no existen organizaciones en el vacío. Una contribución importante de la comunicación es ayudar a definir el propósito organizativo que se materializa sobre una base de valores auténticos que es definitorio de la organización y la sitúa en el lugar preciso para entablar relaciones con sus grupos de interés. (Para más información sobre esta base de valores, ver Capítulo 7). La naturaleza de la relación que la organización mantiene con los grupos de interés constituye la narrativa organizacional, que aporta valor y la legitimidad sobre la que la organización obtiene su «licencia para operar». La reputación corporativa no la determinan planes de publicidad o posicionamiento, sino la coherencia que existe entre los valores declarados y su puesta en práctica y el juicio que recibe de aquellos con quienes se relaciona. Es la perspectiva comunicativa la que ayuda a que se comprendan estos aspectos y su relevancia se demuestra en el hecho de que si la organización no asume este enfoque, podría llegar a desaparecer.

Notas

1 Existen muchos documentos sobre gestión que resumen la literatura organizacional y de gestión, como Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. (2010). Exploring Corporate Strategy, 9.ª edición; Harlow: FT Prentice Hall; Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis, 7.ª edición, Maldon, MA: Wiley-Blackwell; y de Wit, R. y Mayer, R. (2010). Strategy Process, Content, Context, 4.ª edición, Andover: South–Western CENGAGE Learning. Estudios organizacionales consideran las organizaciones como entidades constituidas internamente. El libro de Pugh D.S. y Hickson D.J., (2007) Writers on Organisations. Londres: Sage, compila una selección de los artículos más populares en este ámbito.

2 Tencati, A. y Zsolnai, L. (2009). The collaborative enterprise. Journal of Business Ethics, 85(3), 367-76 (p. 369).

3 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

4 Ver, por ejemplo, van Riel, C.B.M. y Fombrun, C. (2007). Essentials of Corporate Communication. Abingdon: Routledge; Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication, 3.ª edición, Londres: Sage; o Argenti, P. (2014). Comunicación corporativa. Biblioteca Corporate Excellence. Madrid: LID Gestión Empresarial.

5 Putnam, L.l. y Nicotera, A.M. (2009). Building Theories of Organisation: The Constitutive Role of Communication. Londres: Routledge.

6 El libro de Michael Porter Competitive Advantage publicado en 1989 por Free Press es la lectura clásica sobre el tema, pero la colección de 2008 de sus ensayos en On Competition, publicada por Harvard Business Review, reúne sus reflexiones pasadas y actuales.

7 Aunque Birger Wernerfelt instituyó el término «visión basada en recursos», se considera a Jay Barney el impulsor principal de esta teoría. Su primer y muy citado artículo es Barney, J. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Se puede ver también en www.youtube.com/watch?v=-KN81_oYl1s.

8 Fiol, C.M. (1991). Managing culture as a competitive resource: an identity-based view of sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 191-211.

9 Pronunciado por Judge Mervyn King en el World Public Relations Forum, Estocolmo, Junio 2010.

10 Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge y Nuva York: Cambridge University Press.

11 Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

12 Grunig, J.E. y Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.

13 Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370-96.

14 Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Verčič, D. y Sriramesh, K. (2007). Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3-35.

15 Esta voz unificada, normalmente entendida en términos de un consistencia entre todas las funciones comunicativas para presentar una única identidad corporativa, se desarrolla por investigadores y profesionales como S. Albert, P.S. Bronn, D. Bernstein, J.M.T. Balmer, C.F. Fombrum, S.A. Greyser, W. Ollins y C.B.M. van Riel.

16 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

17 Se debate mucho sobre el papel facilitador y constitutivo de la comunicación en la literatura sobre comunicación, por ejemplo L. Putnam y A. Nicotera, pero también en la literatura sobre relaciones públicas, como Zerfass, A. (2008). Corporate communication revisited: integrating business strategy and strategic communication; en Zerfass, A.; van Ruler, B. y Sriramesh, K. Public Relations Research. European and International Perspectives and Innovations. Wiesbaden: VS Verlag Fur Sozialwissenschaften.

3. Liderazgo y comunicación estratégica

Este libro combina ideas sobre comunicación y liderazgo. Nuestra meta es reunir una amplia gama de argumentos de estas áreas para crear un marco práctico útil para los responsables de comunicación. Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario separar estos términos y debatir sobre su significado. En el Capítulo 2 hemos hablado de la perspectiva comunicativa. En este capítulo vamos a definir qué es el liderazgo e identificar las dimensiones más importantes para la comunicación. Este debate sirve para varios propósitos. En primer lugar, queremos subrayar que el liderazgo y la comunicación comparten preocupaciones similares. En segundo lugar, los profesionales deberían asumir –pues están perfectamente preparados para ello– un papel de liderazgo en sus organizaciones. Finalmente, la propia naturaleza del liderazgo comunicativo exige adoptar un determinado comportamiento y estilo.

El capítulo se estructura en los siguientes apartados:

• ¿Por dónde empezamos con el liderazgo?

• Buceando más profundo

• Comunicación y liderazgo se unen

• Mind the gap: La necesidad de más investigación

¿Por dónde empezamos con el liderazgo?

La tarea de definir el concepto de liderazgo no es tan sencilla cómo podría parecer a simple vista, pues se trata de un campo que lo impregna todo. Podría decirse que la sociedad está obsesionada con la noción de liderazgo. Todos hablan de la conducta (buena, mala o indiferente) en todos los ámbitos de la vida social, incluyendo los negocios, el ejército, el deporte, la política, la religión o el arte. Estos debates subrayan los matices y las diferentes dimensiones del liderazgo. Por ejemplo, se puede juzgar a un líder que desempeña un cargo oficial (Barack Obama), o que no ocupa ninguna posición de poder (Martin Luther King). Pueden verse como un líder único que mueve a millones de personas en todo el mundo (Dalai Lama), o como varios líderes que conforman un equipo (la selección española de fútbol).

El liderazgo se asocia también con una serie de características y cualidades: humildad (Mahatma Gandhi), mano dura (Rupert Murdoch), elegancia (John F. Kennedy), deber (la reina Isabel II), iconoclasia (Fidel Castro), divertido (Richard Branson) e integridad (Nelson Mandela). Las buenas acciones de los líderes se individualizan y se enmarcan como actos de heroísmo, egocentrismo o egoísmo. ¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Cuál es el secreto de su éxito o el motivo de su fracaso? ¿En qué tipo de poder y control se basan, si se basan en alguno?

Todas estas preguntas recalcan que el liderazgo se debate, se conceptualiza y se define de muchas formas. Las ideas de Northouse1 nos pueden servir para escapar de estas arenas movedizas. Para él el liderazgo es un proceso a través del cual un individuo influye a un grupo de individuos para alcanzar un objetivo común. Los que se comprometen con este proceso son los líderes y aquellos a quienes lideran, son sus seguidores. Este foco en las personas permite distinguir claramente un error común que iguala el rol del líder y el de gestor, dos términos que a menudo se utilizan indistintamente, a pesar de las diferencias que existen entre ambos. Así, por ejemplo, un gestor coordina los recursos y se centra en los procesos y los sistemas, mientras que un líder inspira y lidera personas. Esta distinción implica que un gestor también puede ser un líder. Sin embargo, el hecho de ser gestor no implica automáticamente que seas líder2; los líderes necesitan personas que les sigan.

Buceando más profundo

Vale la pena detenerse para desentrañar el pensamiento que hay detrás de la aparentemente sencilla definición de Northouse. Su conceptualización del liderazgo como un proceso contradice la visión de que se trata de un rasgo o característica propia de algunas personas3. Para Northouse se trata más bien de un fenómeno interactivo que ocurre entre las personas, como una transacción entre el líder y sus seguidores. Es una idea interesante, porque cuando se define de este modo «es realizable por todo el mundo». Es decir, no está limitado a la designación formal de un líder en un grupo.

Esta perspectiva coincide absolutamente con nuestra experiencia. Por ejemplo, el líder designado de un equipo de fútbol no siempre es el capitán, mientras que un empleado puede tener una influencia mayor en sus compañeros en un tema en concreto que el jefe de departamento. De hecho, cualquier persona en la organización puede ser un líder sin tener que estar necesariamente en el comité directivo. Los líderes son simplemente personas con seguidores, y un organigrama formal de una organización no siempre se corresponde con ello. Esto se explica en parte en el segundo concepto clave de la definición de Northouse. La influencia es la divisa principal de los líderes, que entrarían en bancarrota sin ella. El liderazgo debe implicar algún tipo de influencia, algo que puede conseguirse empleando diferentes habilidades o estilos de liderazgo. Dado que el proceso es situacional, los líderes necesitan tener un repertorio preparado para actuar en contextos diferentes. Los líderes excelentes cambian su estilo para adaptarse a cada situación. Northouse defiende que el liderazgo se compone de una dimensión directiva y una de apoyo, y se aplican según el contexto.

Además, el liderazgo involucra a más de una persona, por tanto se introduce la idea de grupo. El liderazgo puede surgir con dos personas sentadas en una oficina –siempre que se reúnen dos o más personas existe el potencial para el liderazgo–; en la sede local del Women’s Institute o con los empleados de una multinacional. Todo esto sirve para reforzar la idea expuesta anteriormente de que un líder no puede existir si no tiene seguidores. De hecho, si un director ejecutivo no es capaz de influir en un grupo de personas en la organización, está fracasando como líder. Esta idea nos lleva al componente final de la definición de Northouse.

El fin del liderazgo es unir a las personas en torno a una meta común. Esta idea del esfuerzo compartido proporciona lo que Northouse llama el «trasfondo ético» del liderazgo. Y pone de manifiesto la necesidad que tienen los líderes de trabajar con sus seguidores para alcanzar los objetivos acordados. Lo que conlleva persuasión, cooperación y negociación. En contraposición, esta perspectiva excluye los enfoques coercitivos sobre liderazgo. La coerción implica que una persona impone su voluntad por la fuerza para conseguir lo que quiere. Entran en juego la fuerza, las amenazas y un ejercicio claro del poder que nada tiene que ver con la búsqueda negociada de metas comunes. Es posible desechar este tipo de enfoques en abstracto, pero se pueden dar ciertas situaciones en el que no haya tiempo para negociar y, en ese caso, el líder tendrá que imponer su voluntad. Una crisis es un buen ejemplo de ello. Sin embargo, la idea de metas comunes lleva implícita un liderazgo menos autoritario y autocrático de lo que se pensaba anteriormente. En lugar de situarse en la cúspide de la pirámide, se anima a los líderes a colocarse en el centro de un círculo en el que su trabajo es guiar, retar, apoyar y empoderar4. Los líderes deberían considerarse parte intrínseca del proceso de influencia, y no quienes lo dirigen con su dominio.

Este planteamiento sostiene que los conocimientos esenciales y el saber hacer se encuentran dispersos por toda la organización y no exclusivamente en las mentes de la alta dirección. Además, pone en entredicho la idea de que el conocimiento organizacional puede centralizarse y codificarse. Más bien, sugiere que se genera a partir de las relaciones que existen entre los empleados de una organización caracterizada por la confianza y la cooperación5. Todo ello implica que el conocimiento es la base sobre la que se debería liderar la organización6.

Comunicación y liderazgo se unen

Los estudios sobre liderazgo prestan cada vez más atención a la participación y la implicación, lo que coincide con el hincapié que se está haciendo en la gestión de la comunicación respecto a los procesos colaborativos de toma de decisiones, el control compartido y las relaciones7 (consultar el Capítulo 9 para un mayor debate sobre la disciplina). Las investigaciones exploratorias han demostrado que este modo complementario de ver el mundo hace que la gestión de la comunicación se decante por un estilo de liderazgo inclusivo8. Estas sinergias comienzan subrayando el terreno común que existe entre la comunicación y el liderazgo. De hecho, estas similitudes se materializan en cada una de las propiedades de liderazgo expuestas por Northouse.

En primer lugar, tanto la comunicación como el liderazgo pueden considerarse un proceso estratégico que permite a la organización operar de manera efectiva. Como proceso, cada uno de ellos trabaja dentro –y también a través– de las funciones departamentales de la organización y sus límites externos. Son procesos que fluyen dentro y alrededor de la organización. Tanto los líderes como los comunicadores evitan contemplar la organización a través de único prisma funcional (ver Capítulo 2) y buscan trascender los límites conectándose con una amplia red de stakeholders.

En segundo lugar, la comunicación es una competencia central de ambas disciplinas. Para influir y establecer objetivos comunes, se necesita llevar a cabo una comunicación efectiva en toda la organización en representación de los líderes. Por esta razón, las nuevas perspectivas sobre liderazgo defienden que la capacidad comunicativa es el atributo más importante de un líder9, especialmente en momentos de transformación en los que los seguidores necesitan motivación e inspiración10. Para el área de comunicación se trata de una gran oportunidad, pues su capacidad para influir dentro de la organización está directamente asociada a la de aportar visión y actuar como agente de cambio11.

Este énfasis en la visión, el cambio y la capacidad de inspirar a través de la comunicación se describe como «estilo de liderazgo transformador» y se considera especialmente relevante en la gestión comunicativa12 13 14. Además, reconoce que la exigencia de convertir el interés propio e individual en una acción colectiva implica compenetrarse con los compañeros de trabajo, crear conexiones y compartir el poder15. Para ello, los líderes deben ser sensibles al proceso de toma de decisiones en vez de preocuparse únicamente por conseguir un resultado concreto16. Por ejemplo, no tendría sentido que un líder lanzase una consulta a los empleados si previamente ya había tomado la decisión de llevar a cabo una acción concreta.

Trabajar en grupo requiere información del contexto y ser capaz de ver el mundo desde la perspectiva de otras personas. Esta capacidad es inherente tanto a la gestión de la comunicación como al liderazgo, y es el punto de partida para construir relaciones sólidas con los grupos de interés externos e internos. Estos aspectos sociales e interactivos del liderazgo y de la comunicación exigen poner foco en los valores organizativos. Ambas disciplinas necesitan una brújula moral que garantice que las actividades de implicación con los grupos de interés están alineadas con los valores centrales de la organización, mientras, desde una perspectiva proactiva, los valores pueden utilizarse para inspirar e implicar a las personas. Los profesionales de la comunicación y los líderes a menudo deben dar la cara públicamente cuando asuntos públicos y prioridades organizacionales colisionan. Guiarse por los valores ayuda a tomar la decisión correcta incluso en los momentos de mayor presión.

Mind the gap: la necesidad de más investigación

Las similitudes que acabamos de exponer refuerzan el rol de liderazgo –cada vez más importante– que puede asumir la comunicación en las organizaciones. Un papel esencial para un área tan criticada y denostada17. Es obvio que se necesitan buenos líderes en la comunicación para garantizar la salud y futuro de la profesión. Sin embargo, a pesar de que supone una necesidad y una oportunidad a la vez, la investigación sobre el liderazgo comunicativo está todavía en ciernes y son pocos los estudios que se han centrado en el tema de manera explícita. Bruce Berger y Bryan Reber forman parte de un pequeño grupo de investigadores que han tratado de cubrir esta necesidad. Su trabajo aborda aspectos como la influencia18 y el desarrollo profesional de los líderes de la comunicación19, mientras que otros expertos han tratado aspectos del liderazgo como el género20, el estilo21, y el comportamiento22. Además de los análisis específicos realizados recientemente desde la comunicación, el concepto de liderazgo se encuentra implícito en otras perspectivas teóricas23. Por ejemplo, uno de los proyectos de investigación académica más completos en la disciplina identifica las características de la llamada «excelencia en las relaciones públicas y la gestión comunicativa» y las presenta como principios generales24.

Más allá de estos tímidos intentos de investigar sobre el tema, podríamos comparar la investigación que se ha realizado hasta ahora sobre el liderazgo en la comunicación con un desierto en el que, de manera puntual, aparece un oasis. Estamos lejos, todavía, de poder ver la investigación realizada en este campo como una selva tropical con una flora y fauna rica y variada. Nos preocupa especialmente el vacío de información para plantear las dimensiones del liderazgo en la práctica25. Es una seria carencia en un mundo en el que los profesionales de la comunicación luchan por la legitimidad de las organizaciones. Con este libro pretendemos dar respuesta a la necesidad de nuevas perspectivas presentando un modelo de liderazgo que ha sido desarrollado junto a profesionales y que hemos probado en diferentes organizaciones.

Resumen

El hecho de que se haya investigado poco sobre liderazgo en la disciplina es problemático por dos motivos que no les resultaran nada extraños a académicos y profesionales. En primer lugar, el liderazgo y la comunicación son procesos estratégicos que mantienen un vínculo inextricable; serían algo así como las aspas de una hélice que dan aire a toda la organización. En segundo lugar, la gestión de la comunicación necesita líderes buenos y efectivos. Los profesionales están perfectamente preparados para asumir su rol estratégico gracias a las sinergias que existen actualmente entre la forma de pensar propia del liderazgo y de la comunicación. El liderazgo implica cambiar y motivar a otros para avanzar juntos hacia unos objetivos comunes y, al mismo tiempo, ser capaz de entender el contexto y las necesidades de las personas. Los líderes necesitan trabajar precisamente con las personas para alcanzar las metas de la organización, un territorio familiar para los profesionales de la comunicación.

Este terreno común con frecuencia se enmarca por la discusión sobre los estilos de liderazgo transformador, centrados en el cambio, el dinamismo y la acción. Sin embargo, nos gustaría cerrar este capítulo con la idea de que los líderes necesitan saber también cómo y cuándo descansar y desconectar. Doris Kearns Goodwin es una de las mayores historiadoras sobre el que indiscutiblemente representa uno de los perfiles más elevados de liderazgo en todo el mundo: la presidencia de los Estados Unidos. Uno de sus mayores fans es Barack Obama quien, el año previo a convertirse en presidente, confesó que el estudio de Goodwin sobre Abraham Lincon26 sería el libro que se llevaría a la Casa Blanca, además de la Biblia. Tras años de investigación, una de las conclusiones fundamentales a las que llegó Goodwin sobre el éxito en el liderazgo es la importancia de saber desconectar para «cargar las pilas». Si analizamos a los presidentes anteriores, observamos que, al final del día, eran capaces de reflexionar sobre los eventos de la jornada: «Entonces no había televisión. Los líderes no se preocupaban por lo que se decía en las noticias ni por sus BlackBerry. No se dedicaban a la multitarea; tenían tiempo para reflexionar. Es un lujo que muchos líderes no pueden permitirse hoy, y es una enorme pérdida27.» La perspectiva de Goodwin es importante considerando la idea que comentábamos previamente sobre el hecho de que el liderazgo es situacional. El camino que deben recorrer los líderes no es sencillo ni perfecto. Requiere flexibilidad. Las cosas pueden torcerse y a menudo aparecen imprevistos. Nuestras acciones tienen consecuencias que no habíamos anticipado. Los libros, artículos y consejos de otras personas pueden ayudar, pero para poder navegar entre los desafíos del contexto actual, un líder debe tomar aire, reflexionar, aprender las lecciones, sacudirse el polvo y volver a empezar.

Notas

1 Northouse, P.G. (2013). Leadership: Theory and Practice. Londres: Sage. En la sexta edición de este reconocido texto, Peter Northouse ofrece una descripción actualizada, clara y completa de los principales modelos y teorías sobre liderazgo.

2 Para un debate sobre la diferencia entre líderes y directores consultar el clásico: Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. Nueva York: Basic Books.

3 Ver Jago, A.C. (1982). Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, 28(3), 315-36.

4 Ver Smythe, J. (2007). The Chief Engagement Officer: Turning Hierarchy Upside Down to Drive Performance. Farnham: Gower.

5 Ver Stacey, R.D. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation. Londres: Routledge.

6 Ver Gold, J. (2011). The leader’s conundrum or you cannot lift yourself up by your own shirt collar can you? Inaugural lecture, Leeds Business School, Leeds Metropolitan University, 10 February. www.youtube.com/watch?v=J-MF2mJuAVA.

7 Heath, R.L. (2001). Shifting foundations: public relations as relationship building. En Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 2-3). Thousand Oaks, CA: Sage.

8 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27. Werder y Holtzhausen reconocen las limitaciones de su estudio, en el que se miden las percepciones de los profesionales sobre liderazgo y no tanto su comportamiento real.

9 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27 (ver arriba).

10 Eisenberg, E., Goodhall, H.L.J. y Tretheway, A. (2007). Organisational Communication: Balancing Creativity and Constraint. Boston, MA: Bedford/St. Martin’s.

11 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.

12 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27

13 Jin, Y. (2010). Emotional leadership as a key dimension of public relations leadership: a national survey of public relations leaders. Journal of Public Relations Research, 22(2), 159-81.

14 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations: perceived effectiveness of transformation and transactional leadership styles. Journal of Public Relations Research, 16(2), 157-83.

15 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).

16 Toth, E.L. y Heath, R.L. (eds). (1992). Rhetorical and Critical Approaches to Public Relations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

17 Ver L’Etang, J. (2008). Public Relations: Concepts, Practice and Critique. Londres: Sage. Este libro describe una gama de perspectivas críticas y cómo se aplican en el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas. L’Etang también ha editado con Magda Pieczka un volumen que reúne a grandes e importantes pensadores: L’Etang, J. y Pieczka, M. (eds) (2006). Public Relations: Critical Debates and Contemporary Practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

18 Berger, B.K. y Reber, B.H. (2006). Gaining Influence in Public Relations: The Role of the Resistance in Practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

19 Berger, B.K., Reber, B.H. y Heyman, W.C. (2007). You can’t homogenize success in communication management: PR leaders take diverse paths to top. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 53-71.

20 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).

21 Ver Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27.

22 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.

23 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.

24 Grunig, J.E. (ed.) (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management: Contributions to Effective Organizations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Grunig, L.A., Grunig, J. E. y Dozier, D.M. (2002). Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Lee, S. y Evatt, D.S. (2005). An empirical comparison of the predictors of excellence in public relations. Corporate Reputation Review, 8(1), 31-43.

25 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.

26 Kearns, D. (2005). Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln. Nueva York: Simon & Schuster.

27 Coutu, D. (2009). Different voice: leadership lessons from Abraham Lincoln. A conversation with historian Doris Kearns Goodwin. Harvard Business Review, 83(4), 43-47, p. 46.

4. Apoyando a la alta dirección

El área de comunicación apoya y trabaja juntamente con el equipo directivo. Este rol consultivo requiere una estrecha relación con una persona en particular: el director ejecutivo (CEO). Para cultivar la relación con quien ha de ser considerado como su stakeholder interno más importante, y hacer que esta relación sea sólida y productiva, es crucial entender el entorno en el que opera el CEO. Para ello, se necesita una sensibilidad especial hacia los asuntos que le preocupan y mantienen en vela, y sobre los factores estratégicos que moldean su mundo. El responsable de comunicación necesita una mentalidad realista y orientada a soluciones para solventar las inquietudes de los directivos.

Este capítulo explora algunos de los retos contextuales que deben enfrentar los directores ejecutivos, incluyendo factores clave de contexto o los nuevos modelos de liderazgo que exigen las organizaciones modernas. Para nosotros, estos avances no solo crean un nuevo clima de trabajo para los CEO, sino que, en este nuevo entorno, además, el comunicador juega un papel crucial con sus virtudes estratégicas. Discutiremos estas ideas en los siguientes apartados:

• Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

• La responsabilidad, amplificada por el intenso y permanente escrutinio público

• Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

• Se necesitan asesores estratégicos de confianza

• Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

• Sensibilidad contextual

Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

Los CEO son las únicas personas cuyo jefe no es otro empleado y en última instancia son los responsables de los resultados y el desempeño1. A diferencia del resto de directivos de la organización, el CEO toma las decisiones finales y también las más difíciles. Como consecuencia, responde, a través de sus acciones y decisiones, directa y personalmente ante los grupos de interés, cuyas expectativas hacia su rol no paran de crecer2.

Este cambio de actitud implica que la responsabilidad social no se limita a la búsqueda de soluciones a los problemas sociales que generan la actividad y los intereses de la organización. Se debe asumir un enfoque más amplio de responsabilidad y actuar con integridad en su relación con los grupos de interés. De hecho, el rendimiento general de una organización se rige cada vez más por el modo en el que la organización afecta a los intereses de otros en la consecución de los suyos propios. Pongamos por ejemplo una empresa del sector retail. El sueldo, las condiciones laborales para trabajadores extranjeros en la cadena de suministro o el impacto negativo que puede generar en los comercios locales y los residentes de una localidad abrir otra tras tienda son algunos de los efectos que puede tener la compañía en estos «otros grupos de interés». Si bien este tipo de stakeholders se encuentran bastante abajo en la jerarquía de los grupos de interés en comparación con accionistas, clientes o empleados, su importancia crece y cada vez se juzga a los CEO por cómo sus organizaciones se comportan con estos grupos e individuos3, que tradicionalmente se han considerado menos relevantes para el éxito de la compañía.

También es importante reconocer que esta responsabilidad es de dos tipos: encubierta y manifiesta. Lo que queremos decir es que el buen gobierno corporativo no está solo formado ni se rige exclusivamente por normas y regulaciones. Estas nuevas obligaciones van más allá de cumplir con la ley; exigen que las organizaciones se comporten de acuerdo con unos valores que los grupos de interés consideren justos y apropiados (ver Capítulo 7). Para el CEO, el gobierno corporativo implica garantizar que la toma de decisiones en toda la organización esté alineada con el conjunto de valores asumidos por la organización y negociados con los grupos de interés (responsabilidad encubierta), así como con las normas legales y reglamentarias (responsabilidad manifiesta).

Los directores ejecutivos lidian en la actualidad con las implicaciones de esta nueva agenda impulsada por los grupos de interés. Hoy en día se da por sentado que la organización se preocupa por su rendimiento financiero y los activos tangibles que aparecen en sus balances; pero en la actualidad lo que juzgan realmente los grupos de interés es la capacidad de la organización para proteger y mejorar los activos y recursos intangibles y generar rendimientos no financieros. Así, los CEO deben reconocer que el desempeño de una organización no solo se mide de acuerdo con los recursos materiales autogenerados, sino también con base en las expectativas de los distintos grupos de interés. El resultado de todo ello es que los CEO necesitan ser especialmente sensibles ante el nexo existente entre los valores de la organización y la percepción de los grupos de interés4.

La responsabilidad, amplificada por el intenso

y permanente escrutinio público

Para los CEO, esta mayor responsabilidad ocurre dentro de un entorno organizacional caracterizado por ser turbulento, y donde los procesos de globalización e interdependencia son importantes factores desestabilizantes. Incluso las organizaciones que no operan en el ámbito internacional pueden verse profundamente afectadas por eventos que ocurren más allá de las fronteras de su país. Los CEO no pueden aislarse herméticamente y no prestar atención a los sucesos que ocurren fuera de su sector. Esto se refleja claramente en la crisis bancaria de 2008, que sigue teniendo un gran impacto en negocios de todo tipo, así como en gobiernos y organizaciones del tercer sector. Ni siquiera aquellas organizaciones que realizan un seguimiento exhaustivo del contexto fueron capaces de prever y pronosticar las consecuencias que generaron los eventos en cadena causados por la deuda en el mercado hipotecario de Estados Unidos (para una discusión más detallada de este tema, ver Capítulo 6).

La idea de que existen pequeñas dificultades locales está cada vez más desfasada, y más con la velocidad y la omnipresencia actual de las tecnologías modernas de la comunicación. Por poner un ejemplo concreto, nos gustaría comentar el caso del CEO de un grupo bancario internacional que, hablando sobre las perspectivas de futuro de una de sus filiales en Escocia con un grupo de analistas financieros en Melbourne, remarcó que la economía escocesa se encontraba en recesión desde hacía 150 años. Aunque su intención era aportar información y contexto a los retos que enfrentaba la empresa en el mercado del país, su comentario fue captado por un periodista a casi 20.000 km de distancia y se convirtió en noticia de portada en la prensa escocesa. Convertirse en portada perjudicó particularmente la reputación de la compañía, ya que encendió la llama de un largo debate sobre su compromiso con la filial bancaria en Escocia.

Cualquier sensación de vulnerabilidad que puedan sentir los directores ejecutivos se ve intensificada por una situación que les exige comunicarse con los medios y la sociedad mucho más que antes. En este nuevo escenario se generan debates y tensiones y hay que hacer malabares con las diferentes expectativas de todos los grupos de interés. Esta situación resulta tremendamente incómoda para los CEO. El escrutinio público al que están sometidos cuestiona cada una de sus decisiones, su reputación personal y su credibilidad dentro y fuera de la organización. Además, el nuevo ecosistema informativo resalta los límites porosos que existen entre la comunicación externa e interna de una organización, destacando aún más la exposición y las dificultades que conlleva comunicarse simultáneamente, y a través de varios canales, con distintos grupos de interés. Una entrevista a un CEO que se televise, por ejemplo, será vista por clientes, usuarios del servicio, proveedores, reguladores y políticos, así como por empleados de su organización5.

En consecuencia, un CEO con escasas habilidades de comunicación tiene muchas más posibilidades de perder su trabajo. El caso de Tony Hayward, exdirector general de BP, demuestra gráficamente cómo un simple comentario en una entrevista puede desencadenar una serie de eventos que, en este caso, obligaron a Hayward a renunciar a su cargo6. Hayward manifestó que estaba siendo demonizado después de su comentario: «Me gustaría recuperar mi vida», tras el derrame de petróleo en 2010 en el Golfo de México. Kevin Kelly hace referencia a este nivel de vulnerabilidad en el que están inmersos los CEO, cuando afirma que la primera preocupación de un director ejecutivo debe ser la comunicación: «cómo puede malinterpretarse y cómo se debe gestionar8» (ver el Capítulo 3).

A pesar de que la comunicación se considera una competencia clave para los directores ejecutivos, la mayoría recibe quizás una formación puntual, pero en general se ofrece poca preparación formal para hacer frente al tira y afloja que supone el entorno mediático y el nuevo ecosistema informativo. No es de extrañar, por tanto, que los directores ejecutivos recurran a su asesor principal en el área de comunicación para que le oriente y le aporte información útil y de calidad para responder con éxito a estos desafíos9. Debemos tener en cuenta que el auge de los medios sociales y la proliferación de múltiples canales están intensificando la sensación de vulnerabilidad de los CEO. Ya no solo tienen que rendir cuentas frente a prensa, radio y televisión; ahora deben responder, además, frente a una variedad hasta ahora desconocida de grupos e individuos de todo el mundo que se encuentran en diferentes y variadas plataformas de comunicación.

Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

El rol del director ejecutivo y su posicionamiento externo es cada vez más importante, pero es necesario reflexionar también sobre la importancia de los avances que ocurren dentro de la organización y sobre cuáles son los retos que impactan en esta función. En el Capítulo 3 destacamos que las exigencias hacia los líderes están cambiando, ya que el pensamiento tradicional sobre cómo operan las organizaciones es cada vez más irrelevante. Gareth Morgan10 equipara los principios de la teoría clásica de la gestión de empresas con una metáfora en la que se considera a la organización como una máquina. En este supuesto, la dirección es vista como un proceso racional y mecánico de planificación, organización, coordinación y control, por lo que se espera que las empresas tengan el potencial de operar como las máquinas: de manera predecible, eficiente y segura. En este mundo de cuento de hadas, el CEO sería algo así como el Mago de Oz en la famosa película de Hollywood: un ente invisible, que controla a las personas y los eventos a través de ruedas y palancas, mientras vocifera órdenes a través de un micrófono. Morgan rehúye de estos conceptos fantásticos y subraya que las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo menoscaban sus aspectos humanos e ignoran el hecho de que las tareas que deben asumir las organizaciones son más complejas, inciertas y difíciles que las que llevan a cabo la mayoría de las máquinas.

Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden que los CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función. Para ilustrar esta idea, Tamara Erickson11 sostiene que los líderes nacidos entre 1961 y1981 (la llamada «Generación X») tienen una mentalidad diferente respecto a su función y rechazan los métodos de liderazgo convencionales. Erickson destaca que las habilidades de liderazgo que antes se consideraban esenciales –marcar el rumbo, tener las respuestas adecuadas, controlar el rendimiento, ser eficiente– son menos relevantes en la actualidad.

El nuevo contexto organizacional exige una mayor capacidad de colaboración, especialmente a la hora de crear y mantener alianzas. En lugar de tomar exclusivamente decisiones independientes, los CEO deben dejar espacio para que los grupos de interés participen y poder responder así a los intrincados problemas que enfrentan sus organizaciones en la actualidad. Si vamos más allá, podemos argumentar que una única persona es incapaz de manejar todas las complejidades y peculiaridades internas y externas de la organización, y que es fundamental construir un equipo con capacidades adecuadas para cubrir ese rango de responsabilidad. Erickson concluye que de este modo los CEO se esfuerzan por establecer y mantener relaciones jefe-subordinado simétricas, y no basadas en el poder. Esta orientación estratégica también sirve para reforzar la importancia de las relaciones y el diálogo dentro de la organización y en torno a ella. En particular, se reconoce cada vez más que el saber hacer y la innovación de la organización son el resultado de profundas interacciones entre grupos de stakeholders, entre los que se incluye a los empleados12. Así, el CEO debe establecer el marco de trabajo y actuar como catalizador para conseguir este compromiso promoviendo la participación en los procesos de toma de decisiones de las inquietudes, exigencias y demandas de sus distintos grupos de interés.

Se necesitan asesores estratégicos de confianza

El contexto que hemos descrito sugiere que los días del CEO como «mago omnipotente» que ocupa las altas esferas de la organización están contados. Su trabajo se asocia cada vez más con la comunicación interpersonal y la construcción de relaciones, y por eso dedican tanto tiempo a reunirse y hablar con colegas, clientes, analistas, socios, reguladores y competidores. La información y las expectativas que se generan alrededor de estas relaciones sirven de marco para las decisiones que toman en representación de su organización. De hecho, se puede considerar al director ejecutivo como el gran agregador de inteligencia de la organización, ya que recopila y sintetiza información de una variedad de fuentes para analizarla en busca de oportunidades estratégicas. De este proceso surgen las ideas fuerza y los temas que el CEO moldeará a su juicio para preparar la estrategia de la organización13.

En el centro de este proceso permanente de aprendizaje, sin embargo, existe una contradicción fundamental para el responsable de la toma de decisiones en la organización. La función del CEO requiere información imparcial y creíble; necesitan escuchar las verdades incómodas, conocer puntos de vista diferentes y obtener evaluaciones objetivas. Desafortunadamente, incluso los altos cargos que acompañan al CEO no siempre satisfacen esta necesidad. De hecho, es posible que prefieran ser precavidos y no quieran plantear problemas difíciles, que den prioridad a sus propios intereses o que no sean conscientes de los sesgos inherentes a sus argumentos14.

Esta brecha de información es una de las razones por las cuales los directores ejecutivos necesitan establecer una relación estrecha con asesores de confianza dentro y fuera de la organización, ya que, además de ser una fuente importante de información, les ofrecen una visión realista de la situación. Normalmente el CEO recibe estos consejos de manera informal en conversaciones, por lo que no es necesario que los asesores pertenezcan al comité directivo para que puedan influir en las reflexiones de todos los directores ejecutivos. La capacidad de influencia no depende del lugar que se ocupa en la estructura organizacional, sino en si se es una fuente valiosa de información de calidad. Sin embargo, hay que reconocer que, en organizaciones con una estructura muy jerarquizada, es muy probable que un asesor no tenga acceso directo al director ejecutivo si no pertenece formalmente al equipo directivo. En tales situaciones, es necesario desarrollar estrategias de influencia dirigidas a aquellos cargos que tienen acceso directo a los «oídos» del CEO. Así, los asesores deben comprender a quién le interesa la información que tienen y por qué, y presentar las ideas y los datos de tal manera que encajen con los intereses y agenda de las personas a las que quieren acercarse, desarrollando así una sólida red de conexiones.

Independientemente del lugar que ocupe el profesional de la comunicación en la organización, pensamos que las fuerzas que configuran actualmente el liderazgo organizacional le exigen que desarrolle una relación de asesoría cercana y directa con su CEO. A continuación, tratamos precisamente la relación y conexión que debe existir entre ambos roles.

Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

Con todo lo comentado hasta el momento, parece que estamos sugiriendo que el responsable de comunicación está en la posición ideal para ocupar la dirección ejecutiva. Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre la función del CEO y la del líder de comunicación. En primer lugar, el alcance operacional de un director ejecutivo es mucho más amplio (incluye el desempeño financiero y los recursos humanos) y se le exigen niveles más altos de responsabilidad y exposición personal. No obstante, el contexto organizativo en el que opera el CEO en la actualidad se rige por un espacio estratégico que conocen bien los profesionales de la comunicación. Podemos, incluso, argumentar que las capacidades estratégicas de asesoramiento del responsable de comunicación apoyan y complementan las principales preocupaciones del CEO. Así que ocupar la dirección ejecutiva no es siempre una buena opción. No estamos haciendo un alegato como defensores apasionados de la comunicación, sino que se trata más bien de una opinión, que, por otro lado, apoyan otras personas ajenas a nuestra disciplina. De hecho, esta idea la ilustra muy bien un cortometraje producido por Harvard Business Review –se puede encontrar en YouTube15– en el que se muestran una serie de entrevistas cortas con algunos de los principales expertos del mundo en liderazgo. Sus conclusiones sirven para delinear la función del CEO del futuro. Muchas de las cualidades clave que se resaltan reflejan las preocupaciones estratégicas de los profesionales de la comunicación: la importancia de comprometerse con los grupos de interés, la inteligencia contextual, la conexión con otros agentes dentro y fuera de la organización, la predisposición a la colaboración y la habilidad de comunicarse en una variedad de canales y medios (ver Capítulos 5 y 6).

Alan Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, también habla de estos aspectos en común en un artículo en el que reflexiona sobre su carrera como líder de una de las compañías de bienes de consumo más grandes del mundo16. A pesar de que el título del texto se traduciría como «Qué puede hacer solamente el CEO», Lafley describe la esencia de su trabajo del mismo modo en el que un director de comunicación conceptualizaría su función. Apunta, por ejemplo, que la tarea específica del CEO es conectar lo que ocurre fuera y dentro de la organización. Para ello se necesita saber entender, interpretar y conocer el contexto social. Solo entonces, según su análisis, una organización puede garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Nuestra propia investigación con directores ejecutivos muestra que muchos de ellos comprenden profundamente la importancia de la comunicación y consideran que el asesoramiento de este departamento es esencial para ellos y para sus organizaciones. Además, reconocen que son responsables personalmente de ejercer como comunicadores efectivos y creíbles. Teniendo en cuenta este análisis, queda claro por qué muchos CEO ahora se consideran a sí mismos como los guardianes finales de la reputación de su organización17. Por su parte, el complejo entorno de cambios en el que navegan las organizaciones y el aumento de las exigencias y responsabilidades que acabamos de describir, ponen de manifiesto por qué también son conscientes del arriesgado vínculo que existe entre la reputación de la organización y la persona que la lidera18.

Sensibilidad contextual

Con la foto completa de este nuevo contexto, los CEO pueden diseñar un plan de acción en el que el responsable de comunicación sea un actor clave. Gracias al prisma a través del cual el comunicador observa la organización (ver Capítulo 2), los profesionales pueden trabajar con el director ejecutivo para priorizar esponsabilidades con los grupos de interés claves, así como las estrategias para implementar con cada grupo. En esencia, se trata de ayudar al CEO a reflexionar sobre las implicaciones de un nuevo modelo de liderazgo y gobierno corporativo.

Llevar a cabo esta función requiere que el líder de la comunicación conozca el contexto, no solo respecto a las macro-fuerzas y tendencias que impactan a la organización, sino también respecto a la situación personal del CEO dentro de la organización. Este microclima tiene el potencial de influir en cómo el CEO asume su función desde una perspectiva comunicativa. Así, por ejemplo, es interesante considerar el clima de expectativas que le rodea y plantearse algunas preguntas. ¿Se les contrató para evitar la extinción de la organización? ¿Están construyendo a partir del trabajo bien hecho de su predecesor? ¿Tienen en cuenta las expectativas opuestas? ¿Es conveniente seguir adelante con una adquisición cuando los accionistas piden estabilidad?

Las diferentes situaciones relacionadas con las personas, la historia de la organización y las expectativas pueden afectar al estilo de comunicación y comportamiento del CEO. Aunque el director ejecutivo pueda tener una inclinación natural a generar consensos y la escucha, el clima que afronte en la organización puede llevarle a adoptar un estilo autoritario y de confrontación. Aún más fundamental para los comunicadores es que otros problemas en la organización pueden desviar la atención lejos del núcleo de las tareas comunicativas. En una organización errante, las energías del CEO pueden centrarse solo en generar valor económico, reducir costes o solventar sistemas y procesos.

Resumen

El cargo de director ejecutivo evoca imágenes de poder y prestigio. Son los hombres y mujeres en cuya mesa se toman las decisiones clave de la organización. Pero el contenido de este capítulo ha puesto de manifiesto que la variedad de macro-fuerzas actuales requiere que los CEO adopten una mentalidad estratégica que debería incluir en su órbita la gestión de la comunicación. Más que un encuentro fugaz, la relación entre el CEO y el director de comunicación debe ser simbiótica y continua. Se requiere que ambos vean a la organización como una entidad holística y no a través de unas restrictivas lentes funcionales. Cada uno debe tener una perspectiva clara sobre la organización y un fuerte sentido moral de responsabilidad con el mundo exterior. Esta vista panorámica es esencial para comprender de manera estratégica el contexto y mantener la licencia de la organización para operar. Tal enfoque conduce a una preocupación compartida por la reputación, el capital relacional, los valores, la integridad organizacional y el buen gobierno.

Esta visión común del mundo debería conducir a los directores ejecutivos a apoyar, facilitar y participar del proceso de comunicación estratégica. Sin embargo, trabajar con el CEO actuando como asesor o consultor de confianza exige, además de comprender los grandes problemas que configuran el mundo, un buen diagnóstico de la situación específica en la que opera la organización. De esta forma, para que el responsable de comunicación pueda cumplir con su papel de liderazgo y aprovechar su potencial estratégico dentro de la organización, es crucial que se ubique dentro del entorno del primer ejecutivo.

Notas

1 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

2 Arthur W. Page Society (2007). The Authentic Enterprise. Nueva York: Arthur W. Page Society. El informe puede descargarse en https://docs.google.com/gview?url=https://page.org/attachments/70089857be8cb5805166765004d51f88ae46755c/store/a4c3778018d29f14c8a05dfe064774cc47a05a56e60b8f8af8ec985035c8/Download_Report.pdf

3 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507-25.

4 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? (ver arriba).

5 Para ampliar información ver Welch, M. y Jackson, P.R. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communication: An International Journal, 12(2), 177-98.

6 Ver YouTube/BPCEOTonyHaywardI’dlikemylifeback.

7 Ver www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/energy/oilandgas/7912338/BPs-Tony-Hayward-resigns-after-being-demonised-and-vilified-in-the-US.html.

8 Kelly, K. (2008). CEO: The Low Down on the Top Job. Harlow: FT Prentice Hall.

9 Arthur Page Society (2007). The Authentic Enterprise.

10 Morgan, G. (2006). Images of Organization. Londres: Sage.

11 Erickson, T.J. (2010). The leaders we need now. Harvard Business Review, 63-66.

12 Clegg, S., Carter, C., Kornberger, M. y Schweitzer, J. (2011). Strategy: Theory and Practice. Londres: Sage.

13 Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. Londres: Pearson Education. La contribución esencial de Mintzberg a las teorías sobre dirección es la distinción entre la estrategia deliberada y emergente.

14 David Nadler ofrece un análisis excelente sobre los retos a los que se enfrenta la función de director ejecutivo y qué significa para sus asesores. Ver Nadler, D. (2005). Confessions of a trusted counselor. Harvard Business Review, 83(9), 68-77.

15 Ver youtube/harvardbusiness/theroleoftomorrowsleaders.

16 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

17 Echo Research (2005). Maximising Strategic Impact: A Route Map to the Top Table. Informe de investigación para The Communication Directors’ Forum, Godalming, Surrey: Echo.

18 Murray, K. y White, J. (2004). CEO Views on Reputation Management: A Report on the Value of Public Relations as Perceived by Organisational Leaders. Londres: Chime.

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