Sin comunicación no hay liderazgo. Una perspectiva comunicacional del liderazgo

© Ofelia Brown, 2019

© Universidad ESAN, 2020

Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Perú

www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe

Primera edición digital

Lima, junio del 2020

ISBN digital: 978-612-4437-17-5

Dirección editorial

Ada Ampuero

Corrección de estilo

Ada Ampuero

Miguel Ángel Malpartida

Asistente de edición

Carmen Santisteban

Diseño de carátula

Erik Chiri

Diseño de interiores y diagramación

Ana María Tessey

Índice

Sobre la autora

Introducción

Comunicación

1. Entendiendo la comunicación

2. La comunicación efectiva

3. La comunicación asertiva

4. Al comunicarnos exteriorizamos quiénes somos

5. ¿Qué comunica?

Comunicación y liderazgo

6. La relación entre liderazgo y comunicación

7. El estilo de comunicación del líder

8. Las habilidades de comunicación

9. La comunicación en la era de la información

10. La gestión de la comunicación interna

Palabras finales

Referencias bibliográficas

Sobre la autora

Ofelia Brown, Ph. D.

obrown@esan.edu.pe

Doctora en Dirección de Empresas por la Universidad Carlos III de Madrid, magíster en Administración de Negocios y magíster en Investigación en Ciencias de la Administración por la Universidad ESAN, licenciada en Ciencias de la Educación, en la especialidad de Lengua y Literatura, por la Universidad Femenina del Sagrado Corazón.

Desde hace más de dos décadas es profesora de posgrado en la ESAN Graduate School of Business de la Universidad ESAN, donde integra el cuadro docente de programas de maestría, programas de desarrollo gerencial y programas institucionales. Ha desarrollado su carrera profesional como ejecutiva sénior en puestos directivos de dirección general, desarrollo corporativo, administración, márketing y dirección comercial, en los sectores financiero, educativo, postal y gráfico. Actualmente lidera la empresa Brown Consulting SAC.

Como investigadora del área académica de comportamiento organizacional, se centra en los temas de liderazgo, comunicación del líder, poder y cultura. Su investigación doctoral estudió el impacto del estilo de comunicación del líder sobre el vínculo líder-seguidor y el compromiso organizacional. Es coautora de la obra Mejore su español en 30 días y ha publicado diversos artículos en revistas y diarios.

Introducción

En las últimas décadas, hemos sido testigos del auge creciente que la comunicación ha ido alcanzando como efecto de la globalización de los mercados y el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). En la actualidad, la comunicación es reconocida como una de las principales competencias para gerenciar y liderar con éxito (Fairhurst & Connaughton, 2014). Cientos de investigaciones publicadas han corroborado que la comunicación cumple un rol fundamental en el logro de los objetivos organizacionales, en los niveles del individuo, el grupo, el equipo de trabajo, el área y la organización en su conjunto (Robichaud, Giroux & Taylor, 2004).

Para poder alcanzar las metas de la organización, todos sus miembros necesitan poseer buenos hábitos de comunicación y comprender su importancia. Cuando los trabajadores están conscientes de la importancia de mantener una comunicación saludable, esta se vuelve abierta, fluida y oportuna. La organización cuenta, entonces, con una dinámica de intercambio de información y de interacciones que favorece la coordinación y el involucramiento. Todos necesitamos conocer hacia dónde va la organización y por qué. Necesitamos conocer qué hacen otras áreas para poder formar una cadena de valor, apoyar el esfuerzo de otros y, a la vez, recibir apoyo. Las organizaciones sanas se preocupan de que la comunicación sea lo suficientemente fuerte para que contribuya a crear una cultura integrada y sólida (Cheney, Christensen, Zorn Jr & Ganesh, 2010).

En el campo de la comunicación organizacional, se estudia tanto la comunicación interna como la externa. Hacia el interior, nos preocupamos de la calidad de las interacciones entre compañeros de trabajo, entre el líder y sus colaboradores, entre las áreas que deben coordinar, entre la dirección y el resto de la organización. En el ámbito externo, la organización debe mantener un adecuado nivel de comunicación con los agentes externos: clientes, proveedores, entidades gubernamentales, grupos de interés y comunidad. Como se puede apreciar, el campo de la comunicación organizacional es muy amplio.

Dentro del campo de la comunicación organizacional, se reconoce especial importancia a la comunicación de los líderes, de los hombres y mujeres que ocupan cargos directivos: supervisores, jefes, subgerentes, gerentes, directores y presidentes. La competencia comunicativa de un líder, es decir, su habilidad para expresar sus pensamientos en forma precisa y clara, persuasiva y motivadora impacta directamente en los resultados. Los líderes son quienes orientan los esfuerzos hacia la visión y crean la energía necesaria para conducir las acciones en la dirección correcta y con la intensidad suficiente, por lo que requieren ser comunicadores competentes.

Cuando empezamos nuestra carrera directiva, al ocupar el primer puesto de responsabilidad jerárquica, ya traemos hábitos de comunicación formados a lo largo de nuestra vida. Algunos de estos hábitos suman a favor de nuestro liderazgo, pero otros nos restan. Lo aconsejable es que te hagas consciente de tus hábitos de comunicación desde el inicio de tu carrera profesional a fin de que, cuando llegue el momento de ocupar un puesto directivo, estés en mejores condiciones de interactuar y ejercer el liderazgo.

El título de esta obra resume mi propuesta con respecto a la relación entre la comunicación y el liderazgo. En mi opinión, la habilidad de comunicación explica buena parte del éxito en el liderazgo. Planteo la interrogante: ¿primero eres líder y después te comunicas bien o es porque te comunicas bien que eres percibido como líder? Basada en mi experiencia de más de treinta años de trabajo en este campo, formando y asesorando líderes, puedo afirmar que las personas que tienen buenos hábitos de comunicación alcanzan mejores resultados como gerentes o administradores y son percibidos como líderes por sus colaboradores, pares y superiores. A lo largo de este libro, buscaré convencerte de ello y te brindaré herramientas para que fortalezcas aquellos aspectos que solo tú puedes detectar como oportunidades de mejora.

Mi objetivo es contribuir a que fortalezcas las competencias comunicativas que necesitarás en cada nuevo estamento que recorras en tu carrera directiva. Debes tener en cuenta que, en el transcurso de tu carrera profesional y directiva, cada día, cada nuevo reto, cada nuevo nivel jerárquico aportará sus propias demandas. En consecuencia, las habilidades de comunicación que te sirven para un contexto no necesariamente te servirán para el siguiente. Considera que las habilidades de comunicación son evolutivas, cambian y se adaptan al contexto. No puedes ni debes pensar que tu forma de comunicación es estática; te servirá mucho más pensar que eres flexible, que te adaptas, que cambias según los ambientes en los que te debes desempeñar.

Cuando nos ascienden a ser un supervisor o una supervisora, los colaboradores están cercanos a nosotros físicamente. Los vemos todos los días e interactuamos constantemente con ellos. La habilidad de comunicación más utilizada es la comunicación oral, cara a cara. La forma de hablar, las palabras y los gestos serán los canales a través de los cuales expresaremos nuestros pensamientos y actitudes. Luego, al ascender a jefe es posible que no podamos interactuar oralmente uno a uno con nuestros colaboradores, por lo que el correo electrónico y la mensajería instantánea se convertirán en los canales de comunicación. Tu habilidad para comunicarte por escrito en forma tan eficiente como lo haces de manera oral se convierte en tu reto. En el nivel siguiente, cuando ocupas una gerencia, necesitarás saber analizar problemas en equipo, en reuniones, así como preparar actas e informes, formular propuestas, sustentar avances, defender iniciativas y realizar presentaciones orales persuasivas. Finalmente, en el nivel de la alta dirección tendrás que ser capaz de tomar la palabra ante grupos numerosos, elaborar discursos, presentarte en entrevistas de televisión o pódcast, realizar videoconferencias. Es evidente que cada nivel directivo añade complejidad y exigencia.

Para desarrollarlo en forma ordenada, el tema ha sido organizado en dos partes. La primera se ha dedicado a sentar las bases de conceptos y fundamentos de la comunicación y cómo se experimentan en nuestra cotidianeidad. La segunda parte sustenta la propuesta de que sin comunicación no hay liderazgo; se asume, para ello, un enfoque basado en reconocer que los líderes son comunicadores por excelencia. Comunicación y liderazgo se entrelazan al punto que, en situaciones de dirección, prácticamente son lo mismo.

En el primer capítulo, encontrarás los principios de la comunicación: la base sobre la que deberás fundamentar tus hábitos comunicativos si quieres ser reconocido como líder. Muchas veces no comprendemos qué características debe tener la comunicación para ser realmente efectiva. Por ello, en el segundo capítulo, buscaremos tomar conciencia de las barreras que se nos presentan a diario al comunicarnos y que requerimos detectar para hacerles frente en forma acertada. Las barreras que más afectan actualmente las comunicaciones son las psicológicas, entre las que se incluye las emociones. Trataremos extensamente sobre estas barreras y acerca de otras como las fisiológicas, las semánticas, las administrativas y las socioculturales.

El tercer capítulo está dedicado a presentar recomendaciones para lograr la comunicación asertiva, un estilo de comunicación asociado con el liderazgo que se caracteriza por ser firme sin ser autoritario, y honesto sin ser agresivo. Luego, ingresaremos al cuarto capítulo, dedicado a ayudarte a reflexionar sobre la comunicación como mecanismo de autoexpresión. La premisa, en este caso, es: «A través de la comunicación percibimos quién eres». Es la manifestación de tu ser. Por tanto, se requiere realizar un trabajo de autoconocimiento, autoconciencia y autocontrol. En el quinto capítulo, se ingresa a explicar qué comunica: el lenguaje corporal, el paralenguaje, la palabra y los aspectos físicos, a fin de que puedas identificar y dominar los mecanismos por los cuales exteriorizas tus mensajes.

La segunda parte de la obra se denomina Comunicación y Liderazgo. En el sexto capítulo, se explica la relación directa que existe entre el modo en que te comunicas y el liderazgo que ejerces. Actualmente, se promueven modelos de liderazgo, como el transformacional (Bass, Avolio & Atwater, 1996), el carismático (Conger & Kanungo, 1987; Salvaggio & Kent, 2016), el servicial (Stone, Russell & Patterson, 2004) y el auténtico (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004). Estos modelos están asociados con comportamientos comunicativos también. Es importante que seas consciente de que cómo te comunicas influye en la percepción de los demás sobre tu estilo de liderazgo. En concordancia, el séptimo capítulo explica cuáles son los componentes del estilo de comunicación de los líderes para que puedas identificar qué rasgos determinan tu propio estilo.

El octavo capítulo está dedicado a presentar cuáles son las habilidades de comunicación que debes trabajar: desde las básicas (hablar, escuchar, escribir y leer) hasta las más sofisticadas, requeridas en los niveles de alta dirección. No podemos dejar de reflexionar sobre el impacto que ejercen las tecnologías de información sobre la manera en que nos comunicamos actualmente. Este tema es tratado a modo de reflexión en el noveno capítulo.

Sin duda, la humanidad se ha beneficiado en forma enorme con el avance las TIC, pero también debemos ser conscientes de sus impactos negativos. Si eres un líder y ocupas un cargo directivo, debes contribuir a minimizar las consecuencias negativas de las tecnologías de la comunicación digital o virtual. Finalmente, el décimo capítulo está dedicado a la gestión de la comunicación interna, debido a que los líderes no solo son responsables de su propio estilo de comunicación, sino de la comunicación de sus áreas. El objetivo es que seas consciente de que eres responsable de gestionar la comunicación dentro y fuera de tu área para que se genere una cadena de valor virtuosa.

Este libro está dirigido a afianzar la capacidad de interactuar de quienes desean seriamente dejar una huella positiva e importante en su paso por sus organizaciones. Confío en que en esta obra encuentres la motivación para despertar tu interés en el tema comunicacional. Tener dominio de las comunicaciones puede ser el factor clave que te diferencie como un líder extraordinario, capaz de influir de forma contundente en el desarrollo de tu empresa o institución. Con esas cualidades, te convertirás en un agente de cambio y alcanzarás las metas que te propongas.

Tus opiniones y comentarios sobre esta obra serán bienvenidos y bien valorados. Puedes comunicarte conmigo escribiendo a <obrown@esan.edu.pe>.

Primera parte

Comunicación

1. Entendiendo la comunicación

La comunicación es un elemento fundamental de nuestras vidas, tanto en el plano personal como en el profesional. Aunque no nos percatemos de ello, en el desempeño de nuestras labores pasamos gran parte del tiempo comunicándonos. Te invito a que anotes qué actividades realizas a lo largo de una semana de trabajo y a que analices cuáles de ellas son actividades comunicativas: te sorprenderás del alto porcentaje de tiempo que utilizas en comunicarte.

Nos comunicamos todo el día al realizar las actividades cotidianas y desde el momento mismo en que saludamos al llegar a la oficina. Cuando coordinamos actividades, al informar a un cliente, al consultar un dato, al negociar un precio, al motivar a nuestros colegas o colaboradores para un esfuerzo conjunto, al conversar con nuestro superior, cuando participamos en reuniones, y un largo etcétera. Sin embargo, a pesar de que la comunicación está presente en la mayoría de las actividades, muchos profesionales no son conscientes del impacto que su forma de comunicarse tiene sobre los demás y cuánto está contribuyendo o no al logro de sus objetivos (Fairhurst, 2011).

Para la mayoría de personas, comunicarse es tan natural como respirar; en otras palabras, no son conscientes del modo en que se comunican: simplemente hablan. Piensan que hablar es comunicarse. Esta manera de pensar con respecto a la comunicación provoca que cometan errores que generan efectos tanto en el plano de la calidad de sus relaciones interpersonales como en el logro de sus metas. Comunicar va mucho más allá del mero hablar. Puede ser que haya hablado; es decir, intentado comunicar algo, pero en realidad poco de mi mensaje llegó a los destinatarios, pues no lo comprendieron. Entonces, la calidad de la comunicación depende no solo de que hable, sino de cuánto me comprendan.

La comunicación es un proceso de transmisión de información, ideas, pensamientos, deseos, afectos. Si el mensaje no se transmitió como esperaba o, a pesar de mis esfuerzos, no fue comprendido como yo deseaba, entonces no me comuniqué con efectividad. Hacerlo significa que el grado de fidelidad o correspondencia entre lo que yo tengo en mi mente y lo que se reproduce en la mente de mi receptor es muy alta; se parecen muchísimo. Cuanto más se parezcan ambos contenidos, mayor será la efectividad. ¿Cuánto margen de error toleras? Si quisiste comunicar algo y te entendieron el 80%, ¡quiere decir que el 20% de tu mensaje se perdió! ¿Y si te entendieron solo el 50%?, entonces quiere decir que te entendieron solo la mitad y la otra mitad la completaron con sus propios pensamientos: asumieron que te entendieron. ¿Te das cuenta de que el objetivo que debes lograr consiste en alcanzar el 100% de fidelidad?

Muchos factores influyen en que el 100% no se alcance. Estos se relacionan con a) los factores del contexto, b) las características y habilidades comunicativas de los interlocutores, c) las actitudes frente al tema y al interlocutor (inclusive hacia el área de la organización), d) la similitud o diferencia en el nivel sociocultural, entre otros factores. Más adelante ampliaremos este tema cuando tratemos sobre las barreras de comunicación y cómo salvarlas.

Además de la transmisión del mensaje, al comunicarnos estamos estableciendo una interrelación con la otra persona. Estamos influyéndonos mutuamente. En un plano más profundo que la mera transmisión de información, la comunicación establece conexiones interpersonales que pueden favorecer o deteriorar la relación o vínculo interpersonal con los demás. Todos hemos vivido en carne propia o sido testigos de cómo se puede afectar negativamente una relación en la pareja, familia o amigos por una frase expresada con palabras no apropiadas, en tono inadecuado o fuera de contexto.

Una frase cuyo contenido no fue comprendido como esperábamos y se interpretó de una forma distinta a la que era nuestra intención puede provocar un malentendido o una discusión o herir los sentimientos de las personas que amamos. En el plano laboral, una comunicación inadecuada puede provocar actitudes de rechazo o barreras innecesarias en nuestra interrelación con compañeros de trabajo, superiores, colaboradores o subordinados, clientes o proveedores.

Los buenos hábitos de comunicación pueden ayudarnos a construir relaciones de trabajo satisfactorias, que nos faciliten las coordinaciones y el acceso a información, nos ayuden a ganar la confianza de los demás y, por ende, sumen a favor del logro de nuestras metas profesionales. Por el contrario, los malos hábitos o las carencias en la comunicación pueden provocar que nuestras propuestas sean rechazadas por no ser comprendidas ni valoradas en su justa medida, o que inclusive ni siquiera nos atrevamos a presentar nuestras ideas por temor a quedar en ridículo. Buena parte del éxito profesional depende de qué tan buenos comunicadores seamos.

La comunicación es una herramienta de trabajo y para fortalecer nuestras competencias comunicativas debemos entender qué es, cómo funciona y desarrollar habilidades en el manejo de sus diversos aspectos.

Hay muchos modos de definir la comunicación. En líneas generales, se entiende por comunicación al proceso de transmitir información entre dos individuos o entes. Nos comunicamos cuando compartimos nuestros pensamientos, ideas, proyectos, sentimientos o afectos. Es un proceso porque tiene etapas o fases. Desde el instante en que sentimos la necesidad de comunicarnos hasta que verificamos que la comunicación se realizó, suceden varios hechos en nuestra mente y en la mente de la otra persona.

Entender cómo sucede el proceso de comunicar nos ayudará a ser más eficientes, porque identificaremos sus elementos y subprocesos, y comprenderemos por qué algunas veces fallamos al comunicarnos. Comencemos por presentar sus elementos.

Pensemos en que Eduardo, jefe del Departamento de Márketing, desea comunicar a Marieta, jefa del Departamento de Ventas, una idea que se le ha ocurrido para promover la venta de uno de los productos principales de la compañía. Aunque reconoce que la idea está en una fase bastante preliminar, desea compartirla con ella para conocer qué opina antes de continuar trabajando en la idea. Eduardo es el emisor por ser quien tiene la necesidad de comunicarse y quien iniciará el proceso. El receptor es Marieta.

El mensaje está originalmente en la mente de Eduardo, alojado en sus neuronas. Este mensaje debe ser exteriorizado para poder ser compartido; en otras palabras, Eduardo debe tener suficiente motivación para iniciar el proceso de exteriorización de sus pensamientos y, además, tomar algunas decisiones sobre el modo en que debe hacerle la consulta a Marieta.

Si opta por conversar con ella personalmente, utilizará el lenguaje oral como código (en el idioma compartido por ambos). El código se define como un sistema de signos organizados que son capaces de contener un mensaje. Así, existen códigos diversos, como el lenguaje oral, los números, algunos gestos, los colores, las señales viales, el sistema Braille, entre otros. Si conversan cara a cara, además de las palabras, se intercambiarán mensajes a través del código del lenguaje corporal, compuesto por las miradas y los gestos.

Para que el mensaje puesto en un determinado código se transporte hacia Marieta, necesita un medio o vehículo, y este elemento se conoce como canal. En este caso, la energía de su voz será el canal utilizado para transmitir el mensaje colocado en el código. Sin embargo, si optase por enviarle un correo electrónico, el canal sería ese medio. Más adelante te recomendaré cómo decidir el mejor canal para elevar las probabilidades de que el mensaje sea comprendido.

Para decidir correctamente cómo presentar su mensaje, Eduardo toma en cuenta también el contexto. Este elemento es fundamental para poder abordar la comunicación con Marieta de la mejor forma. El contexto es la situación que rodea el proceso de comunicación y comprende aspectos como el lugar dónde realizar la conversación, en qué momento del día, cuándo realizarla (de inmediato o la próxima semana, cuando haya tiempo), antecedentes sobre su relación interpersonal, los acontecimientos propios del ambiente de la compañía (el tema mismo, el producto, la producción, etcétera).

Eduardo desea obtener la mejor información sobre la opinión de Marieta con respecto a la idea, la más acuciosa, la que favorezca la decisión correcta por parte de la empresa. No se trata de que Eduardo «manipule» a Marieta para que ella piense que la idea es maravillosa cuando no lo es. Los valores, la misión de la empresa, las políticas, las metas u objetivos corporativos son también elementos del contexto y cumplen un rol en las decisiones de comunicación que debe tomar Eduardo.

Como hemos observado, para ser buenos comunicadores, necesitamos reconocer los elementos para utilizarlos del modo correcto y adecuado, y contribuir positivamente con el logro de los objetivos profesionales, del área y de la empresa. Resumiendo, los elementos básicos que intervienen en el proceso de comunicación son seis: el emisor, el receptor, el mensaje, el código, el canal y el contexto. Estos interactúan siempre en el proceso de comunicación. Ahora describiremos el proceso de comunicación en términos de sus subprocesos o fases.

Entendemos como subprocesos a aquellas fases o etapas por las cuales discurre la comunicación: a) motivación, b) encodificación, c) expresión, d) transporte, e) decodificación, f) interpretación y g) retroalimentación (feedback).

Eduardo debe tener una necesidad o motivación para comunicarse, creada a partir de haber percibido en la realidad algún estímulo, el cual despierta su interés en comunicarse. Si esta motivación no es suficientemente intensa, Eduardo podría decidir que es mejor no consultarle nada a Marieta y abandonar su idea (que por cierto es bastante buena). Mantener buenas relaciones interpersonales es un factor que contribuye a mantener alta la motivación de los demás para comunicarse con nosotros, y la de nosotros con ellos. Mostrarnos como personas abiertas y proclives a la comunicación, accesibles, emocionalmente estables, informales y locuaces son conductas comunicativas favorables para la motivación en la comunicación.

Si la motivación alcanza la intensidad adecuada, Eduardo procede a encodificar su mensaje, es decir, colocará el mensaje que estaba en «bits» en sus neuronas dentro de un conjunto de signos o símbolos (código). Se debe encodificar en un código conocido y compartido por ambos interlocutores, un lenguaje que ambos comprendan. Si Eduardo utilizase palabras muy técnicas que Marieta no conoce, el mensaje sería ininteligible para ella; es decir, él mismo estaría provocando que ella no capte su mensaje. Por ello, se recomienda que al encodificar conceptos técnicos o propios de una especialidad profesional, se tenga cuidado si cabe la posibilidad de que su receptor no los conozca ni entienda. Querer sonar muy culto y utilizar palabras rebuscadas, en otro idioma o del vocabulario profesional son errores de encodificación, porque puede ocurrir que el receptor no las conozca, que no las entienda y, por lo tanto, que el proceso de comunicación sea fallido.

Una vez que ha colocado el mensaje en el código escogido, este debe transportarse, es decir, viajar hasta el receptor. Ese viaje requiere un medio de transporte, un vehículo que se denomina canal. El transporte puede realizarse mediante el ruido que se realiza con el aparato fonador (garganta, laringe, pulmones y cavidad bucal) en conversaciones cara a cara. Otros canales podrían ser un mensaje instantáneo (por ejemplo, una comunicación vía WhatsApp o Messenger), un correo electrónico, una llamada telefónica, un mensaje en la grabadora o una videollamada. No todos los canales son igualmente efectivos al realizar el transporte del mensaje.

Asimismo, en el ambiente empresarial, las formas son importantes. Salir de su oficina, caminar hasta la oficina de Marieta, consultarle con un tono informal si puede entrar a conversar, sentarse frente al escritorio de ella y llevar a cabo una conversación amigable antes de contarle la idea; todo ello puede hacer una gran diferencia. Los canales tienen diferente nivel de riqueza, es decir, una capacidad distinta de transportar el mensaje. Hay canales que son más ricos que otros, porque permiten: a) la presencia de los interlocutores, que es energía; b) la retroalimentación inmediata y simul-tánea durante el proceso; c) la posibilidad de utilizar la palabra y otros recursos como la entonación, las pausas, los silencios, los gestos, la mirada. Los de mayor riqueza son más sencillos para el emisor y garantizan un nivel más alto de exactitud en la comprensión del mensaje por parte del receptor. Esta es la razón por la cual se debieran preferir para comu-nicarse, pero no siempre es posible hacerlo.

Veamos los canales más utilizados en el mundo empresarial en orden de riqueza:

 Cara a cara. Es el de mayor riqueza, porque tiene todos los recursos disponibles, excepto la posibilidad de dejar registro. Como dice el dicho: a las palabras se las lleva el viento. Las comunicaciones cara a cara son más efectivas porque cuentan con la presencia, la entonación, los gestos, las pausas, entre otros recursos. La alta efectividad es producto de la posibilidad de medir cuánto me han comprendido, y de retroalimentar en el momento, sobre la marcha: verifico si el receptor me ha entendido a través de los mensajes que me envía (lenguaje verbal y corporal) y puedo reforzar el mensaje ampliando la idea, poniendo ejemplos, preguntando su opinión.

 Videollamada. Este es un nuevo canal del que disponemos gracias al avance de la tecnología. Si no es posible tener la conversación cara a cara, realizar la videollamada desde el celular o una videoconferencia (por Skype o similar) serán excelentes alternativas.

 Teléfono. En este canal, ambos interlocutores están en simultáneo compartiendo el proceso de comunicación, lo que permite la retroalimentación inmediata. Además, los recursos asociados a la voz como la entonación, la velocidad al hablar, las pausas, los silencios, entre otros aspectos, contribuyen a la comprensión.

 Mensaje en la grabadora. Dejar un mensaje en la grabadora es un buen recurso cuando no es posible hablar con la persona. Eres tú dando el mensaje. Son tuyos el tono, la amabilidad, las palabras escogidas, la entonación, la velocidad al hablar, entre otros aspectos, los que favorecerán la transmisión del mensaje.

 Mensajería instantánea. En la actualidad, hay diversas aplicaciones (apps) de mensajería inmediata, como WhatsApp o Messenger. Su masiva aceptación y utilización se explica por la facilidad de tener el canal disponible en el teléfono celular, el poder enviarlo y saber si fue recibido en tiempo real, la opción de ser contestado en el momento o posteriormente. Sin embargo, debe tenerse cuidado en que es un canal de poca riqueza.

 La capacidad de un mensaje por WhatsApp de contener la idea tal cual tú quisiste transmitirla, considerando el contexto y los antecedentes (que debieran ser conocidos y tomados en consideración al leer el mensaje), no es alta. Muchos problemas organizacionales se producen debido a las fallas de comunicación en la mensajería instantánea, porque se deja mucho margen para asumir (que conoce antecedentes, que está en el mismo estado anímico que yo, que tiene un interés igual al mío, etc.). Es un canal muy práctico, pero no lo utilices si el mensaje es muy importante, complejo, no rutinario o si podría provocar alta emocionalidad negativa.

 Correo electrónico. Es el canal más utilizado en las empresas. Un correo electrónico puede ser adecuado para coordinar actividades rutinarias, porque al ser en cierta medida conocidas, serán fáciles de comprender. Ten en cuenta que no es un buen canal para transmitir mensajes complejos, que se alejen de lo convencional o lo esperado, ni cuando el mensaje puede provocar una reacción emocional negativa en el destinatario. Si tus comunicaciones se realizan con personas que se encuentran distantes, recuerda que tienes las opciones del teléfono y la videoconferencia como alternativas.

 Documentos como memorandos, actas, informes, proyectos y manuales. Estos documentos son canales escritos, preparados con finalidades específicas, que no requieren un intercambio de información inmediato. En otras palabras, el proceso de comunicación del que forman parte puede durar horas, días, semanas y hasta meses. Se generan por la necesidad de transmitir información y dejan un registro como prueba. Es recomendable tener cuidado de prepararlos en forma muy prolija; se debe asegurar que el contenido del mensaje y su presentación contribuyen a la gestión y la toma de decisiones acertadas.

Desde el punto de vista comunicativo, el primer objetivo de un emisor es que el receptor entienda su mensaje, es decir, que lo decodifique e interprete correctamente. La intención del emisor es colocar en la mente del receptor una idea lo más similar posible a la suya. La decodificación es el subproceso que realiza el receptor en su mente para extraer el mensaje del código. Si el receptor comprende bien el código, podrá extraer el mensaje del ruido o del documento, pero si no lo conoce, podrá haber escuchado los ruidos, pero no los podrá decodificar. Es algo similar a lo que ocurre cuando escuchamos hablar a un extranjero en un idioma que desconocemos. Escuchamos los ruidos, pero no nos dicen nada. Si Eduardo logra encodificar correctamente su mensaje, habrá mayores posibilidades de que Marieta lo decodifique acertadamente.

Una vez que el receptor decodifica, debe realizar un subproceso muy relacionado que es la interpretación. En nuestra opinión, decodificar e interpretar no son lo mismo. La interpretación de un mensaje implica procesarlo relacionándolo con información previa, patrones mentales, pensamientos o ideas, actitudes, emociones, creencias, motivaciones y objetivos propios.

Puede darse el caso de que dos receptores escuchen el mismo mensaje, lo decodifiquen correctamente, pero lo interpreten de manera diferente. Por ejemplo, cuando dos trabajadores reciben la misma instrucción: «Necesito que distribuyas este documento a todo el equipo», uno puede ir de inmediato a escanearlo y distribuirlo, mientras que el otro puede optar por hacerlo al día siguiente cuando tenga tiempo, porque dedujo que no era urgente; uno puede distribuirlo con un mensaje explicativo, el otro simplemente enviarlo sin explicación alguna.

El efecto de la interpretación adecuada por parte del receptor depende de factores concretos y objetivos, como la estructura jerárquica, las políticas de la empresa, la infraestructura tecnológica, pero también de factores subjetivos difíciles de predecir. Entre los factores subjetivos se encuentran a) el grado de familiaridad y aceptación entre el jefe y el subordinado, b) la confianza del subordinado en el jefe, c) el nivel de conocimiento de los antecedentes y el contexto, y d) las motivaciones o intereses propios de cada interlocutor.

Como se puede apreciar, la interpretación del mensaje por parte del receptor puede ser muy diversa y prácticamente impredecible. La única forma de conocer qué entendió el receptor es verificando. El subproceso de verificación que realizan el emisor y el receptor se conoce como retroalimentación o feedback, porque la respuesta obtenida u observada sirve para medir cuánto nos han comprendido, qué tan eficientes hemos sido al momento de comunicar. Equivale a retroalimentar el proceso con información que ayude a mejorarlo, porque podremos reforzar, ampliar la información, resaltar lo importante, ayudar a aclarar para elevar la comprensión por parte del receptor de nuestro mensaje. El emisor puede, entonces, medir su nivel de éxito en la comunicación, gracias a su deseo de retroalimentar. Cuando se produce el cambio de roles (el emisor se convierte en receptor y viceversa), el nuevo emisor también podrá hacer feedback.

De acuerdo con ello, debemos tener el hábito de hacer feedback permanentemente, siempre. Observar la reacción del receptor nos permite medir la fidelidad de nuestra transmisión: su mirada, sus gestos del rostro, su actitud y sus respuestas verbales, por supuesto. También es buena técnica realizar algún comentario o pregunta para conocer qué hay en la mente de la contraparte en lo referente al tema.

Una pregunta genérica como «¿me entendiste?» no resulta suficiente. Generalmente, la gente responde que sí entendió, pues responder que no podría expresar o que ellos no son suficientemente aptos para entender o que el emisor no se supo dejar entender; en ambos casos, la expresión tiene un cariz negativo. Si el receptor dice «sí entendí», el emisor no sabría realmente qué entendió. El receptor puede haber escuchado sus palabras, pero haber interpretado algo distinto a lo que el emisor esperaba. Por consiguiente, la retroalimentación eficiente utiliza preguntas abiertas como ¿qué opinas al respecto?, ¿cómo se podría aplicar?, ¿crees que es posible hacerlo de este modo? Las respuestas ampliadas facilitan que se completen o aclaren aquellas partes del mensaje que pudieran haber quedado ambiguas o débiles.

Durante la conversación, los interlocutores pasan del rol de emisor al de receptor, y, por ello, se dice que la comunicación es un proceso de doble vía. Debemos dar a nuestro interlocutor la posibilidad de expresar su mensaje a fin de poder intercambiar y construir un lugar común. Es una comunión de mentes, una burbuja dentro de la cual estamos uniendo nuestros pensamientos para generar algo nuevo. La comunicación es el puente que une mentes y corazones.

Volviendo al caso de Eduardo, él desea justamente construir un lugar común respecto a la idea del nuevo producto con Marieta, que ella comprenda su idea bastante bien, que valore los beneficios y sopese los costos o riesgos como él lo ha hecho. Eso no es fácil: ¿cómo debe realizar el proceso de comunicación con Marieta para lograr el objetivo de validar su idea y lograr una aliada? Considerando que Eduardo desea consultar la opinión de una colega cuyo rol en el éxito de la idea a futuro en caso de implementarse es fundamental, sería recomendable que sostenga una conversación cara a cara, en un contexto adecuado (por ejemplo, una sala de juntas), con tiempo y sin interrupciones. Eduardo lograría mayor efectividad comunicativa al poder expresar directamente a Marieta su mensaje. Al comunicarse cara a cara, podrá verificar en el momento qué tan efectivo ha sido al transmitir su idea, reforzar o replantear. Podrá recoger de inmediato la opinión de Marieta, qué es lo que ella piensa y por qué, cuáles son las condiciones que tendrían que cumplirse para que la idea sea exitosa, cuál es el nivel de aceptación y de futuro compromiso. Estos aspectos son vitales para el beneficio de la empresa.

Esta información importante para Eduardo no podría ser obtenida con la misma exactitud si la comunicación se realizara por correo electrónico, debido a que el lenguaje escrito no es capaz de transmitir con la misma efectividad y es diferido (posiblemente tendrían que intercambiarse varios mensajes durante varios días para lograr llegar al mismo nivel de comprensión mutua).

Además, la intención no solo es validar la idea desde la perspectiva racional, sino también «venderla», convencer o motivar a Marieta, porque su rol será importante en el caso de que se llegue a implementar. Estamos hablando de elementos motivacionales, emocionales; estos son más fáciles de transmitir en conversaciones cara a cara que por teléfono o por correo electrónico. Estos aspectos que parecen obvios son frecuentemente descuidados, lo cual afecta negativamente la efectividad de la comunicación y repercute en las probabilidades de alcanzar los objetivos.

Desde la perspectiva de Marieta, escuchar la idea directamente de Eduardo será bueno para su comprensión. Ella podrá validar si interpretó bien el mensaje, preguntar, solicitar más detalles, cuestionar, disentir o ayudar a mejorarla. En efecto, el intercambio comunicativo es enriquecedor para ambos interlocutores cuando es manejado eficientemente. La organización se fortalece gracias al intercambio de información, la coordinación, la generación de ideas, el involucramiento y el compromiso. La comunicación no es solo una transmisión de información; al comunicarnos estamos construyendo puentes que nos permiten conectarnos con otras personas, generar relaciones humanas y compartir marcos mentales.

En resumen, hemos definido la comunicación como el proceso de transmisión de información (pensamientos, ideas, sentimientos y afectos). En el proceso, observamos la presencia de sus elementos: emisor, receptor, mensaje, código, canal y contexto. Asimismo, la comunicación sucede en etapas o fases: motivación, encodificación, expresión, transporte, decodificación, interpretación y retroalimentación. Para ser buenos comunicadores, debemos conocer los elementos y entender cómo suceden las fases de la comunicación a fin de cuidar el proceso y elevar la fidelidad en su desarrollo. El concepto de fidelidad lo hemos definido como la similitud que existe entre el mensaje que el emisor tenía en su mente y el que se reprodujo en la del receptor. La comunicación efectiva es aquella que logra altos índices de fidelidad, tema que ampliaremos en el capítulo siguiente.

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