# Создатель счастья. Настольная книга руководителя по управлению вовлеченностью персонала

Акмарал Найзабекова

Книга названа «Создатель счастья» – здесь ключевое слово создатель: любой руководитель, будучи формальным или неформальным лидером, способен изменить корпоративную культуру и вовлекать персонал в перемены, создавая выдающийся результат.

© Акмарал Найзабекова, 2020


ISBN 978-5-0051-8892-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

## Стартовое слово

Эта книга для тех, кто руководит коллективами, и предназначена для лидеров высшего уровня и среднего звена. Почему книга о вовлеченности для руководителей, потому что сотрудники верят и доверяют только Вам, не внешним лицам, «диагональным» руководителям и не HR-ам. Поэтому не нужно недооценивать свое влияние на людей Вашей команды. Эта книга – не догма, Вы можете принимать только то, что считаете приемлемым для себя, для своей корпоративной культуры и для достижения своих стратегических целей. Мы будем благодарны, если Вы оставите отзыв книге и расскажите, что из книги применили в работе и какие результаты, может кто-то из Вас поделиться своими инструментами и – это войдет во второе издание. Пишите на anaizabekova@gmail.com или используйте #создатель_счастья.

Внедряйте отдельные инструменты в своих командах или будьте инициатором во всей компании в целом. В связи с Пандемией сотрудники все больше обеспокоены своим будущим, постоянный стресс, сокращения, оптимизация, снижение заработной платы и тд. Часто стали замечать тревогу, выгорание и негативный настрой, значит, пора принять меры.

Когда дела идут плохо, команды ждут большей преданности, приверженности и решимости со стороны руководителей.


Книга названа как «Создатель счастья» – здесь ключевое слово создатель, любой руководитель, будучи формальным или неформальным лидером способен изменить корпоративную культуру и вовлекать персонал в перемены, может создать результат. Высшая точка счастья, когда сотрудник самореализовывается, достигаются его истинные желания, когда он видит результаты своего труда, когда он значим для коллектива, клиентов, компании. Поэтому Создатель Счастья – человек способный создать среду, в которой люди будут делать все что желают, создавая разницу в мире.


Как работать с книгой? Важно и Обязательно выполнять домашние задания, не переходите в следующую главу, если Вы не выполнили задание и конечно рекомендуемые книги, статьи и видео не забывайте.

## Глава 1. Очень много букв…

По вовлеченности проведено много исследований, написаны книги и статьи в интернет-изданиях.


В ежегодном исследовании по социальной стабильности элементами вовлеченности персонала считаются условия труда, лояльность, взаимоотношения и коммуникации.

Есть множество исследований, которые подтверждают зависимость уровня вовлеченности персонала и финансовых результатов: прибыль, чистый доход, рентабельность и тд. Когда сотрудники вовлечены растет производительность труда, сокращается текучесть кадров, соответственно оптимизируются затраты на адаптацию и обучение работников, улучшается клиентский сервис. Через такие факторы улучшаются общие финансовые показатели по доходности и стоимости акций.


В мире множество определений вовлеченности и трактовок ее элементов и факторов. Например, в некоторых изданиях, вовлеченность – это приверженность (обязательство), мотивация, лояльность и доверие. Другие пишут о том, что вовлеченный персонал создает нечто магическое в компании.

Вовлеченность – это эмоциональные и интеллектуальные инвестиции и мотивация персонала для выдающихся своих результатов и результатов компании.

Много букв…, но любые исследования, статьи, отчеты, опросы и мероприятия будут полезны, если знать для чего

Вы работаете над вовлеченностью и действительно ли Вы готовы совершенствоваться, вовлекать первого руководителя, спонсорскую коалицию, линейных руководителей и персонал

во внедрение систем, проектов и инструментов


Кейс:

Еще важный аспект, не стоит сравнивать компании между собой в уровне вовлеченности, скорее нужно сравнивать компанию саму с собой.

В кабинете собрались все HR группы компаний Холдинга, обещали показать результаты первого исследования по вовлеченности персонала. Нелли работала директором департамента HR сервисной дочерней компании А, крупной, но не богатой, Сауле была вице-президентом одной из самых инновационных и продвинутых дочек Холдинга X. Каково было удивление, и возмущение обоих, когда они увидели свои компании в конце «турнирной таблицы». Консультанты успокаивали, что, несмотря на низкую заработную плату в компании Х, люди любят компанию. Неясно было как у компании, которая входит в тройку лучших работодателей страны, с великолепной вдохновляющей культурой, получился такой низкий уровень вовлеченности.

В этом весь парадокс исследования, у каждой компании своя история, свои элементы, и свои аспекты влияния. Возможно в «богатой» компании люди будут несчастны, потому что они сверх-амбициозны, и хотят еще большего, а в «бедной» компании, люди счастливы, что они в зоне комфорта, тем не менее, их возмущает низкий уровень заработной платы и плохие условия труда.

Какие ключевые выводы из кейса, что возьмете с собой?


Домашнее задание:

Если Вы задумались о повышении вовлеченности персонала, то ответьте на ключевые вопросы, прежде чем Вы перейдете к следующей главе.


– Зачем Вам нужна вовлеченность персонала? Для каких целей Вы планируете начать работу с персоналом?


– Проверьте, чтобы цели были максимально экологичны и безопасны и в интересах компании, работников и Вас лично.


– Какая корпоративная культура в Вашей компании, попробуйте описать в трех словах.


– Проверьте цели вовлечения персонала, совпадают ли с корпоративной культурой Вашей организации? Если нет, какие есть барьеры и риски.


– Опишите ценности Вашей компании в трех словах.


– Проведите опрос среди 5 коллег, что для них ценно в работе в компании.


Совпадают ли ценности с ответами коллег? Если нет в чем расхождения.


Подведите итоги и сделайте свои ключевые выводы.


Домашнее чтение из серии MUST:


P.s. Какой вывод – этой главы? Не надо проводить мероприятия по вовлеченности персонала, только по тому что – это модно, или Вам дали поручение, или Вы хотите покрасоваться в социальных сетях. Вы должны четко знать, зачем и Ваши цели должны быть максимально экологичны. Держите их всегда в фокусе на протяжении внедрения всех перемен.

## Глава 2. Любое хорошее дело начинается с аудита

Аудит слово конечно грозное, но Вы можете заменить его на диагностику или исследование, как Вам удобно. 50% проекта успеха по управлению вовлеченностью, является глубокое понимание того:

– где мы сейчас;

– куда нам нужно прийти;

– для чего нам нужно прийти именно туда, что это нам даст;

– что нам нужно сделать;

– и самый главный вопрос, когда мы должны начать свой путь.


Аудит внутренних нормативных документов, процессов, уровня автоматизации, исследование ключевых цифр HR-аналитики за последние несколько лет. Все данные дадут общее представление о корпоративной культуре компании, портрете работников и руководителей, уровня зрелости процессов, корреляция между цифрами даст понимание о трендах, тенденциях, специфике деятельности компании или HR-системы. После такого аудита важно сформулировать 5—10 ключевых выводов в заключении и соответствующие рекомендации, которые могут в будущем войти в Дорожную карту.

Интервью с ключевыми формальными и неформальными лидерами даст более полное представление о видении руководства, о стратегических целях компании, о корпоративной культуре, среде, атмосфере, типе взаимоотношений внутри коллектива, традициях, историях и тд.


Опросы по вовлеченности персонала проводятся и в рамках исследований социальной стабильности, некоторые пишут свои опросники, некоторые используют Gallup.


Во время кризиса и пандемии, возможно, стоит проводить опросы чаще, для того, чтобы быстрее получать данные, 1 раз в месяц, 1 раз в 2 недели. Можно идентифицировать, о чем переживают сотрудники, какие опасения. Могут быть следующе вопросы:

– Какие опасения о будущем компании

– Какие опасения о собственной безопасности

– Насколько считают решения руководства правильными

– Как часто и качественно общаются с высшим и непосредственным руководством

– Продуктивна и эффективна ли команда

– Качество внутренних коммуникаций и степень информированности о проектах, продуктах, планах компании.


Самые главные типичные ошибки при проведении опроса вовлеченности персонала:

– Не предупредив и без проведения надлежащих качественных коммуникаций, отправляют опросы и ожидают активности и открытости персонала.

Коммуникации о проведении опроса должны быть проведены отдельно для топ уровня, линейных руководителей и персонала. В коммуникации важно сообщить, для чего им нужно участвовать в опросе, какие выгоды получат они. После проведения опроса также важна коммуникация о том, как будут использоваться результаты опроса и какие будут приняты решения.

– Проводятся не анонимные опросы или сотрудники бояться быть идентифицированными, поэтому могут давать социально-желательные ответы или просто игнорируют опросы. Многие сотрудники бояться последующих «репрессий», в случае откровенных ответов в отношении неудовлетворенности состоянием дел.

Поэтому важно проводить анонимные опросы и гарантировать сохранение конфиденциальности полученной информации.

– Использование терминов, или некорректная или неясная формулировка, когда сотрудники не понимают вопросов, они могут отвечать не точно, поэтому опросы перед запуском должны несколько раз тестироваться на всех языках проведения опросов. Неясная сложная инструкция тоже может привести к тому, что сотрудники будут отвечать так, чтобы просто ответить.

– Если не сегментировать персонал, будет «средняя температура по больнице». Производственный или административный персонал, какой регион, руководитель или подчиненный, специальность, пол, возраст и тд.


Кейс:

Не стоит включать в мотивационные КПД руководителей индекс вовлеченности, поскольку некоторые руководители могут манипулировать.

Так Марина руководитель HR-блока крупной разветвленной компании, чтобы повысить уровень вовлеченности персонала, включила в КПД достижение целевого значения. КПД – стало способом для манипуляции уровнем измеряемого ежегодно уровня вовлеченности персонала.

Руководители перед опросами проводили агитационные активности, обещали «плюшки», «устраняли» из списка опрашиваемых «неугодных» и тд. В итоге – это приводило к некачественным, неясным и непрозрачным результатам. Самые худшие филиалы по финансовым показателям имели самые высокий уровень вовлеченности персонала при достаточно авторитарном лидере.

Какие ключевые выводы из кейса, что возьмете с собой.


Домашнее задание:

– Напишите короткое эссе-исследование на 200 слов об уровне вовлеченности персонала в Вашей компании.

– где мы сейчас;

– куда нам нужно прийти;

– для чего нам нужно прийти именно туда, что это нам даст;

– что нам нужно сделать;

– и самый главный вопрос, когда мы должны начать свой путь.


Домашний просмотр из серии MUST:


P.s. Хорошая подготовка – является основой любой стратегии, любого плана, любого путешествия. Приложите максимум усилий к проведению качественного исследования, не пытайтесь приукрасить, не занимайтесь самообманом, не тратьте слишком много усилий для того, чтобы выдать желаемое за действительное, лучше сконцентрируйтесь на том, чтобы создать ту реальность, которая приведет к успеху.

## Глава 3. Каша из топора


Часто менеджмент компаний не признает, что есть все для того, чтобы повысить вовлеченность персонала. Бывают ссылки на не существующие мифы:

– Люди ходят на работу, работают много больше 8 часов, перерабатывают, что еще надо?

Занятые люди – и есть вовлеченные люди. Да, но не факт, что производительность, продуктивность и эффективность на высоком уровне. Действительно есть пространство для творчества и инноваций, делают сотрудники ровно то, что попросили или они проявляют инициативность и проактивность?

– Это дорого, чтобы вовлекать персонал.

Нужно повышать заработную плату, перестраивать рабочие места, выдавать форму, отправлять в санатории, делать тимбилдинги и много платно обучать – это то, что твориться в голове у любого топа, когда речь идет о плане по повышению вовлеченности персонала. Но на самом деле людям в большинстве случаев, когда закрыты их базовые потребности по пирамиде Маслоу, нужно признание, благодарность, возможность участвовать в принятии решений и тд.

– У нас есть дорогой HR и целая команда, почему мы должны за них это делать?

Представьте себе, что самый главный HR в компании, это первый руководитель и линейные руководители, именно им верят сотрудники, они лучше воспринимают информацию, и готовы работать под их руководством. Поэтому управление вовлеченностью и проекты по ее повышению – это прерогатива и инструмент всех руководителей компании.

– Счастливые сотрудники – эффективные сотрудники, представьте – это тоже миф.

Люди могут ходить на работу, наслаждаться благами, радоваться общению в коллективе, но не быть мотивированным на результат, не понимать глубоко бизнес и не стремиться быть лучшим в профессии. Для него важно быть просто счастливым и веселым в классном коллективе.

– Теория управления вовлеченностью – это всего лишь теория, где гарантии, что это сработает?

Никто не может дать таких гарантий. Минимум, что Вы получите – это прокаченные навыки лидерства, навыки управления персоналом, как максимум пул невероятных прорывных проектов и финансовых результатов.


Кейс:

Тимур открыл свою консалтинговую компанию из трех сотрудников и мечтал создать корпоративную культуру как в Zappos.

В его жизни появились Айгерим и Алина самые вовлеченные работники. Когда они стартовали, никто о них не знал, не было постоянной зарплаты, не было поддержки, но было сумасшедшее желание заботиться, любить и отдавать клиентам все что есть, жгучее желание творить и создавать результаты. Тогда они не думали о бизнес-планах, стратегии, SMM-продвижениях, за всю историю, они не сделали ни одной рекламы.

Они выпустили целое поколение сертифицированных профессионалов в области корпоративного управления и HR, у них было несколько знаковых крупных системных проектов на уровне государства и квазигосударственного сектора, они провели миллион часов тренингов и тимбилдингов, зарубежных туров, а главное они создали сообщество друзей, которые раз в год праздновали успехи на вечеринке благодарности Yours.

Вовлеченность работников рождалась на 3 базовых принципах: 1) доверие руководству, 2) соучастие в принятии решений, 3) азарт и игра, все было легко и весело.

Какие ключевые выводы из кейса, что возьмете с собой.


Домашнее задание:

Вспомните одну или несколько историй корпоративной вовлеченности персонала. Почувствуйте, вдохновляет ли Вас эта история. Подумайте о принципах или элементах, на которых в этой истории строилась вовлеченность персонала, попробуйте описать в виде формулы:


Вовлеченность = ______________ + _______________+_________________________________


Напиши, что ты можешь уже применить в своей личной жизни и в работе __________________________________________


Домашний просмотр из серии MUST:


P.s. Вы, конечно, можете придумать, миллион оправданий, почему не можете начать движение, но самое главное в любом большом и важном деле, это первый шаг, сделайте его и назад уже не захочется. Найдите людей, которые начнут с Вами движение в правильном направлении. Если Вы управляете вовлеченностью компании, то сначала создайте свою вовлеченную проектную команду, которая пройдет этот путь.