Сказочный менеджмент
Теория менеджмента в сказках для топ-менеджеров
Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2020

ISBN 978-5-0051-4315-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

«Присвоение английского» – наш новый проект. Входит в серию «Менеджмент в английском и для английского».

Рис. 1. Эта серия книг размещается в Озоне, Амазоне, электронной библиотеке Букмейт и магазине издательства Ридеро.

Аннотация

Это избранное собрание сказок для топ-менеджеров, что вышли отдельными книгами («Сказки для топ-менеджеров», «Новые сказки для топ-менеджеров», «Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров»). Книга содержит две новые сказки и помогает преодолеть разрыв в теории и практике управления в нашей стране. Другие книги серии «Русский менеджмент» помогут уменьшить этот разрыв, выйти в лидеры и закрепить успех.

Это хороший подарок для высших руководителей, обладающих чувством юмора.

Метафора: таблетка для менеджеров

ИНСТРУКЦИЯ

по медицинскому применению препарата

«МЕТАФОРА: таблетка для топ-менеджеров»

000 – 001 Регистрационный номер:

метафора: таблетка для топ-менеджера Торговое название препарата:

информация для внутреннего и внешнего применения Лекарственная форма:

100 г препарата содержит: примерно 50% народных или авторских сказок в натуральном (неискаженном) виде, 10% юмора, 15% полезных советов по управлению, 9% терминологических разъяснений и 16% правды о нашем горемычном управлении в России. Пропорции могут в зависимости от целей меняться, но только по рекомендации лечащего специалиста. Состав:

лекарство представляет из себя информацию в виде букв и пробелов, может также восприниматься на слух в виде звуков и пауз, которые произносит читающий или рассказывающий по памяти. Фармакотерапевтическая группа: сказкотерапия для топ-менеджеров Описание:

Код АТХ: МЕНЕДЖМЕНТ

метафора для топ-менеджеров – комбинированный препарат, оказывает значительное противоотупейное действие, проявляет наибольшее воздействие на имеющих чувство юмора, проявляет активность в отношении желающих учиться научному управлению с удовольствием. Действие препарата основано на том, что метафора не встречает сопротивления со стороны мозговых извилин пациента, поэтому при добавлении в метафору необходимого объема информации о правильном управлении (пропорция определяется лечащим специалистом), восприятие этой информации происходит без проблем и легко запоминается. Лекарство разработано как альтернатива безуспешного прямого воздействия информации о правильном управлении, которая в подавляющем большинстве случаев обычно полностью блокируется мозгом пациента в силу высоких внутренних барьеров, сформированных путем личных проб и ошибок управления своей компанией. Фармакологические свойства:

Показания к применению: желающим узнать правду о качестве управления о нашей стране в необидной для топ-менеджеров форме.

Гиперчувствительность у людей с полным отсутствием чувства юмора. Противопоказания:

Применение при беременности и при лактации:

ограничений для беременных и кормящих топ-менеджеров, представляющих лучшую половину человечества, нет.

Способ применения и дозы:

Применять можно и внутренне и внешне, но лучше по назначению специалиста. Внутренне – в отношении самого себя. Внешне – в отношении к своим подчиненным. При этом строго после приема пищи, когда настроение положительное. Внутренне – путем поглощения соответствующей информации, например, в сказках для топ-менеджеров на заданную тему (по общему управлению, по стратегическому управлению и др.)

Внешне – путем активного использования метафор при передаче полезной информации для преодоления сопротивления по ее восприятию не только со стороны своего персонала, но также и покупателей продуктов компании, руководитель которой проходит лечение. Принимать 1 раз в неделю. Длительность курса: до полного излечения.

Побочные действия: побочные аллергические реакции замечены только у человекообразных обезьян, которым до применения препарата читали Фридриха Энгельса о том, как обезьяна превратилась в человека, после того как ее заставили трудиться на капиталиста.

метафора для топ-менеджера для внешнего и внутреннего применения выпускается в следующих формах: • в виде метафор, применяемых для повышения эффективности общения между руководителями, а также между руководителями и подчиненными, • в форме метафорических деловых игр, применяемых на тренингах для руководителей, • в форме сказок для топ-менеджеров Форма выпуска:

• в форме новых сказок и других художественных произведений от менеджеров

• другие формы применения допускаются, но только тех препаратов, которые прошли лабораторные и клинические испытания.

пока не будет достигнут уровень практики управления, сравнимый с уровнем практики управления в развитых западных странах. Срок годности:

Условия хранения лекарства: 

– в печатном виде в защищенном от яркого света, чтобы не выгорали буквы и пробелы, несущие важную информацию о метафоре, – в электронном виде при стандартных методах защиты от вредоносных вирусов, В качестве исключения допускается хранение в голове (голова может быть любой формы) в виде мыслей, но только у умеренно пьющих, дабы не искажать содержание до неузнаваемости.

При больших дозировках только по рецепту консультанта по управлению, самолечение допускается при малых и близких к средним дозах препарата. Производитель: Не несет ответственности за использование метафоры не по назначению. Условия отпуска лекарства:

Краткое содержание

Часть 1. Законы развития систем

Разделение труда

Эффект масштаба и убывающая отдача

Часть 2. Функции управления

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Коммуникация

Принятие решений

Глоссарий терминов

Что дальше?

Часть 1. Законы развития систем

Рис. 2. Первая книга со сказками для топ-менеджеров.

Разделение труда

Репка
Русская народная сказка ¹

П осадил дед репку

Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе стартапа бизнеса.

и выросла репка большая-пребольшая

Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.

Стал дед репку рвать —

Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.

тянет-потянет, вытянуть не может

Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.

Позвал дед бабку

Из описания автора сказки следует, что мы имеем дело со специфической семейной агрофирмой. При этом, как видим, возраст предпринимателю не помеха даже в таком трудном бизнесе, как выращивание корнеплодов.

Бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.

Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании – времени созревания корнеплодов.

Позвала бабка внучку

Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае, внучку. Налицо организационная структура предприятия. адаптивная 

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.

Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка – это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой.

Позвала внучка Жучку

Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями – сторожить дом, – привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Жучка кошку.

Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.

Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, – убытки хозяйства очевидны.

Позвала Кошка Мышку

В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка – принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите – явный конкурент (в данном случае, мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.

Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, – это применение полезного управленческого инструмента – проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.

Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория , кто это не знает – качните термин по Интернету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, – тянет репку. корневых компетенций

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут – вытянули репку.

Единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения – когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т. д.

Эффект масштаба и убывающая отдача

Теремок
Русская народная сказка ²

С тоит в поле теремок. Бежит мимо мышка-норушка. Увидела теремок, остановилась и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? Никто не отзывается. Вошла мышка в теремок и стала в нем жить.

Здесь, без сомнения, народная мудрость предвосхитила ст.225 ГК РФ – «Бесхозные вещи», однако в соответствие с п.3 указанной статьи мышка должна поставить теремок на учет, а по истечение года, через суд, она может приобрести законные права на указанное недвижимое бесхозное имущество.

Прискакала к теремку лягушка-квакушка и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка! А ты кто? – А я лягушка-квакушка. – Иди ко мне жить! Лягушка прыгнула в теремок. Стали они вдвоем жить.

Здесь мы наблюдаем, как собственник еще недавно бесхозного недвижимого имущества запускает Старт-ап нового бизнеса по сдаче Теремка в аренду лягушке. И вполне объяснимо, что автор сказки делает это как бы вскользь, незаметно, подчеркивая, таким образом, неосязаемость любой услуги.

Бежит мимо зайчик-побегайчик. Остановился и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка! – Я, лягушка-квакушка! А ты кто? – А я зайчик-побегайчик. – Иди к нам жить! Заяц скок в теремок! Стали они втроем жить.

Мышка-норушка показывает профессиональный подход к ведению бизнеса, в частности, в продвижении предлагаемой услуги по сдаче части теремка в аренду. Лучшая реклама – подчеркивание, что у нее уже есть один постоялец – лягушка-квакушка.

Идет лисичка-сестричка. Постучала в окошко и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. А ты кто? – А я лисичка-сестричка. – Иди к нам жить! Забралась лисичка в теремок. Стали они вчетвером жить.

Теремок – экономическая сказка. Особое внимание в ней уделяется сложным, но очень важным категориям ведения бизнеса: эффекту от масштабов деятельности и убывающей отдаче.

Использование одного и того же теремка при одновременном увеличении количества его постояльцев – пример грамотного использования эффекта масштаба. Но это не может происходить бесконечно: если первые постояльцы попадали в теремок легко (лягушка – зайчик – то лисичка – уже с трудом в него ) запрыгнула, заскочил), забралась.

Прибежал волчок-серый бочок, заглянул в дверь и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. – Я, лисичка-сестричка. А ты кто? – А я волчок-серый бочок. – Иди к нам жить! Волк и влез в теремок. Стали они впятером жить.

Наша догадка подтверждается – волк уже еле-еле влез в теремок, прибыль получена, но дальнейшее ее увеличение наталкивается на ограничение возможностей использования неизменного по величине материального ресурса – теремка.

Вот они все в теремке живут, песни поют.

Здесь можно предположить, что в часть оплаты за проживание постояльцы вносили бартером – пели мышке-норушке свои песенки. Вместе с ними пела и мышка-норушка: прибыль капает, а держать радость в себе, как и горе, психологи не советуют.

Вдруг идет мимо медведь косолапый. Увидел медведь теремок, услыхал песни, остановился и заревел во всю мочь: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. – Я, лисичка-сестричка. – Я, волчок-серый бочок. А ты кто? – А я медведь косолапый. – Иди к нам жить! Медведь и полез в теремок. Лез-лез, лез-лез – никак не мог влезть и говорит: – Я лучше у вас на крыше буду жить. – Да ты нас раздавишь! – Нет, не раздавлю. – Ну так влезай! Влез медведь на крышу и только уселся – трах! – раздавил теремок.

Положительный эффект масштаба нельзя использовать бесконечно. С некоторого момента, наступает убывающая отдача – что и продемонстрировал медведь, раздавив теремок.

Затрещал теремок, упал на бок и весь развалился. Еле-еле успели из него выскочить: мышка-норушка, лягушка-квакушка, зайчик-побегайчик, лисичка-сестричка, волчок-серый бочок – все целы и невредимы.

втор сказки предостерегает бизнесменов: не экономьте на мелочах, обязательно страхуйте гражданскую ответственность, иначе возникшие проблемы (не дай, Бог, кого-то раздавило бы в теремке) могут разорить ваш бизнес. А

Принялись они бревна носить, доски пилить – новый теремок строить. Лучше прежнего выстроили!

В этом месте автор сказки использует плейсмент – рекламируя страховые услуги. Очевидно, что ни о каком строительстве большего по размерам отеля и тем более найма недавних постояльцев на работу для расширения бизнеса было бы невозможно, если бы мышка-норушка заранее не застраховала свой теремок.

Часть 2. Функции управления

Рис. 3. Книга содержит две новые сказки для топ-менеджеров.

Планирование

Сивко-бурко
Из записей собирателя сказок А.Н.Афанасьева

Мы говорим, что мы умны, а старики спорят: нет, мы умнее вас были; а сказка сказывает, что когда ещё наши деды не учились и пращуры не родились, а в некотором царстве, в некотором государстве жил-был такой старичок, который трёх своих сынов научил грамоте и всему книжному.

Где бы нам такого старичка взять, чтобы он наших менеджеров научил грамотно управлять.

– Ну, детки, – говорил он им, – умру я – приходите ко мне на могилу читать.

– Хорошо, хорошо, батюшка! – отвечали дети.

Как видим, автор сказки нам представляет героев, которые должны проявить свои качества при выполнении задания отца.

‎ Старшие два брата какие были молодцы: и рослы, и дородны! А меньшой, Ванюша, – как недоросточек, как защипанный утёночек, гораздо поплоше.

Автор сказки нам представляет для рассмотрения первую характеристику хорошего менеджера – внешний вид, Иван пока проигрывает по этой характеристике своим старшим братьям. Нужно ему подкачаться.

Старик отец умер. В ту пору от царя пришло известие, что дочь его Елена-царевна Прекрасная приказала выстроить себе храм о двенадцать столбов, о двенадцать венцов, сядет она в этом храме на высоком троне и будет ждать жениха, удалого молодца, который бы на коне-летуне с одного взмаха поцеловал её в губки.

Так. В губки. Судя по этому отрывку, сказка написана задолго до советского периода (до сих пор восхваляемого некоторым менеджерами), когда секс в нашей стране пропал напрочь.

Всполошился весь молодой народ, облизывается, почёсывается и раздумывает: кому такая честь выпадет?

Этот отрывок нам рассказывает, что события происходили на Руси – в стране с традиционными ценностями – под народом понимаются мужчины, на облизывающихся на губки принцессы женщин автор даже и не пытается намекать.

– Братья, – говорит Ванюша, – отец умер; кто из нас пойдёт на могилу читать?

Как видим, Ваня организует совещание для принятия важного управленческого решения – организации обещанного дежурства на могиле отца.

– А кого охота берёт, тот пускай и идёт! – отвечали братья; Ваня пошёл.

В этом месте автор сказки нам представляет важнейшую характеристику хорошего менеджера – ответственность. Если человек не любит ответственность, ему лучше выбрать другую профессию.

А старшие знай себе коней объезжают, кудри завивают, фабрятся, бодрятся родимые…

Как видим, браться решили, что главное в менеджменте – это внешний вид (если они победят в состязании – им же управлять царством). Ответственность, по их мнению, совсем не важна.

‎ Пришла другая ночь.

– Братья, я прочитал, – говорил Ваня, – ваша очередь; который пойдёт?

– А кто охоч, тот и читай, а нам дело делать не мешай.

История повторяется. Я напомню суть ответственности – почему менеджер должен не просто ее не избегать, а любить. Потому как ответственность, хотя, как правило, и увеличивает работу, но позволяет больше влиять тому, кто берет на себя ответственность, на внешние обстоятельства.

Сами заломили шапки, гикнули, ахнули, полетели, понеслись, загуляли в чистом поле! Ванюша опять читал; на третью ночь то же. А братья выездили коней, расчесали усы, собираются нынче-завтра пытать своё удальство перед очами Елены Прекрасной.

Будем справедливы – братья не только внешнюю красоту наводили, но и тренировались для достижения цели. Похвально.

– Брать ли меньшего? – думают. – Нет, куда с ним! Он и нас осрамит и людей насмешит; поедем одни.

Когда человек стыдиться (в данном случае своего младшего брата)? – когда он еще не полностью сформировался как личность. Взрослый человек вместо стыда, просто поступает рационально. Как видим, у братьев еще и не очень высокий эмоциональный интеллект.

Поехали; а Ванюше очень хотелось поглядеть на Елену-царевну Прекрасную; заплакал он, больно заплакал и пошёл на могилу к отцу.

Здесь следует отметить, что Ванюша не строил несбыточных планов – у него и лошади-то подходящей не было, чтобы замахнуться на соревнования с другими. И всего-то было желание посмотреть на Елену-Прекрасную. Тут любой расстроится, когда простое желание оказывается недостижимым.

Услышал его отец в домовине, вышел к нему, стряхнул с чела сыру землю и говорит:

– Не тужи, Ваня, я твоему горю пособлю.

Автор сказки нам показывает, что происходит, когда менеджер берет на себя ответственность – менеджер получает заслуженную награду.

‎ Тотчас старик вытянулся, выпрямился, свистнул-гаркнул молодецким голосом, соловейским посвистом; откуда ни взялся – конь бежит, земля дрожит, из ноздрей, из ушей пламя пышет; порхонул и стал перед стариком как вкопанный и спрашивает:

– Что велишь?

Ну вот, появилось и подходящее средство. Оно позволяет Ивану поставить более высокие цели – не просто взглянуть, а завоевать Елену-царевну.

Влез Ваня коню в одно ушко, вылез в другое и сделался таким молодцом, что ни в сказке сказать, ни пером написать!

Здесь автор спорит с известным специалистом по продажам, открывшим технику СПИН, который утверждает, что в больших продажах первое впечатление не важно. Это не так. Потому-то Ваня переодевается и прихорашивается, как это можно сегодня наблюдать в передачах типа «Модный приговор».

Сел на коня, подбоченился и полетел, что твой сокол, прямо к палатам Елены-царевны. Размахнулся, подскочил – двух венцов не достал;

Итак, когда для достижения высоких целей появляется подходящее средство (Сивко-бурко) – терять время не следует. Иван не просто поехал взглянуть на Елену-Прекрасную, а сразу вступил в соревнования со своими конкурентами.

Напомню технологию планирования. Она включает в себя подготовку ответа на вопросы: Где мы находимся? Куда собираемся двигаться? Как планируем достичь поставленных целей?

Когда у Вани были проблемы с конем – он адекватно оценил свои шансы и поставил скромные цели – посмотреть на царевну.

Теперь, когда у него есть Сивко-бурко, – он находится на старте достижения высоких целей. Двигаться он решил, не мешкая, прямо к губкам принцессы. Но цель достигнуть с первого раза не удалось.

завился опять, разлетелся, скакнул – одного венца не достал;

Автор сказки нам показывает, что читатель сильно ошибся в Иване – Ванюша не плакса – не достигнув поставленной цели с первого раза, он продолжает упорно двигаться в ее достижении.

ещё закружился, ещё завертелся, как огонь проскочил мимо глаз, метко нацелил и прямо в губки чмокнул Елену Прекрасную!

Цель достигнута – в губки чмокнуть Елену-Прекрасную вполне удалось, не промахнулся. Здесь следует быть справедливым к часто критикуемым мною западным коллегам. Придется принять, что именно они нас научили целоваться долго, «по французски».

Правда, некоторые исследователи полагают, что вместо серьезного поцелуя на счет (Раз, два, три… и т.д.) Иван действовал весьма рационально – выбрал простой чмок по той причине, что, если бы он несколько задержался с этим чмоком, под действием силы тяжести Сивко-бурко мог бы начать приземляться без Ивана с неизвестными последствиями для последнего.

– Кто? Кто? Лови! Лови! – его и след простыл!

Прискакал на отцову могилу, коня пустил в чистое поле, а сам в землю да поклон, да просит совета родительского; старик и посоветовал. Домой пришёл Иван, как нигде не бывал; братья рассказывают: где были, что видели; а он как впервой слышит.

Как видим, Иван еще и скромный – полный положительный набор для будущего управленца царством. Хотя, возможно, ему просто хотелось пошутить – посмотреть на физиономии своих братьев после того, как все откроется.

‎ На другой день опять сбор; и бояр и дворян у княжих палат глазом не окинешь! Поехали старшие братья; пошёл и меньшой брат пешечком, скромно, смирно, словно не он целовал царевну, и сел в дальний уголок. Елена-царевна спрашивает жениха, Елена-царевна хочет его всему свету показать, хочет ему полцарства отдать, а жених не является! Его ищут между боярами, меж генералами, всех перебрали – нету! А Ваня глядит, ухмыляется, улыбается и ждёт, что сама невеста к нему придёт.

– То, – говорит, – я полюбился ей молодцом, теперь она полюби меня в кафтане простом.

Достаточно регулярно нам показывают в фильмах, как богатый бизнесмен проверяет «на вшивость « (точнее, на искренность в чувствах) бедную невесту. Автор сказки нас уверяет, что полезно проверять и богатую невесту.

Встала сама, повела ясным оком, осветила всех, увидела и узнала своего жениха, посадила его с собой и скоро с ним обвенчалась; а он-то, боже мой, какой стал умный да смелый, а какой красавец!.. Сядет, бывало, на коня-летуна, сдвинет шапочку, подбоченится – король, настоящий король! Вглядишься – и не подумаешь, что был когда-то Ванюша.

С невестой полный порядок. А если у читателей претензия к тому, что автор сказки нам не представил картину, как он на свадьбе молодых «мед-пиво пил», то совершенно напрасно – Александр Николаевич Афанасьев вместо гулянки на свадьбе у Ванюши еще два варианта сказки про Сивко-бурко записал.

Организация

Гуси-лебеди
Русская волшебная сказка в обработке А. Н. Афанасьева

Жили старичок со старушкою; у них была дочка да сынок маленький. «Дочка, дочка! – говорила мать. – Мы пойдем на работу, принесем тебе булочку, сошьем платьице, купим платочек; будь умна, береги братца, не ходи со двора».

К гадалке не ходи – сказка про менеджмент. Уже в первых строках сказки автор нам представляет классический процесс делегирования:

– сначала формулируется задача – в данном случае посмотреть за братцем,

– затем нужно определить кому делегировать данную задачу – выбор в семье был небольшой, а было бы 10 детей, пришлось бы серьезно подумать.

– следующий шаг – выделение ресурсов для выполнения задачи. Здесь главным ресурсом выступает время дочки, его предлагается и использовать для решения поставленной задачи.

– процесс коммуникации по делегированию задачи и ресурсов выбранному подчиненному, здесь – дочке.

– грамотная мотивация того, кому делегируется задача. Дочке родители обещают много чего – и булочку, и платьице, и заранее использую нематериальную мотивацию, называя ее умницей,

– но процесс делегирования предполагает важный последний шаг – подчиненный должен взять на себя ответственность за решение задачи. Мы можем гадать – кивнула ли дочка родителям, когда ей давали поручение, что она берется за порученное дело, или даже не моргнула. Придется это понять из контекста сказки.

Старшие ушли, а дочка забыла, что ей приказывали; посадила братца на травке под окошком, а сама побежала на улицу, заигралась, загулялась.

Выполнение поручение родителей с первых минут пошло наперекосяк – девочка даже забыла, что ей поручили.

Налетели гуси-лебеди, подхватили мальчика, унесли на крылышках.

Здесь возникает первая проблема в управленческой интерпретации сказки. Лебеди существуют, как и гуси, а гусей-лебедей пока никто не обнаружил.

Делаем уверенное предположение, что «Гуси-лебеди» – это уникальное название коммерческой компании, которая занималась транспортной логистикой. Но посмотрим далее, куда эта фирма унесет мальчика.

Пришла девочка, глядь – братца нету! Ахнула, кинулась туда-сюда – нету. Кликала, заливалась слезами, причитывала, что худо будет от отца и матери, – братец не откликнулся!

Как видим, девочка на самом деле осознавала свою ответственность – будет наказана именно она, а не мальчик. Кстати, в этом месте автор сказки нам уверенно говорит, что теория мотивации «Кнута и пряника» предполагает буквальные кнут и пряник, в зависимости от того, как подчиненный будет выполнять возложенное на него поручение.

Выбежала в чистое поле; метнулись вдалеке гуси-лебеди и пропали за темным лесом. Гуси-лебеди давно себе дурную славу нажили, много шкодили и маленьких детей крадывали; девочка угадала, что они унесли ее братца, бросилась их догонять.

Мое предположение подтвердилось – это был не первый мальчик, которого фирма «Гуси-лебеди» доставляла. Надеюсь, автор сказки нам еще расскажет, кому именно осуществлялась доставка товара с большим сроком годности.

Бежала-бежала, стоит печка. «Печка, печка, скажи, куда гуси полетели?» – «Съешь моего ржаного пирожка, скажу». – «О, у моего батюшки пшеничные не едятся!» Печь не сказала.

В этом месте автор сказки нам представляет современную категорию развития бизнеса – стратегическое сотрудничество. Однако построение стратегического партнерства дело не простое. Как видим, предложенная цена (дегустация ржаных пирожков) за услугу для девочки (коммерческую информацию, кому фирма «Гуси-лебеди» доставляет живой товар) оказалась слишком высока, особенно для не очень голодной девочки.

Побежала дальше, стоит яблонь. «Яблонь, яблонь, скажи, куда гуси полетели?» – «Съешь моего лесного яблока, скажу». – «О, у моего батюшки и садовые не едятся!»

Наблюдаем вторую попытку организовать стратегический альянс – между яблонькой, производящей экологически чистые продукты, и девочкой. Продажа выгоды стратегического сотрудничества снова не состоялась.

Побежала дальше, стоит молочная речка, кисельные берега. «Молочная речка, кисельные берега, куда гуси полетели?» – «Съешь моего простого киселика с молоком, скажу». – «О, у моего батюшки и сливочки не едятся!»

Снова не получилось стратегического партнерства. В то время как спрос на молоко, а не сливки, особенно в период экономических кризисов, обычно хороший. При этом потенциальный партнер необоснованно повысил свою цену – нужно было выполнить дегустацию уже двух продуктов – и простого киселя и, допускаю, обезжиренного молока, но точно не сливок.

И долго бы ей бегать по полям да бродить по лесу, да, к счастью, попался еж; хотела она его толкнуть, побоялась наколоться и спрашивает: «Ежик, ежик, не видал ли, куда гуси полетели?» – «Вон туда-то!» – указал.

Наконец, мы видим, что появился партнер, кому оказалось выгодно предоставить ценную информацию девочке за адекватную ценную услугу. Ни о какой доброте ежа речь не идет.

Могла девочка толкнуть ежа, как это делали, наверняка, другие прохожие, не боясь уголовного наказания за нарушение закона о нарушении прав животных? Конечно. Быть может, вы скажите, что девочка, скорее всего, была босиком и могла поранить ногу о ежа? Но в диком лесу всегда полно сухих веток и деревьев, потому толкнуть ежа и получить от этого огромное облегчение (отвлечься, т.о., от своих личных проблем) – было легко. Еж это по достоинству оценил и предоставил информацию о направлении доставки ценного груза фирмой «Гуси-лебеди».

Побежала – стоит избушка на курьих ножках, стоит-поворачивается. В избушке сидит баба-яга, морда жилиная, нога глиняная; сидит и братец на лавочке, играет золотыми яблочками.

Ну вот, мы добрались до заказчика услуг фирмы «Гуси-лебеди» – бабы Яги. Здесь нам остается только догадываться – лопала мальчиков и девочек сама Баба-яга сразу, или сначала выращивала ли их до нужной упитанности, либо вообще у нее другой бизнес (например, продажа детей приемным родителям в нарушении закона Димы Яковлева в другие страны – от того-то она могла себе позволить доставленному живому товару до времени поиграть не простыми, а золотыми яблочками).

Увидела его сестра, подкралась, схватила и унесла; а гуси за нею в погоню летят; нагонят злодеи, куда деваться?

Как видим, с большим риском для своей жизни (много большем, что наказание родителей за плохое выполнение поручения) девочка спасает своего братца. Точнее, пытается спасти, так как до дома еще очень далеко, а конкурировать в борьбе ей приходится с очень сильным противником, имеющим возможность осуществлять быструю доставку товаров по воздуху.

Откуда мы делаем важный вывод – девочка вполне себя взяла на себя ответственность за брата, а форс-мажорные обстоятельства, которые не позволяют выполнить поручение, всегда могут возникнуть. Она могла и не убежать играть на улицу, а просто пойти в туалет – результат был бы тот же – брата гуси-лебеди утащили бы точно также.

Бежит молочная речка, кисельные берега. «Речка-матушка, спрячь меня!» – «Съешь моего киселика!» Нечего делать, съела. Речка ее посадила под бережок, гуси пролетели.

Как видим, в этот раз переговоры потенциальных партнеров оказались успешными для сторон – речка смогла продать выгоду стратегического сотрудничества девочке (ценности для обмена стали равнозначны). Девочка выполнила работу высокой квалификации – провела дегустацию киселя и молока от производителя фирмы с рабочим названием «К и М», а за это речка ее спрятала от конкурентов, также желающих заполучить ценный груз для доставки заказчику – братца.

Такого рода стратегическое сотрудничество принято называть «сотрудничество по цепи поставок» – дегустация является важным подпроцессом производства для любого производителя молока или киселя.

Вышла она, сказала: «Спасибо!» и опять бежит с братцем;

Более того, девочка еще и поблагодарила речку – оценив ценность такого партнерства с плюсом для себя. Это говорит нам о том, что если в первый раз партнерство (которого очень хотелось речке) не состоялось, не нужно опускать рук – ситуация может измениться для вас в лучшую сторону.

а гуси воротились, летят навстречу. Что делать? Беда!

Стоит яблонь. «Яблонь, яблонь-матушка, спрячь меня!» – «Съешь мое лесное яблочко!» Поскорей съела. Яблонь ее заслонила веточками, прикрыла листиками; гуси пролетели.

Поскольку это все таки сказка, предполагаем, что автор имел в виду не обязательно простые кислые яблочки, а пользующееся сейчас большим спросом производство экологических фруктов. Фирме с уникальным рабочим названием «Лесное яблочко» также повезло продать девочке выгоду партнерства.

В данном случае можно говорить не только о сотрудничестве по цепи поставок двух партнеров, но и одновременно о партнерстве, основанном на разных способностях (о видах стратегических альянсов см. Ст. Карделл «Стратегическое сотрудничество»).

Вышла и опять бежит с братцем, а гуси увидели – да за ней; совсем налетают, уж крыльями бьют, того и гляди – из рук вырвут! К счастью, на дороге печка. «Сударыня печка, спрячь меня!» – «Съешь моего ржаного пирожка!» Девушка поскорей пирожок в рот, а сама в печь, села в устьецо. Гуси полетали-полетали, покричали-покричали и ни с чем улетели.

Переговоры с третьим партнером также оказались результативными. Дегустация ржаных пирожков выгодна обеим сторонам даже в большей степени, чем дегустация в первых двух примерах. С одной стороны, фирма с рабочим названием «Ржаные продукты» сразу получила в свое распоряжение налаженную логистическую цепочку по доставке уникальных продуктов. С другой стороны, читатели знают лучше меня, что секреты производства ржаного хлеба утеряны – чем нас вместо него кормят, знают только технологи на хлебозаводах.. А это значит, что новые партнеры могут не опасаться за свой бизнес и организовать стратегическое сотрудничество по производству новых для современного рынка продуктов, Конечно, если печка специализировалась только на ржаных пирожках, девочке нужно будет узнать и предоставить печке доступную технологию производства ржаных буханок – но сегодня это не проблема.

Что касается конкурентов и покупателей, то здесь для всех трех новых стратегических альянсов с участием девочки полный порядок:

Что касается еще недавнего конкурента по доставке свежих продуктов – фирмы «Гуси-лебеди», то ее ждет очевидно поглощение со стороны самого покупателя – бабы Яги. Проголодавшаяся баба-яга съест без раздумий за плохую службу и гусей и лебедей в придачу, и получатся, в результате, те самые «гуси-лебеди» в утробе доброй, но прожорливой старушки. О такой живности с диковинным названием «гуси-лебеди» в последующих сказках ни слова. А вот разные девочки и баба Яга продолжают регулярно проявляться в самых разных сказках – откуда следует, что у них все в полном порядке.

А кто же будет кормить бабу Ягу, – спросит любопытный читатель.

Очевидно, что баба Яга перешла на более здоровое для ее возраста питание- на завтрак ржаные пирожки с чередованием молока и киселя, а на ужин, чтобы не перегружать желудок на ночь, экологические фрукты от фирмы «Лесное яблочко». Результат – очевидная для невооруженного взгляда модная нынче стройность бабы-Яги.

– А на обед? – не удержится от вопроса наш читатель. – И где баба Яга возьмет денег на покупку дорогостоящего экологического питания.

– Не беспокойся, уважаемый читатель. Здесь полный порядок. На обед баба Яга перехватит где-нибудь бизнес-ланч, а с деньгами у нее теперь полный порядок – не нужно заниматься воровством мальчиков и девочек. Баба Яга, насколько мне известно, теперь моя коллега – работает консультантом, консультирует режиссеров, производящих киноверсии известных сказок с участием бабы Яги, составляя, таким образом, заметную конкуренцию сериалу про Гарри Поттера (который, к слову, баба Яга плохо переносит – считает выдумками, в то время как она абсолютно реальная с глубокими историческими корнями земли русской).

А она прибежала домой, да хорошо еще, что успела прибежать, а тут и отец и мать пришли.

Так закончилась замечательная сказка. Но следует сказать еще пару слов в напутствие нашим топ-менеджерам, поскольку автор сказки дал очень полезные рекомендации, перечислю их:

– Автор нам четко указывает – что разделение труда – важнейший ресурс развития. Никаких яблонек, на ветвях которых висят пироги, никаких отказов от специализации – каждый должен заниматься своим делом.

– Однако разделение труда требует четкого научного менеджмента, чтобы эффективно координировать действия специализированных участников. И потому автор так подробно нам описывает важнейшую функцию управления – функцию организации, которая реализуется через делегирование задания.

– И наконец, автор выступает категорически против слияний и поглощений как малоэффективных методов роста бизнеса. Замена им – стратегическое сотрудничество специализированных компаний, которые почти в одно волшебное мгновение обеспечат рост бизнеса и конкурентные преимущества, а без этого баба Яга быстро слопает вашу компанию, имеющую даже более уникальное название, чем «Гуси-лебеди».

Емеля-дурак ³
Русская народная сказка

Рис. 4. Вторая книга со сказками для топ-менеджеров.

В некоторой было деревне: жил мужик, и у него было три сына, два было умных, а третий дурак, которого звали Емельяном.

Кого у нас чаще всего подчиненные называют дураками? Правильно, руководителей!

И как жил их отец долгое время, то и пришел в глубокую старость, призвал к себе сыновьев и говорил им: «Любезные дети! Я чувствую, что вам со мною недолго жить; оставляю вам дом и скотину, которые вы разделите на части ровно; также оставляю вам денег на каждого по сту рублев». После того вскоре отец их умер, и дети, похороня его честно, жили благополучно. Потом вздумали Емельяновы братья ехать в город торговать на те триста рублев, которые им отказаны были их отцом, и говорили они дураку Емельяну: «Послушай, дурак, мы поедем в город, возьмем с собой и твои сто рублев, а когда выторгуем, то барыш пополам, и купим тебе красный кафтан, красную шапку и красные сапоги. А ты останься дома; ежели что тебя заставят сделать наши жены, а твои невестки (ибо они были женаты), то ты сделай». Дурак, желая получить обещанные красный кафтан, красную шапку и красные сапоги, отвечал братьям, что он будет делать все, что его заставят.

Они отдали дураку приказание, а сами поехали в нижние города; а дурак лег на печь и лежит и ничего не делает.

Спрашивается – кто у нас обычно ничего не делает? Совершенно верно – руко-водители (все, что они делают – это руками водят). Мы правильно отгадали – сказка описывает жизненный путь руководителя, который не просто же на печи лежал: он думал, размышлял, фантазировал, короче говоря, творчески рос как менеджер. Попробуйте сами долгое время поваляться на печи – увидите, какая это не простая работа.

После того братья его поехали в город, а дурак остался дома и жил с своими невестками.

Потом спустя несколько времени в один день, когда было зимнее время и был жестокий мороз, тогда говорили ему невестки, чтоб он сходил за водою. Но дурак, лежа на печи, сказал: «Да, а вы-то что?»

Мы правильно угадали – перед нами управленческая сказка. В самом ее начале описывается поучительный пример ошибочной мотивации – с какой стати Емеля должен за водой ходить просто так?

Невестки закричали на него: «Как, дурак, мы-то что? Ведь ты видишь, какой мороз, что и мужчине в пору идти!» Но он говорил: «Я ленюсь!»

Отметим положительные качества Емели. Не так часто встретишь хорошего честного руководителя. А Емеля – говорит правду, не лукавит – , пусть и горькая правда, но зато правда, не вранье! ленится он

Невестки опять на него закричали: «Как, ты ленишься? Ведь ты захочешь же есть, а когда не будет воды, то сварить ничего нельзя». Притом сказали: «Добро ж, мы скажем своим мужьям, когда они приедут, что хотя и купят они красный кафтан и все, но чтоб тебе ничего не давали», – что слыша дурак и желая получить красный кафтан и шапку принужден был идтить, слез с печи и начал обуваться и одеваться. И как совсем оделся, взял с собою ведра и топор, пошел на реку,

Как видим, автор сказки нам показывает, что только правильная положительная мотивация может быть результативной – Емеля польстился на гостинцы, ради этого, почему бы и не сходить за водой. Тем более, что по дороге на речку и обратно можно продолжать думать – растить в себе руководителя.

ибо их деревня была подле самой реки, и как пришел на реку, то и начал прорубать прорубь, и прорубил чрезвычайно большую. Потом почерпнул в ведра воды и поставил их на льду, а сам стоял подле проруби и смотрел в воду.

Очевидно, что перед нами не рядовой будущий управленец – умение концентрированно наблюдать (в данном случае за происходящим в проруби) характеризует Емелю как отличного будущего топ-менеджера. Напомню, что научный менеджмент начался с применения Ф. Тейлором и К. Адамецки в производстве научного метода, а научный метод своим первым шагом предполагает именно глубокое наблюдение. ⁴

В то самое время увидел дурак, что плавала в той проруби пребольшая щука; а Емеля, сколько ни был глуп, однако ж пожелал ту щуку поймать, и для того стал он понемножку подходить; подошел к ней близко, ухватил, вдруг ее рукою, вытащил из воды и, положив за пазуху, хотел идти домой. Но щука говорила ему: «Что ты, дурак! На что ты меня поймал?» – «Как на что? – говорил он. – Я тебя отнесу домой и велю невесткам сварить».

В этом насыщенном событиями эпизоде сказки, мы наблюдаем массу полезного:

– быструю реакцию Емели (а какой хороший руководитель может справиться со своей работой, имея плохую реакцию),

– целенаправленность действий: Емеля заранее планирует, чтобы из щуки невестки сварили уху,

– взвешенная спокойная реакция на неординарные внешние события (щука заговорила человеческим голосом, а Емеля, как видим далее, даже глазом не моргнул на такое чудо),

– неспешный выбор лучшего решения вместо импульсивных действий, что опять же положительно характеризует будущего руководителя: Емеля не стал бить по голове умную щуку. Вместо того, чтобы оглушить щуку и отнести ее домой, он, судя по всему, заводит с ней неспешный разговор, чтобы узнать, какой полезной информацией может обладать говорящая щука. Понимание ценности информации налицо – одно из непременнейших качеств высшего руководителя любой организации.

– «Нет, дурак, не носи ты меня домой; отпусти ты меня опять в воду; я тебя за то сделаю человеком богатым». Но дурак ей не верил и говорит: «Слава богу! Теперь я наварю   этой щуки, сам наемся, а невесткам не дам; я на них сердит!» хоть ухи из

Несомненно, мы наблюдаем успешные деловые переговоры между щукой и Емелей. Более того, Емеля применяет в деловых переговорах с щукой технику продаж СПИН (открытие которой необоснованно приписывается американскому специалисту Нилу Рекхэму) – он «закошмаривает» щуку. А именно: он рассказывает щуке о весьма неблагоприятных для нее последствиях (из щуки сварят уху), если щука не поделится важнейшей, какая только есть у нее, информацией.

Щука, видя, что Емеля ее не отпускает, говорила: «Слушай, Емеля, пусти ж ты меня в воду; я тебе сделаю то: чего ты ни пожелаешь, то все по твоему желанию исполнится». Дурак, слыша сие, весьма обрадовался, ибо он был чрезвычайно ленив, и думал сам себе: «Когда щука сделает так, что чего я ни пожелаю – все будет готово, то я уже работать ничего не буду!» Говорил он щуке: «Я тебя отпущу, только ты сделай то, что обещаешь!»

– на что отвечала щука: «Ты прежде пусти меня в воду, а я обещание свое исполню». Но Емеля говорил ей, чтоб она прежде свое обещание исполнила, а потом он ее отпустит.

Как видим, в деловых переговорах партнеров самым важным является доверие между сторонами. Емеле требуются действенные аргументы, только после этого он готов доверять щуке.

Щука, видя, что он не хочет ее пускать в воду, говорила: «Ежели ты желаешь, чтоб я тебе сказала, как сделать, чего ни пожелаешь, то надобно, чтобы ты теперь же сказал, чего хочешь». Дурак говорил ей: «Я хочу, чтоб мои ведра с водою сами пошли на гору (ибо деревня та была на горе) и чтоб вода не расплескалась».

В этом гениальном отрывке народной мудрости мы видим, что Емеля интуитивно глубоко понимает сущность современного управления. Центральной частью менеджмента является процесс делегирования. Он просит научить щуку, помочь ему грамотно выполнить процесс делегирования – в данном случае он планирует дать задание ведрам – чтобы шли сами домой. Особо подчеркнуто требуемое качество работы – чтобы вода не расплескалась.

Щука тотчас ему говорила: «Ничего, не расплещется! Только помни слова, которые я стану сказывать; вот в чем те слова состоят: «по щучьему веленью, а по моему прошенью ступайте, ведра, сами на гору!»

«По щучьему веленью», – дает рекомендацию щука (которая, как мы уже можем догадаться, является одним из первых консультантов по управлению), «По моему », – как видим, в этой знаменательной фразе раскрывается глубинная сущность делегирования: руководитель не просто дает задание, он готов, более того, подчеркнем, он просит выполнить важное задание своих подчиненных. А как часто руководители ограничивают делегирование своих задач подчиненным именно потому, что они боятся, что окружающие могут увидеть, что подчиненные легко справляются со сложным заданием, с которым до этого занимался единолично только сам руководитель. прошенью

Емеля после ее говорил: «По щучьему веленью, а по моему прошенью ступайте, ведра, сами на гору!» – и тотчас ведра и с коромыслом пошли сами на гору. Емеля, видя сие, весьма удивился; потом говорил щуке: «Все ли так будет?» На что щука отвечала, что «все то будет, чего только пожелаешь; не забудь только те слова, которые я тебе сказывала». После того пустил он щуку в воду, а сам пошел за ведрами.

Процесс делегирования был осуществлен весьма успешно. При этом следует подчеркнуть, что условия договора Емеля выполнил безукоризненно – отпустил щуку, управленческая консультация которой стоила того.

Отметим еще один важный нюанс. Кажется, что Емеля надурил щуку – вместо ухи он получил, по сути, волшебство. Однако автор нам четко указывает, что ценность продукта, который участвует в сделке, определяется не продавцом, а покупателем. Более того, даже название продукта у продавца и покупателя могут быть разные – для Емели (продавца) – «лишится ухи», для щуки (покупателя) – «остаться в живых». Так что в ряде случаев вы прогадываете, не зная ценность своих продуктов для покупателя, назначая недостаточную цену исходя из своих ошибочных предположений о продукте. Емеля же показал себя еще и отличным менеджером по продажам.

Соседи его, видя то, удивлялись и говорили меж собою: «Что это дурак делает? Ведра с водою идут сами, а он идет за ними». Но Емеля, не говоря ничего с ними, пришел домой; ведра взошли в избу и стали на лавку, а дурак влез на печь.

Народ, как видим в сказке, описывается чисто русский – привыкший вести натуральное хозяйство – все-то он делает сам. Именно потому народ в сказке и дивится на выполненное Емелей успешное делегирование. Да и вы, уважаемые руководители, сильно удивитесь, когда делегировав часть своих текущих дел, увидите, что подчиненные успешно справятся с большинством задач, с которыми вы не можете никак расстаться – все—то вы делаете сами.

Следует особо отметить, что при делегировании Емеля обозначил ведрам только направление («ступайте ведра »). Он не давал никаких более точных указаний – как идти (быстро или медленно), что делать, когда ведра придут домой. То есть, в отличие от множества слабых руководителей, Емеля обозначил только общее направление, а средства и более точные цели ведра определяли для себя сами. А как много современных руководителей не только досконально описывают задачу, но затем еще подробно описывают, как именно нужно ее решать. сами на гору

Спрашивается, кто тогда виноват, что задача не выполнена, если начальник не только определил цель, но и средства достижения этой цели? Вопрос риторический. Ведра же, не только успешно справились с порученной им Емелей задачей, но и проявили инициативу – сами стали на лавку – вот что происходит, когда вы даете своим подчиненным свободу для проявления инициативы.

Потом спустя несколько времени говорили ему опять невестки: «Емеля, что ты лежишь? Ты бы пошел дров нарубил». Но дурак говорил: «Да, а вы-то что?»

История повторяется специально для назидания читателю-управленцу – без личной мотивации никто ничего делать не будет.

– «Как мы что? – вскричали на него невестки. – Ведь теперь зима, и ежели ты не пойдешь рубить дров, так тебе ж будет холодно». – «Я ленюсь!» – говорил дурак.

«Как ленишься? – говорили ему невестки. – Ведь ты же озябнешь». Притом они говорили: «Ежели ты не пойдешь рубить дров, так мы скажем своим мужьям, чтоб они тебе не давали ни красного кафтана, ни красной шапки, ни красных сапогов».

Как видим привычка правильно мотивировать формируется не за один раз, но, наконец, мотивация Емели со стороны невесток снова оказалась успешной.

Дурак, желая получить красный кафтан, шапку и сапоги, принужден был нарубить дров; но как он был чрезвычайно ленив и не хотелось ему слезть с печи, то говорил потихоньку, на печи лежа, сии слова: «По щучьему веленью, а по моему прошенью ну-ка, топор, поди наруби дров, а вы, дрова, сами в избу идите и в печь кладитесь». Топор откуда ни взялся – выскочил на двор и начал рубить; а дрова сами в избу шли и в печь клались, что видя, его невестки весьма удивились Емельяновой хитрости. И так каждый день, когда только дураку велят нарубить дров, то топор и нарубит.

Обратите внимание, хотя автор сказки в самом начале называет Емелю дураком, на дурака он совсем не похож. Смотрите, для того, чтобы нарубить дрова он делегирует задания не ведрам, которые уже успешно справились с первым заданием, а топору – имеющему большие способности, чем кто либо, к колке дров. Если сравнить с ситуацией на современных предприятиях, то мы часто увидим, что неумелые руководители дают задания своим подчиненным не по способностям, а потому, что конкретные подчиненные до этого успешно справлялись с предыдущими заданиями. А ведь разные задания требует разных способностей! В результате, работа распределяется неравномерно между членами организации – одни и те же люди тащат большую часть воза тяжелой работы, а остальные валяют дурака.

И жил он с невестками несколько времени, потом невестки говорили ему: «Емеля, таперича нету дров у нас; съезди в лес и наруби». Дурак им говорил: «Да, а вы-то что?» – «Как мы что? – отвечали невестки. – Ведь лес далече, и теперь зима, так холодно ехать нам в лес за дровами». Но дурак им говорил: «Я ленюсь!» – «Как, ленишься? – говорили ему невестки. – Ведь тебе же будет холодно; а ежели ты не пойдешь, то когда приедут твои братья, а наши мужья, то мы не велим им ничего тебе давать: ни кафтана красного, ни шапки красной, ни сапог красных».

Мы видим, как постепенно формируется правильная привычка мотивировать (здесь Емеля мотивируется к труду невестками). Достаточно быстро Емеле обещаются подарки и он соглашается поработать.

Емеля, желая получить красный кафтан, красную шапку и красные сапоги, принужден был ехать в лес за дровами и, встав, слез с печи и начал скорее обуваться и одеваться.

И как совсем оделся, то вышел на двор и вытащил из-под навесу сани, взял с собою веревку, топор, сел в сани и говорил своим невесткам отворить ворота. Невестки, видя, что он едет в санях, да без лошади, ибо дурак лошади не запрягал, говорили ему: «Что ты, Емеля, сел в сани, а лошадь не запряг?» Но он говорил, что лошади ему не надо, а только чтоб отворили ему ворота. Невестки отворили ворота, а дурак, сидя в санях, говорил: «По щучьему веленью, а по моему прошенью ну-тка, сани, ступайте в лес!» После сих слов сани тотчас поехали со двора,

Отметим, что по мере расширения круга задач, которые приходится решать Емеле, он увеличивает и штат своих подчиненных. К ведрам и топору добавляются сани. Отказ от лошади, скорее всего, показывает, что Емеля уже в давнее время применял современную технику управления – «Бережливое производство» – использование минимального количества ресурсов и инструментов для решения трудоемкой задачи.

что видя, живущие в той деревне мужики удивлялись, что Емеля ехал в санях и без лошади, и так шибко: хотя бы пара лошадей была запряжена, то нельзя бы шибче ехать! И как надобно было дураку ехать в лес через город, то и поехал он по оному городу; но как не знал, что надобно кричать для того, чтобы не передавить народу, то он ехал и не кричал, чтоб посторонились, и передавил множество народу, и хотя за ним гнались, однако догнать его не могли.

Судя по всему, по дороге в лес Емеле встречались и малоскоростные участки дороги, и перекрестки, но на них в то время еще не ставили ни дорожных знаков об ограничении скорости, ни светофоров. Откуда следует, что Емеля правил дорожного движения не нарушал – ни о светофорах, ни о «зебре» в местах переходов для пешеходов в сказке ничего не говорится.

Следует подметить еще один важный момент эффективного делегирования, выполненный Емелей. Емеля ведь не сказал топору – «Наруби дров в погребе!» Он прекрасно понимает, что для успешного решения любой задачи мало дать задание. Нужно еще выделить необходимые в нужном объеме для выполнения задания ресурсы. Именно по этой причине он вместе со своей командой работников отправился в лес (там деревьев вполне достаточно), где можно было решить поставленную задачу по заготовке дров. При этом, как видим, чисто управленческую задачу по координации работы необычных подчиненных Емеля оставляет за собой:

Емеля уехал из города, а приехав к лесу, остановился и вылез из своих саней и говорил: «По щучьему веленью, а по моему прошенью ну-тка, топор, руби-ка дрова, а вы, поленья, сами кладитесь в сани и вяжитесь!»

В этом месте следует особо выделить ключевую фразу «сами вяжитесь», которую Емеля обращает к дровишкам – к новой достаточно большой группе своих необычных подчиненных. В теории менеджмента не умолкают споры – можно ли делегировать не только задачу и ресурсы для ее выполнения, но и ответственность. Емеля однозначно присоединяется к той группе ученых в сфере менеджмента, кто полагает, что делегировать ответственность нельзя: подчиненные сами должны принимать решение о том, чтобы взять на себя ответственность за решения задачи. Результат правильного делегирования налицо:

Лишь только сказал дурак сии слова, топор начал рубить дрова, а поленья сами клались в сани и веревкой вязались. После того как нарубил он дров, велел еще топору вырубить одну дубинку. Как топор вырубил, то он сел на воз и говорил: «Ну-ка, по щучьему веленью, а по моему прошенью поезжайте, сани, домой сами».

Отметим, к слову, что при заготовке дров Емеля применяет два вида производства: массовое – когда идет заготовка однотипных дров, и мелкосерийное, даже единичное – когда дает топору задание вырубить себе дубинку – еще одного полезного помощника.

Тотчас и поехали они весьма шибко, и как подъехал он к тому городу, в котором он уже передавил много народу, там уже дожидались его, чтоб поймать; и как въехал в город, то его поймали и стали тащить с возу долой; притом начали его бить. Емеля, видя, что его тащат и бьют, потихоньку сказал сии слова: «По щучьему веленью, а по моему прошенью ну-ка, дубинка, отломай-ка им руки и ноги!» В тот час выскочила дубинка и начала всех бить. И как народ бросился бежать, дурак поехал из городу домой, а дубинка когда всех перебила, то покатилась вслед за ним же. И как приехал Емеля домой, то и влез на печь.

В этом особом месте Емеля интуитивно применяет теорию сравнительных преимуществ Давида Рикардо. Напомню суть этой теории на примере Дубинки Емели. Понятное дело, что Емеля мог бы сам за себя заступиться – много сил скопил, лежа на печи. Но он делегирует соответствующее задание своей Дубинке (новому сотруднику). Вспомним, что на Руси прозвище Дубина дают очень глупому человеку. Но и от Дубины может быть толк, если Дубина будет делать то, что делает лучше всего, обмениваясь своими услугами с продуктами другой стороны (напомню, что у Рикардо обмен рассматривается между разными странами). Как увидим далее, Дубинку Емеля с работы не уволил, то есть заботился о ней, кстати с использованием топора помог развить ей лучшие производительные качества в своем деле. И Дубинка продолжала ему служить верой и правдой и далее.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Записана А. Н. Афанасьевым

Вернуться

2

В обработке А. Н. Афанасьева

Вернуться

3

В обработке А. Н. Афанасьева

Вернуться

4

Научный метод включает в себя а н блюдение, анализ и синтез.

Вернуться