Краткое содержание книги: Луншоты. Как взращивать безумные идеи, которые выигрывают войны, лечат болезни и меняют мир. Сафи Бэколл

Оригинальное название:

How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries

Автор:

Safi Bahcall

www.smartreading.ru

От прорыва к устойчивости и обратно

В современном мире все меняется так быстро, что «битва титанов» происходит уже не на уровне людей, а на уровне идей, причем фаворита предсказать невозможно. Почему стартапы выстреливают быстрее и чаще технологических гигантов, у которых есть все средства на развитие и финансирование самых безумных футуристичных идей? Почему одни корпорации, как Apple, многие годы остаются на переднем крае инноваций, а другие, как IBM, медленно идут ко дну, хотя когда-то совершили не меньший прорыв?

Сафи Бэколл, физик и предприниматель из сферы биотехнологий, отвечает на эти вопросы, опираясь на науку о фазовых переходах. Плохая новость – переход неизбежен. Рано или поздно он коснется даже самых драйвовых и инновационных компаний. Хорошая новость – этим процессом можно управлять.

Бэколл доказывает, что дело не столько в культуре компании, сколько в ее структуре. В одних условиях человек будет голосовать за риск, а в других – всячески ему противиться. В ходе своего исследования Бэколл определил эти условия и выявил правила, которые помогут избежать самых распространенных ошибок на пути к инновациям и понять, почему хорошие команды в один миг начинают убивать прорывные идеи, какие силы управляют фазовыми переходами и как предотвратить спад и стагнацию, которые обычно за ними следуют.

Прочитайте саммари – и вы узнаете, как помочь компании поддерживать прорывные идеи, не отказываясь при этом от привычных форм бизнеса, обеспечивающих стабильный доход. Уроки из этой книги будут полезны всем – представителям творческих профессий, предпринимателям, визионерам.

Управление инновациями

Самые важные прорывы редко случаются в результате централизованных действий властей, инвесторов и специально подготовленных профессионалов. Чаще всего прорывной идее приходится пройти путь сомнений и отторжения, а ее носителя нередко объявляют сумасшедшим. Такие идеи Сафи Бэколл называет луншотами (loonshot, от англ. longshot – высокий риск, далекая перспектива и loon – сумасшедший). По сути, луншот – это инновационный, дерзкий проект, который большинство считает либо бесперспективным, либо слишком сумасбродным и в принципе невыполнимым. Именно луншоты лежат в основе тектонических сдвигов внутри индустрий и кардинально меняют мир, проникая во все сферы жизни.

Но чтобы прорывная технология, способная изменить всю отрасль, или лекарство, способное спасти миллионы жизней, стали массово доступным продуктом, одного отчаянного выдумщика или инвестора недостаточно. Для этого нужны средства и ресурсы, которыми располагают большие организации. Если крупные компании, инвесторы и лаборатории будут отвергать луншоты, последние могут так никогда и не дойти до конечного потребителя.

Все компании, добившиеся значительных успехов, привносили в свою область нечто инновационное, а некоторые организации в принципе создавали свои отрасли с нуля. Казалось бы, взяв такую высоту, они должны и дальше оставаться на передовой. Однако в определенный момент даже самые технологичные и подвижные гиганты будто замирают и превращаются в закостенелые структуры, не умеющие и не желающие работать с луншотами. Почему так происходит, если и люди, и культура организации остаются неизменны?

Сафи Бэколл решил разобраться в этом вопросе и подошел к нему с точки зрения науки о фазовых переходах. Вода меняет свое агрегатное состояние (превращается в лед или, наоборот, тает) даже при самом незначительном отклонении температуры от 0 °С. Также и малейшее изменение в структуре организации может превратить ее из инноватора в консервативного упрямца. А может и наоборот.

Фазовые переходы неотвратимы, любая жидкость однажды замерзнет. За стадией взращивания и развития прорывных идей чаще всего наступает стадия серийного производства: массированного выпуска продукции по сложившемуся плану – или репликация удачной бизнес-модели. Однако понимание природы этого явления позволяет контролировать сам процесс перехода от одной фазы к другой. Более того, автор утверждает: как вода может оставаться в пограничном состоянии, когда лед и жидкость в молекулярной форме сосуществуют в пределах одного сосуда, так и компании могут поддерживать такое пограничное состояние, при котором инновации будут соседствовать с серийным производством и ни один из оппонентов не будет мешать другому.

Система схлопывается и совершает фазовый переход, когда выигрывает одна из противоборствующих сил. В случае с водой это стремление молекул либо к связыванию, либо к энтропии, а в случае с организацией – стремление людей либо к грандиозным результатам, что подразумевает готовность рисковать, либо к повышению личного статуса, что снижает готовность прыгать в неизвестность.

Когда группа маленькая, ставки, то есть личная заинтересованность участников процесса, очень велики. Если проект выстрелит, награду получат все. При этом формальный статус членов группы не слишком важен: генеральный директор стартапа часто получает не больше системного администратора. В больших группах личные ставки участников снижаются, зато бонусы от получения определенного статуса растут. Тот, кто в маленьком стартапе обеими руками голосовал за рискованные решения, в большой корпорации может оказаться законченным консерватором.

В ходе своего исследования Сафи Бэколл выделил четыре основных правила, которые помогут избежать нежелательных фазовых переходов и поддерживать компанию в наиболее эффективном для нее состоянии синергии.

Правило № 1. Разделяйте фазы

Вернемся к примеру с водой. Сосуществование двух агрегатных состояний молекул на грани перехода называется фазовым расслоением. Это значит, что фазы уже разделены, но еще связаны между собой. Получается непрерывная циркуляция: молекулы льда тают под воздействием жидкости, а молекулы жидкости присоединяются к молекулам льда и образуют с ними новые связи. Этот процесс называется динамическим равновесием. Мы вернемся к нему чуть позже, а пока поговорим о разделении.

Бэколл отмечает, что в каждой организации существуют творцы и солдаты. Творцы – это инноваторы, люди, создающие и разрабатывающие прорывные идеи. Солдаты – те, кто работает на идею в реальном мире. К тому же они отвечают за поддержание и выпуск уже преуспевших, устойчивых продуктов. Обе группы одинаково важны для организаций, но требуют к себе разного подхода: разного рабочего пространства, правил, подходов в управлении.

Специалисты, разрабатывающие принципиально новую сущность, не могут работать по тем же правилам и в тех же условиях, что и люди, которые впоследствии будут эту сущность «собирать». При этом одна и та же группа не может заниматься двумя видами деятельности одновременно.

Солдаты привыкают к старым методам работы и часто не верят в то, что новая идея может выстрелить. Они ищут в ней недостатки, задают огромное количество вопросов и могут убить проект на корню. Смысл фазового разделения в том, чтобы создать своеобразный инкубатор для луншотов. Там проект сможет вырасти и расцвести, прежде чем его убьют за несовершенства первых стадий.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.