# Einführung in die Theorie des Familienunternehmens

Fritz B. Simon

Familienunternehmen stellen mehr als zwei Drittel aller Unternehmen in Deutschland. Trotz ihrer unbestritten großen volkswirtschaftlichen Bedeutung bieten die zuständigen Wissenschaftsdisziplinen wie Betriebswirtschaftslehre oder Soziologie bisher keine tragfähigen Modelle zur Beschreibung dieser besonderen Kopplung von Familie und Unternehmen.

Fritz B. Simon legt mit dieser Einführung eine verständliche Theorie für alle vor, die praktisch und wissenschaftlich mit Familienunternehmen zu tun haben, sei es als Familienmitglied, als Angestellter eines solchen Unternehmens, als Berater oder Forscher.

Auf Grundlage der System- und Gesellschaftstheorie Luhmann'scher Prägung und des Konstruktivismus werden Familie und Unternehmen als soziale Systeme mit je eigener Kommunikation und Dynamik beschrieben, deren Zusammentreffen in einem Familienunternehmen die Beteiligten vor eine Reihe von Paradoxien und Doppelbindungen stellt. Auf diese Weise gelingt es, die Spielregeln der Systeme zu verstehen, Widersprüche zu managen und Erfolg versprechende Handlungsanweisungen abzuleiten.

Das Buch bietet Orientierung für den Führungsalltag bis hin zum Mehr-Generationen-Familienunternehmen, für den Umgang mit Konflikten und Machtkämpfen und nicht zuletzt für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung.

Fritz B. Simon

### Einführung in die Theorie des Familienunternehmens

eBook 2020


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## Inhalt

1Einleitung

1.1Wozu Theorie?

1.2Welche Theorie?

1.3Definition von Familienunternehmen

2Familien und Unternehmen – Unterschiedliche Typen sozialer Systeme und ihre unterschiedlichen Rationalitäten

2.1Historischer Rückblick

2.2Zwei Rationalitäten

2.3Familie und Unternehmen als koevolutionäre Einheit

2.4Identität und Zugehörigkeit

2.5Paradoxien in Familienunternehmen

3Paradoxiemanagement

3.1Scheiterstrategien

3.2Überlebensstrategien – Erfolgsmuster

4Die Familie

4.1Die Kernfamilie: Das Drei-Generationen-Schema

4.2Die Gründerfamilie

4.3Die Familie der zweiten Generation

4.4Die Familie der dritten, vierten … Generation: Mehr-Generationen-Familien

4.4.1Die Re-Inszenierung der Kleinfamilie

4.4.2Die Stammesorganisation

4.4.3Mehr-Familien-Unternehmen

4.4.4Die organisierte Großfamilie

4.4.5Die Großfamilie: Hybrid zwischen Familie und Organisation

5Das Unternehmen

5.1Entscheidungsprämissen

5.2Das Gründerunternehmen

5.3Unternehmenskultur

5.4Fremdmanagement

5.5Diversifizierung

6Kopplungen

6.1Lose und feste Kopplungen

6.2Familienunternehmen vs. börsennotierte Aktiengesellschaft

7Das Nachfolgeproblem

7.1Unterschiedliche Entwicklungs- und Veränderungsgeschwindigkeiten

7.2Zur Psychologie der Nachfolge

8Konflikte

8.1Konfliktvermeidung vs. Konfliktbetonung

8.2Die Institutionalisierung von Konflikten

8.3Machtkämpfe

9Einige Tipps für Familienmitglieder, Gesellschafter, Nachfolger, Fremdmanager …

Literatur

Über den Autor

### 1 Einleitung. 1.1 Wozu Theorie?

Wer weiß, was er wann wie zu tun hat, braucht keine Theorie. Oder anders formuliert: Wer den Weg kennt, braucht keine Landkarte.

Es gibt Menschen, die intuitiv – ihrem »Bauchgefühl« folgend – lebenswichtige Entscheidungen treffen und erfolgreich damit sind: in der Familie, im Unternehmen, der eine entweder in der Familie oder im Unternehmen, der andere sowohl in der Familie als auch im Unternehmen … Alle diejenigen, die sich nicht auf die Treffsicherheit ihrer Intuition verlassen können, brauchen eine Theorie, sie benötigen eine Landkarte, um sich orientieren und ihren Weg finden zu können.

Theorien vermitteln eine Außenperspektive auf ein Geschehen (griech. theoréo, »ich schaue zu«, »ich betrachte«, »ich bin Zuschauer«). Sie gewinnen ihre Nützlichkeit dadurch, dass sie dem Akteur, der in das Geschehen verwickelt ist, den Blick auf Möglichkeiten, Chancen und Risiken eröffnen, die ihm andernfalls aufgrund der Beschränktheit seiner Innenperspektive verborgen bleiben würden. Deswegen sind Theorien sehr praktisch.

Beschäftigt man sich mit dem Thema Familienunternehmen – z. B. als Familienmitglied, Gesellschafter, Nachfolger, Fremdmanager (Innenperspektive), Wissenschaftler oder Berater (Außenperspektive) –, so muss man feststellen, dass das Angebot an Theorien, die einem das Leben leichter machen könnten, (zumindest im deutschsprachigen Raum) nur sehr begrenzt ist.

Erklären lässt sich dies durch die Struktur des Wissenschaftssystems: Betriebswirtschaft und die Managementforschung beschäftigen sich mit Unternehmen im Allgemeinen und unterscheiden bestenfalls kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) von großen Konzernen. Die Tatsache, dass ein Unternehmen im Eigentum oder unter der politischen Kontrolle einer Familie steht, scheint für sie und ihre Theorien keinen Unterschied zu machen. Sie gehen von der stillschweigenden Vorannahme aus, dass es eine einheitliche, objektivierbare Rationalität der Unternehmensführung gibt und deswegen die Eigentümerstruktur nicht relevant ist.

Analoges kann über die Familienforschung gesagt werden. Familien scheinen ihre spezifische, von der Psychologie ihrer Mitglieder bestimmte Dynamik zu haben, die unabhängig davon abläuft, ob die Familie ein Unternehmen besitzt oder nicht. Reichtum oder Armut sind zwar Faktoren, die für Sozialwissenschaftler von Interesse sind, aber die Familien von Familienunternehmen waren bis vor Kurzem kein Thema der Forschung.

Wirtschaftswissenschaftler auf der einen Seite stehen Soziologen und Psychologen auf der anderen Seite gegenüber. Diese Disziplinen sind klar gegeneinander abgegrenzt, sie sprechen verschiedene Sprachen, folgen unterschiedlichen Erkenntnisinteressen und -methoden. So kommt es, dass die Familienunternehmen bzw. die Familien, die Unternehmen gründen, erhalten und vererben, durch den Rost des Wissenschaftssystems fallen. Keine der genannten Teilwissenschaften fühlt sich für sie in ihrer Ganzheit – Familie und Unternehmen umfassend – zuständig.

Bleiben noch die Rechtswissenschaften: Anwälte haben zwar viel mit Familienunternehmen zu tun, beispielsweise in Erb- und Nachfolgestreitigkeiten, aber auch sie sehen keinen Unterschied zu anderen Streitfällen und wenden ihre mehr oder weniger bewährten Beobachtungs- und Problemlöseraster an. Da »Familienunternehmen« keine eigene Rechtsform darstellen, sind sie wissenschaftlich auch für die Jurisprudenz nicht von Bedeutung.

Diese wissenschaftliche Ignoranz ist schon merkwürdig, angesichts der Tatsache, dass mehr als zwei Drittel aller Unternehmen in der westlichen Welt (und im Osten nicht weniger) als Familienunternehmen charakterisiert werden können.

Das erste Institut an einer deutschen Universität, das sich speziell dem Thema Familienunternehmen widmete, wurde erst Ende der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts gegründet.[1] Seither sind es einige mehr geworden, und Familienunternehmen erfreuen sich des Interesses der Öffentlichkeit. Als Resultat dieser zunehmenden wissenschaftlichen Beschäftigung mit Familienunternehmen sind die Grundzüge einer Theorie des Familienunternehmens gelegt worden, die wirtschaftswissenschaftliche, soziologische, psychologische und juristische Perspektiven umfasst. Mit ihrer Hilfe kann auf der einen Seite erklärt werden, warum Familienunternehmen anders geführt und gemanagt werden (müssen) als etwa börsennotierte Aktiengesellschaften und warum Familienunternehmen extrem chancenreich, aber auch extrem risikoreich sind. Auf der anderen Seite wird auch erkennbar, warum Familien bzw. deren Mitglieder, die durch Eigentum ihre eigene Entwicklung mit der eines Unternehmens verbinden, anderen Herausforderungen ausgesetzt sind als durchschnittliche Familien.

Ziel der vorliegenden Einführung ist, eine Art Landkarte zu skizzieren, an der sich orientieren kann, wer praktisch oder wissenschaftlich mit Familienunternehmen zu tun hat – sei es als Familienmitglied, Mitglied des Unternehmens usw., sei es als Forscher oder Berater etc.

Obwohl die verwendete Theorie (Systemtheorie/Konstruktivismus)2 sehr abstrakt ist, werden keine Vorkenntnisse vorausgesetzt. Wo gelegentlich aus wissenschaftlicher Sicht notwendige Erörterungen konzeptueller Art nötig sind, werden sie – soweit möglich – in einer allgemein verständlichen Sprache formuliert. Außerdem ist wert darauf gelegt, den Fokus der Aufmerksamkeit immer wieder auf praktische Konsequenzen zu lenken, die sich aus der Theorie ergeben.[3]

### 1.2 Welche Theorie?

Wohl kaum eine Konzeptualisierung scheint zum Verständnis von Familienunternehmen so gut geeignet wie die Systemtheorie. Sie hat in ihren unterschiedlichen Varianten in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg die Entwicklung vieler Wissenschaftsgebiete maßgebend beeinflusst, von den »harten« Naturwissenschaften über die Informationstheorie bis hin zu »weicheren« sozialwissenschaftlichen Fragestellungen, insbesondere die Familienforschung und Familientherapie, die Organisationsforschung und Organisationsberatung. Den umfassendsten und im Folgenden zugrunde gelegten Ansatz hat der Soziologe Niklas Luhmann in seiner Gesellschaftstheorie entworfen (Luhmann 1984, 1988a, 1997, 2000). Sie untersucht soziale Systeme aller Art und kann deshalb sowohl auf die Familie als auch das Unternehmen als soziales System angewandt werden. Da es sich um eine Theorie der Gesellschaft und ihrer spezielle Funktionen erfüllenden Subsysteme (wie Wirtschaft, Rechtssystem, Politik, Wissenschaft, Erziehung usw.) handelt, überschreitet sie von vornherein die traditionellen Grenzen der Einzelwissenschaften bzw. der von ihnen entwickelten Theoriearchitekturen.

Umgangssprachlich wird der Begriff »soziales System« (griech. systema »Vereinigung«, »Zusammengestelltes«) zur Bezeichnung einer Vereinigung von Menschen (z. B. in der Familie oder im Unternehmen) gebraucht. Die Familie wird dann als zusammengesetzte Einheit (= System) betrachtet, die, beispielsweise, aus sechs Elementen besteht: Vater, Mutter, Tochter, Sohn, Oma und der Hund (na ja, über dessen Status als Familienmitglied kann man sich natürlich streiten). Allerdings schafft solch eine Definition Probleme: Wenn man die Individuen als die Elemente eines sozialen Systems betrachtet, dann wird es nahezu unmöglich, die Interaktionsdynamik einer Familie zu erklären. Die Komplexität, mit welcher der Beobachter konfrontiert ist, ist zu groß. Denn schließlich ist schon jedes der Familienmitglieder, jedes Individuum, jedes psychische System, ein hochkomplexes System und weder von außen in seiner Funktionsweise durchschaubar noch in seinem Verhalten berechenbar. Wenn nun fünf oder sechs solch komplexer Systeme miteinander in Interaktion treten und sich gegenseitig beeinflussen, dann potenziert sich die Komplexität – jeder Versuch, die Familiendynamik als Summe der Psychodynamiken ihrer Mitglieder zu analysieren, ist zum Scheitern verurteilt. Dasselbe gilt in noch stärkerem Maße für die interne Dynamik eines Unternehmens, bei dem ja manchmal Zigtausende von Individuen miteinander umgehen und ihr Verhalten koordinieren müssen.

Mit dem Problem einer nicht zu beherrschenden Komplexität ist allerdings nicht nur der Wissenschaftler konfrontiert, der sich mit Familien und/oder Unternehmen beschäftigt, sondern jedes Mitglied von Familie und/oder Unternehmen. In der Familie mag es ja noch vorkommen, dass ein Einzelner versucht, alle »seine Lieben« zu verstehen (wenn auch in der Regel mit wenig Erfolg), in Unternehmen, deren Größe eine Handvoll Leute überschreitet, ist dies von vornherein unmöglich. Trotz dieser gegenseitigen Undurchschaubarkeit – ja gerade deswegen – gelingt jeden Tag in Unternehmen und anderen Organisationen die Kooperation einer Unzahl von Menschen, die sich nur oberflächlich kennen. Der Grund dafür: Sie orientieren sich und ihr Verhalten an Spielregeln der Kommunikation.

In jeder Familie, in jedem Unternehmen gibt es bestimmte Weltbilder (»Wirklichkeitskonstruktionen«), die bewusst oder unbewusst von den Mitgliedern geteilt werden. Dazu gehören Erwartungsmuster, die das Verhalten und den Umgang miteinander steuern. Man erwartet vom anderen bestimmte Verhaltensweisen, und man erwartet, dass sie von einem selbst auch erwartet werden. So stabilisieren Erwartungen und Erwartungs-Erwartungen die Spielregeln des Umgangs miteinander. Mit anderen Worten: In jedem der genannten sozialen Systeme lassen sich Verhaltensweisen benennen, die den Mitgliedern (offen oder verdeckt) vorgeschrieben sind, und andere, die ihnen (wiederum offen oder verdeckt) verboten sind (v. Wright 1963). Innerhalb des durch derartige Gebote und Verbote gesetzten Rahmens haben sie einen Spielraum für ihre freien Entscheidungen. Das Überschreiten seiner Grenzen ist mit dem Verlust der Mitgliedschaft in Familie oder Unternehmen bedroht. Dass in Familie und Unternehmen unterschiedliche Verhaltensweisen geboten/verboten sind, dürfte deutlich sein, und dass es schwerer ist, aus (s)einer Familie »rauszufliegen« als aus einem Unternehmen, ebenfalls …

Solche Spielregeln werden kommuniziert, indem sie praktiziert werden, und sie betreffen nicht nur das Verhalten, sondern die gesamte Kommunikation. Wer neu dazukommt, schaut sich in der Regel erst einmal genau an, »wie man das denn hier macht«, um dann nach einiger Zeit zu wissen, welche Verhaltensweisen man besser unterlässt (z. B. Vorgesetzte beleidigen) und welche man auf jeden Fall realisieren muss (z. B. zur Arbeit erscheinen).

Um es auf eine Formel zu bringen: Die Spielregeln eines sozialen Systems zu verstehen, ist einfacher, als seine Mitglieder zu verstehen. Die Spielregeln einer Familie oder eines Unternehmens sind immer weniger komplex als die Psyche eines jeden Mitglieds.

Dieser konzeptuelle Schritt ist es, den auch die neuere soziologische Systemtheorie vollzogen hat. Sie untersucht Kommunikationssysteme. Denn Kommunikation ist das Mittel, mit dessen Hilfe unterschiedliche autonome Akteure (z. B. Mitarbeiter, Familienmitglieder) ihr Verhalten koordinieren und gemeinsam zum Entstehen gemeinsam befolgter Spielregeln der Interaktion beitragen und sie erhalten. Deswegen werden in dieser Konzeptualisierung soziale Systeme als Kommunikationssysteme definiert und Kommunikationen als ihre basalen Elemente betrachtet.

Wenn man die Unterscheidung zwischen Teil und Ganzem betrachtet, so sind in dieser Modellbildung nicht menschliche Individuen die Teile (Elemente) des Ganzen (soziales System), sondern die einzelnen Prozessschritte, die das Verhalten der Individuen koordinieren (d. h. einzelne Kommunikationen). Zu betonen ist hier, dass der Begriff »Kommunikation« nicht – wie es der alltägliche Gebrauch des Wortes nahelegt – die Handlung eines Menschen bezeichnet (»XY ist ein großer Kommunikator«). Betrachtet wird stattdessen ein Prozess, zu dem in der Regel mindestens zwei Akteure nötig sind: Ein Mensch redet und verhält sich in irgendeiner Weise (»Sender«), was von einem zweiten als »Mitteilung« irgendeiner Information »verstanden« (interpretiert) wird (»Empfänger«). Beide sind dabei aktiv, denn beide schreiben ihren Selbst- und Fremdbeobachtungen Bedeutung und Sinn zu. Der zweite Akteur reagiert auf die Aktionen des ersten, was nunmehr vom diesem als »Mitteilung« gedeutet wird usw. Im Laufe der Zeit entwickeln sich Erwartungen an das gegenseitige Agieren und Reagieren, die sich wechselseitig stabilisieren, das heißt, ein Kommunikationsmuster entsteht (vgl. Luhmann 1984, S. 193 ff.).

Der Einzelne – das muss betont werden – kann das sich entwickelnde Muster nicht einseitig kontrollieren. Denn er kann nicht allein kommunizieren. Es sind immer die anderen, die seinem äußerlich beobachtbaren Verhalten einen Sinn zuschreiben (= es »verstehen«), und deren Interpretation muss nicht mit dem übereinstimmen, was er selbst »gemeint« hat oder ausdrücken wollte.

Soziale Systeme lassen sich als Kommunikationssysteme definieren, die so lange ihre Struktur erhalten, wie die dazu nötige Kommunikation fortgesetzt bzw. reproduziert wird …

Das macht sie zu »autopoietischen Systemen« (griech. autós »selbst«, poiéo »ich bringe hervor«). Mit diesem Begriff werden selbstorganisierte Systeme bezeichnet, die sich durch ihre eigenen, internen Prozesse erschaffen und erhalten, indem sie eine Innen-außen-Grenze ihren Umwelten gegenüber bilden (Maturana 1975). Als Prototyp solcher Systeme dienen lebende Systeme bzw. die Logik von Lebensprozessen. Am Organismus ist das Konzept entwickelt worden: Solange der Stoffwechsel funktioniert (= interne Prozesse), bleibt die Einheit und Struktur des Körpers erhalten; wenn das nicht mehr der Fall ist (= Tod), dann löst sich nicht nur die Innen-außen-Grenze (= Haut) auf, sondern auch die Einheit des Systems, das heißt, der Organismus verwest. Solche Systeme existieren, solange die Autopoiese, d. h. die Prozesse, welche diese Einheit herstellen und erhalten, fortgeführt werden.

Übertragen auf soziale Systeme heißt dies: Solange die (Kommunikations-)Prozesse fortgesetzt werden, die ein Unternehmen oder eine Familie als abgegrenzte Einheit erzeugen und erhalten, bleibt das Unternehmen bzw. die Familie erhalten (Abb. 1).

Abb. 1: Soziale Systeme lassen sich durch einen Kreis mit einem Pfeil symbolisieren, der für die durch den Kommunikationsprozess vollzogene und erhaltene Innenaußen-Unterscheidung steht.

Wenn bislang von Spielregeln der Kommunikation die Rede war, dann auch, weil sich soziale Systeme in ihrer Dynamik gut mit Spielen (wie Schach und Fußball) vergleichen lassen. Sie sind durch ihre Regeln definiert und existieren so lange, wie nach diesen Regeln gespielt wird. Diese Regeln definieren auch, welche Kommunikationen zum jeweiligen Spiel gehören (z. B. »Schach!« sagen, den Ball ins Tor schießen) und welche nicht (etwa zwischendurch übers Wetter reden). Verschiedene Typen sozialer Systeme – also beispielsweise Familien und Unternehmen – unterscheiden sich dabei (wie Schach und Fußball) durch ihre Spielregeln oder, abstrakter formuliert, durch unterschiedliche Selektionskriterien der Kommunikation.

Daraus resultieren die vielfachen psychologischen Probleme, die sich für Familienmitglieder ergeben, die im Familienunternehmen arbeiten: Sie haben es mit unterschiedlichen Kontexten zu tun, in denen sie als Personen auch unterschiedliche Identitäten haben. Vater und Chef sind, z. B., ganz unterschiedliche Rollen, und die Vater-Sohn-Beziehung unterscheidet sich gravierend von der Chef-Mitarbeiter-Beziehung. Wenn beide Personen mal im einen, mal im anderen Kontext aufeinandertreffen, dann kann es zu Verwirrungen kommen, nach welchen Regeln sich beide zu verhalten haben …

Diese zwangsläufig sehr verkürzte theoretische Darstellung ist hier vorausgeschickt, um einige abstrakte Vorannahmen explizit zu machen, die der hier skizzierten Theorie des Familienunternehmens zugrunde liegen.

### 1.3 Definition von Familienunternehmen

Was macht ein Unternehmen zum Familienunternehmen? Das Spektrum der Unternehmen, die sich selbst so bezeichnen, ist breit: von der italienischen Osteria, in der Papa in der Küche steht, während Mutter, Sohn und Neffe bedienen, bis zum global agierenden Konzern, der Zigtausende in aller Welt beschäftigt und an dem die Familie nur noch einen Minderheitsanteil an Aktien hält.

Da es keine formaljuristischen Kriterien gibt, die ein Unternehmen zum Familienunternehmen machen, und die Größe nicht als Unterscheidungsmerkmal taugt, ja, offenbar nicht einmal die Eigentumsverhältnisse ausschlaggebend sind, muss es sich um andere, »weichere« Charakteristika handeln, die zur Definition verwendet werden können.

In den letzten Jahren hat sich zunehmend folgende Definition durchgesetzt:

Ein Unternehmen ist ein Familienunternehmen, wenn eine Familie einen maßgeblichen Einfluss auf die Politik des Unternehmens hat (Wimmer et al. 1996, S. 19 f.).

Folgt man dieser Definition, wird deutlich, dass sowohl die Pizzeria an der Ecke als auch Unternehmen wie BMW als Familienunternehmen zu betrachten ist. Klar ist dann ebenfalls, dass dazu auch Unternehmen zu rechnen sind, in denen weder ein Familienmitglied in der Geschäftsleitung tätig ist, noch die Familie als (alleiniger oder Mehrheits-)Eigentümer des Unternehmens zu betrachten ist. Es reicht, wenn ihr politischer Einfluss – durch welche rechtlichen Regelungen (Stimmrechtsbeschränkung etc.) auch immer – gesichert ist.

[1]Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), Universität Witten/Herdecke.

[2]Der an den allgemeinen theoretischen Grundlagen näher Interessierte sei auf die Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus (Simon 2006) verwiesen.

[3]Die im Folgenden entwickelten theoretischen Modelle sind in der Zusammenarbeit mit meinen Kollegen Rudolf Wimmer (mit mir Gründungsprofessor des Wittener Instituts für Familienunternehmen) und Thorsten Groth (Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut) entstanden. Ihnen sei an dieser Stelle gedankt. Dennoch sind selbstverständlich alle eventuellen Fehler und Fehleinschätzungen allein mir zuzurechnen.

### 2 Familien und Unternehmen – Unterschiedliche Typen sozialer Systeme und ihre unterschiedlichen Rationalitäten. 2.1 Historischer Rückblick

Ein Blick in die abendländische Geschichte zeigt, dass die Unterscheidung zwischen Arbeit und Privatleben relativ jung ist. Im klassischen Altertum gab es zwei Typen eindeutig gegeneinander abgegrenzter Systeme: das Haus (griech. oikos) und den Staat bzw. die Stadt (griech. pólis). Das Haus war zum einen wirtschaftliche Überlebenseinheit (daher der Begriff »Ökonomie«), aber es war auch Lebensgemeinschaft und emotionales Bezugssystem für seine Mitglieder. Zu ihm gehörten nicht nur die Familienmitglieder im engeren, verwandtschaftlichen Sinne, sondern auch Sklaven und Bedienstete. Der Begriff »Familie« (lat. famulus »Diener«) stand in diesem Sinne für das »ganze Haus«, d. h. eine Gemeinschaft, die weit über den Kreis der Blutsverwandten hinausging. Nur als Mitglied solch eines »Hauses« hatte der Einzelne die Möglichkeit zu (über)leben (Mitterauer u. Sieder 1977).

Dieses Modell der Arbeits- und Lebensgemeinschaften findet man heute gelegentlich noch in der Landwirtschaft oder in der Gastronomie, obwohl es auch dort inzwischen sehr selten geworden ist und die Abhängigkeit des Einzelnen von derartigen privat-professionellen Mischformen sozialen Lebens weit geringer ist, als es in grauen Vorzeiten der Fall war.

Dem Haus stand der Stadtstaat (Beispiel: Athen) gegenüber. Er fungierte nach außen als handelnde Einheit gegenüber anderen Staaten (z. B. Sparta), wenn es zum Krieg kam, und nach innen sorgte er für den gesetzlichen Rahmen, der das Zusammenleben der Bürger regelte (etwa durch Institutionen der Rechtsprechung im Konfliktfall).

Seit Beginn der industriellen Revolution kam es zu einer weitreichenden Veränderung der sozialen Strukturen. Die westliche Gesellschaft entwickelte Subsysteme mit unterschiedlichen Funktionen (»funktionelle Differenzierung«), die für eine gesellschaftliche Arbeitsteilung sorgen. Jedes dieser Subsysteme (Wirtschaft, Gesundheitswesen, Erziehung, Wissenschaft, Religion, Kunst, Politik usw.) hat seine eigenen Spielregeln, Institutionen und Organisationsformen entwickelt. Sie haben unterschiedliche Aufgaben und Funktionen zu erfüllen. Eine der Konsequenzen: Sie folgen unterschiedlichen (Zweck-)Rationalitäten.


Abb. 2: Die funktionelle Differenzierung der Gesellschaft und die Bildung unterschiedlicher sozialer Einheiten (diverse Typen von Organisationen, Familie)

Universitäten produzieren wissenschaftliche Wahrheiten, Schulen dienen der Erziehung, Gerichte sprechen Recht, Unternehmen liefern Produkte und Dienstleistungen, Krankenhäuser sichern die Patientenversorgung usw. In der Religion werden Entscheidungen aufgrund anderer Kriterien getroffen als in der Wissenschaft (deshalb ist es ein Risiko für wissenschaftliche »Wahrheit«, wenn religiöse Glaubenssätze festlegen, was als »wahr« zu gelten hat), und im Rechtssystem gelten andere Entscheidungsgrundlagen als in der Wirtschaft (der Grund, warum man – im Idealfall – Urteile nicht kaufen kann: »Vor dem Gesetz sind alle gleich« – ob arm oder reich). Was aus wirtschaftlicher Sicht rational erscheint, kann aus wissenschaftlicher oder rechtlicher Sicht vollkommen irrational sein.

Im Rahmen dieses historischen Ausdifferenzierungsprozesses haben sich auch die Funktionen von Familie und Unternehmen auseinanderentwickelt und mit ihnen die Spielregeln der Kommunikation, die in beiden Typen von Systemen praktiziert werden.

### 2.2 Zwei Rationalitäten

Glaubt man dem öffentlichen Bild, dann leiden Familienunternehmen darunter, dass die Rationalität ihrer Entscheidungsfindung durch die Irrationalität (= Emotionalität) der Entscheidungsfindung in Familien beeinträchtigt wird. Diese Ansicht äußern oft auch Führungsfiguren von Familienunternehmen – unabhängig davon, ob es sich um Fremdmanager oder Mitglieder der Eigentümerfamilie handelt.

Dass Emotionalität in Familien üblicherweise eine größere Rolle spielt als in Unternehmen (trotz gemeinsamer Betriebsausflüge und Weihnachtsfeiern), ist ja nicht zu leugnen. Aber die Gleichsetzung von Emotionalität und Irrationalität ist abwegig. Untersucht man nämlich die Logik der Entscheidungsfindung in Unternehmen und Familien, so erweist sich, dass beides soziale Systeme sind, die unterschiedliche Funktionen erfüllen und dementsprechend unterschiedlichen Formen von Rationalität folgen. Die beiden Typen der Rationalität stehen nebeneinander, sind legitim und können in keine hierarchische Über-/Unterordnungsbeziehung gebracht werden.

Sowohl Familien (bzw. alle heute anzutreffenden privaten, familienartigen Lebensgemeinschaften wie z. B. Patchworkfamilien, hetero- und homosexuelle Lebensgemeinschaften, Lebensabschnittspartnerschaften usw.) als auch Unternehmen können als »problemdeterminierte Systeme« (Goolishian u. Anderson 1988) verstanden werden: Ihre Spielregeln und Strukturen lassen sich als Muster der Problembearbeitung und der Problemlösung erklären. Allerdings sind die Probleme, mit denen Familien und Unternehmen konfrontiert sind, prinzipiell unterschiedlicher Art. Um es auf eine (sicher verkürzende) Formel zu bringen: Unternehmen (wie andere Organisationen) sind sachorientiert, Familien (wie andere private Beziehungen) sind personenorientiert. In Unternehmen geht es darum, Sachprobleme zu lösen, in Familien geht es darum, die Probleme von (und mit) Personen zu lösen. Das heißt nicht, dass es in Familien nicht jede Menge an Sachproblemen und in Unternehmen keine Personenprobleme zu lösen gäbe, aber die Raison d’être der Familie heute ist nicht primär die Erfüllung sachlicher Aufgaben (z. B. der Erledigung des Abwasches, des Rasenmähens etc.), und Unternehmen haben nicht den primären Zweck, sich um das Seelenheil ihrer Mitarbeiter zu sorgen.

In der Familie richten sich die Spielregeln nach den aktuellen körperlichen, psychischen und sozialen Bedürfnissen ihrer Mitglieder (vgl. Luhmann 1988b). Wird ein Kind geboren, können sich diese Spielregeln von einem Tag zum anderen radikal verändern (»Wir sind jetzt auch nachts erreichbar!«). Und wenn die Alten pflegebedürftig werden, dann bleibt das Familienleben davon ebenfalls nicht unbeeinträchtigt (wie jeder weiß, der schon einmal für demente Eltern/Großeltern sorgen musste). Im Blick auf die Wohlfahrt ihrer Mitglieder können Familien oder familienartige Lebensgemeinschaften mehr oder weniger zweckmäßig (= rational) organisiert sein und den jeweils individuellen Bedürfnissen und Notwendigkeiten unterschiedlich gerecht werden. Mit anderen Worten: Eine Familie, die nicht die aktuellen psychischen oder körperlichen Bedürfnisse ihrer Mitglieder im Fokus der Aufmerksamkeit hat, sondern irgendein unpersönliches, sachliches Ziel (z. B. die Maximierung des Familieneinkommens), ist – gemessen an den Maßstäben der personenorientierten Rationalität des Systems Familie – als irrational zu bewerten.

Auch das Funktionieren von Unternehmen kann im Sinne der größeren oder geringeren Rationalität von Problemlösungen bewertet werden. Die Rolle der Mitarbeiter von Organisationen besteht generell darin, als Funktionsträger zur Lösung von Sachproblemen beizutragen. Dafür werden sie bezahlt, und deshalb greift die Organisation auch nur sehr limitiert und aufgabenbezogen auf sie und ihre Kompetenzen zu. Wer als Buchhalter arbeitet, wird nicht mehr Gehalt bekommen, weil er gut Klavier spielen kann oder lieb zu Tieren ist.[4]

Bei Unternehmen als Wirtschaftsorganisationen besteht diese Sachaufgabe darin, Produkte oder Dienstleistungen auf Märkten zu verkaufen, um so hinreichend Zahlungen zu erhalten, damit der Erhalt und Erfolg des Unternehmens gewährleistet werden kann (= betriebswirtschaftliche Rationalität). Dazu müssen nicht nur Mitarbeiter und Produktionsmittel, sondern auch zukunftsbezogene Investitionen, sei es in Forschung und Entwicklung, sei es in Maschinen, Gebäude etc., finanziert werden und – last, not least – auch Profite, d. h. eine Rendite für das eingesetzte Kapital, erwirtschaftet werden.

Aus diesem Gegensatz zwischen Sach- und Personenorientierung bzw. der damit verbundenen unterschiedlichen Rationalitätsformen resultiert ein prinzipiell unterschiedlicher Status des Einzelnen – des Mitglieds – in Familie und Organisation. Einmal fungiert er bzw. seine Arbeit, zugegebenermaßen vereinfachend formuliert, als Zweck (Familie) das andere Mal als Mittel (Unternehmen).

Wer in einem Familienunternehmen Verantwortung für Familie und Unternehmen trägt, muss also – ob er sich dessen bewusst ist oder nicht – zwei gegensätzlichen Spielregeln und Logiken gerecht werden: der familiären und der betriebswirtschaftlichen Rationalität. Sie schließen sich zwar nicht prinzipiell gegenseitig aus, aber sie sind mit einem hohen Konfliktpotenzial verbunden.

Doch die Situation wird noch komplizierter. Denn Unternehmen wie Familie haben es noch mit einem weiteren Spielfeld und seinen von der personenorientierten wie der betriebswirtschaftlichen Rationalität abweichenden Entscheidungskriterien zu tun: dem Bereich des Rechts. Das System der Gesellschafter, d. h. der Eigentümer des Unternehmens, folgt in seiner Entscheidungsfindung formaljuristischen Regeln, die weder sonderlich viel mit sachlichen, noch persönlichen Fragestellungen zu tun haben. Im Konfliktfall kann eine höhere Macht (das Gericht) eingeschaltet werden, und seine Entscheidungen folgen den Vorgaben des Rechtssystems, die weder einer betriebswirtschaftlichen noch einer familiär-persönlichen Rationalität verpflichtet sind. Und – das sollte hier betont werden – die Rationalität rechtlicher Regeln dient weder den Zwecken der Familie noch denen des Unternehmens. Der Staat stellt um seiner selbst bzw. der Allgemeinheit willen Verfahren und Institutionen zur friedlichen Konfliktlösung zur Verfügung, um seinen inneren Frieden zu gewährleisten. Es ist die Systemrationalität des zivilisierten, modernen Staates, der mithilfe seines Gewaltmonopols als höhere Macht fungiert, um die Eskalation von Konflikten zwischen seinen Bürgern zu verhindern. Mit den Spielregeln des Unternehmens und der Familie hat die Logik der Entscheidungsfindung im Rechtssystem nur wenig Ähnlichkeiten. Dennoch bzw. gerade deswegen kann sie für beide Systeme im Konfliktfall entscheidende Bedeutung gewinnen. Das, was »rechtmäßig« ist, ist aus einer familiären Perspektive oft nicht »gerecht«, und was »gerecht« und/oder »rechtmäßig« ist, ist leider nur manchmal ökonomisch »richtig« (Simon 2002, S. 55 ff.).

### 2.3 Familie und Unternehmen als koevolutionäre Einheit

Familienunternehmen und Unternehmerfamilien unterscheiden sich von anderen Unternehmen und Familien dadurch, dass in ihrem Fall zwei soziale Systeme in ihrer Entwicklung aneinander gekoppelt sind. Sie fungieren gegenseitig als relevante Umwelten füreinander, die sich aneinander anpassen und gegenseitig beeinflussen – potenziell im Positiven wie im Negativen. Wie die Partner einer Paarbeziehung bestimmen sie füreinander zu einem beträchtlichen Maße die Überlebens- und Entwicklungsbedingungen. Sie sind voneinander abhängig bzw. auf die füreinander erbrachten Leistungen angewiesen, sie beobachten sich gegenseitig, brauchen einander (mal mehr, mal weniger) und bilden eine koevolutionäre Einheit. Die Familie verändert ihre Spielregeln, weil sie auf das Unternehmen Rücksicht nimmt, und das Unternehmen trifft bestimmte Entscheidungen, weil sie im Interesse der Familie liegen oder deren Interessen nicht zuwiderlaufen sollen.


Abb. 3: Die koevolutionäre Einheit von Familie, Unternehmen und Gesellschaftern

Als dritte relevante Umwelt ist der »Kreis der Gesellschafter« zu nennen. Er ist in der Regel nicht immer mit den Mitgliedern der Familie identisch. Denn es gibt in vielen Familienunternehmen Familienmitglieder, die nicht Gesellschafter sind, und in manchen gibt es auch Gesellschafter, die nicht zur Familie gehören; ja, es gibt auch Familienunternehmen, die an der Börse notiert sind, d. h. bei denen sich ein bestimmter Prozentsatz der Anteile im Streubesitz befindet. Als Eigentümer haben Gesellschafter – juristisch kodifiziert – einen zentralen Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens. Dennoch scheint es nicht sinnvoll, sie von vornherein als eigenes soziales System zu betrachten, denn ihre Kommunikation untereinander kann sehr minimalistisch sein und sich z. B. auf die Durchführung einer Gesellschafter- oder Hauptversammlung beschränken. Rein juristisch betrachtet, handelt es sich um eine Ansammlung autonomer Individuen, die bestimmte Rechte und Pflichten haben. Darüber hinaus brauchen sie im Prinzip nicht zu kommunizieren und sich nicht als abgegrenztes soziales System zu konstituieren.

Wenn man die Historie vieler Familienunternehmen betrachtet, so zeigt sich, dass während der Gründungsphase in vielen Fällen de facto keine Trennung zwischen Familie und Unternehmen besteht. Wer zur Familie gehört, hat auch im Unternehmen mitzuarbeiten (wenn etwa ein Paar gemeinsam einen Laden eröffnet), und in der Kommunikation kann nicht zwischen persönlichen und geschäftlichen Belangen unterschieden werden, da beides identisch erscheint. Juristische Fragen spielen in der Familie normalerweise keine Rolle – außer im Konfliktfall, d. h. meist bei der Scheidung –, deshalb ist auch die Eigentumsfrage nicht von zentraler Bedeutung. Selbst wenn das Unternehmen formal dem einen oder anderen Partner gehört, wird es doch wie gemeinsames Eigentum behandelt.

Je größer und je älter das Unternehmen wird, desto mehr entwickeln sich diese drei Spielfelder auseinander und umso stärker werden auch die Unterschiede zwischen ihren Spielregeln und die damit verbundenen Dilemmata erlebbar.

### 2.4 Identität und Zugehörigkeit

Der Blick auf Unternehmen und Familie als Kommunikationssysteme mit unterschiedlichen Spielregeln kann erklären, warum viele Menschen, die es mit Familienunternehmen zu tun haben, sich verwirrt fühlen. Denn nur zu oft sind ja die Personen, die in diesen beiden Systemen agieren, dieselben. Man sieht einem Menschen nicht an, ob er gerade als Vater oder als Vorgesetzter, als Mutter oder Chefin, als Bruder oder Mitarbeiter, als Schwester oder Teammitglied handelt, und der oder die Betreffende weiß es selbst meist auch nicht. Er/sie hat zwei Rollen inne, an die unterschiedliche Erwartungen gerichtet sind. Man trägt »verschiedene Hüte«, aber es ist nicht immer klar erkennbar, welcher Hut gerade von wem getragen wird, und manchmal werden beide so schnell gewechselt, dass niemand hinterherkommt …

Diese Vermischung der Kontexte hat psychische Folgen. Denn jedes Individuum bildet seine persönliche Identität aufgrund seiner Zugehörigkeit zu unterschiedlichen sozialen Bezugssystemen (Devereux 1970). Ihre individuelle Mischung bestimmt sein Gefühl der Unverwechselbarkeit als Individuum.

Jemand definiert sich als Mann oder Frau, er ist Deutscher, Ingenieur, Katholik, Fußballspieler, Briefmarkensammler, Wähler einer bestimmten Partei usw., was dazu führt, dass er/sie bewusst oder unbewusst per Identifikation gewisse »männliche«/»weibliche«, »deutsche«, »katholische« usw. Eigenschaften und Verhaltensweisen übernimmt. Im Allgemeinen sind mit diesen Zugehörigkeiten keine psychischen Konflikte oder Probleme verbunden: Man kann ein katholischer deutscher Mann sein, ohne dass man sich dadurch widersprüchlichen Handlungsanweisungen ausgesetzt sieht.

Etwas schwieriger ist es mit der persönlichen Identität in Familienunternehmen. Denn hier gibt es drei unterschiedliche Möglichkeiten der Zugehörigkeit: zur Familie, zum Unternehmen, zu den Gesellschaftern. Das kompliziert die Beziehungen zueinander und sorgt für Verwirrungen der individuellen Identität. Denn die Beziehungen zwischen Familienmitgliedern sind anders strukturiert als die Beziehungen zwischen Gesellschaftern oder den Mitarbeitern eines Unternehmens.

Das in der Literatur seit Langem verwendete Drei-Kreis-Modell (Abb. 4) illustriert, wie komplex die Beziehungsnetze in und um ein Familienunternehmen herum sein können. Die Beteiligten haben aufgrund ihrer sehr unterschiedlichen Zugehörigkeiten einen unterschiedlichen Status. Wie mit diesen Unterschieden umgegangen wird, ist von Familie zu Familie verschieden. Das betrifft z. B. die Frage, wie »Zugehörigkeit zur Familie« definiert ist. Werden nur die (männlichen) Nachkommen des oder der Gründer als Familienmitglieder betrachtet oder gelten auch Angeheiratete als zugehörig? Dürfen sich auch die Ehemänner oder -frauen, die nicht Gesellschafter sind, für die Belange des Unternehmens interessieren? Kann das Unternehmen auch auf sie als potenzielle Ressourcen zurückgreifen? Gehören familienfremde Gesellschafter nicht doch irgendwie zur Familie? Usw.

Abb. 4: Möglichkeiten der unterschiedlichen Zugehörigkeiten zu Familie, Unternehmen, und Gesellschaftern

Solche Abgrenzungsfragen machen deutlich, welche emotionalen und intellektuellen Anforderungen an die beteiligten Personen gestellt sind, aber auch, welche Konfliktpotenziale sich für das Familienleben und das Unternehmen daraus ergeben, die Kontexte und ihre widersprüchlichen Verhaltens- und Rollenerwartungen im Blick zu behalten und zu »managen«.

Ein besonders Risikopotenzial für Familie wie Unternehmen resultiert daraus, dass Personen, die zu beiden Systemen gehören und miteinander im Konflikt stehen, die Möglichkeit haben, nach Belieben das Spielfeld, d. h. den Kontext, der die Bedeutung eines Verhaltens bestimmt, zu wechseln. Es entwickelt sich dann eine Dynamik, die nicht leicht zu beherrschen ist. So kommt es immer wieder vor, dass das Unternehmen zum Schlachtfeld wird, auf dem familiäre Kriege ausgetragen werden, Machtkämpfe zwischen Verwandten gewinnen manchmal eine in anderen Familien ungeahnte Dimension, wenn, beispielsweise, Mehrheiten an Geschäftsanteilen benutzt werden, um »Siege« in Auseinandersetzungen zu erringen, die ihre Wurzeln in der Familie haben usw. Und auf der anderen Seite können Konflikte der Unternehmenspolitik in die Familie schwappen, sodass unter dem Weihnachtsbaum über Investitionsentscheidungen verbittert gestritten wird (»Stille Nacht, heilige Nacht«).

Das Drei-Kreis-Modell zeigt auch, warum es solch eine große Variationsbreite unterschiedlicher Formen von Familienunternehmen gibt. So existieren Unternehmen, in denen, beispielsweise, überhaupt kein Familienmitglied mehr aktiv im Unternehmen tätig ist, sondern alle sich auf die Gesellschafterrolle beschränken (müssen). In anderen Unternehmen stammen die Gesellschafter aus zwei oder mehr Familien, manchmal gibt es familienfremde Aktionäre usw.

Wer sich intensiver mit Familienunternehmen beschäftigt, wird mit einem Multiversum höchst individueller Modelle konfrontiert, die offenbar allesamt mit dem Überleben und dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens vereinbar sind. Allerdings – das sei vorweggenommen – lassen sich durchaus Unterschiede benennen, die solche Modelle riskanter oder chancenreicher machen. Trotzdem ist es zum Verständnis eines jeden Familienunternehmens unverzichtbar, sich ein Bild von den unterschiedlichen Zugehörigkeiten und der daraus folgenden Beziehungsdynamik in Familie und Unternehmen zu machen. Und es stellt sich natürlich die Frage, ob es irgendwelche Faktoren gibt, die alle diese unterschiedlichen Typen von Familienunternehmen miteinander verbinden. Um die Antwort vorwegzunehmen: Sie alle sind mit Paradoxien konfrontiert, die sich aus den widersprüchlichen Rationalitäten von Familie und Unternehmen ergeben.

### 2.5 Paradoxien in Familienunternehmen

Unternehmen als Teilnehmer am Wirtschaftsleben sind sachorientierte Organisationen. Sie überleben nur, wenn sie irgendwelche Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, herstellen und vertreiben, die dafür sorgen, dass sie langfristig mehr Zahlungen erhalten als sie zu leisten haben. Um dies zu gewährleisten, müssen charakteristische Funktionen dauerhaft erfüllt werden, das heißt, es müssen zielorientiert Prozesse entwickelt und als Routinen etabliert werden. Die Akteure, die diese Funktionen übernehmen, müssen im Prinzip austauschbar sein. Das längerfristige Überleben eines jeden Unternehmens hängt davon ab, dass überlebenswichtige Aufgaben auch dann erfüllt werden, wenn ein einzelner Mitarbeiter krank wird, im Urlaub ist oder in Rente geht. Die Personalpolitik muss daher die Grenzen des Unternehmens in beide Richtungen offen halten: Man muss als Außenstehender Zugang finden können, und das Unternehmen muss sich von Mitarbeitern trennen können. Es darf weder exklusiv den Zutritt verweigern, noch darf es absoluten Kündigungsschutz gewähren (Simon 2006, S. 80).

Das Gegenbild zum Unternehmen mit seiner wirtschaftlichen Zweckrationalität bietet die durchschnittliche westliche Familie heute. Sie wird – so ist zumindest das Ideal – nicht wegen nüchtern kalkulierter materieller Vorteile gegründet, sondern aufgrund »großer Gefühle«. Und es sind Gefühle, die man weder kaufen noch sich »verdienen« oder »erarbeiten« kann, sondern man bekommt sie »geschenkt«. In der Familie steht die Person des einzelnen Familienmitglieds im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, nicht ihre Funktion oder Nützlichkeit (Luhmann 1988b; Simon 1999). Im Prinzip gibt es nichts, was ein Familienmitglied angeht, das nicht auch die anderen Familienmitglieder angehen und betreffen würde und daher zum Thema der Kommunikation werden könnte. Insofern stellt die Familie heute ein soziales System dar (wahrscheinlich das einzige), das so etwas wie eine Gegenwelt zu sachbezogenen Organisationen und Institutionen bildet. Dort wird der Einzelne vor allem in seiner stets nur einige wenige Aspekte seiner Gesamtperson nutzenden und wahrnehmenden Teilidentität als (austauschbarer) Rollen- und Funktionsträger wahrgenommen, gefordert und anerkannt. In der Familie hingegen zeigt sich im Idealfall der Einzelne in seiner unverwechselbaren Einzigartigkeit und Nicht-Austauschbarkeit mit all seinen positiven und/oder negativen Eigenarten.

Dies alles führt dazu, dass die Logik familiärer Spielregeln der von Unternehmen, die in ihrer Zielorientierung wirtschaftlichen Kriterien gerecht werden müssen, zuwiderläuft. Für die meisten Menschen heute ergibt sich aus diesen widersprüchlichen, sich gegenseitig ausschließenden Spielregeln kein Problem, weil die beiden Bereiche für sie räumlich, zeitlich und personell getrennt sind: Man verlässt morgens Familie wie Familienmitglieder und damit den Geltungsbereich familiärer Spielregeln, um den Arbeitstag im Unternehmen mit ganz anderen Menschen zu verbringen. Zwei Kontexte mit unterschiedlichen Teilnehmern und Mustern der Kommunikation, die der Einzelne für sich klar trennen kann …

Im Familienunternehmen ist dies anders. Hier sind beide Spielfelder nicht klar getrennt und daher droht die Gefahr, sich in »pragmatischen Paradoxien« (d. h. sich logisch ausschließenden widersprüchlichen Handlungsanweisungen) zu verstricken (Watzlawick et al. 1967, S. 178 ff.).

Um ihre Logik verständlich zu machen, ein Blick auf Entscheidungen im Allgemeinen. Wo immer von Menschen (allein oder gemeinsam) Entscheidungen getroffen werden müssen, stehen sie vor der Wahl zwischen mindestens zwei Optionen (A/B):

Entweder sie entscheiden sich für die eine Option (A), oder sie entscheiden sich gegen diese Option (Nicht-A).

Im zweiten Fall entscheiden sie sich entweder für die eine Option (A) oder für eine alternative, andere Option (B).

Es mag gute Gründe geben, die eine oder andere Seite der Unterscheidung zu bevorzugen, und die Notwendigkeit zu entscheiden ist zwangsläufig mit Konflikten verbunden (seien sie nun intrapsychischer oder interpersoneller Natur). Der Konflikt wird aber in der Regel durch Abwägen oder Prioritätensetzung gelöst. Es gibt sachliche, soziale oder auch zeitliche Kriterien, nach denen das Für und Wider der Alternativen (A oder B) bewertet werden kann. Deshalb wird es möglich, eine mehr oder weniger gut begründete, den Kriterien entsprechend »richtige« Entscheidung zu treffen.

Ganz anders ist die Sachlage, wenn der oder die Entscheider mit pragmatischen Paradoxien konfrontiert sind. Ihr charakteristisches Merkmal ist, dass hier die »richtige« Wahl die »falsche« ist und die »falsche« die »richtige« (Abb. 5).

Abb. 5: Entscheidungsoptionen (Widersprüche) zwischen Familie und Unternehmen

Was aus Sicht der Familie richtig ist, ist aus Sicht des Unternehmens manchmal falsch. Das heißt, dies betrifft nicht alle Entscheidungen, denn die Mehrzahl der zu entscheidenden Fragen führt zu keinen Widersprüchen zwischen den Spielregeln beider Systeme. Aber es sind doch immer wieder ganz zentrale Punkte, die berührt werden (exemplarisch: die Frage der Unternehmensnachfolge, wo geschwisterliche Gleichheitsforderungen und unternehmerische Kompetenzunterschiede einen Konflikt produzieren können).

Jede Paradoxie führt dazu, dass die logische Unterscheidung zwischen »richtig« und »falsch« aufgehoben, nicht verwendbar oder nicht hilfreich ist … Die Frage, welche der Optionen (A oder B) »richtig« oder »falsch« ist, kann logisch nicht entschieden werden. Pragmatische Paradoxien führen stets zur Unentscheidbarkeit, d. h. einer Situation, in der nicht mithilfe irgendwelcher Tools »errechnet« oder von irgendwelchen Fachleuten gesagt werden kann, was getan werden muss.

Dies ist die »normale« Situation, mit der Entscheider konfrontiert sind, wenn sie Verantwortung für das Wohl eines Familienunternehmens übernehmen. Wenn Familienunternehmen als koevolutionäre Einheiten aus Familie und Unternehmen zu betrachten sind, dann müssen Entscheidungen auf Dauer (d. h. nicht in jedem einzelnen Fall) den Rationalitäten beider Systeme gerecht werden. Denn nur wenn die Familie als Partner des Unternehmens und das Unternehmen als Partner der Familie erhalten bleibt, kann die Entwicklungsgemeinschaft beider langfristig überleben.

Hier besteht ein wesentlicher Unterschied zu anderen Unternehmen und anderen Familien. Die funktionelle sowie räumliche und zeitliche Trennung der beiden Systeme (Spielfelder), wie sie heute in der westlichen Welt die durchschnittlichen Erwartungen bestimmt, schützt jeden, der außer Haus in einer x-beliebigen Organisation arbeitet, vor widersprüchlichen Handlungsaufforderungen. So ist ihm ermöglicht, den Konflikt zwischen einer sachlich-ökonomischen und einer emotional-persönlichen Handlungsorientierung auf zwei zeitlich, räumlich und personell getrennte Bereiche aufzuspalten, in denen er jeweils konfliktfrei oder zumindest mit aktuell klarer Prioritätensetzung entscheiden und handeln kann.

Auf dieses Mittel der Paradoxieauflösung oder besser gesagt: der Auflösung des Konfliktes, der aus logisch widersprüchlichen Handlungsaufforderungen resultiert, kann im Familienunternehmen nicht ohne Weiteres zurückgegriffen werden, denn die jeweiligen Akteure können nicht nur in beiden Bereichen angetroffen werden, sie können die Bereiche auch nicht klar gegeneinander abschotten. In der Interaktion und Kommunikation ist deshalb nicht immer klar, welchem der beiden Spielfelder das Geschehen jeweils zuzuordnen ist, wie das Verhalten zu deuten ist und nach welchen Maßstäben entschieden werden sollte.

Familie und Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, die paradoxen Handlungsaufforderungen zu bewältigen, die sich aus den widersprüchlichen Rationalitäten von Familie und Unternehmen ergeben. In der folgenden Tabelle sind einige der logisch widersprüchlichen Spielregeln in Familie und Unternehmen aufgelistet, die den Dauerkonflikt, mit dem das Familienunternehmen konfrontiert ist, hervorrufen:[5]

Familie | Unternehmen
1.Eine Familie überlebt, solange sie Mitglieder hat, die sich als Familienmitglieder definieren; d. h., sie muss für personellen Nachwuchs durch Geburt, Heirat, Adoption etc. sorgen, wenn sie langfristig überleben will. | 1.Ein Unternehmen überlebt, solange es zahlungsfähig bleibt; d. h., es muss Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen, die für hinreichende Einnahmen sorgen.
2.Um zu überleben, muss die Familie das physische und, eng damit verbunden, das psychische Überleben und Wohlergehen ihrer Mitglieder sicherstellen; hieraus leiten sich familienspezifische Aufgaben und Spielregeln der Kommunikation ab. | 2.Um zu überleben, muss das Unternehmen die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb von Produkten/Dienstleistungen sicherstellen; hieraus leiten sich unternehmensspezifische Funktionen und interne Spielregeln der Kommunikation ab.
3.In der Familie findet Kommunikation überwiegend als Interaktion unter Anwesenden statt, d. h., der Umgang miteinander ist wenig formalisiert oder bürokratisiert. | 3.Im Unternehmen gibt es neben Bereichen, in denen Kommunikation als Interaktion unter Anwesenden praktiziert wird, fast immer stark formalisierte oder bürokratisierte Kanäle der Fernkommunikation über diverse Hierarchieebenen hinweg.
4.Die Spielregeln der Interaktion entwickeln sich einerseits aufgrund der persönlichen Eigenarten und Bedürfnisse der konkreten Familienmitglieder; andererseits folgen sie ideellen familiären Traditionen; sie entstehen selbstorganisiert und nicht entsprechend bewusster Zielsetzung geplant. | 4.Die Spielregeln der Kommunikation entwickeln sich überwiegend aufgrund sachlicher Notwendigkeiten; sie entstehen zwar häufig selbstorganisiert, können aber bei Bedarf auch bewusst geplant werden. Meist werden sie bewusst oder unbewusst nach der Versuch-Irrtum-Methode den sachlichen (d. h. geschäftlichen) Zielen kompatibel erlernt (was nicht heißt, dass sie – gemessen an der Zielerreichung – optimal oder auch nur funktionell sein müssten).