Бизнес-моделирование в некоммерческом секторе
На примере культурных институций Венеции (конец ХХ – начало ХХI веков)
Елена Быстракова

Прежде всего я бы хотела поблагодарить Екатерину Винник, которая поддержала

меня в моих начинаниях и была моим первым читателем, критиком и редактором.

А также, Aнастасию Елаеву, Татьяну Игнатьеву (Ridero),

и мою дорогую маму.

Корректор Анастасия Казакова

Дизайн обложки Ольга Третьякова

⠀ В оформлении обложки были использованы личные фотографии автора, в том числе и с сувенирной продукцией

© Елена Быстракова, 2021

© Анастасия Казакова, корректор, 2021

© Ольга Третьякова, дизайнер обложки, 2021

ISBN 978-5-4498-2919-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие. Почему именно и только Венеция?

В 2019 году, во время проведения 58-й Венецианской биеннале, на страницах периодических изданий, освещавших одно из главных мероприятий в мире искусства, появилось много статей, которые были посвящены вопросам организации и финансирования как национальных павильонов, так и внеконкурсных проектов. В частности, журнал «The Art Daily News» в выпуске «La Biennale di Venezia 2019 – special edition» опубликовал статью «Pavilions look for sponsors» («Павильоны в поисках спонсоров»), в которой приведены подробные данные о стоимости проектов национальных павильонов для участия в биеннале и источников их финансирования. Каждыйе два года страны готовятся потратить на участие в Венецианской биеннале от 250 тыс. Евро до 1 млн Еевро, и даже более. Участие в этом масштабном международном мероприятиеи – это престиж страны, подтверждение статуса на мировой арене современного искусства. Портал Artnet также опубликовал статью «Borrow, Barter, Crowdsource: How Small Countries Bootstrap Their Way to the Venice Biennale»¹ («Займы, бартер, краудсорсинг: как небольшие страны прокладывают свой путь на Венецианскую биеннале»), в которой художник и куратор становятся специалистами по фандрайзингу и рассказывают истории успеха по привлечению средств для своих проектов. Учреждения культуры по всему миру конкурируют за источники финансирования, проектируют организационные и бизнес-модели.

В данном случае Венеция была выбрана неслучайно. Венеция – это город с необычайной концентрацией организаций, работающих в сфере культуры и искусства: десятки музеев, театры, частные фонды развития и поддержки художников и арт-проектов, два университета, художественная академия, консерватория и множество публичных библиотек; региональные отделения ЮНЕСКО и Совета Европы по культуре, а также это город важнейшего мероприятия в области культуры и искусств – Венецианской биеннале искусств, архитектуры, кинематографии, театра, музыки и танца.²

Венецианская биеннале – это старейшая биеннале в мире, это неизменный пункт маршрута любителей и ценителей искусства, коллекционеров, людей, работающих в сфере культуры и искусства. Динамика посещаемости биеннале за последние годы однозначна: в 2011 году было 440 тыс. посетителей, в 2013-м – 475 тыс., в 2015-м – 501 тыс. человек; по оценкам организаторов биеннале, в 2017 году выставку посетило на 23% больше, чем в 2015 году; также цифра 600 тыс. человек подтвердила статус биеннале и в 2019 году.

В связи с этим примечательным также является следующее соотношение: в историческом центре города проживает порядка 60 тыс. жителей, но ежедневно в город прибывает порядка 40—50 тыс. туристов.

В последние десятилетия, начиная с конца 90-х годов ХХ века и особенно в первые десятилетия ХХI века, в Венецию приходят и активно развиваются крупные фонды поддержки и развития искусств, такие как Фонд Пино, Фонд Прада, Европейский культурный центр, более активно с точки зрения организации проектов начинают работать такие фонды, как фонд Соломона Гуггенхайммузей, Пегги Гуггенхайм и MUVE (сеть государственных музеев в Венеции), в частности палаццо Фортуни.

Источник: https://www.labiennale.org/en (для целей исследования рассматривается только сектор «Искусство»).

Венецианская биеннале (включая внеконкурсную программу), частные культурные фонды и городские музеи активно формируют культурный ландшафт города, представляя совершенно разные проекты классического, современного и актуального искусства; привлекают не только участников арт-индустрии, но и большое количество посетителей, вовлекая их в обучающие и развивающие программы в сотрудничестве с художниками, кураторами, ведущими музеями мира и частными коллекционерами. Поэтому были выбраны культурные институции Венеции, где они формируют и поддерживают культурную модель публичности и доступности искусства и формируют арт-систему как систему взаимодействия поклонников искусства, кураторов, критиков, дилеров, арт-менеджеров, коллекционеров, спонсоров, доноров и патронов, галерей, музеев, открытых выставочных пространств и художников (артистов).

Несмотря на изученность, а скорее освещенность в прессе и в специализированной литературе, посвященной экономике арт-индустрии (в данном случае мы понимаем арт-индустрию как сферу деятельности, включающую производство и сбыт товаров и услуг в сфере культуры и сопряженные секторы экономики и потребительскую аудиторию; это деятельность в области визуальных искусств, декоративно-прикладного искусства и дизайна, архитектуры, кино, компьютерных технологий и медиа, а также музейное дело, галерейный бизнес, издательский бизнес, культурный туризм), представление учреждений культуры как организаций с определенной миссией, стратегией и структурой описано достаточно фрагментарно, особенно в литературе на русском языке. Это отчасти связано с тем, что основной интерес к деятельности этих организаций представляет собой интерес к конечному продукту, а именно к образовательным программам и выставочным проектам, освещаемым в основном с искусствоведческой и кураторской точек зрения. Тем не менее деятельность некоммерческих организаций, в том числе и культурных институций, заключается в достижении определенных целей, и оценка результатов их деятельности должна принимать во внимание сочетание факторов результативности и эффективности, при наличии объективной сложности оценки превалирующей нематериальной составляющей.

Необходимо отметить некоторые отличия в создании стоимости в некоммерческих организациях. Эту тему очень хорошо осветили в своей работе «Стратегические карты» Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон³. В коммерческом секторе, независимо от отрасли, организации имеют единую цель деятельности – создание стоимости для акционеров. Для некоммерческих организаций, которые осуществляют различные миссии, цели деятельности определены в соответствии с частной миссией. Рассмотрим примеры. Миссия Фонда Прада звучит следующим образом: «Что такое культурное учреждение? Это главный вопрос сегодня. Мы принимаем идею о том, что культура очень полезна и необходима, а также привлекательна и интересна. Культура должна помочь нам в нашей повседневной жизни и понять, как мы и мир меняемся. Это предположение будет ключевым для будущей деятельности Фонда. Наш главный интерес – это способы, которыми человечество превратило идеи в конкретные дисциплины и культурные продукты: литературу, кино, музыку, философию, искусство и науку. Искусство является основным и настоящим инструментом работы и обучения в Фонде» (фрагмент)⁴. Миссия Венецианской биеннале: «La Biennale di Venezia находится на переднем крае исследований и продвижения новых тенденций современного искусства, организует выставки и исследования в таких направлениях, как искусство, архитектура, кино, театр, музыка и танец»⁵.

«Структура создания стоимости в общественном секторе и некоммерческих организациях практически совпадает с моделью для частных компаний, за исключением некоторых важных отличий. Во-первых, основной показатель успеха общественных и некоммерческих организаций – это результаты в осуществлении своей миссии. Миссия этих организаций, так же как и частных компаний, выполняется посредством удовлетворения потребностей целевых клиентов (или сообщества, или заинтересованных лиц – так некоторые компании называют людей, которые, пользуясь их услугами, получают выгоду). Залогом успеха являются результаты внутренних бизнес-процессов, которые достигаются при обязательной поддержке нематериальных активов (обучение и развитие). Фидуциарная составляющая, хотя и не является главной, отражает цели очень важной части сообщества – налогоплательщиков или доноров, которые оказывают финансовую поддержку общественным и некоммерческим организациям. Архитектура стратегии эффективности и результативности, направленной на удовлетворение клиентов и заинтересованных сторон в соответствии с миссией организации, есть не что иное, как отражение направлений производительности и роста прибыли в частном секторе»⁶. Данное утверждение позволило исследователям применять разработанную ими сбалансированную систему показателей для «описания стратегии создания стоимости», в том числе и для некоммерческих организаций, а именно: «успешное сотрудничество с целевым клиентом: удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы и предложение потребительской ценности для целевого сегмента рынка, что является центральным элементом стратегии; финансовая деятельность, то есть как организация собирается обеспечить устойчивый рост стоимости для акционеров, а в случае некоммерческих организаций исполнение заявленной миссии; внутренние бизнес-процессы (в данном случае мы понимаем бизнес-процесс как связанный набор повторяющихся действий, объединенных единой целью, которые преобразуют материал или информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами) создают и предоставляют предложение потребительской ценности клиенту; нематериальные активы как основной источник устойчивого создания стоимости и прежде всего составляющая обучения и развития; четыре взаимосвязанных составляющих устанавливают причинно-следственные связи, а именно активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес процессов, что обеспечивает успех для клиентов и акционеров», а также позволяет для целей данного исследования применить такое понятие, как бизнес-модель для некоммерческого сектора, и осуществить сравнительный анализ бизнес-моделей культурных институций.

В последнее десятилетие в арт-индустрии поднимается вопрос о применении управленческих практик коммерческого сектора для некоммерческого, что объясняется прежде всего финансовой зависимостью большинства из них, что делает деятельность учреждений культуры уязвимой при сокращении финансирования и поддержки, так как бизнес-модели учреждений культуры являются негибкими в реальном времени по сравнению с коммерческими организациями. Быстро меняющаяся среда и зависимость от внешнего финансирования требуют от культурных институций постоянного анализа своей деятельности и реорганизации в соответствии с текущими экономическими и социальными условиями и готовности к изменениям для исполнения своей миссии.

Что такое бизнес-моделирование для организаций в некоммерческом секторе и необходимо ли оно?

В XXI веке для культурных институций наступило новое время, которое потребовало от них анализа своей работы и необходимости осознания, что они действуют в конкурентной среде. Резкие изменения в технологиях и высвобождение времени у людей позволило привлекать в организации культуры все больше и больше посетителей, особенно при условии того, что появляются новые виды искусства и новые художественные стратегии, которые активно адаптировали технологии: медиа-арт, технологическое искусство, science art. Все это позволило искусству освоить новые пространства, в том числе участвовать в развитии городов, активно формировать социальную функцию культуры и, как следствие, развивать гуманитарные науки; все это повлекло преобразование культурных институций, и этот процесс стремительно развивается в последние десятилетия. Быстрое развитие информационных и цифровых технологий привело к изменению глобальной экономической структуры – переходу от традиционного производства к экономике, основанной на знаниях, в которой услуги занимают решающее место и играют основную роль в социально-экономическом развитии.

В настоящее время меняются очень многие привычные для XX века модели: образование больше не требует посещения, потребление не приводит к владению, информация и знания являются основным активом. Произошло «размытие» границ и в разных секторах экономики, в том числе между коммерческим и некоммерческим. Общение людей и организаций друг с другом и с миром становится более открытым, что ускоряет межсекторальное взаимодействие и сотрудничество, создание совместных проектов, услуг и продуктов, что может приводить как к формированию гиперконкурентной среды, так и к продуктивному сотрудничеству в целях улучшения обслуживания клиентов и изучения аудитории.

Организации, работающие в секторе культуры и искусства, не только зависят от новых условий, описанных выше, но и активно принимают участие в этих изменениях. Однако новые сложные и взаимосвязанные условия требуют изменений от самых организаций культуры, а именно: формирования новых навыков для специалистов и их постоянного развития, установления более тесных отношений с аудиторией, развития межотраслевых отношений, сотрудничества и обмена, новых источников финансирования для расширения деятельности.

Ранее было обозначено основное отличие некоммерческих организаций от коммерческих – они управляются своей миссией, а не прибылью. В то же время у культурных институций есть понятие доходов от основной формы деятельности и дополнительных доходов, и есть необходимость их разграничения; в большинстве случаев зависимость от государственного финансирования и в целом недостаточная капитализация (если это не частные фонды) – доходов от дополнительной деятельности в большинстве случаев недостаточно, в том числе и для расширения видов деятельности, достаточность ресурсов является основным риском для их деятельности. Опыт показывает, что когда государственные органы любого уровня, будь то местные, региональные или национальные, решают изменить свои приоритеты в области финансирования, уменьшить финансовую поддержку сектора культуры, организациям необходимо найти способы для адаптации к новым условиям и быть готовым привлекать финансирование из других источников.

В этом есть еще один очень значимый риск для социума, а именно ограничение доступа к современных художественным практикам, отсутствие площадок для новых художественных процессов или формирование только одного мнения, если речь только о частном финансировании.

Рассмотрим данные, приведенные в журнале The Art Daily News в выпуске La Biennale di Venezia 2019 – special edition в статье Pavilions look for sponsors («Павильоны в поисках спонсоров»). В 2019 году государственная поддержка американского павильона составила лишь 250 тыс. долларов, и открытие состоялось благодаря поддержке и значительному участию Bloomberg Foundation. Британский совет (British Council) предоставил грант в размере 300 тыс. фунтов стерлингов на экспозицию британского павильона в 2019 году, помимо затрат на содержание павильона. Ежегодная государственная поддержка французского павильона составляет 600 тыс. евро (что покрывает только административные затраты и затраты на содержание павильона), несмотря на общее 25-процентное сокращение финансирования проектов в области культуры и искусства в период с 2011 по 2017 год. В 2019 году бюджет павильона Франции составил 1,75 млн евро, это стало возможным благодаря привлечению к участию в подготовке экспозиции и поддержки художественного проекта частных фондов и галерей, в частности Chanel Foundation for women in art and culture и FNAGP – National Foundation for Graphic and Plastic Arts. В Дании также происходит сокращение общего бюджета на проекты в области культуры на 2% ежегодно последние пять лет, но Государственный фонд поддержки искусства (Dannish Art Foundation) сохраняет бюджет на национальный павильон в размере 580 тыс. евро. Однако эти средства покрывают затраты только на содержание павильона, и благодаря привлечению дополнительных 200 тыс. евро от частных фондов стало возможным воплощение в жизнь художественного проекта. В 2013 году Италия обратилась к краудфандингу для исполнения бюджета заявленной экспозиции. Финансирование швейцарского павильона фондом Pro Helvetica составило 700 тыс. евро, из которых только 280 тыс. евро пошло на поддержку художественного проекта, и в связи с этим даже за месяц до открытия павильона поиски частных патронов не прекращались. Павильон Португалии смог привлечь финансирование в размере 500 тыс. евро только благодаря международному финансированию и государственным и частным фондам, включая и крупные галереи. А что же тогда происходит с финансированием проектов менее значительных, но не менее значимых; в частности, страны, которые арендуют выставочное пространство в Арсенале, где аренда составляет порядка 80—200 тыс. евро? Например, представительство Косово привлекло в 2019 году 250 тыс. евро, из которых половина была потрачена на аренду, и благодаря частным спонсорам, которые предоставили еще 50 тыс. евро, состоялся кураторский проект. Всем известно, что художественный проект Казахстана на Венецианской биеннале в 2019 году так и не состоялся по причине отсутствия финансирования. Открытых данных по финансированию российского павильона в 2019 году не было.

Такие примеры можно привести в разных регионах мира и применительно к разным организациям культуры. Все это требует проведения постоянного анализа деятельности организаций, делает необходимым заимствование из коммерческого сектора таких понятий и практик, как лидерство и управление, планирование и бюджетирование, стратегическое управление, бизнес-моделирование, а фандрайзинг становится одной из ключевых компетенций организаций, работающих в сфере культуры и искусства.

Что же такое бизнес-модель? С начала 2000-х годов понятие «бизнес-модель» было одним из самых востребованных понятий в корпоративном секторе, и оно стало довольно быстро востребованным и в некоммерческом секторе. Бизнес-модель одновременно и описывает, и определяет успех любой организации. Термин «бизнес-модель» был официально принят в конце 1990-х годов в растущем сегменте интернет-компаний. Затем он был быстро принят экономистами по всему миру, но для традиционных организаций подход к бизнес-моделям был тогда более чем интуитивным и стал очевидным только после того, как были достигнуты первые экономические результаты применения этого подхода. То же самое происходит и сегодня в некоммерческих организациях – отрицание наличия бизнес-модели. В начале 90-х годов ХХ века Питер Друкер опубликовал работу под названием «Пять самых важных вопросов, которые вы когда-либо зададите своей организации». В своей книге Питер Друкер предлагает стратегическую концепцию организации, основанную на его теории управления, в виде пяти вопросов, которые должны улучшить работу любой организации (некоммерческой, государственной или коммерческой). Эти пять простых вопросов, на которые не всегда легко дать ответ⁷:

1. Какова ваша миссия?

2. Кто ваш клиент?

3. Что ценит ваш клиент?

4. Каковы результаты вашей деятельности?

5. Каков ваш план достижения поставленных целей?

Ответы на эти пять вопросов должны помочь любой организации найти свое направление и начать действовать на нем.

В 2002 году Джоан Магретта (Joan Magretta, автор многих работ по стратегическому управлению, старший научный сотрудник Института стратегии и конкурентоспособности в Гарвардской школе бизнеса), написав о важности бизнес-моделей и комментируя пять вопросов Питера Друкера, сказала, что бизнес-модели – это «истории, объясняющие, как работают предприятия». Для нее бизнес-модель рассказывает логическую историю, объясняющую, кто ваши клиенты, что они ценят и как вы будете формировать ресурсную базу при обеспечении этой ценности.

Бизнес-моделирование ценно тем, что оно учитывает все успешные практики бизнеса, существовавшие до определенного момента, и позволяют на основании этого создавать новые, учитывая временные особенности. Новая бизнес-модель может в результате работы дать новый продукт или услугу или найти лучшие способы (процессы) изготовления продукта и его доставки вашему клиенту.

На протяжении первой декады XXI века было дано множество определений бизнес-модели. Но для сопоставления коммерческого и некоммерческого секторов отметим «Стратегические карты» Нортона и Каплана, которые были процитированы в предисловии⁸. Они определили четыре ключевых блока, которые организация должна рассмотреть для описания модели своей работы: обучение и рост, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансовые аспекты деятельности; исходя из этого были созданы бизнес-модели для некоммерческого и государственного секторов.

Целью исследования было проанализировать устойчивость организации с точки зрения стратегического менеджмента и сформулировать основные блоки организации, работа с которыми формулирует возможности быстро адаптироваться и реагировать на риски, чтобы поддерживать непрерывные бизнес-процессы, быть более надежным партнером и обеспечивать развитие, что актуально для культурного сектора в наши дни: исполнение миссии и доведение деятельности до высоких стандартов, которые являются оптимальными для аудитории и посетителей, меценатов и спонсоров, доноров и патронов.

Но тем не менее одним из самых популярных определений термина «бизнес- модель» является определение, предложенное Александром Остервальдом и Ивом Пинье⁹: «бизнес-модель описывает ценностное предложение, которое организация предлагает своим клиентам, и иллюстрирует возможности и ресурсы, необходимые для создания этой ценности, формирования устойчивых потоков доходов и контроля над затратами». Главное достижение заключается том, что Остервальд и Пинье создали очень простую форму визуализации – шаблон бизнес-модели (Business model canvas), которая помогает легко анализировать основные блоки бизнес-модели и адаптировать их для отдельной организации.

Как отмечалось ранее, для некоммерческого сектора характерна сильная ресурсная зависимость, потому что для большинства из них нет возможностей доступа к открытым рынкам финансирования. Поэтому организациям, работающим в секторе культуры, очень важно обратить внимание на финансовую устойчивость в процессе создания или переформатирования бизнес-моделей, а именно способы финансирования и обеспечения ресурсами, сочетание государственного и частного капитала, а с другой стороны – обеспечить рост доходов, полученных от дополнительных видов деятельности, или оптимизировать издержки своей организации, что связано с выбором стратегии, и в этом случае особый интерес представляют следующие три блока: ключевые ресурсы, структура доходов и расходов и создание ценностного предложения.

Шаблон бизнес-модели объединяет все элементы и создает общий доступный описательный язык. Еще одна причина выбора этой модели заключается в том, что специалисты в сфере культуры высоко оценивают аналитическую ценность модели, она используется не только для построения, но и для описания, анализа и формализации существующих бизнес-моделей. Концепция учитывает особенности различных организаций, в том числе и некоммерческих, делая акцент на потребительские ценностные предложения, учитывает «подвижность» среды и постоянное обновление как потребительских сегментов, так и форм взаимоотношения с клиентами, потребителями, ключевыми партнерами.

Шаблон бизнес-модели (Business model canvas) состоит из 9 ключевых блоков и двух дополнительных, которые являются актуальными для некоммерческого сектора¹⁰.

Рассмотрим более подробно некоторые блоки.

Ценностное предложение всегда является ключевым блоком. Ценностное предложение суммирует основные причины, по которым клиент или пользователь оплачивает или использует определенную услугу, объясняет, почему и каким образом услуги или продукты приносят конкретные выгоды пользователям и почему они предпочитают именно эту организацию другим. Это список ключевых особенностей или преимуществ, которые объясняют, почему то, что вы предлагаете, важно для людей, которые покупают билеты на выставку или посещают лекции; или, что не менее важно, почему государственные органы, частное лицо или спонсоры и меценаты решили финансировать именно ваши проекты. Хорошо продуманное ценностное предложение имеет важное значение для любой организации, и не имеет значения, говорим ли мы об отдельных предпринимателях, начинающих организациях или уже созданных организациях, некоммерческих или некоммерческих организациях, – целенаправленное ценностное предложение определяет успешную и жизнеспособную организацию. Разработка ценностного предложения касается не только маркетинга, а анализа и понимания желаний вашей аудитории, а также, что немаловажно, потенциальных бенефициаров, спонсоров и доноров.

Взаимоотношения с клиентами и их сегментация. Клиенты (пользователи, аудитория) – это группы людей, которых данная организация стремится достичь и которым организация служит. Эти группы могут формироваться на основе потребностей, интересов, поведения, образа жизни или других факторов. В случае с культурными институциями эту критическую группу заинтересованных сторон лучше называют аудиторией. Традиционно у аудитории культуры и искусства есть три основных мотивации: развлечение и (или) увлечение, личное развитие и обучение, социальное участие. В настоящее время гуманитарные науки и все виды искусства, а также преподавание гуманитарных дисциплин переживают ренессанс и очень востребованы, потому что время требует от людей развития креативного и нестандартного мышления. Поток людей на выставки и культурные мероприятия увеличивается в разы и требует от культурных институций развития аудитории, а именно усилить вовлеченность аудитории в жизнь культурной институции, развивать отношения с уже существующими сегментами аудитории, чтобы укрепить их приверженность организации, ее услугам или продуктам, и диверсифицировать аудиторию, охватить сегменты аудитории, которые не являются традиционными для данной культурной институции. Искусство и организации в сфере культуры предоставляют услуги и организуют мероприятия, которые приносят пользу обществу, например экспонирование или выступление в публичном пространстве, в котором участвуют посетители, могут улучшать взаимодействие между людьми. Кроме того, многие институции включают в свою миссию достижение конкретных социальных целей, например предоставление художественных мастерских для детей или работу с пожилыми людьми; таким образом, понятие «аудитория» может рассматриваться в более широком смысле.

Потоки доходов организации, или структура доходов (расходов). Для некоммерческого сектора, и, в частности, для культурных институций, наиболее важными блоками являются «ключевые ресурсы» и «поток доходов и структура расходов», так как они отвечают на один из наиболее важных вопросов – о том, как организация будет выполнять свою миссию. Рассмотрим основные примеры ключевых ресурсов, которые непосредственно имеют отношение к формированию потока ресурсов организации:

•Государственное финансирование. Финансовая поддержка культуры и искусства, предоставляемая государственными органами стран в целях социального развития. Она может осуществляться в различных формах, таких как прямое бюджетное финансирование, гранты и субсидии на местном, региональном, национальном и международном уровнях.

•Корпоративное финансирование. В этих случаях корпорации предоставляют финансовые средства некоммерческим организациям, чтобы они могли достичь своих целей и исполнения своей миссии. Но, как правило, здесь возникает интерес, связанный с маркетингом и PR для донора, что в настоящее время носит название «арт-маркетинг», или арт-коллаборации с брендами.

•Частные пожертвования, сделанные отдельными лицами для организации. Они обычно бывают в форме денежных переводов, но они могут поступать в других формах, таких как недвижимость, товары и т. д.

•Массовое финансирование (можно сегодня выделить в отдельную категорию) – это вариант, основанный на пожертвованиях, при котором большое количество людей вносит свой вклад для выполнения отдельного проекта; это способ привлечения ресурсов, небольших взносов у большого количества людей (спонсоров) в сети Интернет: выставочный проект, финансирование восстановления шедевра или покупка произведения искусства, и это, как правило, связано непосредственно с исполнением миссии культурной институции.

•Волонтерство. Руководствуясь личной мотивацией и (или) миссией организации, человек добровольно выполняет услугу в натуральном выражении, или это обмен. Эти типы обменов относятся к товарам и услугам, которые организация получает от другой организации или частных лиц при очень низких или без денежных затрат в обмен на другие продукты или услуги, которые организация может производить или предоставлять.

•Заработанный доход относится к прямому обмену товарами или услугами на денежную оценку в рыночных условиях. Дилеммой для многих организаций искусства и культуры является: как формировать доход, не ставя под угрозу основную художественную и творческую миссию организации? По существу, заработанный доход для некоммерческих организаций – это продаваемые товары и услуги, связанные с миссией: любые продукты или услуги, которые непосредственно связаны с миссией организации и способствуют ее достижению: билеты, членские взносы в клубы друзей организации, экскурсионное обслуживание, которые должны быть доступны широкой аудитории независимо от ее дохода, и т.д.; и не связанные с миссией услуги и продукты: эта коммерческая деятельность относится к предоставлению услуг или продаже товаров, которые не имеют прямого отношения к миссии организации или предлагаются клиентам, которые не являются обычными бенефициарами организации, но могут приносить доход и (или) субсидировать внутреннюю деятельность, связанную с организационной миссией. Некоторые из наиболее распространенных: аренда помещений, розничная продажа сувениров, консультации, услуги общественного питания и т. д. Услуги общественного питания в настоящее время являются в основном дополнительной деятельностью, которая не приносит прямого дохода организации и, как правило, отдается сторонней организации, что также возможно и при продаже сувениров.

•Материальные активы включают здания, сооружения, коллекции произведений искусства и архивы.

•Нематериальные активы: бренд (как набор выявленных характеристик, особенностей, преимуществ, набор потребительских качеств, как эмоциональное восприятие услуги и продукта, практическая польза для целевой аудитории, как вклад в общество и продвижение какой-либо идеи) организации, а также накопленный опыт работы и партнерские отношения в арт-индустрии.

Для некоммерческого сектора характерны также два дополнительных блока, в классической модели Ива Пинье и Александра Остервальда они определены следующим образом:

1) социальные и экологические блага (положительное влияние).

2) социальные и экологические издержки (отрицательное влияние);

В частности, для культурных институций два последних блока могут быть определены следующим образом:

1а) социальные ценностные предложения – доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства;

2а) потенциальные социальные издержки, которые касаются ограниченности ресурсной базы культурных институций, и прежде всего государственной поддержки, которая, как предполагается, должна содержать в себе объективность и поддерживать все виды искусства. В настоящее время объективным явлением становится приход в сферу культуры крупных коммерческих компаний, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых ранках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, которые создают фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки, используя доступные формы воздействия на аудиторию в коммерческом секторе. Корпорации все больше определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества, воздействуя прежде всего на молодое поколение, формируют мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.

В 2016 году Хосе Родригес (José Rodriguez), директор по коммуникациям и маркетингу Trans Europe Halles, европейской организации, объединяющей более 100 организаций культуры, миссией которой является укрепление устойчивого развития неправительственных культурных центров и поощрение новых инициатив путем их поддержки и продвижения, опубликовал исследование «Введение в бизнес-моделирование для культурных организаций»¹¹.

Оно основано на шаблоне бизнес-модели (Business model canvas), но конкретизировано именно для организаций, работающих в секторе культуры и искусства. В этой модели более подробно рассматривается, какую роль играет организация в долгосрочной перспективе и какое социокультурное влияние она оказывает, то есть процесс выполнения миссии. Модель учитывает разнообразие заинтересованных сторон: художников, кураторов, аудиторий, спонсоров и доноров, которые непосредственно могут быть не связаны с миссией организации. В модели рассмотрены не только ключевые виды деятельности, осуществляемые для выполнения миссии организации, как компоненты создания ценностного предложения, но и дополнительные виды деятельности, и, следуя этой логике, рассмотрены источники поступления денежных средств на основе выполнения миссии организации.

Бизнес-модель приведена на английском языке в качестве опросного листа, что представляет собой удобный вид презентации модели. Далее рассматривается перевод каждого блока.

1. Why? Our purpose. Почему? Наша цель.

a) Purpose/Mission. Цель/миссия: почему мы существуем, что мы делаем.

б) Desired Impact and Legacy. Желаемое воздействие и наследие: какое влияние организация хочет оказывать, какую ценность создавать, каким будет наследие организации.

c) Success Metrics. Показатели успеха: как оценивать влияние и успех, каковы цели и достижения, как определены цели и показатели успеха.

2. With whom? Our people. С кем? Наши люди: художники, с которыми мы работаем: кто они, как взаимодействовать с ними и как обеспечить им наилучшие условия (работать, развивать свои художественные навыки, пользоваться безопасной рабочей обстановкой и условиями честной оплаты), как мы гарантируем, что работа, которую мы делаем, вносит вклад в художественное сообщество (на местном, национальном, международном уровнях); аудитория: каковы основные целевые группы для наших основных услуг и продуктов, каковы их основные характеристики; персонал и волонтеры: кто работает на организацию и как (условия работы, мотивация, постоянство), почему они поддерживают и что предлагается им взамен; другие заинтересованные стороны: какие другие заинтересованные стороны являются ключевыми для миссии: люди, которые косвенно извлекают выгоду из нашей деятельности, государственные учреждения, политики, поставщики и каковы их основные характеристики, как они обогащают наше ценностное предложение, какие отношения мы должны строить с ними; финансирование: кто финансирует деятельность и как: гранты, субсидии или другие формы государственной или частной поддержки проектов или мероприятий, чтобы люди могли воспользоваться услугой по доступной цене или, в ряде случаев, бесплатно, каковы их основные характеристики.

3. What? Our work. Что? Наша работа.

а) Needs/Wants. Потребности: чего конкретно требует или хочет каждая группа заинтересованных сторон и почему, как часто они ожидают, что услуги будут доставлены, какой уровень качества все наши заинтересованные стороны ожидают от нас; что произойдет, если некоторые из партнеров не получат услуги.

б) Value proposition. Ценностное предложение: что именно мы предлагаем заинтересованным сторонам (важно то, что в процессе моделирования нужно разработать ценностное предложение для каждой группы заинтересованных сторон), каким образом оно отвечает потребностям или потребностям наших участников, какую ценность он предоставляет заинтересованным сторонам, что в этом уникального.

c) Channels. Каналы распространения: как мы общаемся с нашей группой различных заинтересованных сторон, как наши участники узнают о нас, как мы предоставляем услуги и продукты, как они будут их покупать или получать в случае бесплатного распространения.

d) Key activities and value proposition. Основные виды деятельности и ценностное предложение: каковы основные виды деятельности, которые мы должны выполнить для предоставления услуг, какие ресурсы задействованы для ключевых видов деятельности, как эти действия упорядочиваются.

e) Key resources and Cost structures. Ключевые ресурсы и структура затрат: какие основные виды деятельности представляют собой значительный вклад в организацию, каковы основные фиксированные затраты, полученные в результате деятельности, каковы основные переменные издержки, полученные в результате деятельности.

4. How? Our revenue models.

Как? Наша модель дохода.

a) Income streams/Earned income. Потоки доходов: связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, связанных с основной миссией (проданные билеты, регистрационные сборы, членство, государственные контракты и т.д.); не связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, которые не связаны с основной миссией (услуги общественного питания, аренда, мерчандайзинг, консультации и т.д.).

б) Income streams/Contributed income. Потоки доходов/поступления: денежные взносы, какое финансирование предоставляется организации в виде грантов или подарков, неденежные взносы, какие вклады предоставляются организации, которые не связаны с денежным обменом (волонтерство, бартер).

Мы подробно рассмотрели все блоки уточненной бизнес-модели для организаций, работающих в сфере культуры и искусства, для того чтобы описать, на какое количество вопросов нужно ответить для того, чтобы описать существующую бизнес-модель и (или) создать новую. Как мы посмотрели на различных примерах, на протяжении последних 20 лет специалисты, изучающие и работающие в области бизнес-моделирования, предложили различные составляющие для шаблона бизнес-модели, основанные на собственном понимании и определении того, что такое бизнес- модель. Выбор всегда остается за организацией на основании опыта и экспертизы. Обобщение опыта учреждений культуры международного значения и представление результатов в виде бизнес-моделей с последующим определением стратегий работы организаций будет рассмотрено как доказательная база для возможности и необходимости применения бизнес-практик в некоммерческом секторе.

В данной работе мы будем рассматривать шаблон бизнес-модели Александра Остервальда и Ива Пинье на основании того, что эта модель обладает наиболее простой и удобной формой для визуализации и адаптирована как для коммерческого сектора, так и для некоммерческого сектора, а также компоненты бизнес-модели Хосе Родригеса (2016), и рассмотрим следующие организации:

1.La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale di Venezia – Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале.

2.European Cultural Center – Европейский культурный центр.

3.Prada Foundation – Фонд Прада.

4.Francois Pinault Foundation – Фонд Франсуа Пино.

5.The Solomon R. Guggenheim Foundation, Peggy Guggenheim Collection – Фонд Соломона Гуггенхайма, Музей Пегги Гуггенхайм.

6.Fondazione Querini Stampalia – Фонд Кверини Стампалья.

7.Fondazione Musei Civici di Venezia (MUVE) – Фонд муниципальных музеев Венеции, в частности палаццо Фортуни (Palazzo Fortuny).

Описание бизнес-моделей учреждений культуры
г. Венеции

Во время написания данной книги было проведено исследование организаций, приведенных выше, на основании тематической литературы на русском, английском и итальянском языках, интервью со специалистами в рамках учебного курса «Современное искусство в Венеции: Биеннале», который автор рукописи прошла в Венеции в 2015 году, учебное заведение – IED (Istituto Europeo di Design), Venezia (Европейский институт дизайна, Венеция), и информации в сети Интернет, в частности опубликованной на сайтах рассматриваемых организаций. Результатом является формализация универсальной бизнес-модели, в которой описаны все девять блоков для учреждений культуры и могут быть применены для многих подобных учреждений. И в дальнейшем для каждой институции будут выделены только отдельные составляющие, чтобы показать индивидуальные особенности; каждая организация описана на основании доступных данных с учетом всех доступных деталей.

(Универсальная) Бизнес-модель учреждения культуры г. Венеция

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ

Государственные структуры:

•Министерство культурного наследия и туризма Италии

•Надзорные органы за архитектурным и ландшафтным наследием Венеции и Лагуны региона Венето

•Муниципалитеты Венеции и региона Венето

Культурные институции:

•Ведущие мировые культурные институции и фонды

•Галереи

Коммерческие организации:

•Логистические компании

•Издательские компании и дистрибуторы книжной продукции

•Производители и дистрибуторы сувенирной продукции

Образовательные учреждения:

•Университеты и художественные академии

•Кураторы, художники, архитекторы, специалисты в самых разных областях науки, культуры и искусства, галеристы, арт-менеджеры

•Волонтеры, студенты

КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

•Организация и проведение (крупных междисциплинарных) выставочных проектов.

•Проведение и поддержка исследовательских проектов для современного прочтения искусства и его понимания в настоящем, с объединением различных видов искусств: изобразительное искусство, архитектура, кино, танец, театр, музыка, перформанс.

•Проведение научных конференций, встреч с деятелями искусства и культуры.

•Организация и проведение образовательных программ.

•Архивная деятельность и консервация произведений современного искусства, реставрационная деятельность.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

•Историческое наследие и накопленный культурный капитал

•Бренд

•Накопленный опыт работы в культурном секторе и наработанные партнерства

•Государственное, корпоративное и частное финансирование

ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

•Доступ для широкой аудитории к произведениям классического, современного и актуального искусства, результатам научных исследований в разных отраслях культуры и искусства

•Установление новых стандартов качества и профессионализма при проведения выставочных проектов и организации экспозиционного пространства

•Новая теоретическая интерпретация искусства через высокопрофессиональную научную публикацию

•Установление новых практик привлечений доноров, патронов и спонсоров для развития культурной институции

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

•Высокопрофессиональная поддержка художников и артистов, основанная на индивидуальном кураторском подходе

•Институция выступает как продюсер для культурных проектов в разных областях искусств или соло-проектов художников и (или) ученых и исследователей

•Предоставление качественных услуг выставочных пространств для посетителей и проф. участников

• Предоставление образовательных и экскурсионных услуг

• Клубная система «Друзья музея» и проведение мероприятий

• Подписка на информационные ресурсы организации

КАНАЛЫ СБЫТА (ИНФОРМАЦИОННЫЙ,

ПРОДАЖИ)

• Выставочное пространство

• Интернет-сайты

• Печатные издания

• Публикации в СМИ и Интернет-сети

• Социальные сети

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ/ПОТРЕБИТЕЛИ

(МНОГОСТОРОННЯЯ ПЛАТФОРМА)

Художественная и профессиональная среда:

• художники, исследователи, ученые, кураторы

• критики, арт-менеджеры

• коллекционеры

Непрофессиональная среда:

• туристы, поклонники и любители искусства

Образовательные программы рассчитаны на разные уровни подготовки и возраст участников.

Сегментация потребителей по стоимости входных и экскурсионных билетов, и предоставлению услуг в области образования и просвещения.

СТРУКТУРА РАСХОДОВ

•аренда зданий

•реставрация и реконструкция зданий

•содержание зданий

•реставрация и консервация произведений искусства

•управленческие, организационные и административные расходы

•организация выставок

•организация и проведение конференций, образовательных программ и экскурсий

•издательская деятельность

•маркетинг, PR и сувенирная продукция

•поддержка интернет-сайта и онлайн-изданий

•фандрайзинг

ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ/

ПОКРЫТИЕ ИЗДЕРЖЕК

•поступления от продажи билетов

•поступления от продажи издательской продукции и сувенирной продукции

•сдача в аренду помещений

•оплата права выставляться на площадках институции

•предоставление произведений искусства другим культурным институция для целей экспонирования

• образовательные программы и экскурсионное обслуживание

СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Крупные коммерческие компании, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых рынках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, создавая фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки с использованием доступных форм воздействия на аудиторию в коммерческом секторе, определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества и мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.

La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale
di Venezia – Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале
Фонд Венецианской биеннале
http://www.labiennale.org

Организация

Форма организации – неправительственная (независимая, частная) организация, учрежденная как некоммерческая компания (фонд), с учетом того, что полученные доходы (или финансирование, предоставляемое организацией-учредителем) полностью реинвестируются в миссию и ценности, ради которых она была создана.

Год основания фонда – 2014 (с момента основания биеннале, с 1895 до 2014 года, юридическая форма биеннале менялась в течение всего XX века, в 2014 году обрела форму некоммерческого фонда (управляющей компании)), мэр Венеции входит в состав директоров фонда. Это некоммерческая организация, занимающаяся представлением и продвижением культурных проектов, поддерживаемых как итальянским правительством, так и частными спонсорами. Основные фонды биеннале принадлежат городу и правительству. Фонд является управляющей компанией.

Структура компании: президент, совет директоров, научный комитет, совет аудиторов. Области деятельности: архитектура, изобразительное искусство, кино, театр, музыка, танец, ASAC (Исторический архив). Президент биеннале назначается министром Италии по делам культуры. Совет директоров состоит из президента, мэра Венеции и двух членов, назначаемых регионом Венето и городом.

Основа фонда – это накопленный за последнее столетие исторический архив биеннале, накопленный опыт проведения крупномасштабных культурных мероприятий в разных областях, исторически сложившаяся успешная модель проведения масштабных культурных мероприятий и уникальное историческое пространство, которое активно поддерживается и развивается. Венецианская биеннале – это мировой бренд в мире искусства и культуры.

Основные площадки фонда – Венеция: палаццо Ca Giustinian (администрация и офисы), сады Джардини и Центральный павильон, национальные павильоны (30 исторических павильонов в садах Джаржини принадлежат странам – участникам биеннале), Арсенал (бывший промышленный центр и военные склады), частично принадлежат военным ведомствам Италии: Corderie, Gaggiandre, Giardino delle Vergini, итальянский павильон (на территории Арсенала), театр Пикколо (Арсенал), театр Teatro alle Tese, Палаццо киноисскуства – Palazzo del Cinema, PalaBiennale, ASAC – Исторический архив современного искусства (сад Карло Скарпы в Центральном павильоне).

Стратегическое руководство осуществляют президент, совет директоров, научные отделы. Оперативное управление – генеральный директор и директора отдельных проектов (архитектура, изобразительное искусство, кино, театр, музыка, танец).

Основные направления деятельности и финансирования: выставочные, научно-образовательные и исследовательские проекты в архитектуре, современном изобразительном искусстве, кино, театре, музыке, танце, ведение архивов биеннале. Венецианская биеннале – это конкурс; награды на арт-биеннале получают лучший национальный павильон, лучший художник и лучший начинающий художник, также есть специальные награды за вклад в искусство и культуру. Решение принимает международное жюри.

Куратор основного выставочного проекта назначается советом директоров по рекомендации президента; за последние 100 лет это были лучшие кураторы, исследователи в разных областях современного искусства и культуры: Джермано Челант (Germano Celant), Харальд Зееман (Harald Szeemann), Франческо Бонами (Francesco Bonami), Даниель Бирнбаум (Daniel Birnbaum), Массимилиано Джони (Massimiliano Gioni), Оквуи Энвезор (Okwui Enwezor), Кристин Масель (Christine Macel), Ральф Ругофф (Ralph Rugoff).

Комиссары национальных павильонов назначаются государственными органами культуры и искусства стран-участниц. Национальные павильоны самостоятельны в выборе художников и программы для каждого отдельного проекта, но в соответствии с главной темой биеннале, объявленной куратором биеннале. Национальные павильоны принадлежат странам-участницам, или, в случае отсутствия таких, предоставляются в аренду на определенных условиях (например, 50% аренда, 50% реставрация) в Арсенале или в городе. Эта модель выставки привела не только к плюрализму мнений в современном искусстве, но и позволила стратегически увеличить площади размещения проектов: это не только площади Арсенала и садов Джардини, но и площадки по всему городу, что также позволило провести масштабные реставрационные работы исторических зданий города (список доступных площадок, как правило, публикуется на сайте биеннаде).

В период с 1895 по 2019 год фонд воплотил в жизнь 58 выставочных проектов современного искусства (каждые 2 года), единственный перерыв в 4 года был связан с событиями Второй мировой войны. Издательская поддержка проектов включает 58 каталогов биеннале.

Другие проекты: международный фестиваль современной музыки проводится ежегодно с 1930 года, международный фестиваль кино – Венецианский кинофестиваль – проводится ежегодно с 1932 года, международный фестиваль театра проводится каждые 2 года с 1934 года, международный фестиваль танца проводится каждые 2 года с 1999 года, международная архитектурная выставка проводится каждые 2 года с 1980 года.

Колледж Венецианской биеннале – это проект по подготовке молодых специалистов и художников в областях танца, музыки, театра и кино и виртуальной реальности. Во всех секторах биеннале колледж предоставляет возможности для молодых художников, искусствоведов, кураторов, арт-менеджеров для исследований и обучения, непосредственно в контакте с признанными профессионалами дает возможность получить необходимые знания и практические навыки. Благодаря организации образовательных программ были значительно расширены формы взаимодействия с местным сообществом в рамках региона Венето с участием растущего числа школ и высших учебных заведений; эти мероприятия были поддержаны Венецианской торговой палатой. По статистике, 3 тыс. учителей и 30 тыс. учеников приняли участие в разных образовательных программах колледжа. За последние годы было налажено сотрудничество с университетами и научно-исследовательскими институтами, которые организуют для студентов и ученых специальные туры и образовательные программы во время проведения биеннале. За 3 года, 2012—2014, к проекту биеннале-сессий присоединились 227 университетов (79 итальянских и 148 международных).

История

Главным событием и главным культурным учреждением Венеции является Венецианская биеннале. Венецианская биеннале была организована по решению городского совета 19 апреля 1893 года, в котором предлагалось учредить «национальную художественную выставку, которая будет проходить 1 раз в 2 года». Мероприятие фактически состоялось 2 года спустя, 30 апреля 1895 года. В период между возникновением идеи и ее реализацией приверженность мэра Венеции Риккардо Сальватико оказалась успешной, вдохновленный Цессионом в Мюнхене, он решительно хотел преобразовать вечерние встречи артистов в кафе Флориан (Caffè Florian) в престижную международную выставку. Решение было принято не только для того, чтобы пригласить крупных иностранных и итальянских художников, но и включить их в выставочное пространство, а также популяризировать произведения неизвестных художников и скульпторов.

В начале в рамках организации биеннале существовало только 3 основных направления деятельности: организационное – разработка программы выставки; коммерческое – продвижение художников и развитие рынка произведений искусства, был открыт офис продаж и была назначена комиссии с продаж; третий – работа с прессой. В 1897 году, на II Биеннале, была основана Международная галерея современного искусства в Венеции, которая приобрела 6 произведений искусства как итальянских, так и зарубежных художников и затем передала их в городской совет Венеции. Также на II Биеннале жюри создало премию критика с целью улучшения продвижения самого мероприятия, а также художников и скульпторов, представленных на выставке. С одной стороны, эта премия стимулировала написание статей и обзоров, тем самым улучшая качество художественной критики в этот период, а с другой – определило рубеж в истории развития арт-критики.

Также интересным фактом является то, что уже в 1899 году, на третьей выставке, несколько итальянских художников получили возможность выставляться в отдельных помещениях, открыв тем самым новую формулу – персональная выставка художника. Первые годы работы биеннале показали нам явления в мире искусства, которые формируют арт-систему и сегодня: представление художников и произведений искусства на международной выставке, сопровождаемое художественной критикой, которая позволяет посетителям и коллекционерам ознакомиться с текущими тенденциями в искусстве, задачами, которые ставит перед собой искусство, но впоследствии и приобрести работы в галереях или спустя время увидеть эти работы в музеях.

Венецианская биеннале – это старейшая биеннале в мире, это неизменный пункт маршрута любителей и ценителей искусства, must be в списке посещения людей, работающих в сфере культуры и искусства.

Решение о проведении выставки именно в садах Джардини было принято в 1894 году Венецианским муниципальным советом, где в 1895 году состоялась первая биеннале. Здание, получившее название Pro Arte, было построено по проекту Энрико Тревизанато с фасадом, разработанным Мариусом Де Марией и Бартоломео Бецци. До 1905 года в этом дворце находилась биеннале, где художники из каждой страны демонстрировались все вместе, без какого-либо разделения, что и по сей день является идеей организации выставки основного проекта биеннале. После успеха первых выставок биеннале приглашает зарубежные страны создать собственные павильоны в Джардини, чтобы представить своих художников. Первой из них была Бельгия в 1907 году.

В 1907 году было начато строительство иностранных павильонов, сейчас в Джардини находятся 29 павильонов зарубежных стран, некоторые из которых спроектированы известными архитекторами.

В течение десятилетий Центральный дворец претерпел многочисленные дополнения и преобразования. В 1948 году (и до 1972 года) начинается сотрудничество с архитектором Карло Скарпа, которое за долгие годы породило долгую серию замечательных проектов. В 1968 году Карло Скарпа проектирует дополнительные помещения в центральном зале Павильона, удваивая площадь выставки. Скарпа также создал проект Сада скульптур, реализованный в 1952 году.

В 1977 году был открыт аудиториум, предназначенный для муниципалитета, теперь преобразованный в библиотеку.

В рамках реорганизации выставки биеннале, которая была завершена в 2011 году, исторический Центральный павильон в Джардини стал многофункциональным центром в 3500 квадратных метров. В нем находятся внутренние пространства, созданные всемирно известными художниками, такими как Массимо Бартолини (образовательное пространство «Сала F»), Риркрит Тиравания (книжный магазин) и Тобиас Рехбергер (кафетерий). В этом пространстве развиваются многочисленные направления деятельности, включая образовательные программы, семинары и специальные проекты, отправной точкой является монументальный атриум и купол галилеи Чини.

Библиотека биеннале с 2009 года является неотъемлемой частью Центрального павильона в Джардини. Реставрация была завершена в 2010 году с открытием большого читального зала, окруженного двухуровневой галереей, на которой расположены более 800 метров полок с книгами. Читальный зал также используется для конференций и семинаров. Библиотека специализируется на современном искусстве с особым акцентом на изучении документации проектов биеннале, сохранении всех каталогов биеннале и сбор библиографических материалов, связанных с архитектурой, изобразительным искусством, кино, танцем, фотографией, музыкой, театром. Библиотека насчитывает более 151 тыс. томов и 3 тыс. периодических изданий, она является одной из ведущих библиотек современного искусства в Италии и постоянно обновляется посредством покупок, пожертвований и, прежде всего, обмена с основными институтами исследования современного искусства и выставками искусства и архитектуры. Библиотека доступна онлайн.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

https://news.artnet.com/exhibitions/small-countries-bootstrap-way-venice-biennale-1536712

Вернуться

2

https://europeanculturalcentre.eu

Вернуться

3

Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Вернуться

4

http://www.fondazioneprada.org/mission-en/?lang=en

Вернуться

5

https://www.labiennale.org/en/organization

Вернуться

6

Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Вернуться

7

Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Вернуться

8

Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Вернуться

9

Остервальд А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012.

Вернуться

10

Остервальд А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012.

Вернуться

11

Rodriguez J. An introduction to business models (innovation) for arts and cultural organizations. 2016. URL: www.ietm.org, https://teh.net

Вернуться