Resumen De Propiedad Extrema: Cómo Lideran Y Ganan Los SEALs De La Marina De Los Estados Unidos

RESUMEN DE PROPIEDAD EXTREMA

CÓMO LIDERAN Y GANAN LOS SEALS DE LA MARINA DE LOS ESTADOS UNIDOS

READTREPRENEUR PUBLISHING

Traducido por

ARTURO JUAN RODRÍGUEZ SEVILLA

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EL LIBRO DE UN VISTAZO

El liderazgo está en el corazón de cualquier actividad de grupo: si el equipo tiene éxito o fracasa la tarea recae en las manos de su líder. Esto es cierto tanto en el combate armado como en cualquier empresa. De hecho, las empresas pueden aprender una o dos cosas de los servicios militares de Estados Unidos cuando se trata de un liderazgo efectivo.

Propiedad extrema de Jocko Willink y Leif Babin discute los notables conceptos de liderazgo que han adoptado como parte de los SEALs de la Marina. Comparten sus experiencias reales en el campo de batalla y relatan cómo estos principios militares pueden ayudar en cualquier negocio. Describe exhaustivamente las operaciones de combate y los entrenamientos para ayudar a ilustrar cómo funciona el liderazgo efectivo.

Este libro trata tres puntos principales que están organizados en doce capítulos. La primera parte trata de los bloques de construcción necesarios para ayudar a cada lector a desarrollar una mentalidad de liderar y ganar. La segunda parte enseña las Leyes del Combate, que son los conceptos críticos para desarrollar el trabajo en equipo. Estas dos primeras partes sirven como base de un buen liderazgo, mientras que la tercera parte trata sobre cómo mantener el desempeño excepcional del equipo.

El capítulo uno trata sobre la apropiación extrema. Enseña a los lectores a reconocer lo que hace su equipo, tanto lo bueno como lo malo.

El capítulo dos desarrolla el viejo dicho de que no hay malos equipos, solo malos líderes. Se refiere a cómo el liderazgo puede hacer o deshacer cualquier aventura empresarial.

El capítulo tres pasa a discutir cómo el liderazgo efectivo requiere que cada miembro del equipo crea en sus objetivos. Esboza los pasos necesarios para que todo el equipo -desde los gerentes de alto nivel hasta cada miembro individual- comprenda la razón de la instrucción.

El capítulo cuatro, el capítulo final de la primera parte, deja a cada líder con una revisión de la realidad. Les abre los ojos a cómo su ego ciega su toma de decisiones.

El capítulo cinco discute la primera Ley del Combate: Cubrirse y Moverse. En pocas palabras, este capítulo enseña a los lectores la importancia del trabajo en equipo y cómo desarrollarlo.

El capítulo seis trata sobre cómo mantener las instrucciones simples. Esto ayuda al lector a entender que las instrucciones complejas a menudo llevan a la confusión, lo que solo conduce al caos.

El capítulo siete resalta la importancia de la tercera Ley del Combate, que es la de Priorizar y Ejecutar. En él se comparten consejos y trucos sobre cómo centrarse primero en las tareas de mayor prioridad y asegurarse de que estas tareas se ejecutan completamente antes de pasar a la tarea de mayor prioridad siguiente.

El capítulo ocho es el último capítulo de la segunda parte y trata sobre el Comando Descentralizado. Esta Ley de Combate establece que los equipos con un número inmanejable de miembros requieren la creación de subdivisiones con líderes claramente designados para ser conducidos efectivamente a la victoria.

El capítulo nueve alienta la planificación como un paso hacia el sostenimiento de la victoria. Esto se debe a que la planificación mantiene al equipo uno o dos pasos por delante del enemigo.

En el capítulo diez se discute cómo podemos conducir eficazmente a lo largo de la cadena de mando. Se discute la importancia de la comunicación interna para mantener al equipo informado de lo que está sucediendo en sus diferentes niveles.

El capítulo once discute la importancia de ser decisivo en medio de la incertidumbre. Este concepto enseña a los líderes a aceptar el hecho de que la incertidumbre siempre será parte de su proceso de planificación, y que no deben permitirse quedar atrapados por ella.

Finalmente, el capítulo doce discute la importancia de la dicotomía del liderazgo. Afirma que se requiere que los líderes creen un equilibrio entre sus rasgos aparentemente opuestos para mantenerlos en tierra.

Los autores de este libro quieren que entendamos que solo hay dos tipos de líderes: los ineficaces y los efectivos. Los líderes ineficaces son aquellos que solo quieren ser reconocidos durante las victorias, pero que culpan a los demás cuando algo malo sucede. Por otro lado, todos los líderes efectivos asumen toda la responsabilidad de todo lo que resulta de las acciones de sus compañeros de equipo. Ellos abrazan y usan la apropiación extrema. Esto es especialmente cierto desde la perspectiva militar.

Sin embargo, la mayoría de las personas creen que los conceptos de liderazgo utilizados por los militares no pueden aplicarse a la gestión de empresas. A menudo creen que el liderazgo militar está compuesto por planes detallados ideados por líderes de alto nivel, y que a los que están en la parte inferior de la escala simplemente se les ordena que los obedezcan. Eso no es cierto en absoluto. Aunque los líderes militares están a cargo de la planificación, también se anima a sus líderes menores a que den su opinión. Reconocen que los líderes de los equipos de primera línea tienen la información necesaria para crear planes efectivos. Por lo tanto, sin su comunicación efectiva a sus subordinados, no puede haber éxito.

Los SEAL de la Marina creen que el liderazgo efectivo requiere que cada miembro del equipo —desde sus líderes principales, líderes de equipos de fuego, líderes de escuadrones y oficiales subalternos— trabajen mano a mano para garantizar el éxito de la misión.

A partir de esto, podemos ver ahora que el enfoque del liderazgo de los SEAL puede ser fácilmente adoptado y aplicado en el mundo de los negocios. Al igual que en el ejército, gran parte de la toma de decisiones de la empresa recae en los altos directivos. Ellos son los responsables de informar de manera efectiva los detalles de su reciente mando a sus gerentes de nivel medio que, a su vez, informarán a sus supervisores. Estos supervisores, por otro lado, están a cargo de la supervisión de los empleados. Cada uno de estos miembros del equipo juega un papel vital para lograr el éxito.

Pero, ¿qué pasaría si los gerentes de nivel medio no entendieran las instrucciones? ¿O si un empleado cometió errores en la ejecución? ¿A quién culparían? La única respuesta a esta pregunta es el líder. Si el gerente de nivel medio no comprendió la tarea, entonces el líder no la explicó adecuadamente. Si ocurre un error en la ejecución, entonces el líder puede no haber entrenado al empleado apropiadamente.

Sin embargo, este hecho puede ser difícil de aceptar. Como líderes, podemos sentir que asumir la culpa después de todo el trabajo duro puede ser un poco demasiado. Pero para llegar a ser líderes efectivos, debemos simplemente aceptar este hecho. Debemos practicar la apropiación extrema sin importar lo que suceda.

La apropiación extrema significa simplemente asumir la responsabilidad del resultado de todas las acciones del equipo. Ya sea que el resultado sea positivo o negativo, un buen líder sabe que es responsable de él. Esto ayuda a mantener al equipo humilde durante las victorias y motivado durante los fracasos. El asumir la responsabilidad también desarrolla las habilidades de estrategia del líder y su efectividad al manejar a su gente.

Quizás la mejor parte de cultivar la apropiación extrema es cómo afecta al equipo en su totalidad. Cuando los líderes junior ven que sus superiores se responsabilizan de sus equivocaciones, le ayuda a abrir los ojos a lo que posiblemente causó la equivocación. Luego le permite asumir la responsabilidad de los errores de su propio equipo. A su vez, todos los subordinados aprenderán de esta actitud y la adoptarán como parte de su sistema. Entonces comenzarán a asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Por lo tanto, la Extrema Propiedad puede ser contagiosa.

Ahora podemos ver cómo la Extrema Propiedad puede beneficiar enormemente a cualquier organización de personas. Ya sea que el equipo esté compuesto por solo tres miembros, o por cientos, la Propiedad Extrema es la clave para guiarlos hacia resultados victoriosos. Es el pegamento que une al equipo. Es el núcleo del liderazgo exitoso.

PARTE I
GANAR LA GUERRA INTERIOR

PROPIEDAD EXTREMA

Cuando algo sale mal, la reacción inmediata de la mayoría de la gente sería echarle la culpa a otra persona. Tendemos a crear una lista de excusas solo para poder darle la espalda a estos fracasos. Simplemente no podemos permitir que otros vean que somos débiles —que no somos perfectos—.

Desafortunadamente, si nos permitimos seguir dando estas excusas, nunca podremos ser líderes efectivos. Como ven, en el corazón del liderazgo está la apropiación extrema. La apropiación extrema significa ser verdaderamente y en última instancia responsable de todo lo que sucede durante su guía y control. Esto no implica simplemente una responsabilidad por su propio trabajo —significa la plena propiedad de todos los factores involucrados que eventualmente llevaron al resultado—.

Esto no es un problema si resulta en una victoria. Recibir elogios por un trabajo bien hecho es música para los oídos, después de todo. Sin embargo, el fracaso es una píldora difícil de tragar. La mayoría de las veces, estos fracasos se atribuyen a la inexactitud de un compañero de equipo, a circunstancias fuera de nuestro control, o a que la suerte de la dama simplemente no estaba de nuestro lado. Pasamos a un modo defensivo para mantenernos alejados de la culpa.

Sin embargo, si realmente tenemos los ojos puestos en la victoria, tenemos que dejar de lado nuestros egos. También debemos entender que nosotros, como líderes, somos los únicos culpables de lo que ha pasado. Esto requiere que aceptemos lo que ha sucedido y que reconozcamos nuestros fracasos. Hacerlo requiere mucha humildad y coraje, por lo que merece la más alta forma de reconocimiento. Después de que hayamos aceptado completamente que somos culpables, es el único momento en que se puede decir que estamos listos para la apropiación extrema.

Una vez que un líder ha abrazado la apropiación extrema, sus ojos comienzan a abrirse a la realidad. Vea que, de hecho, no se puede culpar a sus subordinados por lo que haya sucedido. Empiece a darse cuenta de que cada paso que dan sus subordinados es el resultado de su liderazgo.

Para ilustrar, si una misión estratégica no salió como se planeó, puede que haya habido algo malo en la forma en que se lo explicó a sus oficiales. Si un miembro del equipo no se está desempeñando bien, entonces debe haber habido algo malo en la forma en que lo entrenó. Por lo tanto, estas situaciones eventualmente lo llevarán a sus propios errores.

Otro aspecto del liderazgo que se puede atribuir a la apropiación extrema es cómo le ayuda a corregir sus errores. En relación con las ilustraciones anteriores, si la misión no fue transmitida adecuadamente, debe asegurarse de que sus subordinados la entiendan ampliamente. Requiere una explicación precisa y detallada de cada paso, si es necesario, para asegurar la ejecución adecuada.

Además, el hecho de reconocer los fallos del equipo permite al líder evaluar sus debilidades. Una vez que se tomen nota de estas debilidades, será más fácil para el líder elaborar un plan más efectivo y un equipo mejorado.

Una de las mejores partes de la propiedad extrema es cómo afecta a todo el equipo. Cuando los subordinados ven cómo su líder asume la plena responsabilidad de lo que ha sucedido, se convierte en un modelo a seguir. Su apropiación será contagiosa.

Si él se apropia de lo ocurrido, entonces sus líderes menores tenderán a ser más responsables de los errores cometidos por el equipo. Con el tiempo, todo el equipo desarrollará una cultura de apropiación extrema que garantice su eficiencia y eficacia. En lugar de crear excusas, los miembros del equipo se inspiran ahora para encontrar maneras de ayudar a arreglar la situación.

Para aplicar esto en el mundo de los negocios, los autores comparten cómo la mentalidad de propiedad extrema ha ayudado al vicepresidente de una empresa a conseguir que su gente escuche, apoye y ejecute adecuadamente sus planes. Lo guiaron para que admitiera en el consejo de administración que debía asumir toda la responsabilidad de los problemas que se presentaban en su departamento.

Después de que el vicepresidente ha puesto su ego y su agenda personal a un lado, fue capaz de ver lo que estaba mal en el panorama. Esto lo guió a elaborar una lista de medidas correctivas para que ya no hubiera problemas con la ejecución. Aunque hubo momentos en los que volvió a estar a la defensiva, el hecho de mantener la mirada en los objetivos le hizo volver rápidamente a la extrema propiedad.

NO HAY MALOS EQUIPOS, SOLO MALOS LÍDERES

Hay un viejo refrán que dice que "no hay malos equipos, solo malos líderes". Esta declaración no podría ser más cierta.

Para darnos una mejor idea, los autores comparten la historia de una carrera de tripulación de barco entre los estudiantes. En esta carrera, el instructor de los SEAL dio instrucciones complicadas a los líderes de la tripulación del barco, quienes también tenían la tarea de instruir a sus hombres para asegurar una ejecución adecuada.

Después de unas cuantas rondas, un equipo ganó consistentemente cada carrera, mientras que otro estuvo consistentemente en el fondo. A pesar de las duras observaciones del instructor de los SEAL, el equipo perdedor no tuvo un buen rendimiento.

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