Hans Rainer Vogel/Daniel Detambel

JobSearch Werden Sie Ihr eigener Headhunter

Mit den Methoden der Headhunter zum neuen Job

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten

sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-791-7

ISBN epub: 978-3-86200-922-0

Lektorat: Sabine Rock, Frankfurt am Main

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Umschlagillustration: Neubau Welt

©2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2008 erschienenen Buchtitel „JobSearch“ von Hans Rainer Vogel und Daniel Detambel, ©2008 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

© 2008 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhalt

Vorwort

   Teil I   Strategische Überlegungen

1.  Einleitung

2.  So arbeitet der Headhunter

3.  Von der Initiativbewerbung zu JobSearch

Initiativbewerbungen haben Tücken

Ich-Strategie und Du-Strategie

Talente und Talentfehleinschätzungen

Die Stärken-Schwächen-Denke

Dünkel

Motivübertragung

Karrierestereotypen

Persönlichkeitsdiagnostik

  Teil II   Strategieentwicklung

4.  Was will ich?

Von den Anforderungsprofilen der Headhunter lernen

Strengthsfinder als Vorstufe

Reiss-Profile als Durchbruch

Affinitäten und Wirkungskreis

5.  Was kann ich?

Der Maximallebenslauf

Bewertung nach »kann ich«/»mag ich«

Talentliste

Selbstbild – Fremdbild

Strukturelle Gesichtspunkte

Motivstruktur

Affinitäten

6.  Wollen + Können = Strategie

Ein Beispiel aus der Praxis

Teil III  Umsetzung

7.  Firmenidentifikation

Hoppenstedt, NACE & Co.

Von der »Longlist« zur »Shortlist«

Messen

Verbände

Zielpersonen

8.  Helfer auf der Suche nach einer neuen Position

Headhunter

Outplacement- und Karriereberater

Networking

Personalberater

9.  Anschreiben

Warum Anschreiben häufig nicht gelesen werden

Was Sie vermeiden sollten

Briefraster für das Anschreiben

10.  Lebenslauf

Ein Wort zuvor

Gestaltung und Layout

Der Inhalt

Verpackung und Aussendung

Ein Wort zum Schluss

Literatur

Über die Autoren

Vorwort

Schätzungsweise ein Drittel aller Führungspositionen wird über den offenen Stellenmarkt besetzt – also mithilfe von Stellenausschreibungen in Printmedien oder elektronischen Medien. Der weitaus größere Teil, zwei Drittel der Besetzungen, kommt »irgendwie anders« zustande. Das Sammelsurium aus unterschiedlichsten Methoden und Verfahren, deren man sich bedient, wird »verdeckter Stellenmarkt« genannt.

Im offenen Stellenmarkt müssen Sie nicht so genau wissen, wie gesucht wird oder wonach Sie selbst suchen, um fündig zu werden. Sie schauen sich einfach einmal um. Der verdeckte Stellenmarkt funktioniert anders: Man sucht nicht, man lässt sich finden. Wie das geht? Man wartet, bis der Headhunter zweimal klingelt – und das möglicherweise zweimal die Woche. So ergeht es jedenfalls der prominenten, gefragten Führungskraft.

Der ganz normale Manager und erst recht der Nicht-Manager haben hingegen ein Problem: Der verdeckte Stellenmarkt reagiert überhaupt nicht, jedenfalls nicht dann, wenn es wünschenswert wäre. Man fühlt sich an das erinnert, wovon Max Raabe im gleichnamigen Schlager singt: »Kein Schwein ruft an – keine Sau interessiert sich für mich«. Wenn es Ihnen so geht, müssen Sie aktiv werden und den Bedarf für die eigene Arbeitsleistung selbst identifizieren.

Wie man das macht und wer Ihnen dabei helfen kann, möchten wir Ihnen in diesem Buch zeigen. Wir tun das auf der Grundlage unserer Erfahrungen aus mehr als 20 Jahren in den Bereichen Headhunting beziehungsweise Executive Search, Personalberatung und Outplacement.

Wir wünschen Ihnen bei Ihrer Stellensuche viel Erfolg und freuen uns über Ihre Rückmeldungen. Sollten Sie Fragen zu diesem Buch haben, dann schreiben Sie uns. Am besten per E-Mail an: jobsearch@vogel-detambel.de

Im Februar 2008

Dipl.-Kfm. Hans Rainer VogelDr. Daniel Detambel

TEIL I

Strategische Überlegungen

1. Einleitung

Dies ist kein weiteres Bewerbungsbuch. Zum Thema Bewerbung gibt es vermutlich bereits mehr als 300 lieferbare Buchtitel – vielleicht auch doppelt so viele. Dies ist vielmehr ein Buch für alle, die den verdeckten Stellenmarkt knacken wollen.

Der größte Stellenmarkt

Als verdeckten Stellenmarkt bezeichnet man jenen Teil der Positionen, die »unter der Hand«, also nicht durch ein allgemein zugängliches Ausschreibungsverfahren besetzt werden. Bei den absoluten Topführungspositionen, sprich bei den Vorstandsjobs der 30 DAX-Unternehmen, dürfte der Anteil der verdeckt gehandelten Positionen am Gesamtmarkt bei 100 Prozent liegen. Wir haben jedenfalls noch keine ähnlich lautende Anzeige gesehen:

»Wir sind die Nr. XY im DAX und suchen einen neuen Vorstandsvorsitzenden. Bitte bewerben Sie sich mit tabellarischem Lebenslauf, vollständigen Zeugnissen, Lichtbild und Angabe Ihres Einkommenswunsches unter Kenn-Nr. 234e Ö oder nehmen Sie vertraulichen Erstkontakt zu unserer Personal-referentin Susi Meyer auf, die Ihnen gerne Ihre persönlichen Vorabfragen beantwortet.«

Nichts für Führungskräfte

Dass per Anzeige nach dem Weihnachtsmann (verkleidet als Toplogistiker) gesucht wird, das gab es schon einmal. Allerdings war dies nur der Gag einer Personalberatungsgesellschaft, mit dem das Unternehmen seinen Kunden und Kandidaten beste Weihnachtswünsche übermitteln wollte – Weihnachtsmannsuche statt Weihnachtskarten sozusagen.

Selbst wenn Sie kein DAX-Vorstand, sondern »nur« Geschäftsführer, Prokurist, Handlungsbevollmächtigter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter oder Teamleiter sind, liegt der verdeckte Teil des für Sie interessanten Marktsegments sicherlich deutlich dichter an 100 Prozent als an null Prozent.

Das Verhältnis von offenem und verdecktem Stellenmarkt in den verschiedenen Marktsegmenten

Die mittlere Ebene

Wenn Sie eine qualifizierte Fachkraft sind und sich zu den Sachbearbeitern rechnen, können Sie davon ausgehen, dass mindestens jede zweite Position, die für Sie interessant sein könnte, nicht öffentlich ausgeschrieben wird. Mit anderen Worten: Sie lassen sich jeden zweiten hochinteressanten Job entgehen, wenn Sie Ihr Heil allein in der klassischen Bewerbung suchen. Mit dem Problem des verdeckten Stellenmarkts plagen sich also nicht nur Führungskräfte herum.

Im mittleren und unteren Management werden zwischen 60 und 70 Prozent der frei werdenden Positionen nicht im offenen, sondern im verdeckten Stellenmarkt vergeben. Es führt also kein Weg daran vorbei, sich mit den Bedingungen und Gegebenheiten dieses Stellenmarktes zu beschäftigen.

Gründe, verdeckt zu suchen

Wie kommt es, dass so große Teile des Stellenmarkts nicht allen zugänglich sind? Wer hat da etwas vor wem zu verbergen, werden Sie sich möglicherweise fragen. Ein Grund ist zum Beispiel dieser: Der Stelleninhaber soll ersetzt werden, aber er darf von seinem »Glück« noch nichts wissen. Er leistet zwar nicht viel, aber man möchte verhindern, dass er überhaupt nichts mehr tut oder sich krankmeldet, wenn er erfährt, dass man sich demnächst von ihm trennen möchte. Ein solcher Fall landet nicht zwangsläufig im verdeckten Stellenmarkt, aber unter eigenem Namen wird die freisetzende Firma den Nachfolger vermutlich nicht suchen wollen.

Werbung in eigener Sache

Etliche Personalberater nennen bei ihren Anzeigenveröffentlichungen den Namen ihres Auftraggebers. In vielen Fällen gibt es auch keinen Grund, mit dem Namen hinter dem Berg zu halten. Es erspart der Personalberatungsgesellschaft viele Rückrufe von potenziellen Kandidaten. Die Mehrzahl der Anrufer möchte vorab gerne herausfinden, um welche Firma es gehen könnte. Nennt die Beratungsgesellschaft den Namen des Auftraggebers, so veröffentlicht sie ganz nebenbei regelmäßig ihre »Referenzliste« auf Kosten der Kunden. Das schafft Vertrauen – solange sich nicht allzu häufig »Zitronen« unter den Kundennamen befinden.

Andere Personalberatungsgesellschaften verschweigen den Namen des Kunden in der Anzeige oder nennen ihn nur in Ausnahmefällen. Auch dafür gibt es eine Reihe von guten Gründen. Durch diese Vorgehensweise werden dem offenen Markt die Stellen nicht entzogen. Sie werden nur nicht ganz so offen gehandelt, als würde das suchende Unternehmen unter »eigener Flagge« im Markt aktiv.

Wenn die Chemie nicht stimmt

Ein Grund, den verdeckten Stellenmarkt für die Neubesetzung einer Position zu nutzen, könnte ein zwischenmenschlicher sein. Wenn Sie Abteilungsleiter sind und Ihnen die Nase eines Ihrer Mitarbeiter oder seine politische Meinung nicht passt, dann können Sie ihm deswegen nicht den Stuhl vor die Tür setzen. Im Führungskräftebereich geschieht so etwas jedoch sehr häufig. Von Führungskräften trennt man sich, weil die »chemistry« nicht stimmt, auch wenn die Arbeitsleistung nichts oder nur wenig zu wünschen übrig lässt. Nach außen wird das dann mit unterschiedlichen Auffassungen hinsichtlich der Strategie begründet.

Defizite des bisherigen Stelleninhabers

Wenn es im Management »nicht zusammen geht«, ist eine einvernehmliche Trennung in den meisten Fällen tatsächlich das kleinere Übel. Die ausscheidende Führungskraft erwartet nun, dass die Trennung äußerst diskret und neutral gehandhabt wird, um den Schaden so gering wie möglich zu halten. Würde in einem solchen Fall eine Anzeige geschaltet, um den Nachfolger zu suchen, würde man den Schaden vermutlich maximieren. Anzeigentexte beschreiben oft ja gar nicht, welche Eigenschaften und Fähigkeiten der zukünftige Stelleninhaber haben sollte. Sie beschreiben im Grunde eigentlich die Defizite des bisherigen Stelleninhabers.

Imageschaden vermeiden

Auch das Unternehmen selbst sollte durch einen solchen Trennungsprozess nicht beschädigt werden. Das ungeplante Ausscheiden einer Führungskraft kommt weder bei Kunden noch bei Lieferanten oder den eigenen Mitarbeitern besonders gut an. Aus diesem Grund ist eine diskrete Nachfolgersuche meist die weitaus bessere Lösung. Diskret heißt in solchen Fällen, dass die Stelle mit Hilfe eines Headhunters besetzt wird.

Es gibt viele Gründe, die für die diskrete Suche nach einem neuen Stelleninhaber sprechen. Dazu zählen der Schutz des bisherigen und des potenziellen zukünftigen Stelleninhabers und die Vermeidung eines Imageverlusts für das suchende Unternehmen.

Executive Search als Lösung

Der Begriff »Executive Search« beziehungsweise »Headhunting«, wie der Volksmund sagt, bezeichnet die Suche nach Führungskräften mithilfe einer persönlichen Direktansprache. Dieses Verfahren kam in Deutschland erst mit dem Wirtschaftswunder in den Fünfzigerjahren auf, als die qualifizierten Bewerber knapp wurden. Bevor diese Suchmethode in Deutschland etabliert war, konnte man den Stand der Konjunktur an der Größe der Stellenanzeigen ablesen. Gab es zu wenige Bewerbungen auf eine Ausschreibung, veröffentlichte man die Anzeige kurzerhand ein weiteres Mal – möglichst in einem größeren Format. Nutzte auch das nichts, war allerdings guter Rat teuer. In dieser Zeit brachten amerikanische Personalberatungsfirmen die Methoden des Executive Search nach Deutschland. Die ersten Headhunter arbeiteten allerdings so diskret, dass sie zunächst einmal kaum wahrgenommen wurden.

Phänomen Max Schubart

Nur einer machte wirklich Furore – Maximilian Schubart. Dieser Mann wurde dem deutschen Zeitungs- und Zeitschriftenpublikum als der Prototyp des Headhunters verkauft. Das war auch ziemlich einfach, denn Maximilian Schubart ließ sich grundsätzlich nur mit Pistole in der Hand ablichten. Er wusste, was PR ist, lange bevor sich das Buchstabenkürzel in deutschen Unternehmen durchsetzte. Wer vor 20 oder 30 Jahren bei irgendeiner Gelegenheit von Headhunting sprach, traf in seinem Umfeld fast immer auf jemanden, der sich als »Wissender« zu erkennen gab, indem er beiläufig den Namen »Maximilan Schubart« erwähnte.

Kein Arbeitsvermittlungsmonopol mehr

Executive Search wurde in der Folgezeit als leistungsfähige Branche und nicht als Sammelbecken von Exoten wahrgenommen. Das hatten die »Headhunter« vermutlich in erster Linie Kienbaum und dem BDU zu verdanken, dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater. Es lag aber natürlich auch an dem Umstand, dass sich ihre Umsätze prächtig entwickelten. Der BDU sah es einige Zeit lang als wichtige Aufgaben an, die Headhunter regelmäßig bei der Bundesanstalt für Arbeit zu »verpetzen« – ihre Arbeit verstieß angeblich gegen das Vermittlungsmonopol und dagegen müsse man etwas unternehmen. Nur die Vorgehensweise von Kienbaum, also die Suche per Stellenanzeige, sollte als »reine Lehre« gelten und alles andere müsse als Teufelszeug auf den Index. Die Suche über Stellenanzeigen durch Personalberater stellte so gesehen eigentlich auch eine Verletzung des Monopols dar, aber diese hatte man sich durch eine Sondervereinbarung absegnen lassen. Spötter bezeichneten den BDU damals gerne als »Kienbaum-Unterstützungsverein«.

Durch die Europäisierung des Rechts hat sich aber inzwischen einiges geändert. Das Arbeitsvermittlungsmonopol ist gefallen und die Streitigkeiten und Anfeindungen sind Schnee von gestern. Selbst die VDESB (Vereinigung der Deutschen Executive-Search-Berater), mit der sich die Branche vor den Querschlägern von BDU und der Bundesanstalt für Arbeit zu schützen versuchte, ist mittlerweile im BDU aufgegangen. Jeder Manager weiß mittlerweile, was Executive Search ist und was ein Headhunter tut, und die meisten Führungskräfte wünschen sich nichts sehnlicher, als dass doch endlich mal einer bei ihnen anruft.

Die Geschichte des Headhuntings in Deutschland: Zunehmend wurde dieses Art der Personalsuche als eine leistungsfähige Branche wahrgenommen, in der es nur noch wenige »Exoten« gab.

Etwas Geheimnisvolles bleibt

Wie im Executive Search genau gearbeitet wird, wissen aber immer noch die wenigsten. Und solange Journalisten sich bei den falschen Leuten danach erkundigen, wird das wohl auch so bleiben. Das ist auch nicht weiter schlimm. Die Headhunter stört es nicht, wenn ihre Arbeit auch weiterhin mystifiziert wird, und für Kandidaten und Klientel der Headhunter sind diese bestehenden Wissenslücken auch nicht von Nachteil. Sie werden nun hier erfahren, was Sie sich von der Arbeitsweise der Headhunter abgucken können, um mit diesen Instrumenten den verdeckten Stellenmarkt zu knacken.

Diskretion zum Schutz des Bewerbers

Diskretion ist übrigens auch ein sehr wichtiges Mittel, um Personen für eine Position zu interessieren. Jede Bewerbung ist immer auch mit einem gewissen Risiko verbunden. Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, eine Position in einem anderen Unternehmen anzunehmen und das Ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu Ohren kommt, kann das für Sie unschöne Folgen haben. Man wird Sie zukünftig vielleicht für einen unsicheren Kandidaten halten und bei einer anstehenden Beförderung einfach übergehen.

Sie werden sich also nur dann überhaupt mit einer anderen Position befassen, wenn es kein unnötiges Risiko für Sie darstellt. Diskretion senkt Ihr Risiko. Manche Positionen sind auch einfach deshalb schwer zu besetzen, weil sie ungeschickt und unprofessionell »verkauft« werden. Stellt Ihnen ein Headhunter eine Position vor, die genau passen würde und für Sie auch sehr attraktiv ist, wird das sicherlich Ihr Interesse wecken. Sollte Ihnen aber zu Ohren kommen, dass dieselbe Position bereits einem oder mehreren Ihrer Mitarbeiter angeboten wurde, werden Sie sicherlich misstrauisch werden und den Kontakt abbrechen. Da hat sich vermutlich jemand nicht sorgfältig vorbereitet und die Ebenen des Unternehmens nicht richtig zugeordnet.

Geheimnisträger auswählen

Man kann es also drehen und wenden, wie man will: Für die meisten Jobwechsel ist Diskretion immer noch das wirksamste Geheimrezept. Je mehr Leute wissen, dass eine Führungsposition neu besetzt werden muss, desto weniger gut ist es für den Prozess der Besetzung und für die potenziellen Interessenten. Wenn eine Führungsposition neu besetzt werden muss, sollten möglichst wenige Menschen davon erfahren – und die wenigen sollten dann möglichst schon »die Richtigen« sein. Daher die »Geheimnistuerei« der Headhunter.

Eintritt in neue Märkte

Diskretion ist übrigens auch dann absolut notwendig, wenn man in neue Märkte oder Geschäftsfelder vordringen möchte und dafür geeignete Mitarbeiter sucht. Würden die Unternehmen zu diesem Zweck die Stellen öffentlich ausschreiben, gäben sie so unfreiwillig auch immer einen Teil ihrer Strategie preis.

Diskretion ist in den meisten Situationen, in denen ein Jobwechsel ansteht, eine Art Geheimrezept. Davon lebt die Branche der seriösen Headhunter.

Anfallende Kosten

Jede Stellenausschreibung kostet sehr viel Geld. Schon die Kosten für ein Inserat in den Printmedien sind erheblich und auch die Abwicklungskosten sind nicht zu unterschätzen. Auf jede Stellenausschreibung erhält das inserierende Unternehmen auch zahlreiche Bewerbungen, auf die es gerne verzichtet hätte. Es kann durchaus vorkommen, dass die Hälfte der Bewerbungen überhaupt nicht zu der zu besetzenden Stelle passt. Eine falsche oder ungeschickte Formulierung im Anzeigentext, und schon fühlen sich Personen angesprochen, an die man bei der Formulierung des Anzeigentextes niemals gedacht hat.

Alternative: Beziehungsnetzwerk

Es mag zunächst paradox klingen, aber der verdeckte Stellenmarkt ist wohl auch deshalb so groß, weil viele Menschen enge Beziehungen zu einigen ihrer Mitmenschen haben. Wenn ein Abteilungsleiter einen wichtigen Mitarbeiter durch Kündigung verliert und sich nach einem geeigneten Nachfolger umsehen muss, was tut er als Erstes? Er wird eher nicht zum Personalchef gehen und ihn auffordern, einen neuen Mitarbeiter zu suchen. Er versucht es erst einmal selbst – »mit Bordmitteln«, wie es so schön heißt. Er wird sein Beziehungsnetz nutzen, um einen Kandidaten zu finden, mit dem er den ausscheidenden Mitarbeiter ersetzen kann.

Es gibt, wie wir glauben, einen ganz wichtigen Grund, zunächst die eigenen Beziehungen spielen zu lassen. Man wird auf diesem Wege möglicherweise sogar an die besseren Kandidaten herankommen. Nicht umsonst spricht man in diesem Zusammenhang von »Empfehlungen«. In der Regel bekommt man nämlich auf diesem Wege auch gleich noch die positive Beurteilung des Kandidaten mitgeliefert. Das, was empfohlen wird, wird auch gutgeheißen. Ob das Urteilsvermögen des Empfehlenden immer gut ist, ist natürlich eine ganz andere Frage.

Mehrwert von Empfehlungen

Handelt es sich bei dem Tippgeber um einen langjährigen Mitarbeiter, Kollegen oder auch Vorgesetzten, dann ist die Empfehlung meist recht fundiert. Zumindest ist die Beurteilungsgrundlage weitaus besser als alles, was man im Rahmen des klassischen Bewerbungsprozesses über einen Kandidaten erfährt. Was findet man schon in zwei oder drei Vorstellungsgesprächen von jeweils ein oder zwei Stunden Dauer heraus? Was sagen ein paar (möglicherweise selbst verfasste) Zeugnisse und ein (möglicherweise geschönter) Lebenslauf aus und was bringt ein (möglicherweise wenig aussagefähiger) Test? Das ist alles lächerlich wenig im Verhältnis zu dem, was man über einen Menschen durch jahrelange Zusammenarbeit in Erfahrung bringt.

Ein weiterer Vorteil der Empfehlung kann der sein, dass man einem empfohlenen Kandidaten den neuen Job gar nicht erst schmackhaft machen muss – das hat in vielen Fällen schon der Empfehlende erledigt. Natürlich können Empfehlungen im Einzelfall auch schiefgehen, wenn der empfohlene Kandidat nichts taugt oder einfach nicht ins Unternehmen passt. Der Empfehlende muss sich immer darüber im Klaren sein, dass er mit einer Empfehlung auch einen Teil seiner eigenen Reputation mit in die Waagschale wirft.

Eine persönliche Empfehlung ist bei der Suche nach einer neuen Position von unschätzbarem Wert. Man empfiehlt nur das, was einem selber gefällt, und wird bei einer Empfehlung stets den eigenen guten Ruf im Auge behalten.

Kontakte sind weniger wert

Kommt die Empfehlung nicht von der direkten Kontaktperson, die man persönlich kennt und schätzt, sondern von einer dritten, dann kann man nicht mehr von Empfehlung sprechen. Es handelt sich dann einfach nur um einen Kontakt. Ein Kontakt ist eigentlich sehr wenig im Vergleich zu einer Beziehung. Beziehungen entstehen, wenn man etwas gemeinsam tut; zum Beispiel lernen, studieren, arbeiten, Siege erringen, Niederlagen einstecken. Beziehungen entstehen durch gemeinsames Erleben, oft auch durch gemeinsames Erleiden. Beziehungen entstehen oft auch erst dann, wenn Menschen füreinander einstehen oder sogar Opfer füreinander bringen mussten. Man ist in der Folge nicht nur einander, sondern auch gemeinsamen Werten verpflichtet. Das ist es, was Bindungskräfte entfaltet; und diese Bindungskräfte machen echte Beziehungen so tragfähig und belastbar. Sie haben wenig mit den eher losen und unverbindlichen Kontakten zu tun, wie sie elektronisch gleich im Dutzenderpack geschlossen werden.

Sonderfall Mitarbeiterempfehlungen

Viele Unternehmen bitten auch ihre Mitarbeiter um Mithilfe bei der Suche nach neuen Kollegen. Manche Firmen belohnen ihre Mitarbeiter mit Prämien, falls es durch deren Empfehlung zu einer Neueinstellung kommt. Eine namhafte Consulting-Firma verweist darauf, dass annähernd 40 Prozent der neu eingestellten Berater über Empfehlungen aus den eigenen Reihen in das Unternehmen gekommen sind. Man kann wohl davon ausgehen, dass die Floprate bei diesen Besetzungen nicht höher sein wird als bei allen sonstigen Einstellungen. Auch Kandidaten, die auf Empfehlung in Kontakt mit dem Unternehmen kommen, werden dem üblichen Auswahlprozess unterzogen. Wir vermuten sogar, die Floprate wird eher niedriger sein als bei den »klassischen« Einstellungen, weil die neu gewonnenen Mitarbeiter im Vorfeld ihrer Einstellung besser über das informiert sein werden, was im Unternehmen auf sie zukommen wird.

Mitarbeiterempfehlungen können erfolgreich sein, weil der potenzielle neue Stelleninhaber in der Regel recht gut über das Unternehmen informiert sein wird, das die Stelle ausschreibt.

Versteckte Stellenangebote

Ein nicht unerheblicher Teil des Stellenmarktes ist nicht deshalb verdeckt, weil man ihn systematisch vor Ihnen verstecken will. Etliche Stellenangebote sind einfach nur schwer auffindbar. Sie haben sich sozusagen selbst versteckt beziehungsweise verdeckt. Das klassische Beispiel für diesen Fall sind Stellenangebote, die ausschließlich auf der Webseite der suchenden Unternehmen veröffentlicht werden. Handelt es sich dabei um Unternehmen, die nicht im Fokus des öffentlichen Interesses stehen, sind die Chancen, dass ein »Branchenferner« ein solches Angebot entdeckt, relativ gering.

Faktor Zeit

Manche Angebote findet man nicht, selbst wenn man weiß, wo sie zu finden wären. Das gilt zum Beispiel für viele Angebote in den großen Jobbörsen. Einige der Datenbanken sind so groß geworden, dass man schon ein paar Stunden benötigt, nur um die Angebote der letzten sieben Tage durchzugehen. Anzeigen, die älter als ein oder zwei Wochen sind, verschwinden dann in einem riesengroßen Topf, an den sich nur ganz Verzweifelte heranwagen. Immerhin ist es einigen Anbietern mittlerweile gelungen, die Führungspositionen von den Diplomanden- und Praktikantenstellen zu trennen, sodass man für seine Suche nur Stunden, und nicht Tage einplanen muss.

Problem Funktionsbezeichnung

Beim Suchen in den Jobbörsen tun sich aber noch einige Schwierigkeiten mehr auf. Es gibt Funktionsbezeichnungen, die inflationär verwendet werden, wie zum Beispiel »Projektmanager«. Sie sind als Suchbegriffe weitgehend ungeeignet, weil damit die Funktion nicht ausreichend präzisiert werden kann. Und es gibt berufliche Funktionen, die lassen sich begrifflich nur schwer auf den Punkt bringen. Es gibt Funktionen, bei denen greift der verwendete Funktionenschlüssel nicht, und es gibt Branchen, bei denen greift der aktuelle Branchenschlüssel nicht.

Suchen Sie doch zum Beispiel einmal einen »kaufmännisch/ technischen Job als Projektmanager bei einem Unternehmen im Bereich erneuerbare Energien«. Erneuerbare Energien? Geben Sie einfach nur unter Schlagwortsuche die folgenden Begriffe ein: Sonne, Solar, Wind, Wasser, Gas, Bio, Geo, Öko, Photo, Heiz, Wärme, Brennstoff, Flüssig, Warm – Sie können sicher sein, darunter schon etwas Passendes zu finden. Sie können sich die Eingabe all dieser Begriffe aber auch sparen. Gehen Sie einfach alle 120000 Jobangebote der Reihe nach durch, das ist genauso effektiv. Wohl dem, der einen Standardjob hat und einen Standardjob sucht! Wehe dem, dessen Tätigkeits- oder Branchenwunsch noch keinen Niederschlag in den gängigen Schlüsselbegriffen gefunden hat.

Treffsicherheit bei den Jobangeboten

Nein, wir möchten Sie nicht demotivieren. Wir möchten nur verhindern, dass Sie all den wohltönenden Werbebotschaften Gehör schenken. Sie versprechen Ihnen, dass Sie eigentlich nur Ihre Daten in irgendeiner Datenbank hinterlegen müssen, um an die passenden Stellenangebote zu kommen. Davon kann überhaupt keine Rede sein. Wir »testen« regelmäßig solche Datenbanken, indem wir unsere eigenen Daten hinterlegen und dann vergleichen, wem von uns welche Jobs angeboten werden. Unsere Ausbildungen sind sozusagen »überschneidungsfrei«, altersmäßig liegen wir genau 20 Jahre auseinander. Dennoch bekommen wir beide von einer dieser Börsen seit geraumer Zeit exakt dieselben Jobs angeboten und da ist alles dabei – von der Sekretärin über den Leiter Qualitätssicherung bis zum Assistenten des Personalchefs.

Bei der Nutzung von Datenbanken ist eine gewisse Vorsicht angeraten, da sowohl die Branchen- als auch die Funktionsbezeichnungen teilweise wenig ausgereift sind und die eigenen Daten oft zu überraschenden Jobangeboten führen.

Das Fazit

Das Resümee aus all diesen Beobachtungen lautet: Nur ein Teil der für Sie interessanten Stellenangebote wird ausgeschrieben, und Sie werden auch immer nur einen Teil der ausgeschriebenen Angebote identifizieren können. Was also ist zu tun? Verschiedene Maßnahmen sind denkbar. Sie können Ihre Bemühungen auf die zusätzliche Identifikation von Ausschreibungen richten. Sie können Ihre Bewerbungsunterlagen in feinstes Leder einbinden und mit Goldschnitt versehen. Sie können Schauspielunterricht nehmen, um noch glaubwürdiger als bisher die Rolle der Person zu verkörpern, die gerade gesucht wird. Aber eines können Sie mit all diesen Maßnahmen nicht erreichen: Sie werden sich damit nicht den verdeckten Teil des Stellenmarktes erschließen.

Klare Aufgabe

Sie müssen sich also damit befassen, wie dieser Teil des Marktes zu knacken ist. Wir beschäftigen uns damit seit rund zehn Jahren. So lange machen wir Outplacement für Fach- und Führungskräfte, die ihren Job verloren haben und baldmöglichst einen neuen finden wollen. Außerdem beraten wir Menschen, die ihren Job noch haben, aber der Meinung sind, da müsse aber noch etwas mehr passieren.

JobSearch

Die meisten Personen, die wir betreuen, wissen bereits ganz gut, wie sie sich im offenen Stellenmarkt nach interessanten Jobs umsehen können. Wir konzentrieren uns also darauf, mit ihnen eine Strategie für den verdeckten Stellenmarkt zu entwickeln und diese dann umzusetzen. Wir nennen diese Strategie »JobSearch« – in Anlehnung an den Begriff »Executive Search« –, da wir das Verfahren, das Headhunter für die Suche nach Führungskräften einsetzen, bis zu einem gewissen Grad für die Suche nach einem neuen Job adaptiert haben.

Die 10:90-Formel

Vor einigen Jahren gab es in einer großen Tageszeitung ein Interview mit einem Headhunter, der sein Unverständnis darüber zum Ausdruck brachte, dass sein Beruf so sehr mystifiziert würde. Es sei doch ein Job wie jeder andere: 10 Prozent Inspiration und 90 Prozent Transpiration. Das besagt, dass die Arbeit des Headhunters zum überwiegenden Teil harte Arbeit ist. Executive Search sieht nach außen vielleicht glamourös aus, ist aber knochenharte Arbeit, für die man viel Fleiß, Ausdauer und Erfahrung benötigt.

Ihre Bewerbungsfitness

Das gilt auch für unser JobSearch-Verfahren. Es ist kein supertricky Shortcut, mit dem Sie schlagartig alle Probleme aus dem Weg räumen. Es ist vielmehr eine Abfolge von Einzelschritten, die mitunter etwas mühevoll sind. Allerdings hat das Verfahren einen enormen Vorzug gegenüber dem Executive Search: Wenn Sie dort im Prozess ein paar kleinere Fehler begehen, ist der Erfolg komplett infrage gestellt. Sie stehen am Ende vielleicht mit leeren Händen da und müssen sich bei dem Kunden nie wieder um Aufträge bemühen.

Wenn Sie bei JobSearch einiges nicht ganz richtig machen, dann ist der Erfolg nicht gänzlich infrage gestellt. Er lässt nur möglicherweise etwas länger auf sich warten. Und es kann durchaus passieren, dass Sie Ihren Erfolg nicht im verdeckten Stellenmarkt erzielen, sondern im offenen. Mit jedem JobSearch-Schritt, den Sie tun, verbessern Sie automatisch auch Ihre Fitness für den klassischen Bewerbungsprozess. Sie optimieren quasi nebenbei Ihr gesamtes Bewerberverhalten und schöpfen damit auch Ihre Chancen im offenen Stellenmarkt besser aus. Wir möchten sogar noch einen Schritt weitergehen: Sie werden, wenn Sie sich die »JobSearch-Philosophie« zu eigen machen, auch mehr Klarheit hinsichtlich Ihrer weiteren beruflichen Entwicklung gewinnen, neue Chancen besser erkennen und Fallstricke meiden.

JobSearch ist kein Wundermittel: Es erfordert, genauso wie die Arbeit eines Headhunters, einiges an Arbeit und Fleiß, und man muss unter Umständen etwas Geduld aufwenden, um eine Stelle auf dem verdeckten (oder offenen) Stellenmarkt zu finden.

2. So arbeitet der Headhunter

Ein Jäger, der auf seiner Pirsch ungeschickt und tölpelhaft vorgeht, verscheucht das Wild. Das gilt auch für den Headhunter, den, der nach Köpfen jagt. Wer seine potenzielle Beute nicht verschrecken will, muss behutsam und diskret vorgehen. Es darf nicht passieren, dass die Suche nach einem Manager Wellen schlägt und die ganze Branche in Aufruhr versetzt. Das wäre fatal.

Headhunter sind wahre Könner darin, den Wellenschlag zu vermeiden. Sie bringen andere Leute zum Reden und wichtige Informationsquellen zum Sprudeln, ohne selbst viel von sich preiszugeben. Kein Wunder also, dass sich viele Vermutungen und Gerüchte um ihre Tätigkeit ranken. Presse und Medien tun das Ihre, um die Tätigkeit des Headhunters zu mystifizieren.

Meister der Diskretion

Professionell und seriös arbeitende Headhunter haben nichts zu verbergen. Sie müssen nichts verschleiern, aber sie sind Meister der Diskretion. Wir lüften diesen Schleier hier ein wenig, weil man von der Arbeitsweise des Headhunters sehr viel lernen kann, wenn man für sich selbst einen neuen Job suchen will oder muss.

Keine Personalvermittler

Zwei der gängigsten Missverständnisse, die im Zusammenhang mit Headhuntern immer wieder aufkommen, seien gleich zu Beginn ausgeräumt. Das häufigste Missverständnis aus Kandidatensicht lautet: »Der Headhunter rollt mir sicher den roten Teppich aus, wenn er mich vermitteln darf, schließlich macht er mit mir, wenn es klappt, eine Menge Kohle.« So funktioniert das leider nicht. Der Headhunter ist kein Personalvermittler; er arbeitet nur im Auftrag von Firmen, nicht im Auftrag von (Privat-)Personen. Kein Headhunter ist scharf auf den Vermittlungsgutschein Ihrer Arbeitsagentur. Sein Geschäftszweck besteht nicht darin, Ihnen einen neuen Job zu suchen, sondern seinem Auftraggeber einen neuen Manager – das ist ein ganz wesentlicher Unterschied.

Headhunter sind keine Personalvermittler, die nur auf Sie gewartet haben. Ihr Kunde ist das Unternehmen, und ihr Ziel besteht darin, die Position dort erfolgreich zu besetzen.

Eine große Kandidatenkartei hilft wenig

Das häufigste Missverständnis aus Kundensicht lautet: »Der beste Headhunter hat den idealen Kandidaten für mich bereits in seiner Kartei. Die Unterschrift unter den Arbeitsvertrag ist dann nur noch ein Klacks.« Ja, mancher Auftraggeber stellt sich die Personalsuche mittels Headhunter tatsächlich so vor wie den Verkauf eines Staubsaugers an Lieschen Müller: Hier der Kugelschreiber, bitte unten rechts unterschreiben! Auch diese Vorstellung ist natürlich realitätsfern. Wenn es darum ginge, möglichst viele Kandidaten in der Kartei zu haben, wäre sicherlich die Bundesagentur für Arbeit mit ihrer Millionen-Kandidaten-Kartei der interessanteste Geschäftspartner. In der Realität scheinen das aber viele potenzielle Auftraggeber ganz anders zu sehen.

Gute Kandidaten mögen in vielen Karteien abgespeichert sein, dennoch liegen sie nirgendwo abrufbereit »auf Lager«. Ein Kandidat, den der Headhunter auf Lager hat, ist nämlich kein guter Kandidat – jedenfalls nicht in den Augen des Kunden und schon gar nicht, wenn der Kandidat sich bereits etliche Monate dort befindet. Das mag jetzt ungerecht klingen, ist aber so. Wenn es sich lohnt, bei den Headhuntern etwas abzugucken, dann ist es das systematische Suchen und Finden.

Der Manager, den der Headhunter schon eine Zeit lang in seinem Archiv gelistet hat, gehört eher zu den schlecht vermittelbaren Kandidaten.

1. Schritt: Spezifikation

Am Beginn jeder Suche steht die Spezifikation, die auch Anforderungsprofil genannt wird. Sie wird gemeinsam mit dem Kunden entwickelt und ist die Basis des Suchauftrages. Eine solche Spezifikation kann man sich wie eine Stellenbeschreibung vorstellen, die um eine Reihe von Informationen erweitert wird.

Folgende Aspekte werden dort aufgeführt:

  Welche Aufgaben und Befugnisse wird der Stelleninhaber haben?

  Welche Voraussetzungen und welche Persönlichkeitseigenschaften sollte er mitbringen?

  Welche Erfahrungen, welche Ausbildung, welche formalen Abschlüsse sind erforderlich?

  Woran wird sein Erfolg bemessen?

  Wie wird er bezahlt?

  Welche Incentives und Nebenleistungen sind vorgesehen?

  Ab wann sollte die Position besetzt sein?

  Und so weiter.

Eine solche, schriftlich fixierte Spezifikation sorgt zum einen dafür, dass sich der Auftraggeber auch später genau daran erinnert, was er eigentlich in Auftrag gegeben hat. Außerdem behält so der Berater sein Suchziel gut im Auge. Das setzt allerdings voraus, dass die Spezifikation realistisch, prägnant und widerspruchsfrei formuliert ist.

Achtung Lachnummer

Manche Anforderungsprofile skizzieren ein völlig überzeichnetes Idealbild. Das kennen Sie ja bereits von den Texten vieler Stellenanzeigen. Wenn man in der Welt der Halbgötter suchen muss, weil es den beschriebenen Helden in der realen Welt nicht gibt, ist das Anforderungsprofil nicht hilfreich, sondern eine Lachnummer.

Dazu wird das Anforderungsprofil auch, wenn in der Brust der gesuchten Person ganz unterschiedliche Herzen wohnen müssen – wenn also zum Beispiel »teamorientierte Einzelkämpfer«, »anpassungsfähige Durchsetzer« oder »konzeptionsstarke Macher« gesucht werden sollen. Wenn man in einem Anforderungsprofil divergierende, sich wechselseitig ausschließende Anforderungen vorfindet, handelt es sich nicht um eine brauchbare Spezifikation, sondern allenfalls um eine Demonstration fehlender Menschenkenntnis. Auf einer solchen Basis kann keine Suche erfolgreich sein, selbst nicht mithilfe des perfekten Suchverfahrens.

Das Anforderungsprofil ist das Kernstück der Headhunter bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten; daran kann man sich bei der eigenen Suche nach einem Job orientieren.

Persönlichkeitsanforderungen

Spätestens wenn eine brauchbare Spezifikation vorliegt, könnte die Suche doch eigentlich losgehen, oder? Leider nein! Es fehlt noch ein kleiner, aber entscheidender Zwischenschritt: Persönlichkeitsanforderungen sind in der Regel nämlich keine geeigneten Suchkriterien. Wenn ich weiß, wen ich suche, weiß ich damit noch nicht automatisch, wo ich ihn finde. Die Suchkriterien muss man erst noch aus den geforderten Eigenschaften ableiten. In manchen Fällen ist das relativ einfach, sodass man diesen Vorgang überhaupt nicht als Zwischenschritt wahrnimmt – etwa dann, wenn von vornherein feststeht, aus welcher Branche oder aus welchem Tätigkeitsbereich die gesuchte Person kommen soll. Aber nicht immer ist die Zuordnung von Anforderungen und Suchkriterien so eindeutig und eindimensional. Häufig müssen zunächst Annahmen getroffen werden, die man erst überprüfen muss, ehe sich die eigentlichen Suchkriterien herauskristallisieren.

Können + Wollen

Und es gibt noch einen weiteren Gesichtspunkt, den der Headhunter in seine Überlegungen einfließen lassen muss: Die Person, die er sucht, muss nicht nur können, was sie können soll; sie muss es auch wollen – der angebotene Job muss also für sie attraktiv sein. Das wird vermutlich nicht der Fall sein, wenn man ihr einen Job anbietet, der sich vielleicht nur darin von dem derzeitigen Job unterscheidet, dass er etliche Dutzend Kilometer weiter vom Wohnsitz entfernt ist.

Aufstieg gewünscht

Wenn ein Job attraktiv sein soll, dann muss er in der Regel »eine Etage höher« angesiedelt sein. Der Headhunter muss herausfinden, wo seine Zielperson gerade steht. Erst dann weiß er, ob sie das Angebot attraktiv finden könnte und die nötigen Voraussetzungen für die nächste Stufe auf der Karriereleiter mitbringt.

Bei der Suche nach geeigneten Kandidaten muss der Headhunter zunächst passende Suchkriterien entwickeln und die Verfügbarkeit der infrage kommenden Personen diskret prüfen.

Aktuelle Marktkenntnisse

Sind diese Fragen geklärt, wird sicherlich jeder Headhunter erst einmal überprüfen, welche der Personen, die er bereits kennt, für die Position infrage kommen könnten. Aber mit der Bevorratung und Lagerhaltung von Kandidaten ist es ja so eine Sache: Liegt der letzte Kontakt zu den bereits bekannten Personen drei oder vier Jahre zurück, dann sind die Kandidateninformationen veraltet, und die Wahrscheinlichkeit, dass man den Gesprächsfaden genau dort wieder aufnehmen kann, wo man ihn seinerzeit hat fallen lassen, ist gering. (Und falls doch, dann muss man sich fragen, ob man es wirklich mit einem ehrgeizigen, aufstrebenden Kandidaten zu tun hat!) War man hingegen erst kürzlich miteinander in Kontakt und hat der Gesprächspartner Wechselwilligkeit signalisiert, dann kann es gut sein, dass er gerade erst kürzlich einen Wechsel vollzogen hat. In diesem Fall wird er wohl kaum über einen erneuten Wechsel nachdenken wollen (und sollte das auch nicht tun). Die Wechselwilligkeit einer Person ist kein Dauerzustand, sie hat in der Regel ein recht nahes Verfallsdatum. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Headhunter das Projekt mithilfe von Kandidaten aus seiner »Kartei« lösen kann, ist also nicht besonders groß.

Branchenspezialisierung

Etwas größer wird sie, wenn sich der Headhunter auf eine Branche spezialisiert, sodass er überproportional viele Zielpersonen seiner Branche bereits kennt. Aber auch das ist nicht unbedingt von Vorteil. Der beste Kandidat arbeitet dann unter Umständen gerade bei einem seiner Kunden. Er müsste, um seinen Kunden X optimal bedienen zu können, also Mitarbeiter seiner Kunden Y und Z ansprechen. Und so etwas tut ein seriöser Headhunter nicht.

Da ein Headhunter seinem Kunden in der Regel mindestens drei Kandidatenvorschläge unterbreitet, wird er über die bestehenden Kontakte hinaus immer auch neue Kontakte anbahnen und herstellen müssen. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Verfahren: den direkten Weg und den indirekten Weg.

Headhunter können neue Kontakte entweder über Networking finden (indirekt) oder den Weg der Direct Search gehen (direkt).

Networking, der indirekte Weg

Den indirekten Weg kennen Sie auch unter der Bezeichnung Networking. Networking ist, wenn man den vielen Befürwortern glauben darf, eine feine Sache: Man kommt, so heißt es, über maximal sechs Zwischenstationen an jeden anderen Menschen dieser Erde heran, selbst wenn er auf der anderen Seite des Globus leben sollte. Manche Menschen, zu denen wir uns zählen, halten Networking allerdings eher für eine Abwandlung des Kinderspiels »Stille Post«. Wenn Sie dem ersten Glied der Kette mündlich anvertrauen, wonach Sie suchen, dann kommt am Ende der Kette etwas an, was mit Ihrer ursprünglichen Zielsetzung kaum noch etwas zu tun haben dürfte.

Geben Sie etwas Schriftliches weiter, ist die Gefahr der groben Verfälschung Ihrer Botschaft gebannt. Sie geben aber gleichzeitig das Verfahren aus der Hand und wissen nicht, wer welchen Unfug mit Ihren Papieren anstellt. Diese Vorgehensweise ist weder gut für die Diskretion noch für die Geschwindigkeit, mit der Sie Ergebnisse erzielen. Wir sagen: Networking ist der Umweg, den man gehen muss, wenn der direkte Weg nicht zum Ziel führt.

Direct Search, der direkte Weg

Beim direkten Weg wird der unmittelbare Kontakt zu potenziellen Kandidaten gesucht – ohne Mittelspersonen. In Fachkreisen spricht man auch von »Direktansprache« oder »Direct Search«. Aber ganz so direkt, wie gewünscht, lässt sich das meist nicht bewerkstelligen. Auch dieses direkte Verfahren besteht aus mehreren Einzelschritten:

Fünf Schritte zum Erfolg

  Erster Schritt: Man stellt zunächst Zielfirmen zusammen (es können selbstverständlich auch Organisationen, Einrichtungen oder Institutionen sein; der Einfachheit halber reden wir auch weiterhin immer nur von Zielfirmen). Zur Zielfirma wird erkoren, wer mit hoher Wahrscheinlichkeit mindestens eine Person beschäftigt, welche die Voraussetzungen erfüllt, wie sie in der Spezifikation zusammengestellt sind.

  Zweiter Schritt: Identifizierung der Zielperson beziehungsweise der Zielpersonen mit Namen und genauer Funktion.

  Dritter Schritt: Ansprache dieser Personen (in aller Regel telefonisch), um zu klären, ob sie überhaupt bereit sind, über das Thema zu sprechen, und ob sie tatsächlich in das Suchraster passen. Trifft beides zu, wird meist ein Termin für ein ausführlicheres Telefonat (oft in den Abendstunden) vereinbart. Entdecken die Gesprächspartner während dieses Telefonates ihr Interesse aneinander, vereinbaren sie ein persönliches Treffen an einem neutralen Ort oder im Büro des Headhunters.

  Vierter Schritt: Kommen beide Gesprächspartner nach diesem persönlichen Treffen zu dem Schluss, dass alles bestens zueinander passt, dann wird der Headhunter den Kandidaten bei nächster Gelegenheit seinem Auftraggeber vorstellen – neben zwei oder drei weiteren Kandidaten.

  Fünfter Schritt: Ist der Auftraggeber an dem Kandidaten interessiert, führt er normalerweise ein zweites, drittes oder sogar viertes Gespräch mit ihm und bietet ihm schließlich einen Vertrag an. Oder auch nicht. So einfach ist das.

Es braucht fünf aufeinander abgestimmte Schritte, um bei der direkten Suche vom unverbindlichen Erstkontakt zur ernsthaften Verhandlung zwischen dem Kunden und dem Kandidaten zu kommen.

Nachschlagewerke als Hilfsmittel

Zielfirmen zusammenzustellen und Zielpersonen zu identifizieren, ist manchmal überaus schwierig und kompliziert. Manchmal aber ist es auch kinderleicht oder viel einfacher jedenfalls, als der Außenstehende sich das vorstellt. Es gibt viele firmenkundliche Nachschlagewerke und andere Quellen, in denen alle gewünschten Informationen zu finden sind. Wir kommen noch ausführlich darauf zurück, wenn wir Ihnen raten, wie Sie diese Informationen möglichst clever für sich selbst nutzen können (siehe Kapitel 7). Durch das Internet hat sich der Zugriff auf diese Daten noch einmal enorm vereinfacht und der Suchvorgang erheblich beschleunigt. Wenn Sie möchten, dass Sie leicht von Headhuntern gefunden werden, dann sorgen Sie dafür, dass Sie Mitglied in den wichtigsten Web-Communitys sind und dort auch Ihre wichtigsten beruflichen Eckdaten einem breiten Publikum zugänglich machen.

Recherche per Telefon

Die fehlenden Informationen, also das, was die Handbücher, On- und Offline-Datenbanken nicht hergeben, müssen recherchiert werden. Das geschieht telefonisch und wird normalerweise nicht vom Headhunter selbst durchgeführt, sondern von einem Researcher. Es sind überwiegend Frauen, die diese Recherchen durchführen, sie haben offenbar ein besonders gutes Händchen dafür. Eine gute Researchkraft stellt, wenn es um Informationsbeschaffung geht, jeden Kriminalkommissar und jeden Journalisten in den Schatten.

Als vor vielen Jahren einer unserer früheren Beraterkollegen jemanden fürs Research suchte, stellte er eine Kandidatin der engeren Wahl auf die Probe: Sie sollte versuchen, etwas über seine Kollegen herauszufinden. Zwei Tage später präsentierte sie ihm ihre Ergebnisse. Sie konnte ihm nicht nur sagen, welche Kollegen er hatte, sondern zu jedem Kollegen auch das Geburtsdatum, den Ausbildungsabschluss und den beruflichen Hintergrund nennen. Vermutlich hat sie auch noch Schuhgröße, Blutgruppe und Kragenweite ermittelt. Sie bekam den Job trotzdem nicht, dafür wurde die Telefonistin gefeuert, weil sie sich von der Dame über den Tisch ziehen lassen und all diese Daten ausgeplaudert hatte.

Informationsverknüpfung

Cleverness ist bei solchen Recherchen durchaus gefragt, schließlich kann man nicht im Unternehmen anrufen und die Sekretärin des Personalchefs bitten: »Nennen Sie mir doch bitte mal die drei aktivsten Abteilungsleiter Ihrer Entwicklung samt Alter und Jahreseinkommen, wir hätten da eine attraktive berufliche Alternative für Sie.« Manchmal genügt es jedoch schon, verfügbare Informationen richtig miteinander zu verknüpfen.

Hilfe durch Suchmaschinen

Wer mehr über eine Führungskraft und ihr Umfeld erfahren möchte, muss keine Telefonistinnen übertölpeln. Er könnte zum Beispiel den Namen der Person in die Suchmaske von Google eingeben; dann bekommt er mitunter ein relativ getreues Bild vom Beziehungsgeflecht dieser Person. Wenn Google sich über eine Person völlig ausschweigt, kann auch das eine Aussage sein. Probieren Sie doch einfach einmal aus, was Google so über Sie zu erzählen weiß, Sie werden vermutlich staunen. Das funktioniert allerdings nur bei Personen gut, die keinen »Allerweltsnamen« haben. Researcher wissen nicht nur, wie Google funktioniert, sie sind auch Mitglied in allen für sie zugänglichen Web-Communitys – Personalchefs in der Regel auch.

Das Research ermittelt über zahlreiche Quellen, wer in einem Unternehmen überhaupt für die offene Position beim Kunden infrage kommen könnte. Auch hier sind Hartnäckigkeit und Diskretion gefragt.

Telefonischer Erstkontakt

Der mühsamste und frustrierendste Teil dieser direkten Suchprozedur ist sicherlich der telefonische Erstkontakt, den meist der Researcher herstellt. Da müssen ziemlich viele Frösche geküsst werden, ehe sich einer der Angerufenen als Prinz entpuppt: Der eine hat gänzlich andere Voraussetzungen, als man erwartet hatte, der zweite ist zu jung, der dritte zu alt, dem vierten fällt vor Schreck der Telefonhörer aus der Hand, der fünfte passt genau, hat aber keinerlei Interesse an einer neuen Aufgabe, und am Telefon schon gar nicht und so weiter.

Suchen und Finden

So viel zunächst einmal zur direkten Suche. Allerdings wird ein Headhunter nicht für das Suchen bezahlt, sondern für das Finden. Suchen und Finden sind zweierlei. Wer sucht, muss wissen, wonach er sucht; hat er falsche Annahmen getroffen oder ist er von falschen Voraussetzungen ausgegangen, wird das Suchergebnis nicht optimal sein. Daran ändert auch die strikte Systematik eines Suchverfahrens nichts. Das wissen auch die Headhunter, deshalb verwenden sie eine weitere Systematik, die dem Finden dient. Finden bedeutet, auf Informationen zu stoßen, von denen man gar nicht gewusst hat, dass es sie gibt – oder auf Personen, von denen man nicht angenommen hätte, dass auch sie als Kandidaten infrage kommen könnten.

Find-Systematik = Sourcing

Diese Find-Systematik wird in Fachkreisen Sourcing genannt: Man sucht nach Personen (»Sources« = Quellen) mit geeignetem beruflichen Hintergrund, die gut vernetzt sind, und bittet sie um Auskünfte, Tipps, Hinweise aller Art und vor allem auch um fundierte Urteile – sei es zu potenziellen Kandidaten, zu Zielfirmen oder zur Suchstrategie. Sourcing hat eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Networking, sollte damit aber nicht verwechselt werden. Sourcing stellt sicher, dass man bei einer Suche nicht wichtige Suchzielfelder und Suchaspekte übersieht. Eine gute Source kann einem auch sagen, welche Zielpersonen eher unter »Frosch« und welche unter »Prinz« einzusortieren sind. Im glücklichsten Fall serviert die Source sogar einen Prinzen auf dem silbernen Tablett. Was will man mehr?

Damit aus dem Suchen auch ein Finden wird, muss der Headhunter auch sogenannte Sources nutzen. Ihr Insiderwissen ist von unschätzbarem Wert für die Vermittlung geeigneter Personen.

3. Von der Initiativbewerbung zu JobSearch

Initiativbewerbungen haben Tücken

»Was tun, wenn es keine Stellenanzeigen gibt, auf die man sich bewerben könnte?« Alle Bewerbungsratgeber, die wir kennen, beantworten diese Frage mit dem Hinweis auf Initiativbewerbungen und fordern damit, bewusst oder unbewusst, dazu auf, den Headhunting-Prozess umzukehren. Der Bewerber soll nicht warten, bis jemand nach ihm sucht, sondern sich selbst bemerkbar machen. Doch diese Herangehensweise ist schwieriger als gedacht.

Chancen der Initiativbewerbung

Warum eigentlich? Das werden sich viele clevere Leute fragen: Ich kann doch auf diese Weise

  spezifizieren, was ich alles kann (zu dieser Spezifikation sagt man üblicherweise »Lebenslauf«),

  überlegen, in welchen Firmen ich gerne arbeiten würde,

  herauszufinden versuchen, ob es dort für Leute mit meinem fachlichen Hintergrund etwas zu tun geben könnte, und dann

  diesen Menschen einen netten Brief schreiben, in dem ich sie bitte, anhand meiner Unterlagen zu prüfen, ob es Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit gibt.

So oder so ähnlich gehen tatsächlich viele Menschen vor und haben auch Erfolg damit. Dieses Verfahren hat einen Namen, es heißt Initiativbewerbung. Leider hat es auch ein paar Tücken, die dafür sorgen, dass es manchmal nur Bruchteile dessen leistet, was es eigentlich leisten könnte. Aus diesem Grund haben wir dieses Verfahren weiterentwickelt – zu JobSearch.

JobSearch ist die konsequente Weiterentwicklung eines Ansatzes, an dessen Anfang die eigeninitiative Bewerbung steht.

Strategischer Ansatz

Zwischen der Initiativbewerbung und JobSearch gibt es ein paar Unterschiede, die Ihnen möglicherweise nicht besonders groß vorkommen werden. In einem aber unterscheidet sich JobSearch von der gängigen Initiativbewerbung sehr deutlich: Der strategische Ansatz ist grundlegend anders!

Anbieter von Leistung

Bei der Initiativbewerbung ist Ihre »Botschaft« so ähnlich wie bei der klassischen Bewerbung und hört sich ungefähr so an: »Ich finde deinen Laden so attraktiv und toll, dass ich mich gerne für deine Ziele einspannen lassen würde. Ich habe diese und jene Fähigkeiten und Fertigkeiten, bitte überprüfe, ob du in deinem Laden an irgendeiner Stelle Verwendungsmöglichkeiten dafür findest.« Bei JobSearch lautet die Botschaft: »Ich möchte und kann dies oder jenes für dich tun; wenn du Bedarf für diese Art von Leistung hast, lass es mich bitte wissen, damit wir Auftragsverhandlungen führen können.«

JobSearch geht an das Thema Arbeit und Arbeitsleistung heran wie ein Selbstständiger, der seine Dienstleistungen anbietet. Der Jobsearcher ist nicht »Bewerber um eine Arbeit«, sondern »Anbieter von Leistung«. So eine Haltung bekommt man aber nicht durch eine reine Willenserklärung, sondern durch eine andere Vorgehensweise. Um anders als bisher vorzugehen, muss man eine eigene Strategie entwickeln.

Alte Muster vergessen

Die Entwicklung einer solchen Strategie ist vermutlich der schwierigste Teil von JobSearch – aber nicht, weil das intellektuell besonders anspruchsvoll wäre oder weil man dafür besonderes Wissen erwerben müsste. Es ist nur so schwer, sich von der klassischen Bewerberstrategie zu lösen, die uns in Fleisch und Blut übergegangen ist. Bei der Entwicklung einer solchen Strategie stehen uns immer wieder Denk- und Verhaltensmuster im Weg, die über viele Jahre hinweg entstanden sind, sodass man sich ihrer Existenz schon gar nicht mehr bewusst ist. Wer sich von solchen Mustern lösen möchte, muss sie sich überhaupt erst einmal wieder ins Bewusstsein rufen.

Beim JobSearch-Prozess gibt es eine Reihe von Fährnissen und Anfechtungen, die mit großer Wahrscheinlichkeit auf Sie zukommen werden. Gegen diese möchten wir Sie wappnen, damit Sie nicht immer wieder von Denkgewohnheiten und Verhaltensmustern eingeholt und überrumpelt werden. Denkmuster auszuprägen ist ein überaus hilfreicher Mechanismus der Natur. Wenn Sie aber eine neue Strategie entwickeln wollen, sind sie im Wege; also weg damit! Sie können sie später, wenn Ihre neue Strategie erst einmal steht, gerne wieder hervorkramen.

Bei JobSearch sieht sich die Person nicht als »Bewerber um eine Arbeit«, sondern als Anbieter einer Leistung – diese mentale Wende markiert den entscheidenden Unterschied zum klassischen Bewerbungsweg.

Ich-Strategie und Du-Strategie

Wenn in der Zeitung oder im Web eine Stelle ausgeschrieben wird, wird so mancher Interessent erkennen müssen, dass er die Stelle zwar gerne hätte, aber einige Voraussetzungen dafür nicht erfüllt. Er wird sich vielleicht fragen, warum denn immer die »Stelle« das Maß aller Dinge ist und warum sich der Mensch nach den Anforderungen der Stelle richten muss und nicht die Stelle nach den Voraussetzungen und Fähigkeiten des Menschen.

Das Maß aller Dinge

»Aufgabe der Stellenbildung ist es«, so sagt die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre von Thommen / Achleitner (auf Seite 812), »die Vielzahl der (aus der Aufgabenanalyse gewonnenen) Aufgaben so auf Stellen zu verteilen, dass dadurch eine zweckmäßige Organisation entsteht, welche die Beziehungen zwischen den Stellen innerhalb des Unternehmens und zwischen dem Unternehmen und der Umwelt optimal gestaltet. Damit werden die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen, um die Unternehmensziele möglichst effizient zu erreichen.«

Ziele der Organisation

Ob dies in der Praxis wirklich immer so geschieht, sei einmal dahingestellt. Entscheidend ist, dass die Stellenbildung ihren Ausgangspunkt immer in den Zielen der Organisation hat oder hatte. Ein Vorgesetzter, also zum Beispiel ein Abteilungsleiter, hat zwar Einfluss auf die Stellengestaltung in seinem Verantwortungsbereich und er wird, wenn er clever ist, seinen Gestaltungsspielraum nutzen – beispielsweise um die Stellen an die Fähigkeiten seiner Leute anzupassen oder um eigene fachliche Defizite ohne Gesichtsverlust kompensieren zu können oder um die Zahl der Konflikte auf ein ihn genehmes Maß zu reduzieren. Aber was auch immer er tut, er verfolgt dabei stets einen Zweck. Er wird dabei, wenn ihm sein Job lieb ist, im Auge behalten, welche Ziele und Zwecke sein direkter Vorgesetzter oder dessen Vorgesetzter verfolgt. Er wird stets daran denken, welche Erwartungen diese an ihn haben.

Unternehmensziele ungleich Mitarbeiterziele

Im wirtschaftlichen Umfeld geht es in der Regel um Ergebnisse. Das können Stückzahlen sein, Deckungsbeiträge, reduzierte Kosten, beschleunigte Durchlaufzeiten oder sonst wie physikalisch messbare Größen. Das können aber auch »weiche Faktoren« sein, die nicht oder nur mittels Hilfsgrößen gemessen werden können, wie zum Beispiel ein gutes Betriebsklima – gemessen in niedriger Fluktuation und niedrigem Krankenstand. Innovation und Kreativität ließen sich an der Zahl der Patentanmeldungen oder an der Alterszusammensetzung des Produktportfolios messen und die Kundenzufriedenheit an der Zahl der Reklamationen. Ein Ziel ist immer da, mindestens eins. Aber dieses grundlegende Ziel ist nie das persönliche Einzelziel eines Mitarbeiters.

Nichts geschieht ohne Zielsetzung, und ohne Zielsetzung geschieht nichts, auch wenn vielen an diesem »Spiel« Beteiligten nicht so recht klar sein sollte, worin die Zielsetzung letztlich besteht. Wer im Rahmen einer Organisation erfolgreich sein möchte, sollte die formalen und informalen Ziele der Organisation, die ihn bezahlt, gut kennen.

Die Ziele des Unternehmens sind nicht deckungsgleich mit den persönlichen Einzelzielen der Mitarbeiter, aber sie sind relevant für den Weg in das Unternehmen und den Weg des Einzelnen im Unternehmen. Man sollte sie also kennen.

Kenntnis der Unternehmensziele

Das tut aber kaum jemand, selbst auf den mittleren Führungsebenen nicht. Das liegt nicht daran, dass gerade wieder »die nächste Sau durchs Dorf gejagt wird« – sprich: schon wieder eine neue Managementmode verfolgt wird, die noch niemand versteht. Das liegt auch nicht daran, dass Unternehmensziele immer nur in gestelzten PR-Floskeln kommuniziert werden, die niemand außer den Verfassern zu entschlüsseln vermag. Das liegt wohl eher daran, dass der Mensch eine sehr feine Sensorik für das Verhalten seiner Mitmenschen, insbesondere seiner Vorgesetzten, hat, mit dem Ergebnis, dass es gar keiner verbalen Kommunikation bedarf.

Ohne Worte

Unternehmensziele werden, so sehen wir das, nonverbal zur ausführenden Ebene hin kommuniziert. Die Ziele brauchen nicht systematisch »nach unten durchgetragen zu werden«, wie es so schön heißt, die sind dort bereits angekommen, bevor man sie druckreif ausformuliert hat. Dass ihr Vorgesetzter »Druck« von seinem Vorgesetzten bekommt, dass sich »der Wind gedreht hat«, dass der Wettbewerb härter, die Luft »dünner« wird, all das bemerken die Mitarbeiter lange, bevor in der Firmenzeitschrift oder aus der Presse irgendetwas zur Neuausrichtung des Unternehmens verlautet. Eine wie auch immer geartete Zielsetzung ist also ständig »da«, auch wenn sie gar nicht öffentlich verkündet wird, und sie entfaltet ihre Wirkung, auch wenn die Wirkung eine völlig andere sein sollte als die offiziell erwünschte.

Ziele werden gelebt

Die Ziele müssen nicht kommuniziert werden, sie werden »gelebt« – von oben nach unten. Wenn es bei der Führung eine Diskrepanz zwischen »propagierten« und »gelebten« Zielen gibt, dann wird das sofort verstanden (über die Intuition, sie ist schneller als der Verstand) und entsprechend auf die eigene Arbeitssphäre übertragen – im positiven wie im negativen Sinne. Die Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation sind also aufs Engste mit den Zielen des Unternehmens verbunden, wobei die Verbindung eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft zu den Unternehmenszielen positiv, neutral oder negativ sein kann. Unternehmensziele werden also nicht nur »gelebt«, sie werden auch »durchlitten«. Diese negative Bindung an die Unternehmenszielsetzung ist möglicherweise noch viel intensiver als die positive, weil sie in der Regel eine Fülle mentaler und physischer Probleme mit sich bringt.

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist nichts anderes als die Manifestation von Unternehmenszielen in Verhalten, Ritualen, Symbolen, Organisationsstrukturen und -abläufen. Da können durchaus sehr viele sehr unterschiedliche Schichten übereinander liegen. Die unteren Schichten sind dann Ursache dafür, dass eine neue Schicht, die darübergelegt wird, nicht immer zu der Oberflächenstruktur führt, die eigentlich beabsichtigt ist. Die Mitarbeiter werden – sofern sie es nicht bei einem »Kurzgastspiel« bewenden lassen – immer von der Kultur eines Unternehmens geprägt, mehr als ihnen bewusst ist. Erst wenn die Verbindung zwischen ihnen und ihrem Arbeitgeber gekappt ist, entdecken viele Arbeitnehmer das Vorhandensein dieser Bindung und den enormen Stellenwert, den sie für ihr Leben hatte und hat.

Unternehmensziele müssen meist nicht verbal kommuniziert werden, sie werden intuitiv erkannt und gelebt und bilden das, was ein Unternehmen ausmacht: seine Kultur.

Verlust von Orientierung

Ist das Arbeitsverhältnis beendet, ist in der Regel auch die Zielsetzung dahin. Die Rat- und Mutlosigkeit, die viele Menschen in einer solchen Situation befällt, resultiert nicht nur aus dem Verlust des Jobs, sondern auch aus dem Verlust des Zieles und der Orientierung. Viele Menschen kennen in dieser Situation nur ein einziges »Ziel«: sich schnellstmöglich wieder auf ein neues Firmenziel auszurichten, egal welches. Eine eigene Zielsetzung zu entwickeln, kommt ihnen nicht in den Sinn; sie wüssten nicht, wozu das gut sein soll.

Eigene Zielsetzung als Voraussetzung

Voraussetzung für JobSearch ist eine eigene persönliche Zielsetzung. Ohne Zielsetzung würde es dem nachfolgenden Suchvorgang an Systematik fehlen. Ohne diese Zielsetzung wäre JobSearch nichts anderes als eine ganz normale, brave Initiativbewerbung. Für JobSearch brauchen Sie eine eigene Zielsetzung, eine eigene Strategie. Es ist allerdings nicht immer so einfach zu erkennen, dass und in welchem Umfang eine Zielsetzung tatsächlich eine eigene ist – und nicht etwa die in Fleisch und Blut übergegangene Zielsetzung des bisherigen Arbeitgebers.

Zielsetzung ungleich Strategie

Sie werden in den nachfolgenden Kapiteln etliche Tipps und Tricks kennenlernen, wie Sie sich den verdeckten Stellenmarkt erschließen und Ihrer Karriere einen positiven Dreh geben können. Alle diese Informationen werden jedoch ins Leere laufen und nutzlos bleiben, wenn es Ihnen nicht gelingt, an die Stelle einer Firmenstrategie eine eigene persönliche Strategie zu setzen. Wir sprechen hier ganz bewusst von »Strategie«, und nicht mehr von »Zielsetzung«, weil »Strategie« eines der beliebtesten Wörter im Geschäftsleben ist und weil dieser Begriff den meisten Menschen leicht über die Lippen geht (obwohl meist Strategie gesagt wird, wenn eigentlich Taktik gemeint ist).

Strategie = Kriegskunst

Strategie heißt »Kriegskunst« und ist in diesem Zusammenhang eigentlich eine denkbar unpassende Metapher. Schließlich wollen Sie niemanden bekämpfen, Sie wollen jemanden für sich einnehmen, Sie wollen jemanden erobern. Beim Erobern kann taktisches Geschick und Strategie nicht schaden; also gilt: Wir reden im Folgenden von »persönlicher Strategie«, wenn »persönliche Zielsetzung« gemeint ist.

Die Entwicklung einer persönlichen Strategie ist die erste und wichtigste Bedingung für den JobSearch-Prozess.

So mancher unserer Probanden, dem wir angekreidet haben, dass er über keine eigene Strategie verfüge, hat geantwortet: »Was wollen Sie eigentlich, ich habe doch eine Strategie; eine sehr kundenorientierte sogar: Ich richte mich ganz nach den Wünschen des Arbeitgebers.«

Du-Strategie = Hochstapelei

Dieser Mensch hat tatsächlich eine Strategie – die Strategie, sich jeweils auf seinen Arbeitgeber einzustellen –, aber letztlich keine eigene. Wir nennen seine Strategie die »Du-Strategie«, weil sie darauf hinausläuft, sich nach folgender Maxime zu verhalten: »Sag du mir, was du von mir erwartest, und ich werde dann versuchen, deinen Anforderungen gerecht zu werden.« Bei der klassischen Bewerbungsprozedur wird daraus dann häufig dieses Verfahren: »Sag du mir, was du von mir erwartest, und ich tue so, als könnte ich all deine Erwartungen erfüllen.« Das ist dann allerdings keine Strategie, sondern Hochstapelei.

Du-Strategie im offenen Stellenmarkt

Etliche unserer Mandanten glauben, das Videotraining, das sie zur Vorbereitung von Vorstellungsgesprächen im Rahmen unserer Coaching-Programme absolvieren, sei eine Sonderform des Schauspielunterrichts. Diese Annahme ist zwar falsch, aber letztlich wäre es konsequent, Schauspielunterricht zu nehmen, um eine so geartete Strategie zu verfolgen. Wer es mit der Du-Strategie so weit treibt, darf sich natürlich nicht wundern, wenn er beruflich laufend »auf die Nase fällt«.

Man geht als guter Schauspieler möglicherweise häufiger als andere siegreich aus »Bewerbungsschlachten« hervor, aber leider muss man die Suppe, die man sich damit eingebrockt hat, später auch auslöffeln. Das ist besonders bitter, wenn man sich durch seine Schauspielerei einen Job an Land gezogen hat, der so gar nicht zu den eigenen Fähigkeiten und Neigungen passen will. Von diesem kurzsichtigen Bewerbungsverhalten einmal abgesehen, hat die Du-Strategie aber nichts Verwerfliches; sie ist tatsächlich »kundenorientiert«, und sie funktioniert – nur eben nicht im verdeckten Stellenmarkt.

Die Du-Strategie basiert auf dem Anbieten der eigenen Fähigkeiten und Talente zugunsten des potenziellen Arbeitgebers. Sie funktioniert zwar im offenen, nicht aber im verdeckten Stellenmarkt.

Ich-Strategie statt Du-Strategie

Das, was im verdeckten Stellenmarkt funktioniert, ist die »Ich-Strategie«, wie wir sie der Einfachheit halber in unserem internen Sprachgebrauch nennen: »Ich entscheide, welche Art von Arbeit ich dem Arbeitsmarkt zukünftig zur Verfügung stellen möchte, und biete dann genau diese Arbeitsleistung aktiv im Markt an – nachdem ich zuvor geprüft habe, ob es für diese meine Leistung überhaupt eine Nachfrage zu dem Preis gibt, der mir vorschwebt.«

Was vermarkten?

Wir haben Hunderten von Menschen in Seminaren, Einzelcoachings und Videotrainings beizubringen vermocht, wie sie im Vorstellungsgespräch eine gute Figur machen, ohne sich dabei zu verbiegen oder gar selbst zu verleugnen. Wir haben es jedoch längst nicht in alle Köpfe hineinbekommen, weshalb für Job-Search eine eigene Strategie erforderlich sein sollte. Man kann – an dieser Erkenntnis führt kein Weg vorbei – seine eigene Arbeitsleistung nur dann aktiv, initiativ und zielgerichtet vermarkten, wenn man selbst eine klare Vorstellung davon hat, welche Art von Arbeit man an welcher Stelle tun möchte. Die meisten arbeitenden Menschen kommen von sich aus nicht auf die Idee, mit dieser Sichtweise an sich und die Vermarktung der eigenen Arbeitsleistung heranzugehen, und wenn man ihnen diese Idee vorträgt, finden sie sie zunächst einmal eher befremdlich.

Die eigene klare Vorstellung davon, welche Art von Arbeit man wo tun möchte, ist die Voraussetzung für die Herausbildung einer brauchbaren Ich-Strategie.

Unsere Haltung zur Arbeit

Das wiederum finden wir sehr erstaunlich. Das »Lohnverhältnis«, in dem Millionen von Menschen heute arbeiten, ist nur wenige Generationen alt. Es gibt diese Struktur im Wesentlichen erst seit dem Beginn der Industrialisierung, also seit rund 250 Jahren. Ein paar Generationen haben offenbar genügt, die »Lohnarbeit« der meisten heute Berufstätigen als die natürlichste, ja geradezu gottgegebene Form der wirtschaftlichen Daseinsberechtigung zu betrachten. Die Vorstellung, Arbeit müsse vor allem auf diese und keine andere Art und Weise organisiert und gleichmäßig »verteilt« werden und der arbeitende Mensch müsse sich wohl oder übel an die Wünsche seines Arbeitgebers anpassen, scheint bereits wie genetisch verankert zu sein. Dazu passt die folgende Geschichte aus dem Familienkreis der Autoren:

Meine herzensgute Mutter – Mitte achtzig, von Beruf überwiegend Hausfrau und Mutter – sagte kürzlich zu mir: »Junge, wenn du zu Firma XY gegangen wärest« (an die Stelle von XY muss man den Namen des mittelständischen Anlagenbauers setzen, für den mein Vater mehr als 20 Jahre tätig war), »hättest du auch dort deinen Weg machen können.« »Dann hätte ich aber nicht das tun können, was mir immer vorschwebte«, war meine Antwort. Worauf sie wiederum sagte: »Die hätten dir schon gesagt, was das Richtige für dich gewesen wäre!« Ist das die angestaubte, weltfremde Ansicht unserer Eltern- und Großelterngeneration? Mitnichten! Diese Ansicht ist Allgemeingut. Das ist Du-Strategie in Reinkultur.

Als junger Personalberater hatte ich vor vielen Jahren einmal die Gelegenheit, mich und meine Dienstleistung beim Director Human Resources eines namhaften internationalen (nicht deutschen) Markenartikelunternehmens vorzustellen. Nachdem ich ihm ausführlich und voller Stolz erläutert hatte, was für tolle Kandidaten ich für ihn und seinen Konzern aus dem Hut zaubern könne, sagte er nur lapidar: »Es würde vollkommen ausreichen, junger Mann, wenn Sie uns vielversprechende Leute ranschaffen, entwickeln tun wir die schon selber.« Das ist nun bereits eine Weile her und ich dachte, diese Denke sei durch die endlosen Freisetzungswellen der Großkonzerne und den damit verbundenen Glaubwürdigkeitsverlust längst obsolet. Von wegen! Erst vor wenigen Jahren hörte ich denselben Satz aus dem Mund eines Personalverantwortlichen bei einer der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Meine siebenundachtzigjährige Mutter ist mit ihrer Feststellung, dass es Sache der Unternehmen sei, sich ihre Leute so zu formen, wie sie es gerade brauchten, also durchaus noch auf der Höhe der Zeit. Die Vorstellung, die eigene Entwicklung nicht dem Arbeitgeber zu überlassen und seine Arbeitskraft aktiv und initiativ im Markt anzubieten, wie es jeder Selbstständige und Freiberufler tut, ist vielen Menschen noch immer überaus fremd.

Zum Glück, könnte man auch sagen. Denn vielleicht ist dies ein nicht unwesentlicher Teil unseres Erfolges mit JobSearch: Die wenigen Menschen, die es sich zutrauen, sich und ihre Arbeitsleistung in Eigeninitiative zu vermarkten, treffen im verdeckten Stellenmarkt auf relativ wenige Wettbewerber. Wäre JobSearch die gängige und übliche Form, sich einen neuen Job zu verschaffen, sähe die Wettbewerbssituation möglicherweise deutlich anders aus.

JobSearch bietet demjenigen, der diesen Prozess wagt, eine reelle Chance, sich positiv vom Kreis der Wettbewerber abzuheben.

Formulierung der Ich-Strategie

Die Formulierung einer Ich-Strategie kann überaus simpel sein, so simpel, dass man dafür das bedeutungsschwangere Wort »Strategie« beiseitelässt und lieber zu dem Begriff zurückkehrt, den wir zu Beginn des Kapitels fallen gelassen haben: Zielsetzung.

Wenn Sie zum Beispiel Personalchefin eines 200-Mitarbeiter-Unternehmens der Fertigungsindustrie sind und Sie jetzt den Sprung in einen Fertigungsbetrieb mit mindestens 500 Beschäftigten wagen wollen, dann brauchen Sie keine Zielsetzung zu entwickeln. Sie besitzen bereits eine: Sie wollen das, was Sie haben, nur eine Nummer größer. Dazu bedarf es keiner ausgiebigen Nabelschau. Sie müssen sich nur klar darüber sein, dass Sie die größere Verantwortung als Lust und nicht als Last empfinden werden. Außerdem müssen Sie Ihrer Zielgruppe genügend Hinweise dafür liefern, dass Sie dieser Aufgabe gewachsen sein könnten – fertig. »Rücken Sie vor bis Kapitel 7, gehen Sie nicht über Los, ziehen Sie keine 2000 Euro ein« oder so ähnlich würde es bei Monopoly heißen. In Kapitel 7 erfahren Sie, wie Sie sich Ihre Zielgruppe zusammenstellen und diese dann systematisch »abarbeiten«.

Wollen und müssen Sie erst noch eine eigene Strategie entwickeln, ist es sinnvoll und notwendig, sich zunächst sorgfältig mit sich selbst zu beschäftigen.

Talente und Talentfehleinschätzungen

Welche Talente haben Sie? Wenn Sie ein »Inseltalent« sind beziehungsweise haben, wird Sie die Beantwortung der Frage nach Ihren Talenten vor keine größeren Probleme stellen. In jedem anderen Fall schon.

Inseltalent

Das Inseltalent verfügt über ein oder zwei herausragende Talente, die sich (wie eine Insel von der umgebenden Wasseroberfläche) deutlich abheben. Gehören Sie also zu diesen Inseltalenten, dann wird das Ihnen und Ihrem Umfeld seit Längerem bekannt sein. Sie waren dann zum Beispiel schon mit zwölf Jahren Stadtmeister im Synchronschach, oder Sie haben in diesem Alter die Schulferien dazu genutzt, Ihre erste Oper zu komponieren oder das Telefonbuch von Düsseldorf auswendig zu lernen. Das Thema JobSearch wird Sie dann vermutlich wenig interessieren, denn Sie werden ständig irgendwelchen Menschen begegnen, die tolle Ideen haben, was Sie mit sich und Ihren Talenten alles anstellen könnten.

Inseltalent

Schulnoten als Indiz

Sind Ihre Talente etwas breiter gestreut, wird es schon unübersichtlicher. Gehören Ihre Talente in den Bereich der Schulfächer, die jedes Jahr für die Versetzung entscheidend waren, dann wird deren Identifikation nicht besonders schwierig sein. Die Rede ist von Talenten, die anhand guter Noten in den Hauptfächern sichtbar werden. Waren Ihre Noten zum Beispiel in Deutsch oder Mathematik permanent überdurchschnittlich, kann man vermutlich davon ausgehen, dass Sie gewisse Stärken im Sprachlichen oder im Mathematischen haben. Dauerhaft positive Leistungen sind ein klares Signal für das Vorhandensein einer gewissen Begabung.

Allerdings ist die Abwesenheit dauerhaft positiver Leistungen kein eindeutiger Hinweis für die Abwesenheit eines Talentes. Die Sympathie zu einem Lehrer oder einer Lehrerin beflügelt das Interesse an einem Schulfach, Antipathie bremst den Lerneifer und führt mitunter dazu, dass das vorhandene Potenzial nicht zur Entfaltung kommt. Man kann bestimmte Stärken oder Talente haben, ohne dass dies an den korrespondierenden Schulnoten ablesbar wäre; prominente Beispiele hierfür gibt es in großer Zahl.

Nebenfächer: nicht nebensächlich

Für die Noten in den Nebenfächern gilt dasselbe: Permanent überdurchschnittliche Noten geben einen deutlichen Hinweis auf das Vorhandensein eines gewissen Talentes. Wenn Sie musikalisch oder künstlerisch begabt sind, wenn Sie Bewegungstalent haben und sehr sportlich sind, wird das früher oder später in Ihr eigenes Blickfeld oder in das Ihrer Lehrer rücken. Allerdings werden Sie in diesem Zusammenhang auch feststellen, dass die genannten Talente eine andere Wertschätzung genießen – eine geringere, was schon daran ablesbar ist, dass sie weniger entscheidend für die Versetzung sind. Auch für das allgemeine Vorwärtskommen im Beruf misst man ihnen weniger Bedeutung bei. Sie dürfen abgrundtief unmusikalisch und völlig unsportlich sein – aber die Grundrechenarten müssen Ihnen geläufig sein, und das Schreiben und Lesen zusammenhängender Sätze müssen Sie beherrschen, wenn Sie es im Leben »zu etwas bringen wollen« – so jedenfalls die gängige Meinung in unserem Kulturkreis.

Es gibt viele verschiedene Arten von Talenten, die auch im Berufsleben je nach Ansehen eine ganz unterschiedliche Rolle spielen können.

Klassifizierung von Talenten

Es gibt Talente erster Klasse und Talente zweiter Klasse – und es gibt Talente, die spielen an der Schule gar keine Rolle. Sie sind weder Gegenstand des Lehrbetriebes noch der Benotung. Welche Talente der ersten und welche der zweiten Klasse zuzurechnen sind (und welche völlig ausgeblendet werden), darüber entscheiden in den ersten ein oder zwei Lebensjahrzehnten des Menschen die Lehrer – Grund- und Hauptschullehrer, Berufsschul-, Realschul- und Gymnasiallehrer, Hochschul- und Fachhochschullehrer. Später, nach dem Ende der formalen Ausbildung, entscheiden dann auch Arbeitgeber und die Käufer von Produkten oder Dienstleistungen darüber, welchen Stellenwert Ihre Talente haben. An die Stelle der Benotung tritt die Bezahlung. Gefragte Talente werden gut bezahlt, weniger gefragte Talente werden weniger gut bezahlt. Eigentlich ganz einfach.

Vonseiten der »Wirtschaft« wird häufig nach Talenten gesucht, die an der Schule wenig oder keine Beachtung fanden. Damit hätten wir neben der ersten und der zweiten eine dritte Klasse von Talenten. Der Begriff »Talent« hat also längst nicht in jeder Lebenssphäre dieselbe Bedeutung; es gibt noch nicht einmal Konsens darüber, was als Talent zu betrachten ist.

Die Autoren des »Strengthsfinder« – einer Art Persönlichkeitstest, von dem noch die Rede sein wird, definieren Talent als ein »von Natur aus vorhandenes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster«. Vielleicht sollte man einmal Dieter Bohlen befragen, der ja neben seiner Funktion als Prominenter ein überaus erfolgreicher Komponist und Interpret von Unterhaltungsmusik ist, ob er sich und seine Talente in einer solchen Definition wiederfindet. Wir fürchten, das klappt nicht, was weniger an Dieter Bohlen als an der Definition liegen dürfte. Aber nicht die Definition des Strengthsfinder ist problematisch. Es ist vielmehr der Umstand, dass viele der in der Praxis sehr geschätzten Talente an Schulen und Hochschulen zwar durchaus in Erscheinung treten, aber nicht Gegenstand der Beurteilung und schon gar nicht Gegenstand der Schulung oder Förderung sind. Das gilt insbesondere für die meisten »Beziehungstalente«.

Beziehungstalente

Nicht nur die Schule misst ihnen wenig Bedeutung bei, auch die Wissenschaft verhält sich so. Keine der dafür zuständigen Disziplinen, egal ob Geistes-, Sozial- oder Erziehungswissenschaft, hat bisher eine brauchbare, allgemein anerkannte, nuancierte Nomenklatur für diesen überaus wichtigen Aspekt des menschlichen Zusammenwirkens entwickelt.

Beziehungstalente spielen weder in der Ausbildung noch in der Betrachtung der Wissenschaft eine bedeutende Rolle – obwohl sie für das menschliche Zusammenleben von so großer Bedeutung sind.

Emotionale Intelligenz

Immerhin darf man heute einen Begriff wie »Beziehungsintelligenz« verwenden, ohne strafende Blicke von wissenschaftlicher Seite auf sich zu ziehen. Die »Intelligenz« hat vor ein paar Jahren Nachwuchs bekommen. Mit dem Begriff »emotionale Intelligenz« hat sich unser Verständnis von Intelligenz ein wenig erweitert. Hinzugekommen sind dank Daniel Goleman, einem amerikanischen Psychologen, die folgenden Bestandteile:

  Selbstbewusstheit: die Fähigkeit eines Menschen, seine Stimmungen, Gefühle und Bedürfnisse zu akzeptieren und zu verstehen, und die Fähigkeit, deren Wirkung auf andere einzuschätzen

  Selbstmotivation: die Begeisterungsfähigkeit für die Arbeit, sich selbst unabhängig von finanziellen Anreizen oder Status anfeuern zu können

  Selbststeuerung: das planvolle Handeln in Bezug auf Zeit und Ressourcen

  Soziale Kompetenz: die Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen aufzubauen, gutes Beziehungsmanagement und Netzwerkpflege

  Empathie: die Fähigkeit, emotionale Befindlichkeiten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren

Soziale Kompetenz als Sammelsurium

Das ist doch schon mal was. Aber besonders hilfreich ist es nicht. Man kann nur hoffen, dass dies nicht das letzte Wort der Psychologen sein wird. Ein Begriff wie »soziale Kompetenz« für einen so zentralen und weitreichenden Sachverhalt wie den der menschlichen Interaktion im sozialen und wirtschaftlichen Umfeld erscheint nach wie vor äußerst dürftig. Solange wir sprachlich nicht über simple Chiffren wie »Beziehungstalent«, »Sozialkompetenz« und vielleicht noch »Teamorientierung« hinauskommen, werden wir die interessantesten Teile des menschlichen Potenzials nicht voll erschließen können.

Defizite in der Zeugnissprache

Auch die Wirtschaft leistet keinen nennenswerten Beitrag zum besseren Ausloten der Beziehungstalente. Am deutlichsten wird das wohl an der Zeugnissprache, in der ja auf richterliche Anordnung hin alles noch ein wenig voller sein muss als voll. Über mehr als »hohe Sozialkompetenz« (1,80 Meter? 2,50 Meter oder vielleicht sogar über 3 Meter?) kommt man auch in diesem Biotop der blühenden Fantasie offenbar nicht hinaus. Wenn also etwas besonders hoch oder groß ist, dann ist es nach unserem Eindruck das Unvermögen, Fähigkeiten und Fertigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich dingfest zu machen und nuanciert zu beschreiben.

Beziehungstalente: schwer messbar

Als Entschuldigung dafür kann man eigentlich nur gelten lassen, dass es auch für die Wirtschaft schwierig und aufwendig ist, Beobachtungs- und Messmethoden für Beziehungstalente zu entwickeln. Zur Messung der mathematischen Intelligenz bedarf es nur ein paar passender Aufgaben, die der Proband ganz für sich alleine im stillen Kämmerlein durchführen kann. Zur Beobachtung und Messung zwischenmenschlichen Verhaltens bedarf es hingegen mehrerer Personen – Probanden und Beobachter –, wie zum Beispiel im Assessmentcenter. Der Aufwand für ein solches Verfahren ist überaus groß, zumal auch die Beobachter sorgfältig geschult sein müssen. Trotzdem sind die Einsatzmöglichkeiten eines solchen Verfahrens sehr beschränkt. Mehrere Bewerber in ein Assessmentcenter zu »stecken«, ist nur möglich, solange es sich um Berufseinsteiger oder um firmeninterne Wettbewerber handelt. Geht es um berufserfahrene Bewerber, deren Bewerbung mit aller Diskretion behandelt werden muss, ist ein solches Vorgehen ausgeschlossen.

Es ist schwierig, Beziehungstalente zu messen. Das schlägt sich in der Praxis in unzureichenden Bewerbungsund Bewertungsverfahren nieder.

Ein Beispiel aus der Praxis

Im Coaching beklagte sich kürzlich einer unserer Mandanten (wissenschaftlicher Mitarbeiter eines technisch orientierten Forschungsinstitutes), dass er immer nur als »Feuerwehr« eingesetzt würde, wenn Projekte zu scheitern drohten. Er habe auf diese Weise zwar sehr viele interessante Projekte zu leiten, aber wegen der ständig wechselnden Sachthemen gebe es für ihn kaum die Möglichkeit, sich in einem der Sachgebiete wissenschaftlich zu profilieren.

Seine Umgebung hatte offenbar auch ohne ausgefeilte Persönlichkeitsdiagnostik erkannt, dass er über ein ganz besonderes Geschick verfügt: Es gelingt ihm immer wieder, geräuschlos und schnell Blockaden zu beseitigen, die entstehen, wenn Projektbeteiligte sich gestritten haben und nicht mehr »miteinander können«. Solche Blockaden treten recht häufig ein, obwohl mittlerweile mindestens 90 Prozent aller in Deutschland berufstätigen Menschen von sich behaupten, »Teamplayer« zu sein. Die Fähigkeit dieses Wissenschaftlers ist nicht darauf beschränkt, zwei oder drei »Kampfhähne« auseinanderzubringen und miteinander zu versöhnen – es dürfen durchaus mehrere Kontrahenten sein; sie dürfen aus unterschiedlichsten fachlichen Disziplinen stammen und sie dürfen sich auf den unterschiedlichen Stufen ideologischer Verbohrtheit befinden. Je komplexer die Situation, desto größer die Herausforderung für den jungen Wissenschaftler.

Ihm selbst war nie zu Bewusstsein gekommen, dass dies ein besonderes Talent, eine besondere Fähigkeit sein könnte, zumal ihn auch niemand aus seiner Umgebung jemals darauf aufmerksam gemacht hatte. Zwar konnte er sich vor (notleidenden) Projekten nicht retten, was ja letztlich ein sehr deutlicher Indikator für seine Fähigkeiten ist, aber es gibt in seinem beruflichen Umfeld nur für wissenschaftliche Ergebnisse Lorbeeren, nicht für das Flottmachen von Projekten.

Wir halten uns für normal

Das Unvermögen, seine Besonderheit zu erkennen, begründete dieser junge Mann übrigens damit, dass seine Lebensgefährtin ähnlich »gestrickt« sei wie er. Für sie beide seien ihre Eigenheiten so selbstverständlich, dass sie niemals auf die Idee gekommen wären, sie als Besonderheit zu betrachten. Mit dieser Feststellung trifft er vermutlich den Kern eines weiteren Wahrnehmungsproblems: Da wir mit unseren Eigenschaften und Fähigkeiten von frühester Jugend an vertraut sind, halten wir sie für selbstverständlich und normal, ohne zu bemerken, dass das in vielen Fällen gar nicht zutrifft. Wenn wir über keine