Inhaltsverzeichnis

Nutzungshinweise

Komplexität: Mythos oder Wirklichkeit?

Viele Symptome – eine Diagnose

Komplexität »in a nutshell«

Die Facetten der Komplexität

Dürre, Mais, Geld und Hilfe – ein komplexes System

Komplexität – es hakt im Management

Irrtum Nr. 1: Vereinfachung führt zum Erfolg

Einfach gibt Sicherheit

Die Kausalitätsfalle

Einfach: der kurze Weg ins Chaos

Einfache Regeln in komplexen Systemen

Einfach managen – statt Vereinfachung

Irrtum Nr. 2: Komplex ist gleich kompliziert

Komplex ist nicht gleich kompliziert

Alles »in Ordnung« – Merkmale komplizierter Systeme

»Erwarte das Unerwartete« – komplexe Systeme lassen sich nicht vorhersagen

Kompliziertes und Komplexes managen

Irrtum Nr. 3: Die Experten werden es schon richten

Sind wir nicht alle ein bisschen Experte?

Für Experten ist die Welt immer kompliziert

Adaptation versus Exaptation

Kognitive Diversität steigern

Irrtum Nr. 4: Wir dürfen keine Fehler machen

Warum wir Angst vor Fehlern haben

Die Kultur des Unternehmens bestimmt den Umgang mit Fehlern

Fail-safe oder Safe-fail – eine Frage der Kultur

Vom sinnvollen Umgang mit Fehlern

Irrtum Nr. 5: Gute Planung ist alles

Planen kommt vor Handeln

Unsicherheit führt zu mehr Planung. Mehr Planung führt zu Unsicherheit

Guter Plan – geht trotzdem nicht

Planung für Komplexität

Irrtum Nr. 6: Viele Daten sorgen für Durchblick

Informationsmangel – ein zentrales Problem im Informationszeitalter

Entscheidungen brauchen relevante Informationen

Schwache Signale – die Vorboten von Chancen und Risiken

Objektivität ist eine Illusion

Souverän managen in der Datenflut

Irrtum Nr. 7: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Auf der Suche nach Helden

Alles unter Kontrolle!?

Management ist regeln, nicht steuern

Die Herausforderungen in der Regelung komplexer Systeme

Führung ist verstehen und bewerten

Irrtum Nr. 8: Konkurrenz belebt das Geschäft

Liegt uns Konkurrenz im Blut?

Konkurrenz oder Kooperation?

Wie du mir, so ich dir

Kooperation muss sich lohnen

Irrtum Nr. 9: Einer muss sagen, wo es langgeht

Hierarchie – stürmisches Eisen oder heilige Führung?

Ob steil oder flach – starre Hierarchien haben ausgedient

Ohne Spitze, ohne zentrale Steuerung – so geht Erfolg

Vernetzung statt Organigramm

Komplexität meistern

Mission 4636

Was sollten Sie lassen?

Was sollten Sie tun?

Die Antwort auf Komplexität

Anhang

Glossar

Literaturverzeichnis

Über die Autorin

Impressum

»Irgendwas ist immer.«

Nutzungshinweise

Warum

Wir sitzen zu dritt um den Besprechungstisch, der Marketingleiter eines Finanzdienstleistungsunternehmens, seine Vertreterin und ich. Es geht um die Auftragsklärung für einen Coachingprozess, aber wir sind noch beim »Warm-up« und kommen auf mein Lieblingsthema zu sprechen: Komplexität. Wir plaudern über unsere Kenntnisse und Erfahrungen mit diesem Thema und der Marketingleiter fragt mich nach den wesentlichen Faktoren beim erfolgreichen Managen komplexer Organisationen. Ich erläutere ein wenig, Begriffe wie Intransparenz, Selbstorganisation und Vereinfachung fallen. Meine Gesprächspartner lauschen eine Weile und atmen dann tief ein. »Ja, wissen Sie, Frau Borgert«, setzt der Marketingleiter an, »das klingt alles ganz gut, aber das ist doch nichts für unser Unternehmen. Das geht vielleicht bei Start-ups, aber doch nicht in einem Konzern mit mehreren Tausend Mitarbeitern. Und unsere Mitarbeiter sind dafür auch gar nicht geeignet.«

»Da ist sie wieder«, denke ich bei mir: diese besondere Haltung gegenüber dem Thema Komplexität. Jeder kennt sie, jeder erlebt sie, manche können sie klar benennen, aber keiner will etwas damit zu tun haben. Auf den ersten Blick scheint es oft so, als müsse sich jede Organisation erst einmal auf links krempeln, um auf die gestiegene Komplexität in unserer Welt reagieren zu können. Zu groß, zu anders, zu unbekannt klingen Begriffe wie »Vernetzung«, »Selbstorganisation« oder »Unvorhersagbarkeit«.

Komplexität ist (neben der Resilienz von Organisationen) mein Hauptthema bei der Arbeit als Coach und als Rednerin. Dabei habe ich in den letzten Jahren immer wieder festgestellt, wie gering das Wissen um Komplexität ist. Das liegt nicht daran, dass die Manager dafür nicht schlau genug wären – es kommt in den üblichen Managementtrainings und -programmen schlicht und einfach nicht vor. Dort geht es weiterhin hauptsächlich um lineare Methodik und kausales Denken. Aber genau das führt zu Missverständnissen und Fehlern in komplexen Kontexten, und auf der persönlichen Ebene sind Überforderung und Dauerstress bei Managern und Führungskräften die Folge.

Zurück zum Besprechungstisch. In dieser Situation habe ich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. Ich möchte die häufigsten und ausgeprägtesten Missverständnisse rund um das Thema Komplexität, auf die ich in den letzten Jahren immer wieder gestoßen bin, in Erkenntnisse umwandeln und auflösen. Gleichzeitig will ich mit diesem Buch Ideen vermitteln und Impulse setzen, die dazu beitragen, mit (manchmal sehr) kleinen Veränderungen größere Erfolge zu erzielen. Ich möchte die Komplexität entmystifizieren und klarmachen, was sie in unseren Organisationen und Teams bedeutet und wie wir mit ihr umgehen können.

Dieses Buch habe ich für alle Manager und Führungskräfte geschrieben, weil das Thema für alle relevant ist. Aber nicht jeder wird sich wiederfinden wollen. Aus diesem Grund mache ich im Folgenden deutlich, was das Buch ist, an wen es sich richtet und wer es besser wieder weglegen sollte.

Was

Dieses Buch beschäftigt sich auf lockere, aber ernsthafte Weise mit den größten Missverständnissen rund um das Thema Komplexität. Es klärt auf über die Entstehung dieser Irrtümer und zeigt, warum wir ihnen erliegen. Das ist oft einfach eine Frage der persönlichen Einstellung, der eigenen Prägungen, Werte und Erfahrungen. Damit setzen Sie sich in diesem Buch auseinander. Zu jedem Irrtum existieren Erkenntnisse, die es uns ermöglichen, anders mit der steigenden Komplexität umzugehen. Diese Erkenntnisse werde ich Ihnen auf den folgenden Seiten vermitteln. Nicht für alle Irrtümer ist die Komplexität ursächlich, in komplexen Kontexten sind jedoch die Auswirkungen erheblicher als in linearen Zusammenhängen. Da es in der Natur des Themas liegt, komplex zu sein, braucht es für den Umgang mit Ihren persönlichen Herausforderungen natürlich den konkreten Kontext. Sie werden ihn nicht 1:1 in den Beispielen wiederfinden, sondern müssen den Transfer auf Ihre persönlichen Herausforderungen selber leisten. Dieses Buch möchte Sie anregen, Ihnen Impulse geben, Sie zur Reflexion ermutigen, Aha-Effekte produzieren, Ideen pflanzen und Spaß machen.

Was nicht

Dieses Buch ist kein simpler Ratgeber, es vermittelt Ihnen keine wasserdichten »Wenn Sie das tun, geschieht jenes«-Methoden oder Rezepte! Komplexe Aufgaben sind nicht-linear, dynamisch und intransparent. Es kann also keine Best-Practice-Lösungen für komplexe Aufgabenstellungen oder Probleme geben. Konfektionierte Rezepte werden Sie in diesem Buch nicht finden. Es ist stets eine Frage des Kontexts und darauf werde ich auch immer wieder deutlich hinweisen.

Wie

Das Buch ist so aufgebaut, dass Sie die einzelnen Kapitel, die sich jeweils mit einem Irrtum beschäftigen, für sich lesen können. Damit das funktioniert, gibt es einige wenige Wiederholungen. Sollten Sie trotzdem bei der Lektüre über einen Begriff stolpern, der an anderer Stelle definiert worden ist, so schauen Sie bitte im Glossar nach. Dort sind die wichtigsten Begriffe aufgeführt.

Das erste Kapitel führt den Begriff der Komplexität ein und erläutert die wesentlichen Facetten wie Dynamik, Intransparenz, Selbstorganisation und weitere. Anschließend geht es um die neun häufigsten Irrtümer, die im Management nach wie vor weitverbreitet sind. Im Abschlusskapitel fasse ich für Sie zusammen, was an Fähigkeiten, Haltungen und Kompetenzen notwendig ist, um Komplexität zu meistern. Sie werden am Ende des Buches wissen, was es braucht, um in einem holistischen (ganzheitlichen) Sinn als Manager und Führungskraft erfolgreich zu sein – und das trotz oder gerade wegen der Komplexität. Viele der Gedanken, die hinter einem holistischen Management stehen, sind als Merksätze herausgestellt.

Merksätze erkennen Sie an diesem Symbol.

Wer

Ich habe dieses Buch für all jene Manager und Führungskräfte geschrieben, die sich mit der Komplexität unserer Welt auseinandersetzen und mit diesem Wissen erfolgreicher entscheiden, managen und führen möchten. Es richtet sich an Menschen, die offen sind für die Auseinandersetzung mit ihren eigenen Sichtweisen, Stereotypen, Vorurteilen und ausgetretenen Handlungspfaden. Wenn Sie bereit sind, Neues zu erfahren, Altes zu überprüfen und Ihre Denk- und Verhaltensweisen gegebenenfalls anzupassen, dann wünsche ich Ihnen viele gute Erkenntnisse bei der Lektüre.

Wer nicht

Menschen, die sich mit Komplexität nicht auseinandersetzen wollen (egal aus welchem Grund), sollten das Buch nun wieder aus der Hand legen. Sie werden zu viel Energie aufbringen müssen, um die Informationen und Beispiele gedanklich zu widerlegen und für unbrauchbar zu erklären. Wenn Sie auf der Suche nach einfachen Rezepten sind, werden Sie hier nicht fündig. Sollten Sie also nicht willens sein, sich selbst und Ihre Organisation gründlich zu reflektieren und zu hinterfragen, dann lesen Sie bitte nicht weiter.

Risiken und Nebenwirkungen

Wenn Sie sich auf das Thema Komplexität einlassen, so werden Sie von Zeit zu Zeit verwirrt sein. »Was soll ich nun tun?« »Wie geht das?« »Gibt es keine Antwort?« Das passiert uns immer dann, wenn wir eine Lösung oder Antwort nicht sofort sehen oder nicht begreifen können. Und es ist auch gut so, denn aus diesem Zustand heraus entsteht Erkenntnis, wir erweitern unseren Horizont und erproben neues Denken. Es kann Ihnen also passieren, dass Sie neu zu denken beginnen, etwas anderes ausprobieren wollen, die Welt nicht mehr so betrachten wie vorher, Dinge infrage stellen und über sich selbst nachdenken. Das wünsche ich Ihnen von Herzen – und haben Sie dabei viel Spaß!

Komplexität:
Mythos oder Wirklichkeit?

Viele Symptome – eine Diagnose

»Es geht alles drunter und drüber.«

»Wir versinken im Chaos.«

»Die Datenlage ist viel zu dünn.«

»Da fehlt der Durchblick.«

»Das ist zu komplex, wir müssen vereinfachen.«

»Hier macht jeder, was er will.«

»Wie sollen wir denn so eine Planung machen?«

»Ohne Informationen ist keine Entscheidung möglich.«

»Das wächst uns gerade über den Kopf.«

Welchen dieser Sätze haben Sie selber in letzter Zeit benutzt oder von Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern gehört? Wahrscheinlich finden Sie mehr als einen wieder, der Ihnen vertraut ist. Ich höre diese Aussagen häufig bei meiner Arbeit mit Führungskräften und Projektteams. Die Liste ließe sich beliebig erweitern, denn es existieren zig Möglichkeiten, um »Chaos« (→ Glossar) zu beschreiben. Wir verwenden diesen Begriff immer dann gerne, wenn Situationen nicht mehr kontrollierbar erscheinen und wir den Überblick verlieren. Das macht auch deutlich, dass es natürlich die Umstände sind, die uns das Leben schwer machen, und nicht etwa mangelnde Kompetenz oder etwas Ähnliches.

Viele dieser Äußerungen sind mittlerweile schon beinahe zum Mantra geworden und hallen regelmäßig durch die Organisationen. Gleichzeitig suchen wir nach Erklärungen für das immer häufiger auftretende Chaos. Früher war doch alles viel einfacher und ruhiger, oder? Nun aber steigt der Stresspegel stetig, es wird alles dynamischer, Veränderung reiht sich an Veränderung und keiner blickt mehr durch.

Gut, dass uns seit einigen Jahren eine valide Erklärung angeboten wird – es ist die Komplexität. Unzählige Artikel, Bücher und Aufsätze beschäftigen sich mit diesem (angeblich) modernen Symptom unserer Gesellschaft. In Studien werden Projektmanager mit dem Statement zitiert, dass die Komplexität eines der großen Probleme im Management sei. Manager werden dazu befragt, inwieweit die Komplexität eine Herausforderung für sie ist. Es wird überlegt, wie sich die Komplexität eliminieren lässt oder wie man sie wenigstens »in den Griff« bekommt. Komplexität ist Grund, Ursache, Symptom, Problem, Herausforderung und Dämon zugleich.

Unser Wunsch nach einer Erklärung ist damit erst einmal befriedigt. Wir wissen nun, warum wir regelmäßig im Chaos stecken. Der Begriff Komplexität ist modern und wird ebenso oft wie undifferenziert verwendet. In den vielen Erklärungsversuchen und Veröffentlichungen wird nur selten erläutert, was Komplexität genau bedeutet, was sie ausmacht und wie wir mit ihr umgehen können.

Ändern sich die Bedingungen, braucht unser Denken ein Update.

Die Komplexität der (Arbeits-)Welt, wie wir sie geschaffen haben, ist weder Problem noch Ursache. Wir können sie weder eliminieren noch reduzieren. Sie verschwindet auch nicht wieder. Unsere Welt ist komplex und wird es bleiben. Mit dem Gedanken müssen wir uns anfreunden und diese Tatsache müssen wir akzeptieren. Komplexität ist nicht unser Gegner, sondern der Zustand, in dem wir leben und agieren. Die Frage nach der Reduktion der Komplexität stellt sich nicht. Es geht also um die Frage, wie wir diese Komplexität meistern können. Wie agieren wir erfolgreich in einem komplexen Umfeld?

Auch auf diese Frage gibt es zahlreiche Antworten – die Vorschläge reichen von »Da kann man nichts machen, so ist halt das System« bis »Wir müssen eine Methode entwickeln«. Die Verantwortung auf »das System« abzuschieben, scheint einfach und vielversprechend, kommt aber dem Totstellen beim Anblick des berüchtigten Säbelzahntigers gleich. Die Suche nach Methoden, die uns Sicherheit bieten, entspringt ebenfalls dem Wunsch nach Sicherheit und Einfachheit. Außerdem kennen wir diese beiden Lösungsansätze schon. Wir greifen gerne auf Bekanntes zurück, wenn die Herausforderung vor uns neu und unbekannt ist. Und genau hier liegt der zentrale Punkt: Komplexität ist die große Unbekannte im Management moderner Organisationen. Wir wissen noch zu wenig darüber und haben keine echte Vorstellung, mit welchen Werkzeugen wir agieren können.

In meiner Beratungstätigkeit werde ich immer wieder mit Missverständnissen und Irrtümern rund um das Thema Komplexität konfrontiert. Dabei ist es weniger die mangelnde Kompetenz von Managern und Führungskräften, die zu Fehlschlüssen führt, als vielmehr fehlende Information und Reflexion auf den eigenen Kontext. Zudem neigen wir Menschen dazu, immer eine Ursache für ein Problem oder ein Verhalten benennen zu wollen. So glauben wir verstehen zu können. Wir formulieren Aussagen nach dem Schema »weil dies, deshalb das« und sind uns sicher, so immer einen kausalen Zusammenhang für jede Situation finden zu können. Und damit sind wir schon bei einem der Managementglaubenssätze, mit denen wir in der Beratung arbeiten.

»Es gibt immer eine Kausalität.« Spätestens mit dem Schulbeginn und während unserer gesamten Ausbildung werden wir darauf trainiert, in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu denken. Das führt zu Aussagen wie »Wir erreichen den Projekt-Meilenstein nicht, weil die Abteilung XY das Konzept nicht abnimmt« oder »Steve Jobs ist der Grund für den Erfolg von Apple«. Ganz einfach, eine Ursache und ihre Wirkung. Vor allem, wenn wir retrospektiv auf Vorgänge schauen, finden wir jede Menge Erklärungen in dieser Form, und das gilt sowohl für Erfolge als auch für Misserfolge. Das typische »Ich habe es ja gleich gewusst« ist ein Paradebeispiel hierfür. Und auch in der Vorausschau »wissen« wir schon ganz genau, wie wir zu einem Ziel kommen: »Wenn wir die richtige Botschaft auf der Webseite haben, entsteht Sogmarketing quasi von alleine« oder »Um das Vertrauen im Team zu stärken, brauchen wir ein Team-Event«.

Aber: Weder ein Projekt noch das Unternehmen Apple noch ein Team sind einfache Systeme, die sich durch Linearität auszeichnen. Im Gegenteil, sie sind komplex und lassen sich nicht in Ursache-Wirkungs-Ketten zerlegen, zumindest nicht a priori. An dieser Stelle wird Kausalität häufig mit Korrelation verwechselt. Ein komplexes System besteht aus Wechselwirkungen der Beteiligten. Um es zu verstehen, müssen wir uns auf die Beziehungen und wechselseitigen Wirkungsgefüge konzentrieren.

»Mit so vielen Beteiligten kann das nichts werden.« Gerade im Umfeld komplexer Projekte ist das eine der häufigsten Begründungen für Misserfolge. Viele Beteiligte, so heißt es dann, erhöhen die Komplexität und sorgen dafür, dass nichts mehr »gerade durchläuft«. Das ist ein Irrtum. Viele Beteiligte machen noch längst keine Komplexität. Eine Armee im Gleichschritt hat viele beteiligte Soldaten und ist gleichzeitig linear. Komplexität entsteht durch die Verknüpfung der Beteiligten, die Vernetzung (→ Glossar). Damit ergeben sich Wechselwirkungen und Dynamik und unser Ursache-Wirkungs-Denken wackelt. Wir werden diesen Punkt, der sich in weiteren Irrtümern wiederfindet, noch im Detail betrachten. So viel vorweg: Das Problem entsteht an dem Punkt, an dem wir versuchen, ein großes komplexes System genauso zu managen wie ein großes lineares.

»Wir müssen für Stabilität sorgen.« Ich kenne so gut wie keine Organisation, die sich nicht ständig im Wandel befindet. Sie alle führen mehrere Change-Projekte und -Prozesse parallel durch und reagieren so auf die sich ändernden Rahmenbedingungen. In den Köpfen vieler Führungskräfte hat sich jedoch die Idee festgesetzt, dass eines der wichtigsten Ziele Stabilität sein muss – quasi als Gegenpol zur Veränderung. Würden wir das umsetzen (können), so gäbe es über kurz oder lang keine neuen Ideen, keine Innovationen und keine neuen Lösungen mehr. Ein komplexes System, das auf Dauer in einem stabilen Zustand verharrt, zahlt den Preis der Flexibilität. Wir müssen das akzeptieren und lernen, mit der steten Veränderung umzugehen. Das gilt auch auf der Mitarbeiterebene. Natürlich gehört es zu den Aufgaben der Führungskräfte, für Momente der Erholung zu sorgen. Das hat allerdings nichts mit der Stabilität des Systems zu tun.

»Wir müssen uns einig sein.« Viele Führungskräfte halten an der Idee fest, dass das Lösen komplexer Aufgaben gleichbedeutend mit vollständiger Harmonie und hundertprozentiger Übereinstimmung ist. Nur wenn alle dieselbe Meinung und Auffassung teilten, seien Menschen bereit, schwierige Aufgaben zu meistern. Dieser Irrtum entsteht wohl aus der diffusen Ahnung, dass Komplexität und »par ordre du mufti« nicht gut zusammenpassen. Komplexe Aufgaben und Kontexte brauchen jedoch das Gegenteil totaler Übereinstimmung. Sie brauchen Diskurs, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Die wirkliche Auseinandersetzung, das Einbringen verschiedener Meinungen, Sichtweisen und Kompetenzen ist wichtig und notwendig. Komplexität braucht Verschiedenartigkeit auf allen Ebenen.

»Selbstorganisation ist, wenn’s von alleine läuft.« »Arbeitet Ihr Team selbstorganisiert?« – »Aber ja, und das ist toll. Ich muss überhaupt nichts machen.« Sie glauben, ich habe diese Antwort frei erfunden? Leider nein. Um den Begriff der Selbstorganisation ranken sich mindestens so viele Missverständnisse wie um die Komplexität. Selbstorganisation ist das Gegenteil von »Ich mache nichts«. Jedes komplexe System ist selbstorganisiert, das können Sie beeinflussen, stören oder zu verhindern versuchen; trotzdem bleibt es selbstorganisiert. Wenn Sie als Manager oder Führungskraft »nichts tun« und am Ende die richtigen Ergebnisse herauskommen – Glückwunsch, da hat der Zufall Ihnen geholfen oder jemand anderes hat geführt. Die Basis für erfolgreiche Selbstorganisation besteht aus Disziplin, Regeln und Feedback. Nur ein System, das ständig überprüft, wohin es sich bewegt, und über Rückkopplungen ausregelt, hat die Chance, ein Ziel anzupeilen, ohne auf Glück vertrauen zu müssen.

Es existieren unüberschaubar viele Definitionen, Erklärungen und Missverständnisse rund um das Thema Komplexität. Im Folgenden geht es daher zunächst um eine genauere Erläuterung dieses Begriffs und um die wesentlichen Facetten komplexer Systeme. Auf Basis dieses Grundverständnisses werden dann die häufigsten Irrtümer skizziert und aufgelöst. Dazu betrachten wir jeweils die Ebene des Einzelnen (auf welcher der Irrtum entsteht) und die Systemebene (auf welcher sich der Irrtum meistens zeigt).

Komplexität »in a nutshell«

Ist Komplexität eigentlich ein junges Phänomen? Nein. Warum ist es dann ausgerechnet jetzt allerhöchste Zeit, sich damit zu beschäftigen? Weil der Komplexitätsgrad in den Organisationen uns die Grenzen unserer Entscheidungs- und Führungskompetenzen mehr als deutlich aufzeigt. Komplexe Systeme sind keine Modeerscheinung, aber sie sind als Managementthema in den letzten Jahren und Jahrzehnten deutlich relevanter geworden.

Im Wesentlichen liegt das an der gestiegenen Vernetzungsdichte. Der Komplexitätsgrad ist in der Gesellschaft insgesamt, vor allem aber in der Arbeitswelt, geradezu explodiert. Das Internet, die neuen Medien und die Globalisierung sind nur einige der wichtigen Schlagwörter dazu. Heute haben wir es, anders als früher, mit Systemen zu tun, die aus vielen Komponenten (Beteiligten) bestehen, welche wiederum hochgradig miteinander vernetzt sind. Diese Vernetzung bringt Eigendynamik, nicht-lineare Beziehungen (→ Glossar) und Intransparenz als Effekte mit sich.

Die Systemtheorien erzählen uns das bereits seit Jahrzehnten, wurden aber im Management weitestgehend überhört. Lange Zeit herrschte die Meinung vor, komplex sei nur ein anderer Begriff für kompliziert (→ Glossar) und man brauche lediglich die richtigen Analysen und die passende Methode auszuwählen, um erfolgreich zu sein. Der erste Schritt raus aus diesem Denkmodell besteht darin, die Komplexität der Aufgabe, der Organisation, des Problems oder Projektes – des Systems – zu erkennen und zu akzeptieren.

Projekte, Organisationen et cetera sind komplex, weil:

► sie offen sind, im Sinne des Austauschs von Informationen (→ Glossar), Ressourcen usw. mit der Umwelt.

► viele Beteiligte unabhängig voneinander agieren, jeder auf Basis von Heuristiken (→ Glossar) und lokalen Informationen.

► nicht-lineare interne Dynamiken für »Überraschungen« sorgen.

► sie sich kontinuierlich verändern.

► ihr Verhalten nicht vorhersagbar ist.

Mit diesen fünf Punkten haben Sie einen guten Anhaltspunkt dafür, dass es sich bei Ihrem System um ein komplexes handelt. Eindeutige und optimale Lösungsräume sind nicht mehr gegeben und viele Aspekte, wie Strukturen oder Prozesse, zeigen sich nur indirekt. Genau das stellt uns vor die aktuellen Managementherausforderungen, denn es bedeutet, Entscheidungen ohne Entscheidungssicherheit zu treffen. Es bedeutet, Entscheidungen zu treffen und dabei nur begrenzte Ressourcen (Informationen, Zeit, Material, Wissen) zur Verfügung zu haben. Viele Menschen fühlen sich damit überfordert, vor allem wenn Situationen turbulent oder kritisch sind.

Das alles sagt natürlich noch nichts darüber aus, wie Sie in komplexen Systemen erfolgreich managen und führen. Außerdem fehlen noch einige grundlegende Facetten der Komplexität, die bekannt und klar sein sollten, um nicht dem einen oder anderen Komplexitätsirrtum zu erliegen. Um diese Zusammenhänge besser zu verstehen, werden nachfolgend die wichtigsten Aspekte komplexer Systeme und deren Auswirkungen in Anlehnung an die Systemtheorien definiert. Diese Begriffe kommen auch in den späteren Kapiteln vor, ohne jedes Mal erneut erklärt zu werden. Hilfreich ist daher ein Blick ins Glossar im Anhang des Buches.

Die Facetten der Komplexität

Komplexität (→ Glossar): Für die Zwecke dieses Buches nutzen wir die Definition von Komplexität über die Anzahl der Faktoren (Beteiligten) und deren wechselseitige Beziehungen. Der Grad der Komplexität ergibt sich somit über diese beiden Größen. Je mehr Beteiligte und je höher die Vernetzung, desto höher der Grad der Komplexität. Ab einem gewissen Komplexitätsgrad ist ein System kognitiv nicht mehr vollständig zu erfassen oder zu überblicken.

Interdependenz (→ Glossar): Was passiert, wenn man bestimmte Teile des Systems entfernt? Wie groß ist der Effekt? Ist der Teil systemrelevant? Diese Fragen sind die ersten Schritte, um Vernetzung und Wechselwirkungen zu verstehen.

Dynamik (→ Glossar): Aufgrund der Vernetzung existieren immer Wechselwirkungen in einem komplexen System. Das führt zu stetiger Veränderung. Somit wartet ein dynamisches System nicht auf Entscheidungen oder Ähnliches. Es entwickelt sich beständig weiter und daraus ergibt sich ein gewisser Zeitdruck für das Management. Es reicht auch nicht aus, den Ist-Zustand eines solchen Systems zu betrachten, um gute Entscheidungen zu treffen, es müssen auch die Zukunft und die damit verbundenen Handlungsoptionen berücksichtigt werden. Ansonsten entsteht ein zu stark vereinfachtes Bild als Entscheidungsgrundlage.

Intransparenz (→ Glossar): Ein komplexes System lässt sich nicht vollständig erfassen, es wird immer nur mit einem Ausschnitt gearbeitet. Das übrige System und seine Wechselwirkungen bleiben unklar und unbekannt. Dies ist eine inhärente Eigenschaft, die für Unsicherheit in Planung und Entscheidungsfindung sorgt und akzeptiert werden muss.

Feedback (Rückkopplung) (→ Glossar): Rückkopplung ist der zentrale Regelungsmechanismus in komplexen Systemen. Informationen fließen in das System und wirken verstärkend oder abschwächend. Positive Rückkopplung führt dabei zum Aufschaukeln, negative Rückkopplung zur Abschwächung. Dieser Mechanismus komplexer Systeme ist den meisten Managern und Führungskräften kaum bewusst und wird daher auch viel zu wenig genutzt.

Selbstorganisation (→ Glossar): Durch die Interaktion der Beteiligten entsteht eine Ordnung (und die Tendenz, diese zu erhalten). Das setzt die Dynamik des Systems voraus. Diese Ordnung (→ Glossar), also dieses Muster, verstehen wir nur, wenn wir die Wechselwirkungen innerhalb des Systems verstehen. Externe Einflüsse erklären nie vollständig, wie Muster entstehen. Warum beispielsweise ein Markt steigt oder fällt, lässt sich nur adäquat erklären, wenn alle Wechselwirkungen betrachtet werden. Ein System wird nicht von der Führungskraft oder sonst einer Kraft außerhalb organisiert. Selbstorganisation ist systemimmanent und wird durch Restriktionen (Regelwerk) und Dynamik ermöglicht. Viele Manager glauben, es gehöre zu ihren Aufgaben, Selbstorganisation »machen« zu müssen. Dabei sollten sie zuerst einmal aufhören, sie zu verhindern.

Stabilität (→ Glossar): Ein System, das geringen Schwankungen unterliegt beziehungsweise nach Schwankungen schnell seinen Ursprungszustand wiederfindet, nennt man stabil. Je erfolgreicher es dabei ist, desto robuster wird es sein. Robustheit ist in einem sich verändernden Umfeld nicht der höchste anzustrebende Zustand, denn er macht unflexibel. Deshalb sprechen wir im Rahmen dieses Buches von dynamischer Stabilität. Sie bedeutet, dass ein System seine Systemintegrität auch bei Störungen beibehält. Es kann sich dabei aber durchaus verändern und erneuern.

Restriktionen (Constraints) (→ Glossar): Auch komplexe Systeme operieren innerhalb ihres Rahmens, sie unterliegen Restriktionen. Diese wirken auf das System und das System wirkt gleichzeitig auf sie. Die impliziten Regeln einer Organisation beispielsweise dienen als Restriktionen. Jeder Mitarbeiter lernt sehr schnell, was in der Organisation und in seinem Team geht und was nicht geht. Das Verhalten der Menschen beeinflusst wiederum genau diese Restriktionen und kann sie verändern oder abschaffen.

Varietät (→ Glossar): Das Repertoire an Verhaltens-, Kommunikations- und Entscheidungsmöglichkeiten bildet die Varietät. Sie ist das Maß für die möglichen, verschiedenen Zustände, die ein System annehmen kann. Der Kybernetiker William Ross Ashby hat das »Gesetz der erforderlichen Varietät« (Ashby’s Law) formuliert: Um ein komplexes System zu beeinflussen (im Sinne der Regelung), muss man mindestens so viel Varietät aufweisen wie das System selbst. Komplexe Systeme brauchen komplexe Antworten. Organisationen müssen selber komplex sein, um in einem komplexen Umfeld überlebensfähig und erfolgreich zu sein. Werden komplexe Aufgabenstellungen von einem einzelnen Manager statt dem entsprechenden Team gelöst, so wird dem Problem auch nur mit der Komplexität des Managers begegnet.

Machen wir uns diese Aspekte komplexer Systeme bewusst und übertragen sie auf konkrete Situationen und Organisationen, dann ist schnell klar, warum wir manches Mal im Chaos zu versinken glauben. Es ist schwer zu akzeptieren, dass wir eine komplexe Herausforderung nicht vollständig begreifen können. Wir versuchen es oft genug trotzdem, sammeln dafür Unmengen Daten und führen viele Analysen durch – immer auf der Suche nach einem vollständigen Bild und eindeutigen Entscheidungen.

Komplexe Systeme sind zudem durch Wechselwirkungen gekennzeichnet. Das macht sie unvorhersehbar, wir können ihr Verhalten nicht voraussagen. Eine kleine Veränderung kann eine große Wirkung haben, das ist der sogenannte Schmetterlingseffekt. Die Erwartung der Vorhersagbarkeit findet sich im Management allerdings in all den Forecasts, Prognosen, Zielvereinbarungen und Projektplänen. Da treffen zwei Welten aufeinander, die so manchen Manager in ein Dilemma stürzen.

Zudem kennen wir die Lösung für ein komplexes Problem im Vorfeld nicht, eventuell existiert überhaupt keine »optimale« Lösung. Oft konkurrieren Lösungsmöglichkeiten miteinander. Es wird also noch einmal schwieriger, Entscheidungen zu treffen. Komplexität bedeutet ständige Veränderung. Die Rahmenbedingungen ändern sich aufgrund der Eigendynamik. Wer darin bestehen will, muss sich ständig flexibel an die Veränderungen anpassen, unter Unsicherheit planen und Entscheidungen treffen.

»Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.«

Lucius Annaeus Seneca

Wie komplexe Systeme in der Praxis von Organisationen aussehen, kennen Sie eventuell ausreichend aus eigener Erfahrung. Trotzdem möchte ich nachfolgend ein Beispiel für ein solches System skizzieren, denn es macht die Fallstricke, die Komplexität für Manager bereithält, sehr gut deutlich.

Dürre, Mais, Geld und Hilfe – ein komplexes System

Im Mai 2002 erklärt das World Food Programme (WFP) Sambia und fünf seiner Nachbarländer wegen anhaltender Dürre zum Katastrophengebiet. Die Maschinerie der Nahrungsmittelhilfe läuft an und sorgt dafür, dass binnen kürzester Zeit mehr als 1000 Tonnen Nahrungsmittel nach Sambia geliefert werden. Die Lieferung kommt ausschließlich aus nichtafrikanischen Ländern, der Löwenanteil in Form von Mais aus den USA. Die Medien greifen die (drohende) Hungersnot auf und bitten weltweit um großzügige Spenden. Sie prognostizieren, dass sonst bis Ende 2002 Hunderttausende sterben werden.

Aber was war nun genau passiert? Sambia hatte im Frühjahr 2002 um Minimalhilfe bis zur nächsten Ernte gebeten. Eine der neun Provinzen war von der anhaltenden Dürre betroffen. Nach Angaben der Regierung gab es noch Vorräte und Mais von den eigenen Bauern. Die Knappheit sei lokal und temporär, von einer schweren Hungersnot könne keine Rede sein. Ob diese Aspekte nicht gehört wurden oder nicht gehört werden wollten, ist unklar. Das WFP sorgte auf jeden Fall dafür, dass Tonne um Tonne Mais aus den USA nach Sambia geliefert wurde. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass es sich dabei um transgenen, also gentechnisch veränderten Mais handelte.

Im September 2002 tritt der Präsident der Republik Sambia, Levy Mwanawasa, auf dem Weltgipfel in Johannesburg vor das Mikrofon und verkündet, dass die USA ihren Mais bitte wieder abholen mögen. Sambia habe beschlossen, ab sofort keinen transgenen Mais mehr anzunehmen, da es sich Sorgen um die Folgen des Konsums und Anbaus mache. 27.000 Tonnen Mais werden daraufhin von Sambia nach Malawi transportiert und dort verteilt. Die Bitte an die USA, zukünftig nicht genveränderten Mais zu liefern, löst dort Empörung aus. Das sei schließlich die technologische Ausrichtung, argumentieren die Verantwortlichen, und die amerikanische Bevölkerung esse die Produkte doch auch.

Die USA liefern 2002 rund 80 Prozent der Nahrungsmittel, die über das WFP ins südliche Afrika transportiert werden. Sie sind weltweit die Nummer eins unter den Nahrungslieferanten in Krisen- und Hungergebiete. Nach dem Zweiten Weltkrieg versorgte Amerika zunächst Europa im Rahmen des Marshallplans mit Lebensmitteln. In den 1950er Jahren, nachdem die Landwirtschaft in Europa wieder angelaufen war, produzierten die amerikanischen Bauern immer noch enorme Überschüsse und forderten ihre Regierung auf, sie beim Absatz zu unterstützen. 1954 wurde das Gesetz zur Förderung und Entwicklung des landwirtschaftlichen Handels (PL-480) verabschiedet. Es legt fest, wie und mit welchen Ergebnissen die humanitäre Hilfe in der Welt und die landwirtschaftlichen Überschüsse der USA koordiniert werden. Es sorgt unter anderem dafür, dass nur amerikanische Produkte im Rahmen der Nahrungsmittelhilfe exportiert und verwendet werden dürfen.

Die Behörde USAID (United States Agency for International Development) leitet alle Maßnahmen und koordiniert sie. Sie darf nur Produkte amerikanischer Farmer exportieren, die in Verpackungen amerikanischer Hersteller, mit Aufdrucken amerikanischer Druckereien auf Transportern amerikanischer Logistikunternehmen verschickt werden. Die Gesetzgebung sieht demnach keinerlei Geldspenden vor, denn das würde die eigene Wirtschaft nicht unterstützen. Eine der großen Herausforderungen für USAID ist, nach eigenem Bekunden, vorherzusagen, wann wie viele Nahrungsmittel wo auf der Welt gebraucht werden. Schließlich hängen rund eine Million Amerikaner an dem »Markt« Nahrungsmittelhilfe.

Seit 1997 gewährt die Europäische Union Unterstützung für Katastrophengebiete hauptsächlich in Form von Geldspenden. Die Lieferung von Saatgut und Lebensmitteln ist nicht grundsätzlich untersagt, wird aber weitestgehend nicht mehr praktiziert. Die Argumentation dahinter ist die, dass die Katastrophengebiete ihre Probleme so besser lösen können und nicht nur akute Symptome gelindert werden.

Ob in Sambia oder anderswo auf der Welt – werden Katastrophengebiete mit direkten Nahrungsmittellieferungen unterstützt, bleibt das nicht ohne mittel- und langfristige Auswirkungen. Die Lieferungen gehen in Ballungsgebiete und Städte, das heißt, dass die ländlichen Regionen praktisch nicht erreicht werden. Das führt auf Dauer zur Urbanisierung. Die Menschen wandern aus ihren Dörfern ab und siedeln sich dort an, wo Nahrungsmittel zu bekommen sind. Die Infrastruktur verändert sich. Nahrungsmittelhilfe hat auch einen direkten Einfluss auf die Preise in dem jeweiligen Land. Für die Bauern wird es noch schwieriger, ihre eigenen Produkte zu verkaufen. Die Lieferungen beinhalten nicht immer Lebensmittel, die im jeweiligen Land üblich sind. Somit verändert sich mitunter das Konsumverhalten der Menschen dort.

Im Jahr 2002 entzündete sich die hitzige Debatte vor allem am Genmais. Sambia wirft den USA vor, nur eigene Interessen in Bezug auf ihre Technologien zu vertreten und keine Rücksicht auf die empfangenden Nationen zu nehmen. Die Nutzung des Mais als Saatgut, so der Präsident Sambias, könne im Laufe der Zeit zu unkontrollierten Veränderungen führen. Zudem handele es sich bei Mais um ein Grundnahrungsmittel in Afrika und die Auswirkungen und Folgen des Verzehrs für die Menschen seien noch völlig unklar. Das Maß an Unsicherheit sei ihm zu hoch.

Die Antwort der USA auf diesen Einwand: Durch Zermahlen oder Abkochen des Genmais könnten alle Bedenken bezüglich der Aussaat zerstreut werden. Die Großmacht wirft Sambia zudem vor, sich »urplötzlich« gegen die Lieferung des transgenen Mais zu wehren. Jahrzehntelang habe das Land doch gerne die Lieferungen aus den Vereinigten Staaten angenommen. Die USA vermuten, dass der Einfluss der EU dahinterstecken könnte, der die USAID wiederum rein wirtschaftliche Eigeninteressen und politisches Ränkespiel vorwirft. Können Sie noch folgen?

Die Europäische Union ihrerseits bezichtigt die USA, auf Profitmaximierung ausgelegte humanitäre Hilfe zu betreiben. Alle drei Beteiligten in diesem Gerangel sind sich darin einig, dass es Konflikte auf mehreren Ebenen gibt – Nahrungsmittelhilfe, Genmais, Wirtschaft und Politik. Der Vizepräsident Sambias, Enoch Kavindele, bringt es in einem Interview auf den Punkt: Am Beispiel der Krise in Sambia 2002 zeige sich deutlich, welcher Krieg zwischen der EU und den USA auf dem Rücken des südlichen Afrikas ausgetragen wird. Er sagt: »Wenn zwei Elefanten kämpfen, leidet das Gras.«

Dies ist zugegebenermaßen nur ein sehr kleiner Ausschnitt aus dem System »Nahrungsmittelhilfe«; er macht jedoch die wesentlichen Aspekte komplexer Systeme deutlich. Wir erkennen an diesem Beispiel Dynamiken, die in vielen Organisationen wiederzufinden sind. Dort geht es nur um andere Themen, Rollen, Probleme und Beteiligte. Im Folgenden möchte ich einige wesentlichen Facetten und Punkte von Komplexität herausgreifen und näher betrachten. Das Thema ist grundsätzlich natürlich sehr schnell moralisch behaftet – diesen Aspekt klammere ich im Folgenden explizit aus.

Vielzahl der Faktoren: Sambia als ein Land mit (damals) neun Provinzen ist für sich allein schon ein System mit Millionen Menschen, Gesetzgebungen, inneren und äußeren Einflüssen, Ereignissen wie zum Beispiel einer Dürre und so weiter. Nehmen wir in das System »Nahrungsmittelhilfe« nun noch die weiteren beteiligten Nationen, ihre Güter, ihre Menschen, ihre inneren und äußeren Wechselwirkungen auf, dann ist dieses System, allein aufgrund des Komplexitätsgrades, längst nicht mehr überschaubar. Die Anzahl der Faktoren und die Anzahl der Wechselwirkungen dieser Faktoren machen die Nahrungsmittelhilfe hochkomplex. Zwar haben wir die Systemgrenzen für dieses Beispiel nicht gezogen, aber Sie können sich vorstellen, dass es noch weitere Einflussfaktoren »von außerhalb« gibt – die Börse beispielsweise, an der Finanzwetten auf Agrarrohstoffe die Preise beeinflussen, was wiederum eine Wirkung auf das Nahrungsmittelprogramm und die einzelnen Nationen hat. Die Beteiligten agieren zum großen Teil, aufgrund lokaler Einflüsse, unabhängig voneinander.

Unvorhersagbarkeit (→ Glossar): Die Nicht-Linearität macht eine Vorhersage über die Nahrungsmittelhilfe unmöglich. Kleine Änderungen, die ein einzelnes Element betreffen, können große Wirkungen erzeugen. Nehmen wir beispielhaft die überraschende Forderung Sambias an die USA, den transgenen Mais abzuholen und zukünftig »normalen« Mais zu liefern. Diese Wendung war nicht vorherzusehen, und es handelte sich nicht um eine kleine Änderung. Eventuell hat es schwache Signale gegeben, dass die Regierung in Sambia eine Position gegen Genmais bezieht. Diese Signale haben jedoch im System zu keinerlei Resonanz geführt.

Restriktionen (Constraints): Das Programm zur Steuerung der Agrarwirtschaft in den USA (USAID) darf nur amerikanische Rohstoffe kaufen und keine Geldspenden in Hungergebiete senden. Darüber hinaus ist es verpflichtet, auch für Dosen, Aufkleber, Paletten et cetera nur heimische Hersteller und Produkte zu wählen. Aufgrund dieser Restriktion hat sich in den Vereinigten Staaten ein großer Markt entwickelt, der stark von der humanitären Hilfe abhängt. Das System USA hat sich selbst durch diese Restriktion verändert.

Die hilfeempfangenden Nationen haben durch die reinen Nahrungsmittellieferungen weniger Möglichkeiten, ihre Probleme zu lösen, als wenn sie mit Geräten, Know-how und Geld unterstützt würden. Die Restriktion sorgt für die genannten Probleme wie Urbanisierung und Preisverfall. Wenn ein komplexes System sich durch Restriktionen verändert, so wirkt dies auch auf die Restriktionen selber zurück. Das lässt sich an der Erweiterung der Unterstützungsleistung durch die EU seit 1997 gut nachweisen. Die Einschränkungen wurden gelockert und die Hilfestellung seitdem vermehrt in Form von Geldspenden umgesetzt.

Kontrolle: Dass eine zentrale Kontrolle, im Sinne von »vorherbestimmbar machen«, nicht funktioniert, zeigt das Beispiel der Nahrungsmittelhilfe deutlich. Das WFP entscheidet, welches Land zum Katastrophengebiet erklärt wird, und startet den Zufluss von Lebensmittellieferungen. Das machte für Sambia 2002 wenig bis gar keinen Sinn, denn das Land brauchte nur eine kurzfristige Minimalhilfe. Die Rückkopplungen, die die Regierung Sambias versuchte, verhallten ungehört oder zumindest unverarbeitet. Es war vielmehr so, dass das gesamte System unter den Versuchen zentraler Kontrolle zu leiden schien. Die USA versuchten im Sinne ihrer exportwirtschaftlichen Interessen zu kontrollieren, das WFP kontrollierte die Liefermengen und -zeiten. Damit wirkten die Beteiligten steuernd auf die Nahrungsmittelhilfe ein und arbeiten nicht im System. Das kann bezogen auf die eigenen kurzfristigen Ziele funktionieren, auf der Makroebene zeigen sich die hemmenden Auswirkungen jedoch sehr schnell.

Stabilität: Die Lieferung von Rohstoffen soll für Stabilität sorgen. Diese Annahme ist so naiv, wie sie gegenläufig wirkt. In einer kurzen akuten Krise, in der die Menschen zu verhungern drohen, sorgen Rohstoffe in der Tat für eine Restabilisierung. Der Zeithorizont ist dabei wesentlich, denn stabilisierende Maßnahmen sind da notwendig, wo ein System chaotisch geworden ist. Aus diesem Grund hatte Sambia um Unterstützung bis zur nächsten Ernte gebeten. Das Land hatte längst seine Erfahrung mit »stabilisierenden Maßnahmen« gemacht und die Veränderungen der eigenen Infrastruktur mit Sorge zur Kenntnis genommen. Das, was in chaotischen Phasen stabilisiert, führt schnell zur Vereinfachung. Der schnelle Bezug von Lebensmitteln (statt die eigene Landwirtschaft zu beleben) führt in der Folge gerade nicht zu einer dauerhaften Stabilität.

Skalierung (→ Glossar): Die Nahrungsmittelhilfe ist ein komplexes dynamisches System. Es enthält viele Subsysteme, mit den unterschiedlichsten Abgrenzungen zu Nachbarsystemen. Die USA sieht sich als ein System und gleichzeitig als ein Element des WFP. Sie zieht eine klare Systemgrenze zu Afrika und Europa, ist aber offen im Sinne von Austausch. Die EU ist ein Teilsystem, genauso wie Sambia. Es stellt sich jeweils die Frage, wie das System definiert wird. Die Definition hängt von der Abgrenzung ab. Was ist Teil des Systems, was nicht? Auf der Mikroebene lassen sich die einzelnen Bauern, Menschen, Ressourcen und so weiter betrachten. Die Skalierung, also die betrachtete Ebene, ist in komplexen Systemen sehr wichtig. Auf den unterschiedlichen Ebenen zeigen sich verschiedene Muster, Auswirkungen, Symptome und Probleme. Um Wirkzusammenhänge in komplexen Systemen zu verstehen, müssen die verschiedenen Ebenen gleichzeitig betrachtet werden.

Systemdynamiken (→ Glossar): Eventuell ist Ihnen beim Lesen der letzten Seiten durch den Kopf gegangen, dass es in der Nahrungsmittelhilfe in erster Linie um Eigeninteressen, Ziele und Politik geht. Da stimme ich Ihnen zu: Darum geht es immer. Auch in diesem System gibt es übergeordnete Ziele, verdeckte Ziele, Nicht-Ziele und gegenläufige Ziele. Das ist in unseren Projekten und Organisationen oft nicht anders und führt zu den Systemdynamiken.

Bleiben wir bei unserem Beispiel. Die USA fordern (lautstark) mehr Nothilfe, sie wollen diesen Markt weiter ausbauen und Umsatz generieren. Dass sie auch humanitäre Hilfe leisten wollen, spreche ich ihnen damit nicht ab. Die EU formuliert (genauso lautstark) ein anderes Ziel: Sie will die Hungersnöte beseitigen. Zwei Ziele, die sich auf den ersten Blick nicht ausschließen müssen. Es hat sich in der Vergangenheit jedoch gezeigt, dass sich daraus Dynamiken ergeben, die zu Konflikten statt zu Kooperationen führen.

Aus den Zielen ergeben sich Entscheidungen und Handlungen, die das System beeinflussen. Es macht einen Unterschied, ob Geld oder Mais geliefert wird. Jede Entscheidung und Aktion hat Auswirkungen und Nebenwirkungen, die sich eventuell nur indirekt oder zeitverzögert bemerkbar machen. Aber auch sie wirken auf das System. Es geht nicht darum, alles »glattzuziehen«, sondern darum, die Dynamiken in komplexen Systemen zu entdecken und zu begreifen. Kenne ich sie, kann ich Einfluss nehmen. Kenne ich sie nicht, »passiert« das System einfach.

Niemand ist eine Insel.

Es fällt uns relativ leicht, Diagnosen darüber zu erstellen, was am System »Nahrungsmittelhilfe« falsch läuft. Da lassen sich die Eigeninteressen der Beteiligten anführen oder die Unfähigkeit mancher Drittländer, ihre Landwirtschaft zu beleben, oder die Arroganz einzelner Geberländer oder der Klimawandel oder, oder, oder. Oft erheben wir unsere Diagnose dann zur Wahrheit und vergessen dabei, dass wir nur eine Momentaufnahme betrachten, und diese auch noch rein kausal. Neben Aspekten wie Eigeninteressen und gegenläufigen Zielen ist es vor allem auch unser Handeln in komplexen Systemen, das mit dessen Eigenschaften kollidiert. Wir versuchen zu steuern, zu kontrollieren und im Detail zu bestimmen. Dabei gehen wir davon aus, dass wir Ursache und Wirkung kennen. Diese Grundannahmen liegen fast allen Irrtümern der Komplexität zugrunde. Wir brauchen ein Verständnis für Komplexität, um die typischen Fehler im Umgang mit komplexen Systemen vermeiden zu können.

»Ein Boot kommt nicht voran, wenn jeder auf seine Art rudert.«

Sprichwort auf Swahili

Komplexität – es hakt im Management

In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Irrtümer im Detail ausführlich erläutert. Diese Irrtümer führen, wenn sie nicht erkannt werden, zu Problemen und falschen Entscheidungen. Außerdem machen wir gerne einige grundlegende Fehler im Umgang mit Komplexität. Diese unterlaufen uns sogar dann noch, wenn wir Komplexität längst verstanden und akzeptiert haben. Es geschieht vor allem, wenn wir Neuem begegnen, es turbulent wird oder wir unter Druck geraten. Woran liegt das? Sind Manager und Führungskräfte unfähig oder einfach ignorant? Können oder wollen sie sich nicht auf die veränderte Welt einstellen? Es ist ein wenig von all dem und geschieht ganz ohne böse Absicht.

Unsere Kapazität, etwas bewusst zu verarbeiten, ist begrenzt, genauso wie die Kapazität unseres Gedächtnisses. Wir müssen also möglichst ökonomisch haushalten. Das führt beispielsweise zu dem Versuch, die Komplexität unserer Herausforderungen zu reduzieren. Wir führen Ereignisse auf einzelne kausale Ursachen zurück und können so schnell und einfach Entscheidungen treffen. Gleichzeitig nehmen wir jede aktuelle Situation auf der Grundlage unserer Erfahrungen wahr. Entscheidungen treffen wir immer auf der Basis von Bekanntem. Dabei macht unser Gehirn einen »First fit«-Abgleich und keinen »Best fit«. Um zu entscheiden, greifen wir beim »ersten Passenden« zu und bleiben gerne dabei, statt nach der besten Lösung zu suchen. Diese Ökostrategie hat Auswirkungen auf unser Denken und Handeln und sollte uns bewusst sein.

»Zwei Gefahren bedrohen beständig die Welt, die Ordnung und die Unordnung.«

Paul Valéry

Die Art und Weise, wie wir die Welt wahrnehmen und erinnern, unterscheidet sich immer von der Welt selbst. Durch Filtern, Weglassen und Verzerren schaffen wir uns ein mentales Modell. Die Diskrepanz zwischen unserem Modell und der Wirklichkeit fällt dann besonders auf, wenn unsere Methoden und Techniken nicht mehr greifen. Dann versuchen wir die Diskrepanz zu verringern. Dazu können wir entweder unser inneres Modell der Welt anpassen oder die Welt an unser Modell.

Um das eigene mentale Modell zu aktualisieren, ist es gegebenenfalls notwendig, Fehler einzugestehen, Neues zu lernen oder seine Meinung zu ändern. Das sind Verhaltensweisen, die unter Umständen als fehlende Kompetenz ausgelegt und deshalb eher vermieden werden. Vermeintlich einfacher ist es dann, die Welt anzupassen, Wahrheiten zu formulieren und Dogmen aufzustellen. »Das haben wir schon immer so gemacht und das war gut.« »Dazu gibt es keine Alternativen, das weiß ich genau. Ende der Diskussion.« Komplexität fordert laufend die Prüfung und Aktualisierung unserer mentalen Modelle.

Arbeiten und managen wir in komplexen Systemen, müssen wir immer mit Intransparenz, Unvorhersagbarkeit und Überraschung umgehen. Das bringt viele Menschen an die Grenze ihrer Kompetenz. Ein Mensch, der von seiner Kompetenz nicht überzeugt ist, handelt nicht oder nur schleppend. Kompetenz ist die Grundlage für die Handlungsorganisation. Der Mensch beschäftigt sich eher damit, sein Selbstvertrauen zu bewahren, und das führt schnell zu einer verzerrten Wahrnehmung der Welt. Mitunter geht das so weit, dass Misserfolge gar nicht mehr wahrgenommen oder widersprüchliche Informationen ausgeblendet werden oder dass man die Verantwortung für Probleme auf die Inkompetenz anderer Menschen schiebt.

Es gibt zahlreiche Symptome, an denen sich der »nicht sachgerechte« Umgang mit Komplexität festmachen lässt. Die häufigsten stelle ich Ihnen hier vor, sodass Sie in Ihrer Organisation einen Blick darauf werfen können.

Indizien für einen falschen Umgang mit Komplexität:

► Bekämpfung der Symptome anstelle der Ursachen: Es wird immer nur das repariert, was sich gerade zeigt. Eine Suche nach der Ursache hinter dem Symptom findet nicht statt. Symptom und Problem werden gleichgesetzt.

► Übergeneralisierung: Wenige (oft unzusammenhängende) Ereignisse führen zu allgemeinen Regeln und Schlussfolgerungen für zukünftige ähnliche und unähnliche Situationen.

► Methodengläubigkeit: Um Fehler zukünftig zu vermeiden und Unwägbarkeiten »bestimmbar« zu machen, sucht man nach neuen Methoden oder überarbeitet die bestehenden. Ursachen werden fast ausnahmslos in den Methoden gesucht.

► Projektmacherei: »Wenn du nicht mehr weiterweißt, bilde einen Arbeitskreis.« Sobald Aufgaben nicht mehr leicht zu lösen sind, werden Projekte initiiert. Bei hohem Projektaufkommen ist die Sinnhaftigkeit fragwürdig.

► Betriebsame Hektik: Viele Menschen fangen Aufgaben lieber gleich an, statt sich erst mit Planung und Konzeption aufzuhalten. Gerade wenn Aufgaben unlösbar erscheinen und der Überblick fehlt, wird viel »gearbeitet«.

► Denken in »kurzen Laufzeiten«: Bei Entscheidungen wird nur der direkte Wirkzusammenhang in der nahen Zukunft betrachtet, ohne die zeitlich verzögerten Effekte zu berücksichtigen. Der Zeithorizont wird dabei meist durch Rahmenbedingungen (Projektlaufzeit, Zeitvertrag, Berufung Aufsichtsrat und so weiter) bestimmt, die mit dem System nichts zu tun haben.

► Schutz des mentalen Modells vor der Welt: Das, was ich denke, ist richtig!

► Feedback weder hören noch verstehen: Der Regelungsmechanismus für komplexe Systeme wird nicht verwendet. Man überhört jede Form von Kritik, Bestätigung, Ideen, Hinweisen und schwachen Signalen und nichts davon findet Eingang in das System.

► Mangelndes »Systemdenken«: Gedacht, diskutiert und geplant wird in linearen Kausalzusammenhängen, ohne Wechselwirkungen zu betrachten. Der Fokus liegt auf den Details und Einzelteilen, das »Big Picture« bleibt außen vor.

Das, liebe Leser, ist der Kontext, in dem Sie sich bewegen. Kann es also überhaupt einfach sein, unter diesen Bedingungen eine Organisation erfolgreich zu managen? Nein. Gibt es Ansätze, Ideen und Werkzeuge zum Meistern der Komplexität? Ja. Kann das Spaß machen? Auf jeden Fall. Wird dieses Buch dabei helfen? Unbedingt – mit dem Auflösen der Irrtümer und der Erweiterung Ihres mentalen Modells.

Die Erkenntnisse in Kurzform:

► Unsere Welt ist komplex. Das ist ihr Zustand und nicht ihr Problem.

► Das Bild von Komplexität ist unklar.

► Komplexe Systeme sind vernetzt, dynamisch, intransparent und nicht vorhersagbar.

► Komplexe Aufgaben erfordern komplexe Antworten, nicht einfache.

► Unser mentales Modell braucht ein Update.

Irrtum Nr. 1:
Vereinfachung führt zum Erfolg

Es könnte alles so einfach sein, isses aber nicht …«, sangen schon die Fantastischen Vier und trafen damit den Nagel auf den Kopf. Dabei wird uns genau das gepredigt. Wann hat dieser Hang zur Vereinfachung eigentlich angefangen? 1999, als Boris Becker in der AOL-Werbung seinen Zugang zum Internet mit »Ich bin drin. Das ist ja einfach« kommentierte? Oder 2002, als John Maeda seinen Bestseller »The laws of simplicity« veröffentlichte? Mittlerweile wird uns in jedem beliebigen Kontext und zu jedem beliebigen Thema das Konzept »einfach« verkauft.

Die Werbung sagt uns, dass es Strom und Gas günstig und einfach gibt – E wie einfach (→ Glossar). Sie lässt uns wissen, dass wir nur saubere Weingläser brauchen, damit es mit dem Nachbarn klappt. Klare Ursache, klare Wirkung. Schön einfach! Schauen Sie doch einmal in die Ratgeberecke Ihres bevorzugten Buchladens. Dort gibt es Bücher zu allen möglichen Themen, die Palette reicht von »Ganz einfach verkaufen« über »Ganz einfach vegetarisch« bis zu »Einfach reine Haut«.

Ganz abgesehen von meinen persönlichen Lieblingswerken der Reihe »Simplify irgendwas«. Angefangen mit »Simplify your life« wurde daraus eine Ansammlung von Ideenspendern zu allen Themen des Lebens. Von »Simplify your love« über »Simplify Diät« und »Simplify your time« bis zu »Simplify your day« und so weiter. Alles schön einfach! An dieser Reihe gefällt mir die praktische Anwendbarkeit, gepaart mit einem fundierten Konzept dahinter, ganz besonders. Einfach zusammengefasst ist ein wesentlicher Aspekt beim Simplifizieren des eigenen Lebens, dass man den Schreibtisch aufräumt, um Glückseligkeit zu empfangen. So einfach geht das. Hätten Sie auch nicht gedacht, oder? Die Idee dahinter: Beim Aufräumen kommen die Menschen ins Tun und sind nicht mehr nur reaktiv. Und das macht automatisch glücklich. Super. Super einfach.

Jetzt leben wir dummerweise in einer Zeit, die von hoher Dynamik, schnellen Veränderungen und starker Vernetzung geprägt ist – einer Zeit hoher Komplexität. Wie passt das zum »Prinzip Einfach«? Auch darauf haben die Ratgeberschreiber und Rezeptformulierer eine Antwort – in Form von Checklisten und Rankings. Greifen Sie auch gerne zu, wenn es heißt: »Die fünf häufigsten Managementfehler«, »11 Ratschläge gegen Burn-out«, »7 Ratschläge für Kommunikation im Projekt« oder »Die 4 schlimmsten E-Mail-Sünden«? Von A wie Abnehmen bis Z wie Zahnstein finden sich im Internet unzählige Checklisten und Top-Tipps für den täglichen Gebrauch.

Wenn diese Bücher, Checklisten und klugen Ratschläge Sie nicht befriedigen, dann besuchen Sie eventuell eines der angepriesenen Seminare zum Thema »Einfach«. Vielleicht »Komplexität reduzieren«. Dort werden Best-Practice-Beispiele aus der Natur angeführt. Best Practice verhält sich zu Komplexität wie Six Sigma zu Innovation. Mit den dort vermittelten Rezepten werden Sie nicht erfolgreicher, denn diese Rezepte sind nicht auf Ihren individuellen Kontext angepasst. Aber egal, es geht darüber hinaus ja auch noch um jede Menge Strategien, Tools und Techniken für Effektivität und Effizienz trotz oder wegen der gestiegenen Komplexität. Am Ende des Tages finden Sie sich sehr wahrscheinlich in einem allgemeinen Zeit- und Selbstmanagementseminar wieder, das Sie auch unter genau diesem Titel hätten buchen können.

Selbstverständlich hat auch die Beraterzunft den Vereinfachungstrend erkannt und postuliert ganze Beratungskonzepte zur »Beherrschung von Komplexität«. Schön vor allem, wenn man Ihnen dort als Erstes einen 5-Punkte-Plan als Checkliste für das eigene Handeln präsentiert. Ziele setzen – skizzieren – Projektmanagement – weglassen – testen. Schön einfach, weil einfach nichts Neues drinsteckt und schon gar nichts, was mit Komplexität zu tun hat. Warum aber gibt es das alles? Warum gefällt es uns, mit Checklisten zu arbeiten? Warum wollen wir es einfach?

Einfach vermittelt uns Sicherheit und Orientierung. Kein Durcheinander, kein Gegenwind, wir segeln auf Sicht. Vereinfachung gaukelt uns vor, dass es immer einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gibt. Das schafft Orientierung. Wir wissen, was wann wie zu tun ist. Ganz einfach.

Damit hier kein falscher Eindruck entsteht: In einigen der genannten Bücher und Konzepte finden sich gute Ideen. Es ist nur manchmal so, dass diese Konzepte »einfach« genannt werden und es gar nicht sind. Viele Titel und Überschriften verheißen Dinge, die nicht versprochen werden können. Also hört auf damit! Wie soll man eine »gesunde« Haltung zur Komplexität entwickeln, wenn uns immer versprochen wird, dass man sie wieder loswerden kann? Vielleicht, indem wir noch einmal zum Songtext der Fanta4 zurückkehren:

»Schließ deine Augen und atme tief und hör mal auf, nur das zu glauben, was du siehst. Du weißt genau, alles durchschauen, das schafft man nie. Doch was du brauchst, das ist Vertrauen und Fantasie. In einem sind eh alle gleich und auch wenn es keinem so scheint. Obwohl wir nichts wissen, weiß jeder Bescheid. Darin sind wir alle vereint.«

Einfach gibt Sicherheit

Wie sieht in Ihrem Unternehmen der Prozess »Urlaubsantrag« aus? Wahrscheinlich sehr klar. Unabhängig davon, ob er manuell oder automatisch abläuft, werden Sie den gewünschten Urlaubszeitraum eintragen und zur Freigabe an Ihren Vorgesetzten schicken müssen. Der wiederum zeichnet frei und gibt den stattgegebenen Antrag an die Personalabteilung. So oder so ähnlich wird der Prozess laufen. Man hat Ihnen diesen Ablauf einmal vorgestellt, Sie mit dem Tool vertraut gemacht und schon ging es in die erste Freizeit. Das war einfach. Sie brauchen sich darum keine unnötigen Gedanken machen und bei jedem neuen Urlaubsantrag ist der Prozess identisch. Das gibt Ihnen Sicherheit.

Ob Urlaubsantrag oder andere Dinge des Lebens, wir haben es gerne sicher. Wir wissen, was zu tun ist und mit welchem Ergebnis wir rechnen können. Sicherheit ist ein tief im Menschen verankertes Bedürfnis und wir sehnen uns aus evolutionären Gründen danach. In den frühen Zeiten unserer Geschichte war Angst ein wesentliches Mittel, das uns vor Risiken bewahrt hat. Sie hat bis heute eine lebenserhaltende Schutzfunktion, auch wenn wir dabei zwischen »echten« Risiken und »subjektiv konstruierter« Angst unterscheiden müssen.

Letztendlich ist Angst natürlich immer subjektiv und damit immer wahr, auch wenn ihr kein »objektives« Risiko gegenübersteht. Sie sorgt dafür, dass wir lieber flüchten, als uns einem Risiko auszusetzen. Ging es in der grauen Vorzeit dabei noch um Leben und Tod, ist das in der modernen (Arbeits)-Gesellschaft eher selten der Fall. Trotzdem ist der Mechanismus erhalten geblieben und damit auch die latente Ablehnung des Ungewissen und Undurchsichtigen.

Unsere Vorfahren hatten angesichts eines Säbelzahntigers keine Zeit, lange zu überlegen, was sie tun sollten, sie mussten sofort reagieren. Die komplexen Probleme in unserem Arbeitsalltag sind in der Regel nicht lebensbedrohlich, sie erzeugen jedoch aus sich heraus Zeitdruck. Dieser entsteht durch die gegebenen Rahmenbedingungen. Meistens ist es der wirtschaftliche Druck, der schnelle Lösungen verlangt. Der damit verbundene Stress sowie die Stressreaktionen sind vergleichbar mit denen unserer Vorfahren. Stress führt dazu, dass wir intuitiv reagieren und unsere Entscheidungen instinktiv treffen. Dazu nutzen wir die im Stammhirn angesiedelte Amygdala, denn sie greift schnell auf unser unbewusstes Wissen zu.

Die Entscheidung lautet dann Flucht, Angriff oder Totstellen. Übertragen auf unser komplexes Problem bedeutet Flucht beispielsweise Krankmeldung, Kündigung, Versetzungsantrag oder Delegation der Aufgabe. Totstellen kennen wir in Form von Arbeitsverweigerung, endlosem Aufschieben oder ebenfalls der Krankmeldung. Wie aber sieht das Lösen eines komplexen Problems, also der Angriff, aus? Blindwütiges Agieren führt normalerweise nicht zum Erfolg. Für eine sorgfältige Analyse fehlt die Zeit, also liegt die Hoffnung in der Vereinfachung. Damit ist die Gefahr abgewehrt, glauben wir. Aber genau darin steckt der Irrtum.

Komplexe Aufgaben und Probleme lösen sich durch Vereinfachung nicht auf.

Lösen lassen sich komplexe Aufgaben dadurch schon gar nicht. An dieser Stelle müssen wir zunächst unterscheiden zwischen einfach und komplex.

Wiederholbar, nachvollziehbar und selbsterklärend

Viele der heute in Organisationen implementierten Prozesse sind gute Beispiele für einfache Kontexte. Sie haben einige Eigenschaften gemeinsam, die Einfachheit ausmachen: Ihre Ursache-Wirkungs-Relation ist eindeutig, transparent und wiederholbar. Für einfache Kontexte gibt es genau eine richtige Art und Weise, Antwort oder Lösung. Niemand kommt beispielsweise auf den Gedanken, die Funktionsweise eines Lichtschalters zu hinterfragen. Schalter auf »An«, Licht geht an, Schalter auf »Aus«, Licht geht aus. Es gibt keinen Anlass für Diskussionen, der Vorgang ist für jeden klar. Die Ursache ist das, was abläuft. Die Wirkung ist das Resultat.

»Das ist ja einfach!«

Ein Beispiel: Sie haben mit Ihrem Büroartikelhersteller die Anlieferung neuer Bürostühle für den 15. März verabredet. Das ist im Kaufvertrag so festgehalten. Nun schauen Sie auf Ihren Kalender und stellen fest, dass bereits der 17. März ist. Demnach ist der Hersteller mit seiner Lieferung im Verzug. Die Kategorisierung lautet »zu spät«. Jetzt können Sie entsprechend der vertraglichen Vereinbarung (Mahnung, Stornierung et cetera) reagieren.

Der wichtige Punkt, in dem sich solch einfache Systeme von komplexen unterscheiden, ist die Vorhersagbarkeit. Genau wie komplizierte Sachverhalte gehören die einfachen zur geordneten Welt, in der es einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gibt. Der existiert in komplexen Systemen auch, ist für uns aber erst im Rückblick erkennbar. Ein einfaches System ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Restriktionen, die im vorherigen Kapitel dargestellt und erläutert wurden. Dadurch kann Verhalten kontrolliert und vorhergesagt werden. Jeder kann sehen, was das Richtige ist.

Entscheidungen können wir in diesen einfachen Kontexten über Kategorisierung treffen.

Einfach ist der Bereich der »Known Knowns«. Wir wissen, was wir wissen. Es herrscht Klarheit für alle Beteiligten, worum es geht und wie etwas geht. Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist für jeden nachvollziehbar und bedarf keiner Diskussion. Das erzeugt Stabilität. In einem solchen System ist ein faktenbasierter Führungsstil im Sinne von Command & Control durchaus sinnvoll und Kontrolle ein angebrachtes Steuerungselement. Aufgaben lassen sich gut delegieren und Funktionen automatisieren. Leider wenden wir die Kontrolle (aus geordneten Systemen) auch da an, wo sie keinen Sinn macht, oder wir überspannen den Bogen.

Ein Beispiel dafür sind Ausschreibungsverfahren. Die Compliance-Richtlinien vieler Unternehmen sehen vor, dass im Rahmen einer Ausschreibung mindestens drei Angebote von verschiedenen Anbietern eingeholt werden müssen. Oft genug hat der Fachbereich (oder der Einkauf) bereits eine eindeutige Präferenz, bevor der Prozess überhaupt gestartet ist. In solchen Fällen ist schon im Ausschreibungstext offensichtlich, für welchen Anbieter er geschrieben wurde. Die zwei Wettbewerber werden lediglich pro forma um ein Angebot gebeten. Die Überkontrolle dieses Prozesses bringt die Menschen dazu, einen Workaround zu finden, um den Prozess zu unterlaufen. Das bindet jede Menge Energie und verschwendet Ressourcen auf allen Seiten.

Zu viel Kontrolle bringt die Menschen dazu, einen Weg »drumherum« zu finden.

Wir neigen dazu, Zusammenhänge als einfach zu deklarieren, die es gar nicht sind. Oft glauben wir, eine klare Ursache-Wirkungs-Relation benennen zu können. Dabei übersehen wir aber, dass diese sich erst rückblickend formulieren lässt.

In dem Buch »Einfach managen: Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen« (Brandes/Brandes, 2013) beschreibt der ehemalige Aldi-Manager Brandes einen seiner Beratungseinsätze bei einer türkischen Unternehmergruppe. Ein Lebensmittel-Filialunternehmen wollte 1995 nach den Prinzipien von Aldi die Türkei erobern. Die Erfolgskriterien – Standort, Sortiment und Preis – werden in einer selbstverständlichen klaren Ursache-Wirkungs-Relation beschrieben, ganz nach dem Motto: Werden diese Kriterien richtig gewählt, dann wird die Filiale ein Erfolg.

Der Autor beschreibt weiter, wie man bei der Ausstattung der ersten Filiale vorging. Bekannte wurden zum Einkaufen geschickt; sie sollten Produkte mitbringen, die sie in einem Lebensmittelladen erwarteten. Diese Produkte wurden auf dem Fußboden der Filiale ausgelegt, um durch eine geschickte Anordnung einen guten »Durchlauf« für die Kunden zu finden. Die Planer entfernten doppelte Produkte und ergänzten die noch fehlenden. Innerhalb von einer Woche stand die Filiale. »Das war ein wirklich einfaches und sehr effizientes Verfahren«, so der Autor.

Die Effizienz dieses Vorgehens will ich nicht bestreiten, aber einfach (im Sinne dieses Buches) war sie mitnichten. Sie war wohl eher pragmatisch. Natürlich gibt es Erfahrungswerte, die belegen, dass die Kriterien Preis, Sortiment und Standort eine große Bedeutung für den Erfolg eines Lebensmittelmarktes haben. Der Einzelhandel ist und bleibt jedoch ein komplexes System. Ich kann den Erfolg nicht vorhersagen. Im Rückblick ist es leicht, diese Kausalität zu benennen und als A-priori-Wissen zu vermarkten. Das hat aber nichts mit einfach zu tun – genauso wie die Umsetzung letztendlich nichts mit einfach zu tun hat. Der Autor und seine Mitstreiter haben ausprobiert, und das in mehrfachem Sinne. Zum einen haben sie Produkte zusammengetragen und die verschiedenen Vorstellungen der Mitwirkenden genutzt. Sie haben die Anordnung der Produkte ausprobiert. In Summe haben sie das Experiment »Filialerfolg« durchgeführt, bei dem niemand ernsthaft vorab garantieren konnte, dass es ein Erfolg wird.

Allein die mehrfache Wiederholung einer Kausalität gibt keine Garantie auf eine nächste Wiederholung und macht aus komplex auch nicht einfach.

Die Kausalitätsfalle

Am Morgen des 19. November 2013 sterben zwei Menschen beim Absturz eines Hubschraubers in der Nähe von Neuhausen ob Eck. Es sollte für den 48-jährigen Fluglehrer und seinen Schüler eigentlich eine ganz normale Flugstunde werden. »Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit hat menschliches Versagen das Unglück ausgelöst«, titeln die Zeitungen nach der Absturzanalyse. Diese »Erkenntnis« wird dem Leser gleich im ersten Abschnitt präsentiert. Die Ermittler, so wird weiter berichtet, konnten keine Hinweise auf technische Defekte finden.

Im Klartext heißt das: Wir haben keine Ahnung, was an dem Tag in diesem Hubschrauber und drumherum passiert ist. Unser Bedürfnis, immer die Ursache zu kennen, ist so groß, dass wir gerade bei Unglücken gerne das »menschliche Versagen« nennen, auch wenn wir es eigentlich nicht wissen. Damit haben wir eine Kausalität und sind beruhigt. In diesem Fall ist die Kausalitätsfalle besonders kritisch, weil mit ihr eine moralische Bewertung und Schuldzuweisung einhergehen.

Klare Ursache, klare Wirkung

Der Untersuchungsausschuss zur Atomkatastrophe in Fukushima kam zu dem Ergebnis, dass menschliches Versagen der Grund für das angeblich vermeidbare Unglück war. Man muss sicher kein Komplexitätsforscher sein, um sich vorzustellen, dass das »System Fukushima« hochkomplex ist, und das auch schon, ohne den Faktor Mensch zu berücksichtigen. Sicher gab es Fehlentscheidungen, Versäumnisse und Fehler aufseiten der Firma Tepco, der Aufsichtsbehörden und der Regierung. Das soll hier nicht in Abrede gestellt werden. Damit ergibt sich aber keine Verkettung von Ursachen und Wirkungen, die linear und direkt zum Unglück führen.

Als am 11. März 2011 gegen 14:46 Uhr (Ortszeit) die Primärwellen des Tohaken-Erdbebens das Kernkraftwerk erreichen, löst das die Schnellabschaltung der Reaktoren 1 bis 3 aus. Wegen Wartungsarbeiten sind die weiteren Reaktoren nicht in Betrieb. Um 14:48 Uhr sind die Turbinen der Reaktoren heruntergefahren. Rohrleitungen sind durch das Beben beschädigt, Wasser tritt aus, möglicherweise sind zu diesem Zeitpunkt Kühlkreisläufe bereits unterbrochen. Fukushima 1, das älteste und mit seinen sechs Kraftwerkblöcken das leistungsstärkste Atomkraftwerk Japans, ist nicht an das Tsunami-Warnsystem angeschlossen.

Um 15:27 Uhr trifft die erste Tsunami-Welle mit einer Höhe von vier Metern auf das Kraftwerk. Die Schutzmauern haben eine Höhe von 5,7 Meter, trotzdem werden die dahinter liegenden Meerwasserpumpen zerstört. Die noch folgenden Wellen erreichen Höhen von bis zu 15 Metern und »fluten« die Reaktoren. Sie stehen anschließend bis zu fünf Meter unter Wasser. Die Notstromversorgung bricht kurze Zeit später zusammen. Der Druck in den Reaktoren steigt. Die Anlieferung von Stromgeneratoren verzögert sich wegen des starken Verkehrs, sie stehen im Stau. Über viele Wochen werden die Reaktoren behelfsmäßig gekühlt.

Was hier auszugsweise und in kurzen Stichpunkten skizziert wurde, ist eine nukleare Katastrophe unfassbaren Ausmaßes. Eine der ersten Fragen, die nach dem Unglück gestellt wurde, war: Wie konnte das geschehen? Es ist die Frage nach der Ursache, gefolgt von der Suche nach dem oder den Verantwortlichen. Wir möchten den Grund kennen. In diesem Fall (und in vielen anderen) ist die Diagnose »menschliches Versagen« eine viel zu einfache und vermeintlich sichere Antwort. Ein solch komplexes System besteht aus Wechselwirkungen und nicht aus linearen Kausalitäten. Hinzu kommen die massiven Einflüsse von außen (Erdbeben, Tsunami-Wellen) und die entsprechenden Randbedingungen (Höhe der Mauern, Wartungsarbeiten, Stau …). Bringen wir Zusammenhänge wie diese auf eine einfache Ursache-Wirkungs-Relation, dann stecken wir in der Kausalitätsfalle.

Wir erwarten Kausalität und unterstellen dabei auch noch, dass gleiche Wirkungen dieselbe Ursache haben.

Oft haben wir innerhalb kürzester Zeit eine Ursache gefunden und können so auch Verantwortung und Schuld rasch zuweisen. Für einige Menschen ist das Ursache-Wirkungs-Prinzip so fest in ihrem Denken verankert, dass sie manchmal nicht nur die wahre Ursache übersehen, sondern auch Ursachen sehen, wo es keine gibt. Konrad Lorenz nennt diese Kausalitätserwartung einen unserer »angeborenen Lehrmeister« (Lorenz, 1997).

Unser Hang zu Kausalitäten beschränkt sich nicht nur auf türkische Lebensmittelhändler oder Unglücke, er schlägt sich in jeder Begegnung im Arbeitsleben nieder und auch das Management ist voll davon. Wir wissen doch schnell und präzise, warum der Kollege X nicht mehr bei der Sache ist, oder? »Er hat gerade Stress mit seiner Ehefrau.« »Diese Anweisung vom Chef kommt doch jetzt nur, weil …« Und Kollegin Z zögert bei einer Nachfrage zu ihrem Monatsbericht, »weil sie ihre Abteilung nicht kennt und nicht im Griff hat«.

Mit diesen Ursache-Wirkungs-Konstrukten kommen dann auch unsere Vorurteile und Stereotype an die Oberfläche, aber immerhin: Wir haben eine Erklärung. Wir haben ein »Warum«. Als Führungskraft und Manager wird von Ihnen erwartet, dass Sie Ihre Zahlen, Perspektiven, Ziele, Risiken, Kennzahlen und Mitarbeiter jederzeit benennen, steuern, kontrollieren und erklären können. Das sollen Sie dann bitte in einfachen Kausalzusammenhängen tun. Das macht es einfach, und einfach ist gut. Es gehört also klar zu Ihren Aufgaben, den Spagat zwischen der Vereinfachung für das obere Management und dem Meistern der Komplexität zu machen.

»Die Strategie der Genesis, so behaupte ich, kennt Ursachen-Verknüpfungen in Form von Ketten nur im kleineren und nur Netze von Ursachen im Ganzen. Und kein Ding in der realen Welt erklärt sich allein aus einer Richtung, jedes aus einem System von Wirkungen, deren selber es eine ist.«

Rupert Riedl

Einfach: der kurze Weg ins Chaos

Einfache Systeme sind geordnet, stabil und transparent. Auf den ersten Blick scheint es so, als sei ein einfacher Zustand sehr wünschenswert. Es scheint so, als sollten wir komplexe und komplizierte Systeme ins Einfache überführen. Es scheint so, als wäre einfach wirklich sicher. Doch der Schein trügt. Gerade eingeschwungene einfache Systeme drohen leicht ins Chaos abzugleiten, wenn die Selbstsicherheit oder Selbstgefälligkeit zu groß wird.

In Teams, die langfristig miteinander arbeiten, steigt die Selbstgefälligkeit mit der Zeit. Die Teammitglieder kennen sich gut, verstehen sich »blind«, wissen sich zu nehmen. Jeder im Team empfindet die Zusammenarbeit als harmonisch und unkompliziert. Die Potenziale des Teams werden genutzt, Regeln und Werte für die Zusammenarbeit sind verabredet und klar. Der Kuschelfaktor ist hoch, die Widerstandsfähigkeit sinkt. Das Team ist jetzt bestrebt, diesen Zustand zu erhalten. Dabei wird dieser Erhalt möglicherweise sogar über Innovationen und Weiterentwicklung gestellt. In meinem Buch »Resilienz im Projektmanagement« (2013) habe ich diesen Zustand auf Projektorganisationen bezogen. Er ist universell zu verstehen und lässt sich auf jede Organisationsform übertragen.

Ein Team, das in dem Zustand »alles glasklar« verharrt, droht in seinen Vorannahmen, Mustern und Glaubenssätzen stecken zu bleiben und tendiert zu starker Vereinfachung.

Ein so gestricktes Team ist ein »accident waiting to happen«. Ein starker Impuls reicht, um das System zu kippen und ins Chaos zu stürzen. Restrukturierung, Firmenzu- und -verkäufe oder Konflikte im Team, das Weggehen einzelner Teammitglieder oder der Wechsel an der Teamspitze können als Impuls ausreichen. Das Team verfügt nicht mehr über ein entsprechendes Maß an Flexibilität, Lösungs- und Handlungsalternativen, um adäquat zu reagieren. Nun ist echtes Krisenmanagement vonnöten, um das Team wieder zu stabilisieren und neu auszurichten.

Was Sie beachten sollten:

► Hinterfragen Sie Ihre »Hypothese von der Ursache«.

► Machen Sie sich Ihre Interpretationen bewusst.

► Eingespielte Teams drohen selbstgefällig zu werden.

► In eingespielten Teams sinkt die Veränderungsbereitschaft.

► Die Widerstandsfähigkeit stabiler Systeme sinkt.

► »Stören« Sie solche Teams bewusst.

► Vermeiden Sie es, komplexe Probleme zu vereinfachen.

Einfache Regeln in komplexen Systemen

Es gibt etwas Einfaches, das wir brauchen, um in komplexen Systemen erfolgreich zu managen – und das sind Regeln. Sie bilden die Restriktionen, nach denen sich das System verhält und die es durch sein Verhalten wiederum beeinflusst – eine Wechselwirkung, die es in wirklich einfachen Systemen nicht gibt. Die Natur ist uns auch hier Vorbild, werfen wir also einen Blick auf die Organisation von Fischschwärmen. Fischschwärme sind komplexe Systeme. Sie sind selbstorganisiert gesteuert, ohne zentrale Führung. Dafür haben sie einfache, klare Regeln, über die hochkomplexes Verhalten der Tiere in großen Gruppen möglich ist.

Schwärme zeichnen sich, neben der Eigenschaft selbstorganisiert zu sein, durch hohe Anpassungsfähigkeit aus. Vor allem ihre schnellen Reaktionen auf äußere Einflüsse sind beeindruckend. Wird ein Schwarm Fische angegriffen, so hat jeder Einzelne darin eine höhere Chance zu überleben als alleine, da Angreifer verwirrt und getäuscht werden. Das funktioniert nur, wenn der Schwarm sich als ein »Objekt« bewegt. Damit ist der einzelne Fisch innerhalb der Gruppe für Angreifer nur noch schwer auszumachen. Ob Vogel- oder Fischschwarm, die Regeln, nach denen sich alle richten, sind folgende:

► Halte den Abstand zu den anderen Fischen.

► Halte die Geschwindigkeit der Nachbarn.

► Vermeide Kollisionen.

So einfach die Regeln, so komplex das Verhalten, das daraus entsteht. Einige Fischarten teilen ihren Schwarm bei Angriffen und zwingen den Angreifer so, sich für einen Teil zu entscheiden. Andere schwimmen hinter den Angreifer, wieder andere schwimmen geordnet auseinander. Dabei gibt es keinen Fisch, der eine Entscheidung trifft, verkündet und umsetzt. Die Fische beeinflussen sich gegenseitig, wobei diejenigen mit »Angreifer-Information« Impulse geben. Es braucht für eine Aktion des Schwarms immer eine kritische Masse von circa 5 Prozent, um einen verstärkenden Effekt zu haben.

Was bedeutet das nun für die Zusammenarbeit im Team? Brauchen wir in komplexen Umgebungen wenige, einfache Regeln? Ja, genau darum geht es. Die für das Gesamtunternehmen formulierten Leitbilder, die oft die Flure der Personalentwicklung oder des Marketings zieren, sind ein Anfang. Eventuell haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, dass solche Leitbilder zu grob formuliert wurden, zu viele Aspekte gleichzeitig abdecken und vorgegeben sind. Ihre Wirkung verpufft entsprechend schnell, falls sie sich überhaupt entfaltet hat.

Was heute, meiner Erfahrung nach, noch viel zu kurz kommt, ist das Aushandeln und Festlegen der essenziellen Regeln. Regeln entstehen automatisch, sobald mindestens zwei Menschen sich begegnen. Wir lernen in einem Unternehmen sehr schnell, was geht und was nicht geht. Das Meiste nehmen wir nonverbal auf, es wird nicht ausgesprochen. Diese Regeln wirken implizit. Ein triviales Beispiel ist die »Pünktlich zum Meeting kommen«-Regel. Wie sieht es bei Ihnen aus? Darf man zu spät kommen? Das lässt sich einfach beobachten und schnell lernen. Gibt es Kollegen, die zu spät kommen und dieses Verhalten wird weder angesprochen noch sanktioniert und hat auch keine Auswirkung auf das Meeting (man wartet zum Beispiel nicht ab), dann weiß ich: Später kommen ist okay. Die erste Regel ist abgespeichert.

Nicht nur das Was, sondern auch das Wie ist wichtig.

Das schließt die gegenseitigen Erwartungen mit ein. Leider erlebe ich immer wieder, dass Führungskräfte die Erwartungen an ihre Mitarbeiter und von ihren Mitarbeitern nicht klar formuliert haben beziehungsweise kennen. Erwartungen entstehen immer in der Zusammenarbeit von Menschen. Ihre Mitarbeiter haben klare Vorstellungen davon, wie sie von Ihnen geführt werden möchten. Sie haben klare Vorstellungen davon, wie Ihre Mitarbeiter arbeiten sollen. Für eine konstruktive Zusammenarbeit ist es wichtig, dass alle die an sie gestellten Erwartungen kennen. Nur so können sie darauf reagieren. Für den Fall, dass Sie bestimmte Erwartungen nicht erfüllen wollen oder können, ist es essenziell, das auch kundzutun und gegebenenfalls Alternativen zu finden.

Der Diskurs über die notwendigen Regeln für ein Team liefert gleichzeitig noch einen wichtigen Mehrwert: die Bedeutung. Tauschen sich die Menschen eines Teams über wesentliche Elemente der Zusammenarbeit wie zum Beispiel Kritisieren, Feedback, Umgangsformen, Offenheit et cetera aus, dann haben sie anschließend ein gemeinsames Verständnis dieser Aspekte. Wie oft passiert es, dass mehrere Personen denselben Begriff verwenden, ihm aber unterschiedliche Bedeutungen geben. Der offene Austausch löst dieses Problem.

Was Sie beachten sollten:

► Fördern Sie den aktiven Diskurs in Ihrem Team.

► Machen Sie über den Diskurs die impliziten Regeln explizit.

► Klären Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter an Sie.

► Formulieren Sie Ihre Erwartungen an die Mitarbeiter.

► Legen Sie auch im Team fest, wie mit Regelbruch verfahren wird.

Apropos Regeln – immer wieder beklagen sich Führungskräfte über Mitarbeiter, die Regeln brechen. Sollten Sie das auch kennen, empfehle ich Ihnen einen Blick auf sich selbst. Wie halten Sie es mit Regeln in Ihrem Unternehmen? Machen Sie auch einmal eine Ausnahme? Oft erlebe ich, dass Führungskräfte und Manager sogar vor den Mitarbeitern mit Regelbrüchen prahlen. Das tun sie gerne in Bezug auf Regeln, die für die Mitarbeiter nicht relevant sind (beispielsweise Ausstattung des entsprechenden Firmenwagens). Wenn Sie Regelmissachtung vorleben, dann wundern Sie sich bitte auch nicht, wenn Sie nachgeahmt werden. Ihre Mitarbeiter orientieren sich in ihrem Verhalten an ihrer Führungskraft. Unterschätzen Sie Ihre Wirkung als Vorbild nicht.

Einfach managen – statt Vereinfachung

Keine Führungssituation ist nur einfach, nur kompliziert oder nur komplex. Meistens stecken verschiedene Anteile darin. Also ist der erste wesentliche Schritt die Unterscheidung.

Entscheidungen richtig treffen

An dieser Stelle fokussieren wir uns auf die einfachen Kontexte und die Frage: Was ist Ihre Aufgabe, wenn die Situation oder das Problem wirklich einfach ist? Stellen Sie sicher, dass »saubere Prozesse« etabliert sind. Hier können Sie Effizienzen realisieren und Best-Practice- Ansätze nutzen. Aufgaben lassen sich leicht delegieren und eine direkte, klare Kommunikation ist angebracht.

Sie sollten außerdem darauf achten, dass Sie und Ihr Team nicht selbstgefällig werden. Hinterfragen Sie Ihre gemeinsamen Sichtweisen und Glaubenssätze von Zeit zu Zeit kritisch. »Ist unsere einfache Sicht auf uns und unsere Umwelt noch gültig?« Trainieren Sie Achtsamkeit. Seien Sie sich im Klaren, dass mit steigender Sicherheit und Produktivität die Widerstandsfähigkeit, die Resilienz Ihrer Organisation also, sinkt. Auch wenn es so scheint, als könnten Sie sich durch klare Ansagen und geschicktes Delegieren weitestgehend aus dem Operativen heraushalten, bleiben Sie bitte in gutem Kontakt mit Ihren Mitarbeitern. Finden Sie einen Mittelweg zwischen »Mikromanagement« und »Laufenlassen«. Sie sollten also immer einen Blick »ins Innere« gerichtet haben.

In einfachen Kontexten lassen sich Best-Practice-Lösungen nutzen.

Wichtig ist auch der Blick auf das Umfeld und auf mögliche Impulse, die starke Veränderungen oder Chaos ankündigen. Dass Vorgänge wie Firmenzukäufe, Restrukturierungen, die Einstellung von Produkten oder Ähnliches krisenhafte Zustände auslösen, können Sie nicht vermeiden. Sie können aber möglichst früh darauf vorbereitet sein, um schnell und richtig reagieren zu können. Es gibt keine Veränderungen oder Krisen ohne Vorboten. Zu oft nur sehen oder beachten wir sie nicht.

In unserem (Unternehmens)-Kulturkreis sind wir gewohnt, auf starke Signale stark zu reagieren. Unsere Reaktion auf schwache Signale fällt entsprechend schwach aus. Das sollten Sie verändern. Als Vorbild dienen dazu die sogenannten Hochzuverlässigkeits-Organisationen (High Reliability Organizations). Organisationen, die ständig unter Hochdruck arbeiten und bei denen Fehler schnell fatale Folgen haben können, üben sich stetig darin, auf schwache Signale zu achten. Praktisch tun sie das, indem sie ihre Achtsamkeit trainieren. Achtsamkeit ist hier bezogen auf die eigene Wahrnehmung, das Gespür für die Kollegen und das Gespür für die Umgebung.

Gerade wenn wir in sicheren und einfachen Kontexten arbeiten, neigen wir dazu, Ereignisse als singuläre Momente zu betrachten.

Möglicherweise aber sind diese Ereignisse Vorboten und werden das System aufschaukeln. »Wir haben doch ein Risikomanagement«, denken Sie jetzt vielleicht. Risikomanagement ist gut, reicht aber nicht. Im Normalfall wird im klassischen Risikomanagement nur das betrachtet, was wahrscheinlich ist und im begrenzten Zeithorizont der Planungszyklen liegt. Um auf schwache Signale, die Vorboten, achten und reagieren zu können, muss der Betrachtungszeitraum größer gezogen werden. In der Versicherungsbranche gibt es einige Unternehmen, die dafür ein Frühwarnsystem installiert haben.

»Man sollte alles so einfach wie möglich sehen – aber auch nicht einfacher.«

Albert Einstein

Die Swiss RE hat mit ihrem System SONAR (systematic observation of notions associated with risk) ein Frühwarnsystem eingeführt, mit dem sie aufkommende Risiken identifizieren, beurteilen und managen kann. Dazu sammelt sie frühe (schwache) Signale möglicher Risiken über ein Netzwerk von Experten. Ein aufkommendes Risiko in diesem Zusammenhang ist ein neues oder verändertes Risiko, das schwer zu quantifizieren ist und möglicherweise einen wesentlichen Einfluss auf die Versicherungsindustrie und damit auch auf Swiss RE haben kann. Die Zeitschiene, auf der diese potenziellen Risiken und ihre Auswirkungen betrachtet werden, reicht von ein bis drei bis zu mehr als zehn Jahren.

Ein Risiko, dessen Auswirkungen sich möglicherweise erst sehr spät bemerkbar machen, ist ein langanhaltender Stromausfall. Üblicherweise werden in Risikobetrachtungen Stromausfälle von wenigen Stunden berücksichtigt. Terroranschläge beispielsweise könnten aber zu langfristigen Ausfällen führen. Also werden diese auch betrachtet. Die Swiss RE macht deutlich, dass dieses Risiko in der Vergangenheit nie umfänglich eingetreten ist, seine Ausmaße weiterhin aber eine Unwägbarkeit in der Zukunft bleiben und damit betrachtenswert sind. Weitere Risikobereiche, die mit SONAR beleuchtet werden, sind beispielsweise soziale Unruhen, BSE, Alkopops und Nanotechnologie. Die Frage hinter einem solchen Frühwarnsystem ist nicht, mit welcher Wahrscheinlichkeit welches Risikoereignis eintritt, sondern wie unsere Zukunft aussehen könnte. Es hilft, Szenarien für eine alternative Zukunft zu skizzieren und damit für den Fall der Fälle auch Handlungsalternativen zu entwerfen. Damit ergibt sich eine hervorragende Trainingsmöglichkeit gegen Selbstgefälligkeit.

Die Erkenntnisse in Kurzform:

► Vereinfachung ist keine Strategie, um Komplexität zu reduzieren.

► Einfache Systeme lassen sich voraussagen. Es gibt genau eine richtige Antwort.

► Unser Verlangen nach klaren Ursache-Wirkungs-Relationen treibt uns in die Kausalitätsfalle.

► Einfache Systeme können leicht ins Chaos kippen.

► Ein komplexes System braucht einfache Regeln.

► Achtsamkeit hilft, einfache Systeme stabil zu halten.

Irrtum Nr. 2:
Komplex ist gleich kompliziert

Mindestens vier Jahre Verspätung, drei Milliarden über Budget, Mauscheleien und fehlende Zusagen. Na, ahnen Sie, wovon ich spreche? Genau, unser aller Lieblingsaufreger, wenn es um öffentliche Großprojekte des 21. Jahrhunderts geht – der Flughafen Berlin Brandenburg. Und erinnern Sie sich noch an das, was uns als Ursache allen Übels präsentiert wurde? Die Brandschutzanlage. »Sie wird nicht fertig, weil sie zu komplex ist«, wird der leitende Ingenieur im Untersuchungsausschuss des Abgeordnetenhauses zitiert.

Als ich das las, rollte ich kurz mit den Augen und dachte: »Typischer Fall von Verwechselritis.« Eine Brandschutzanlage ist ein technisches Konstrukt, sie kann gar nicht komplex sein. Sie ist kompliziert. Oder gibt es an der Anlage etwas Dynamisches? Vernetzungen im Sinne von Wechselwirkungen? Verändert sie sich ohne Einfluss von außen? Ist sie intransparent? Mitnichten! Selbst ich, als ausgewiesene Nichtexpertin für Brandschutzanlagen, kann dieses Gerät verstehen. Ich muss mich nur intensiv damit auseinandersetzen.

Die Verwechslung von komplex und kompliziert erfreut sich seit einiger Zeit großer Beliebtheit. Komplexität ist ein Modewort und wird großzügig und mitunter unreflektiert als Ursache, Problem, Herausforderung oder Charaktereigenschaft verwendet. Gerne ohne Rücksicht auf Sinnhaftigkeit. Das geht natürlich auch andersherum. Da werden komplexe Zusammenhänge gerne zu komplizierten gemacht. Ein populäres Beispiel gefällig? Gerne. Der französische Philosoph Jean-Paul Sartre wird mit den folgenden Worten zum Thema Fußball zitiert: »Bei einem Fußballspiel verkompliziert sich allerdings alles durch die Anwesenheit der gegnerischen Mannschaft.«

Uff, das ging daneben. Kompliziert sind im Fußball maximal die Regeln. Obwohl die, genau genommen, sogar einfach sind. Das Spiel selber ist im höchsten Maße komplex. Oder sind Sie etwa in der Lage, den Spielverlauf vorauszusagen? Wohl kaum, denn es sind etwa 22 (direkt) Beteiligte, die aufeinander wirken und vom Schiedsrichter Impulse erhalten. Dazu kommen noch Effekte wie Klima, Wetter, Strategie, Anweisungen des Trainers et cetera. Vorhersage? Geht nicht.

Komplex klingt auch viel besser als kompliziert. »Wie, Ihre Aufgabe ist nur kompliziert? Meine ist aber komplex. Ich habe es also viel schwerer!« Bei komplizierten Dingen ahnen wir, dass wir ihnen mit entsprechender Analyse beikommen können. Das Komplexe aber ist umgeben von einem Hauch des Unerklärlichen, Undurchschaubaren. Das ist einfach spektakulärer. Außerdem gilt es zurzeit als Totschlagargument. »Das ist eben komplex«, und schon fragt niemand weiter nach, Ruhe im Karton. Das macht es uns leichter, unsere Unwissenheit zu kaschieren. Im komplizierten Fall, weil wir einfach noch nicht durchsteigen. Und im komplexen Fall, weil wir nie vollständig durchsteigen werden.

Jetzt denken Sie vielleicht, dass jemand vorsätzlich komplex und kompliziert in einen Topf wirft. Ja, auch das ist möglich. In den meisten Fällen jedoch liegt es einfach daran, dass wir die beiden Begriffe nicht unterscheiden (können). Die wenigsten Menschen haben sich mit dem, was hinter den Begriffen steht, auseinandergesetzt. Sie glauben, dass komplex ganz einfach die Steigerung von kompliziert sein muss. Kompliziert 2.0 sozusagen. Und so kann es sein, dass plötzlich Dialoge, Excel-Tabellen, Fotografien oder auch Datenbanken als komplex bezeichnet werden.

Der leitende Ingenieur des Untersuchungsausschusses BER steht also nicht alleine da mit seiner Begriffsverwirrung. Schaut man sich die diversen Auseinandersetzungen zu diesem Thema an, so finden sich in entsprechenden Internetforen wahre Schatzkammern für Stilblüten:

– »Auch wenn das Problem komplex ist, kann es eine einfachere Lösung geben.« (Dr. Bakterius, Forums Alias auf www.mikrocontroller.net)

– »Der Komplexitätsbegriff selbst ist komplex und es ist schwierig, ihn unkompliziert zu erklären.« (Jonny Obivan, Forums Alias auf www.mikrocontroller.net)

– »Komplex ist eine Sache an sich, die für ein Individuum unterschiedlich kompliziert ist.« (Juri Parallelowitsch, Forums Alias auf www.mikrocontroller.net)

Ist doch nicht so schlimm, sagen Sie? Solange es auf der Ebene einer Interviewaussage bleibt, stimme ich Ihnen zu. In der Regel steht hinter dieser sprachlichen Verwechslung jedoch gleichsam die Verwechslung oder Gleichschaltung der zu ergreifenden Maßnahmen. Komplex und kompliziert sind eben nicht nur zwei Begriffe, sondern sie stammen auch aus zwei verschiedenen Welten. Wir können die Aufgaben der einen Welt nicht mit Maßnahmen aus der anderen lösen. Sollten die Verantwortlichen des BER aber die Problematik der Brandschutzanlage tatsächlich als komplexe Aufgabe verstehen und so bearbeiten, bin ich sicher, dass dieser Flughafen niemals eröffnet werden wird.

Komplex ist nicht gleich kompliziert

Wie kommt es eigentlich, dass wir die Begriffe »kompliziert« und »komplex« verwechseln beziehungsweise falsch verwenden? Die Erklärung liegt auf der Hand: Diese Begriffe sind im alltäglichen Sprachgebrauch nicht eindeutig definiert. Es haben sich Definitionen eingebürgert, die zwar nachvollziehbar, aber nicht korrekt sind. Kompliziert sind für uns Dinge, Probleme oder Aufgaben, wenn es viele Einzelteile gibt, die irgendwie voneinander abhängen. Kompliziert sind Systeme, die groß und unübersichtlich sind, bei denen wir aber das Gefühl haben, sie durchdringen zu können. Als komplex definieren wir hingegen Dinge, die wir nicht verstehen. Unsere übliche Unterscheidung basiert also auf der Frage nach »Verstehe ich« oder »Verstehe ich nicht«.

Wenn ich Ihnen vorschlage, eine Kaffeemaschine als kompliziert zu kategorisieren, werden Sie mir wahrscheinlich zustimmen. Sie ist ein technisches Gerät, besteht aus einer überschaubaren Menge an Einzelteilen, hat einen klar definierten Zweck und eine handliche Größe. Das macht uns soweit keine Sorgen, auch wenn wir keine Elektronikexperten sind. Wenn ich Ihnen hingegen vorschlage, einen Airbus A380 als kompliziert zu kategorisieren, werden Sie eventuell mit Ihrer Zustimmung zögern. Um einen Airbus A380 zu verstehen, muss man doch definitiv Experte sein, oder? Ja, richtig, und wir alle können solche Experten werden. Die Zahl der Einzelelemente ist größer und es gibt deutlich mehr Abhängigkeiten als bei der Kaffeemaschine, aber ungeachtet dessen ist auch ein solches Flugzeug nur ein technisches Gerät.

Es ist also nur eine Frage der Zeit und des intensiven Studiums, bis wir dieses Flugzeug begreifen. Jeder Mensch hat ein subjektives Empfinden, wie leicht oder schwer es ihm fallen würde, einen Airbus zu verstehen, wenn er sich intensiv damit beschäftigte. Je schwerer und langwieriger es uns scheint, desto eher nennen wir diese Systeme komplex. Es ist also vielmehr ein Ausdruck unserer eigenen Befindlichkeit als eine Beschreibung des Systems selber. Um den Irrtum aufzulösen, dass kompliziert und komplex in etwa das Gleiche ist, müssen wir eine eindeutige, gültige Unterscheidung treffen.

Alles »in Ordnung« – Merkmale komplizierter Systeme

Kennen Sie das deutsche Steuerrecht? Für rund 27 Millionen Steuerpflichtige ist es maßgebend. Es durchlief in den letzten Jahren rund zehn Reformen, die entsprechenden Gesetzesänderungen haben dabei Auswirkungen auf unzählige Bestimmungen. Mehr als 200 verschiedene Steuergesetze und mehr als 100.000 Verordnungen beinhaltet das Steuerrecht, für einen »normal« Steuerpflichtigen ist es nicht zu durchschauen. Oder wussten Sie, dass Herzschrittmacher und Prothesen mit ermäßigtem Umsatzsteuersatz angesetzt werden, deren Ersatzteile und Zubehör aber mit dem vollen? Für Vogeleier und Eigelb gilt übrigens auch der ermäßigte Umsatzsteuersatz. Ungenießbare Eier ohne Schale und ungenießbares Eigelb jedoch werden mit dem vollen Satz besteuert. Es gibt jede Menge Ausnahmen und Sonderregelungen, Ausnahmen von der Ausnahme und natürlich deren Ausnahme.

Das ist der Grund dafür, dass sich mehr als 75.000 Steuerberater als Experten auf diesem Gebiet tummeln. Ein kompliziertes Steuersystem hat durchaus auch Vorteile, denn es bietet jede Menge Schlupflöcher. Die Kaffeehauskette Starbucks beispielsweise hat 15 Jahre lang in Großbritannien keinen Cent Gewinnsteuer abgeführt. Dabei waren die Filialen erfolgreich und erwirtschafteten durchaus Gewinne. Jede von ihnen hat fortlaufend rund 6 Prozent der Einnahmen als Lizenzgebühr für geistiges Eigentum an die Europazentrale in den Niederlanden überwiesen. Damit waren sie raus aus der Verpflichtung zur Gewinnsteuer in Großbritannien. Welche Sinnhaftigkeit mag wohl hinter einer solchen Lizenzgebühr stecken? Gleichzeitig war Starbucks in den Niederlanden in weiten Teilen steuerbefreit, weil das Unternehmen eben dort seine Europazentrale führte. Mittlerweile ist die Zentrale für Europa in London und das Steuerschlupfloch an dieser Stelle gestopft. Die angeführten Beispiele zeigen, dass die Steuergesetzgebung – nicht nur in Deutschland – auf den ersten Blick verworren, undurchsichtig und unverständlich zu sein scheint. Warum ist sie dann nicht komplex, sondern »nur« kompliziert?

Analysen bereiten den Boden für Entscheidungen.

Komplizierte Systeme, Sachverhalte oder Aufgabenstellungen lassen sich leicht von anderen unterscheiden, wenn man sich die entsprechenden Merkmale bewusst macht.

Das wesentliche Merkmal komplizierter Systeme ist die klare Ursache-Wirkungs-Relation.

Diese Relation lässt sich vorab beschreiben. Gesetze, auch die im Steuerrecht, bestehen in weiten Teilen aus von Menschen festgelegten Kausalitäten. Wenn ich Geschenke an meine treuesten Kunden verteile, dann kann ich die Kosten dafür von der Steuer absetzen. Das ist eindeutig und vorhersagbar. Dieser Tatbestand ist noch nicht einmal kompliziert, er wird es erst durch die Vielzahl an Regelungen. In einem komplizierten System bestehen zwar klare Kausalitätsbeziehungen, aber diese sind nicht eindimensional, d.h. es gibt eventuell verschiedene Wege zu einem Ziel. In dem genannten Beispiel würde ich meinen Steuerberater fragen, welche Regelung für mich die günstigste ist, denn er ist der Experte für genau diese Frage.

Im Klartext heißt das: Es gibt eventuell mehrere richtige Lösungswege, aber das Ergebnis steht im Vorfeld einer Expertenanalyse bereits fest. Je tiefgründiger das Expertenwissen zum jeweiligen Sachverhalt ist, desto »einfacher« scheint uns die Relation. Kompliziert, das ist die Domäne der Experten. Sie analysieren das System und finden auf diesem Weg die möglichen Lösungen. Mein Steuerberater durchforstet das Steuerrecht nach allen Erlassen in Bezug auf Kundengeschenke und wendet sie auf meine Situation an. Am Ende treffen wir dann vielleicht gemeinsam die Entscheidung, wie die Angaben beim Finanzamt zu machen sind.

Analyse ist damit der Mechanismus, der uns dazu befähigt, Entscheidungen zu treffen. Geht es um komplizierte Sachgebiete, über die wir nichts oder nur wenig wissen, scheint uns das Thema zu überfordern. Dann