Inhaltsverzeichnis

1 OPERATIVES CONTROLLING

2 OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING

2.1 Umsatzentwicklung

2.2 Kostenentwicklung

2.3 Betriebsergebnisentwicklung

2.4 Finanzentwicklung

3 OPERATIVE CONTROLLING-TABELLEN

4 OPERATIVES KOSTEN-CONTROLLING

4.1 Kostenartenrechnung

4.2 Kostenartengliederung

4.3 Direkte und indirekte Kosten

4.4 Fixe und variable Kosten

4.5 Kostenstellengliederung

4.6 Gliederung nach Projekten

4.7 Kostenträgerrechnung

4.8 Vollkostenrechnung - Teilkostenrechnung

4.9 Kosten-Controlling-Umsetzung

5 OPERATIVES ABTEILUNGS-CONTROLLING

5.1 Produktkonzepte im Marketing

5.2 Kundenkonzepte im Verkauf

5.3 Produktivität in der Fertigung

5.4 Beschaffungs-Controlling

5.5 Lager-Controlling

5.6 Personalkosten-Controlling

6 PROJEKT-CONTROLLING

Inhaltsverzeichnis

1  OPERATIVES CONTROLLING.. 3

2  OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING.. 4

  2.1  Umsatzentwicklung. 5

  2.2  Kostenentwicklung. 8

  2.3  Betriebsergebnisentwicklung. 9

  2.4  Finanzentwicklung. 11

3  OPERATIVE CONTROLLING-TABELLEN. 17

4  OPERATIVES KOSTEN-CONTROLLING.. 20

  4.1  Kostenartenrechnung. 22

  4.2  Kostenartengliederung. 24

  4.3  Direkte und indirekte Kosten. 26

  4.4  Fixe und variable Kosten. 27

  4.5  Kostenstellengliederung. 28

  4.6  Gliederung nach Projekten. 29

  4.7  Kostenträgerrechnung. 30

  4.8  Vollkostenrechnung - Teilkostenrechnung. 32

  4.9  Kosten-Controlling-Umsetzung. 34

5  OPERATIVES ABTEILUNGS-CONTROLLING.. 40

  5.1  Produktkonzepte im Marketing. 41

  5.2  Kundenkonzepte im Verkauf 45

  5.3  Produktivität in der Fertigung. 48

  5.4  Beschaffungs-Controlling. 50

  5.5  Lager-Controlling. 53

  5.6  Personalkosten-Controlling. 61

6  PROJEKT-CONTROLLING.. 62

1  OPERATIVES CONTROLLING

Operatives Controlling ist eine schillernde Funktion, die von der Geschäftspolizei bis zur Kontrolle reicht, wobei der eigentliche Anspruch des Steuerns und Regelns in der Unternehmenspraxis der am schwersten zu verwirklichen ist.

Die Zeiten, in denen ein Unternehmer seinen Betrieb allein nach seinem „Fingerspitzengefühl“ lenkte und seine Entscheidungen „über den Daumen peilte“ sind vorbei.

Heute ist in den meisten Betrieben ein Planungs- und damit Steuerungssystem installiert.

Doch täuschen wir uns nicht!

Einer Planung, die ihrerseits kaum mehr als sie hoffnungsvolle Fortentwicklung der Zahlen des vergangenen Jahres ist, fehlen nahezu sämtliche Steuerungselemente.

Was ein Unternehmen braucht, ist ein „Operatives Controllingsystem“, mit dem es den Erfolg seiner Aktivitäten in allen Geschäftsbereichen, Abteilungen und bei allen Projekten planen, kontrollieren und steuern kann.

Heute müssen entscheidungsfähige Analysen her und aus diesen herausfordernde Ziele budgetiert und schlagkräftige Maßnahmen abgeleitet werden. Bei der ständigen Überprüfung der Maßnahmen auf ihre Zielerreichung hin setzt das„Operative Controlling“ an. Das bedeutet die „Ist-Daten“ laufend mit den gesteckten „Ziel-Werten“ zu vergleichen und bei Abweichungen möglichst frühzeitig gegenzusteuern, damit das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll geführt werden kann.

2  OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING

Ein gutes „Geschäftsbereichs-Controlling“ erfordert eine umfassende, organisatorische Arbeit, besonders bei Wahrung des Anspruchs nach Aktualität in übersichtlicher und leicht verständlicher Darstellung.

Für die Verfolgung der Entwicklung eines Geschäftsbereichs und zu seiner Beurteilung hat sich in der Unternehmenspraxis das nachstehende Berichtswesen bewährt:

2.1  Umsatzentwicklung

Dazu wurden die folgenden Formulare F1 und F2 entwickelt.

Beide dienen der monatlichen Erfassung der Bruttoumsätze in den Absatz gebieten, Produkt-, Deckungsbeitrags- und Kundengruppen und stellen zur anschließenden Auswertung zwei Controlling-Fragen in den Mittelpunkt:

Wurden die geplanten Umsatzhöhen und Umsatzstrukturen realisiert?

Wie entwickeln sich die Umsätze in den Gebieten und Gruppen?

Das Formular F1 dient der tabellarischen Darstellung der Umsatzentwicklung und der Erfassung der Abweichungen von den kumulierten „Soll-Werten“ des laufenden Jahres und den kumulierten „Ist-Werten“ des Vorjahres.

Das Formular F2 soll die Details der Umsatzentwicklung und die notwendige Korrekturen verdeutlichen.

Umsatz zu Formular 1

Absatzgebiete

Produktgruppen

DB-Gruppen

Kundengruppen

Umsatz zu Formular 2

Absatzgebiete 1 bis …

Produktgruppen 1 bis …

DB-Gruppen 1 bis …

Kunden-Gruppen 1 bis …

Formular F1

Umsatzentwicklungen und Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr:

Beispiel: Absatzgebiete

Formular F2

Umsatzentwicklung und Abweichungen im Ifd. Jahr:

Soll total

2.2  Kostenentwicklung

Dazu wurde das nachstehende Formular F3 entwickelt. In ihm werden die zeitabhängigen Kosten nach Kostenarten und Bereichen für das anstehende Jahr Budgetiert, ihre Entwicklung monatlich verfolgt und, sofern nötig, Soll-Korrekturen durchgeführt.

Formular F3

Kostenentwicklungen nach Kostenarten und Bereichen im lfd. Jahr:

2.3  Betriebsergebnisentwicklung

Dazu wurden die nachstehenden Formulare F4 und F5 entwickelt.

Den Einstieg in das Informationsfeld soll das Formular F4 bieten, in dem monatlich der Deckungsbeitrag und dessen Abweichungen vom „Soll“ und der Vorjahresperiode dokumentiert wird.

Die monatliche Entwicklung der Betriebsergebnisse 1 und 2 soll in dem Formular F5 dargestellt werden. Nach dem Betriebsergebnis 1 werden in dem Formular die Mengen- und Preisabweichungen bei den leistungsabhängigen Kosten, sowie die aktivierungsfähigen Gemeinkosten erfasst.

Formular F4

Ergebnisentwicklung Deckungsbeitrag 1 und Abweichungen:

Formular F5

Betriebsergebnisentwicklung im lfd. Jahr

x = Nur die angekreuzten Positionen sind zu ermitteln (als % vom Nettoumsatz)

Sofern der Kapitaleinsatz bekannt ist, lassen sich ermitteln:

Kapitalumschlag = Netto-Umsatz : Kapitaleonsatz
Betriebsrendite = Betriebsergebnis 2 : Kapitaleinsatz

2.4  Finanzentwicklung

Dazu wurden die nachfolgenden Formulare F6, F7, F8 entwickelt.

Die monatliche Liquiditätsrechnung in dem Formular F6 umfasst nach der Datenerfassung eine periodenübergreifende „Einnahmen-Ausgaben rechnung“ für Geschäftsbereiche, die aus der vorangegangenen Jahresplanung heraus entwickelt wird.

Bei der hohen Zahl von Kleinkunden hat die monatliche Überwachung der Zahlungsfähigkeit bzw. des von den Kunden in Anspruch genommenen Zahlungsziels Vorrang. In dem Formular F7 werden hierfür die wesentlichen Daten gesammelt und zusätzlich die kurzfristigen Verbindlichkeiten den Forderungen gegenübergestellt.

Für längerfristige Betrachtungen soll einmal im Halbjahr insbesondere für Geschäftsbereiche, die z.B. in einer Spartenorganisation eigenständig für ihr Geschäftsergebnis verantwortlich sind, in dem Formular F8 das gesamte Mittelaufkommen und der Mittelbedarf der Periode und des Folgejahres angegeben werden.

Der zu erwartende Cash-Flow wird dabei den Investitionen und anderen liquiditätswirksamen Bewegungen gegenübergestellt und daraus der Kreditbedarf des Geschäftsbereichs abgeleitet.

Formular F6

Finanzentwicklung, bzw. Zahlungsfähigkeit im laufenden Jahr:

Formular F7

Finanzentwicklung, bzw. Forderungen und Verbindlichkeiten im laufenden Jahr:

Formular F8

Finanzentwicklung, bzw. Mittelaufkommen und Mittelbedarf
(für Bereiche/Sparten mit eigenständiger Ergebnosverantwortlichkeit):

3  OPERATIVE CONTROLLING-TABELLEN

Ein Industrieunternehmen verfügt über eine große Anzahlvon Daten und Informationen und möchte diesein ein „Bereichs- und Abteilungs-Controlling“ einbringen:

A = Marketing: Ergebnisentwicklung/Produktgruppen
B = Marketing: Ergebnisentwicklung/Kundengruppen
C = Verkauf: Ergebnisentwicklung/Absatzgebiet
D = Verkauf: Auftrags- und Kundengrößenklassen
E = Produktion: Leistung und Produktivität
F = Produktion: Artikel-Zeitgrad und Fehlzeiten
G = Beschaffung: Bestände und Bewegungen A- + B-Materialien
H = Beschaffung: Leistungsdaten
I = Verwaltung: Personal/Einsatz und Kosten

Die Controling- Tabellen sind:

A = Marketing: Ergebnisentwicklung/Produktgruppen
B = Marketing: Ergebnisentwicklung/Kundengruppen
C = Verkauf: Ergebnisentwicklung/Absatzgebiet
D = Verkauf: Auftrags- und Kundengrößenklassen
E = Produktion: Leistung und Produktivität
F = Produktion: Artikel-Zeitgrad und Fehlzeiten
G = Beschaffung: Bestände und Bewegungen A- + B-Materialien
H = Beschaffung: Leistungsdaten
I = Verwaltung: Personal/Einsatz und Kosten

A = Marketing: Ergebnisentwicklung/Produktgruppen

B = Marketing: Ergebnisentwicklung/Kundengruppen

C = Verkauf: Ergebnisentwicklung/Absatzgebiet

0 = Verkauf: Auftrags- und Kundengrößenklassen

E = Produktion: Leistung und Produktivität

F = Produktion: Artikel-Zeitgrad und Fehlzeiten

G = Beschaffung: Bestände und Bewegungen A- + B-Materialien

H = Beschaffung: Leistungsdaten

I = Verwaltung: Personal/Einsatz und Kosten

4  OPERATIVES KOSTEN-CONTROLLING

Der immer härter werdende Konkurrenzkampf zwingt die Firmen zur ständigen Kostenkontrolle und Kostensenkung einerseits und zur Neu - bzw. Weiterentwicklung ihrer Produkte/Dienstleistungen anderer seits.

Die Ansätze für aktives kostenbewusstes Denken sind zu suchen in den:

Geschäftsbereichen

Abteilungen

Projekten

Entsprechend dem allgemeinen Kostenbegriff (Kosten = wertmäßiger Güter- und Leistungsverzehr zur Erstellung betrieblicher Leistun gen), sollen Bereichs-, Abteilungs- und Projektkosten als Werteverzehr zum Zwecke von Leistungen definiert werden.

Danach wären beispielsweise Kosten des Konstruktionsbüros nur dann Abteilungs - bzw. Projektkosten, wenn die Konstruktionsabteilung für eine be stimmte Abteilung oder ein bestimmtes Projekt arbeitet, nicht jedoch, wenn von ihr nur die laufende allgemeine Produktion betreut wird.

In der Unternehmenspraxis kann heute nicht immer eine streng determinierte Abgrenzung beim Kostenverbrauch für Geschäftsbereiche, Abteilungen oder Projekte hergestellt werden. Je stärker aber die Kosten ins Gewicht fallen, desto zwingender wird die Forderung nach einer zuverlässigen Kostenrechnung zur besseren betriebswirtschaftlichen Beurteilung und Steuerung von Bereichen, Abteilungen und Projekten durch Controlling.

Die steigenden Kosten sind dabei weniger durch revolutionäre Neuerungen geprägt, als vielmehr durch permanente Detailverbesserungen, die oft sehr kostenintensiv sind.

Nicht nur z.B. die hohen Abteilungskosten zwingen die Unternehmen, die Abteilungen kostenrechnerisch in den Griff zu bekommen, sondern auch die Tatsache, dass diese Kosten auch abteilungsübergreifend das betriebliche Geschehen beeinflussen.

Der Verzicht auf Erfassung, Überwachung und Auswertung von Kosten auf Bereichs-, Abteilungs- und Projektebene käme dem Verzicht auf das ökonomische Prinzip gleich.

In der Praxis hat sich außerdem gezeigt, dass sich bei der Einführung von Kostenkontrollen ein unmittelbarer kostensenkender Effekt beobachten lässt. Die große Hilfe des „Operativen Controlling“ für Führungskräfte besteht darin, dass diese auf Gebieten, wo die Gefahr besonders groß ist, sich in ziellosen Experimenten zu verlieren, zum Kosten- und Leistungsdenken gewissermaßen erzogen und hingeführt werden.

Alle Geschäftsbereiche, Abteilungen und Projekte müssen nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten überwacht werden, und das wichtigste Instrument dafür ist die Kostenrechnung.

Man muss sich hier jedoch immer darüber bewusst sein, dass auch die aussagefähigste Kostenrechnung nur Informationen für Führungsentscheidungen liefern kann; aber natürlich kein Ersatz für wirtschaftliches Handeln ist.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass „Operatives Controlling“ auch eine Formalisierung und administrative Mehrarbeit mit sich bringt.

Trotz dieser sicherlich vorhandenen Schwierigkeiten kann nicht auf die Forderung nach controllergerechter Durchleuchtung von Geschäftsbereichen, Abteilungen und Projekten verzichtet werden. Das kann bedeuten, dass einzelne Mitarbeiter u.a. auch exakte Aufzeichnungen über ihre Arbeitszeit und den Materialver brauch machen müssen.

Dadurch, dass Gesamtergebnisse häufig nur Teilleistungen sind, fehlt oft der direkte Ansatzpunkt zur Leistungskontrolle. Hier gilt es, bei vorangegangener verursachungsgerechter Erfassung und Verrechnung von Kosten und Leistungen, durch Controlling eine Erhöhung der Transparenz zu erlangen, um damit einen besseren Planungs- und Steuerungsgrad zu erhalten.

Die Basis für die Kostenrechnungsverfahren bilden:

Kostenartenrechnung

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerrechnung

Diese übliche Aufbauorganisation der Kostenrechnung soll auch bezogen auf Geschäftsbereiche, Abteilungen und Projekte angewendet werden.

Es müssen deshalb die Unternehmensgemeinkosten nach sinnvollen Kriterien (in der Kostenartenrechnung) aufgeteilt werden.

Der Geschäftsbereich soll (in der KostensteIlenrechnung) in Abteilungs-Abrechnungseinheiten aufgeteilt werden und entsprechend der gewünschten Genauigkeit der Ergebnissesollen dann durch ein Kalkulationsverfahren (in der Kostenträgerrechnung) die Kosten pro Projekt ermittelt werden.

Den Projekten müssen dann die Erlöse zugeordnet werden, um eine Projektbeurteilung zu ermöglichen.

4.1   Kostenartenrechnung

Der Kostenartenrechnung fällt im „Operativen Controlling“ die Aufgabe zu, die Kosten nach einem festzulegenden Katalog von Kostenarten zu erfassen

- Welche Kosten sind entstanden? -

Das heißt, die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kostenarten in welcher Höhe im Geschäftsbereich während einer bestimmten Abrechnungsperiode angefallen sind. Die Kostenartenrechnung ist abhängig von den, an sie gestellten Informationsaufgaben und der verlangten Genauigkeit einer Kostenerfassung.

Theoretisch ließen sich durch Erstellung entsprechender Belege sämtliche Kostenarten lückenlos erfassen. Die Wirtschaftlichkeitserwägungen, die Gefahr der administrativen Überlastung, die Gefahr mangelnder Übersichtlichkeit stehen dem aber entgegen. Gerade hier in diesem Bereich sollte das richtige Maß zwischen notwendiger Kostenerfassung und übertriebener Kostengenauigkeit gefunden werden.

Die Erfassung der Kosten in der Kostenartenrechnung ist primär ein organisatorisches Problem. Eine exakte Zuordnung der Unternehmensgemeinkosten auf Geschäftsbereiche und von dort auf Abteilungen bzw. Projekte ist aber nur möglich, wenn die Kostenerfassung auf ein ausgeklügeltes Belegsystem aufbaut.

Wichtige Belege sind dabei z.B.:

Die Zeiterfassungsbögen zur Erfassung der Personalkosten

Die Materialentnahmescheine zur Erfassung des Materialverbrauchs

Rechnungen über Investitionen

Werkstattaufträge für interne Aufträge (z.B. angefertigte Modelle usw.)

Obwohl exakte Zeitaufschreibungen für eine Kostenrechnung unumgänglich sind, treten in der Praxis gerade hier erhebliche Schwierigkeiten auf. Verschiedene Unternehmen verlangen deshalb am Ende des Monats lediglich die Schätzung der Prozentanteile, die auf die einzelnen Geschäftsbereiche entfallen. Damit beginnt aber bereits die Ungenauigkeit, die sich dann durch die ganze Kostenrechnung hindurch zieht. Man sollte auf Zeitaufschreibungen bestehen.

Neben den Personalkosten sind auch die anderen Kostenarten in der Kostenartenrechnung möglichst exakt zu erfassen. So sollte z.B. bei den Materialentnahmebelegen vermerkt werden, für welche Geschäftsbereiche und in der Folge Abteilungen bzw. Projekte die Materialien bestimmt sind. Nicht auf diese Weise zurechenbare Materialien (z.B. Hilfs- und Betriebsstoffe) müssen indirekt zu gerechnet werden.

Die internen und fremden Leistungen sollten ebenfalls bereits durch die Kostenerfassung in der Kostenartenrechnung dem einzelnen Geschäftsbereich und in der Folge Abteilung bzw. dem Projekt zurechenbar gemacht werden. Werden z.B. interne Hilfsstellen eingeschaltet, so müssen die entstehenden Kosten entsprechend gekennzeichnet werden. Auch die Rechnungen für fremd bezogene Entwürfe, Zeichnungen und in externen Laboratorien ausgeführte Versuche müssen ebenfalls entsprechend zuordenbar gemacht werden.

Neben den organisatorischen Voraussetzungen für eine Kostenerfassung, d.h. der Frage nach der Erfassung der Kostenarten durch ein sinnvolles Belegsystem, ist eine vernünftige Gliederung der Kostenarten mitentscheidend für die Aussagefähigkeit der Kostenrechnung.

4.2  Kostenartengliederung

Man soll sich beim Aufbau der Kostenartenrechnung immer vor Augen führen, dass sie die Grundlage für die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung ist.

Das bedeutet, das bereits