Stefanie Demann

Selbstcoaching für Führungskräfte

Standard oder Spitze? Selbstcoaching macht den Unterschied

Für Tim, Kian, Tom und Jannis – alle auf ihre Art einzigartige Führungskräfte

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

978-3-95623-123-0

Lektorat: Dr. Sandra Krebs, GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Umschlagfoto: © RFsole/Fotolia

Satz und Layout: Lohse Design, Heppenheim| www.lohse-design.de

Copyright © 2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhalt

Vorwort

Einleitung: Übermensch Führungskraft

1 Die eigene Führungskraft mit Selbstcoaching entwickeln

1.1 Was bringt Ihnen Selbstcoaching?

1.2 Wie steht es um Ihre Führungskraft?

1.3 Wo wollen Sie mit Ihrer Führungskraft hin?

1.4 Welche Veränderungen kommen auf Sie zu?

2 Berufliche und private Führungsanforderungen koordinieren

2.1 Von Work-Life-Balance zu Work-Life-Blending

2.2 Komplexität und Multitasking managen

2.3 Fehler und Veränderungen aushalten

2.4 Ihr Potenzial zielsicher einsetzen

3 Mit vielfältigen Stakeholdern kooperieren

3.1 Innere und äußere Akteure unter einen Hut bringen

3.2 Was tun, wenn sich Positionen und Rollen ändern?

3.3 Beziehungen quer durch Kulturen und Generationen

3.4 Modell Feelgood: Müssen Führungskräfte Softies werden?

4 Kontinuierlich überzeugend kommunizieren

4.1 Die Führungskraft als Vorbild

4.2 So setzen Sie Kommunikation als Führungsinstrument richtig ein

4.3 Mit Selbstdarstellung den Marktwert steigern

4.4 Hervorragen und einen Unterschied machen

Ausblick: Abschied von der Führungskraft?

Literaturverzeichnis

Die Autorin

Danke!

Vorwort

„Selbstcoaching? Klingt anstrengend …“ So lautete die Reaktion einer Stirn runzelnden Branchenkennerin auf meine Buchidee. Message: „Das wird nichts.“ Das war 2008. Inzwischen ist dieses Buch bereits mein drittes über Selbstcoaching. Und die beiden ersten finden nach wie vor großen Anklang. Offenbar sind meine Leser nicht der Meinung, dass Selbstcoaching anstrengend klingt – oder was meinen Sie? Vielleicht fürchten Sie sich auch einfach nicht davor, ins Schwitzen zu kommen. Wenn Sie Führungskraft sind oder werden wollen, haben Sie vermutlich die Erfahrung gemacht, dass Anstrengung auch sehr bereichernd sein kann. Das Gute an Selbstcoaching ist, dass Sie selbst bestimmen, wofür und wie sehr Sie sich anstrengen wollen.

Erprobte und direkt umsetzbare Tipps

Dank meiner Tätigkeit an der Henley Business School halten Sie das aktuellste Fachwissen über Führung in den Händen. Vorwissen brauchen Sie für die Lektüre keines. Sie finden hier ausschließlich erprobte und direkt umsetzbare Tipps und Anregungen, die es Ihnen ersparen, zwei Wochen schweigend in einem Kloster zu verbringen oder den ganzen Tag mit komplizierten Checklisten herumzulaufen. Selbstcoaching ist alltagstauglich. Das ist mir als Mutter von drei Kindern, als Selbstständige und Unternehmerfrau wichtig. Als Führungskraft werden Sie nicht gerade herumlungern und überlegen, was Sie mit Ihrer Zeit anfangen sollen. Die Zeit und Energie, die Sie investieren, um Selbstcoacher zu werden, sind auf jeden Fall gut angelegt.

Selbstcoacher machen den Unterschied zwischen gewöhnlichen und außergewöhnlichen Führungspersönlichkeiten.

Viel Erfolg wünscht Ihnen Ihre

Einleitung: Übermensch Führungskraft

Waren das nicht herrliche Zeiten, als sich noch durch einen beherzten Faustschlag entschied, wer künftig Führungskraft wurde? Früher, sehr viel früher, als Rangfolgen noch durch Krafteinsatz entschieden wurden. Als physische Überlegenheit von Vorteil war. Den Anführer bestimmte einfach das Faustrecht. So lange, bis die Führungskraft zu alt und zu klapprig wurde. Dann kam ein Jüngerer daher, zack, gab’s was auf die Rübe und es war geklärt, wer künftig die Ansagen machte. Die Gruppe folgte wie selbstverständlich demjenigen mit den härtesten Fäusten. Zugegeben, die meisten von Ihnen werden sich diese Zeiten wohl nicht zurück wünschen. Aber wie schön einfach war doch früher die Sache mit dem Führen, oder? Einer sagt, wo es langgeht und alle machen brav mit.

Die Eier legende Wollmilchsau

Erwartungen an die Führungskraft

Wie viel komplizierter ist das Thema Führung heute! Was wird nicht alles von einer Führungskraft erwartet:

Sie muss wie Supermann sein: Der Held, der sich nie unterkriegen lässt, immer eine zündende Idee hat und auch aus misslichsten Lagen noch einen Ausweg weiß, der letztlich souverän zum Erfolg führt.

Sie muss sein wie Barack Obama: visionär, charismatisch, dabei sympathisch, humorvoll, kurz: authentisch, immer die richtigen Worte zur richtigen Zeit auf den Lippen.

Und künftig muss sie auch noch sein wie Jesus und der Dalai Lama zusammen: voller Einfühlungsvermögen und Wertschätzung, der seine Schäfchen aus dem tiefsten Tal führt, jeden anerkennt, wie er ist, und für alle ein offenes Ohr hat.

Natürlich schadet auch einzigartiges Fachwissen nicht, strategisches Denken, unternehmerisches Handeln, die Fähigkeit widersprüchliche Anforderungen unter permanentem Zeitdruck in Ordnung zu bringen. Ganz zu schweigen davon, während all dieser Herausforderungen gesund und fit zu bleiben, ja: ein Privatleben und sogar Spaß zu haben! Eine Eier legende Wollmilchsau ist nichts dagegen!

Was Führung bedeutet

There is no contradiction betweenbehaving well and doing good business.

Professor John Board, der Dekan der Henley Business School in seiner Rede auf der Abschlussfeier im Oktober 2013

Eloquenz ja, Machtworte nein!

Führungskräften wird heute viel abverlangt. Menschenführung, was wir darunter verstehen, wie wir mit ihr umgehen und was sie idealerweise ausmacht, hat sich über viele Jahrzehnte entwickelt und wird sich künftig weiter verändern. Längst gilt es als überholt, wenn die Führungskraft den Patriarchen raushängen lässt oder gar autoritär auftritt. Eloquenz ja, Machtworte nein.

Empathie statt Druck

Druck funktioniert nur in einer Umgebung der Angst. Aber eine solche Unternehmenskultur kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten. Nur: Müssen Führungskräfte deshalb gleich Softies mit ganz viel Gefühl werden? Wo doch jetzt Empathie das Schlüsselwort ist? Das ist die Fähigkeit, andere zu verstehen, überzeugend auf sie einzugehen und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Kurz: Die Herzen anderer Menschen zu erreichen, sie mit einer Vision zu begeistern und mit Charisma zu Höchstleistungen zu motivieren. Darauf legen gut ausgebildete Mitarbeiter sehr viel mehr Wert als früher. Die begehrten Fachkräfte lassen sich nicht mehr allein mit guter Bezahlung, Benefits und Incentives locken. Sie schauen sich den War for Talents gemütlich von außen an und suchen sich in aller Ruhe den Platz, an dem sie ihre Arbeitskraft am liebsten einsetzen möchten.

Wie gehen Sie als Führungskraft damit um? Schließlich erfordert es der Markt, dass Sie die besten Mitarbeiter ergattern – und halten. Und das wird künftig offenbar ein hartes Brot. Was bedeutet für Sie Führung und welche Kraft steckt in Ihnen? Wie führen Sie jetzt und wie wollen Sie künftig führen? Wohin wollen Sie selbst und wohin sollen andere Ihnen folgen?

Selbstcoaching zum Entwirren

Ganzheitlich Führen

Wer sich mit Führung beschäftigt, kommt schnell vom Hundertsten ins Tausendste. Das Thema ist hoch komplex und lässt sich nicht sauber auslösen und weiterverarbeiten wie das Filet eines Fisches. Dieses Buch ist deshalb auch kein Fachbuch über Führung im Wandel der Zeit. Ich betrachte Führung nicht als isolierten Bereich, den man nur verstehen muss und dann klappt das schon mit den Mitarbeitern. Wenn Sie Führungskraft sind oder dabei sind, eine zu werden, dann wissen Sie: Eine Führungsposition wirkt sich auf Ihr ganzes Leben aus. Sie werden plötzlich mit Erwartungen, Anforderungen, Veränderungen und Fragen konfrontiert, die sich nicht durch Googeln oder kurzes Querlesen bei Wikipedia lösen lassen. Fragen, die niemand für Sie beantworten kann. Fragen, deren Antworten irgendwo in Ihnen schlummern – und die sich nicht so einfach wecken lassen.

Vielleicht haben Sie bereits ein Assessment hinter sich oder Sie durchlaufen eine ganze Prozedur von Führungschecks samt Seminaren zu Persönlichkeitsentwicklung, Konfliktmanagement, Selbst- und Zeitmanagement, Führung, mit oder ohne Einzelcoaching, Audits und Selbst-Präsentationen. In jedem Fall tritt früher oder später Verwirrung ein: Was soll das Ganze? Kann ich das überhaupt? Will ich das überhaupt? Warum ich? Bin ich der Richtige? Was kommt noch? Ist es mir das wert? Zum Entwirren hilft Selbstcoaching. Selbstcoacher wissen, wie sie die Dinge – sei es eine Entwicklung, ein Problem oder eine Situation – methodisch reflektieren und damit entwirren können.

Was istSelbstcoaching?

Was Coaching ist, wissen Sie vermutlich. Ein Coach unterstützt durch eine spezielle Art der Gesprächsführung den Coachee, also denjenigen, der mit einem Anliegen zum Coach geht, dabei, Antworten und Lösungsmöglichkeiten zu finden, Entscheidungen zu treffen und sie in die Tat umzusetzen. Das Besondere am Tandem Coach/Coachee ist, dass nicht der Coach sagt, wo es langgeht, sondern der Coachee. Denn er ist alleiniger Experte für sein Anliegen.

Der Coach bereitet dem Coachee den Weg

Der Coach hat eine viel wichtigere Funktion als nur zu lenken: Er entwirrt das Wegenetz und sorgt für klare Sicht. Anstatt dem Coachee Ratschläge zu geben, lässt er ihn selbst erkennen, was das Beste für ihn ist. Der Coach sorgt für Klarheit, der Coachee erkennt, entscheidet und handelt.

Wenn Sie Selbstcoaching betreiben, sind Sie Coach und Coachee in einem. Das geht. Ein gutes Coaching macht Sie ja auch nicht vom Coach abhängig, sondern dient dazu, Sie in die Lage zu versetzen, sich selbst weiterzubringen. Selbstcoaching und Coaching lassen sich natürlich auch miteinander verbinden.

Was Selbstcoaching leistet

Selbstcoaching versetzt Sie in die Lage,

sich, Ihr Denken, Ihre Gefühle und Ihr Handeln methodisch zu reflektieren.

zu erkennen, dass Sie es sind, der sich für eine Art zu denken, zu fühlen und zu handeln entschieden hat.

herauszufinden, warum Sie so denken, fühlen und handeln, wie Sie es tun.

sich darüber klar zu werden, dass es Alternativen gibt.

sich von Umständen und dem Einfluss anderer Menschen frei zu machen.

selbst Einfluss zu nehmen auf Gedanken, Gefühle und Verhalten.

umzudenken.

sich zu verändern.

sich weiterzuentwickeln.

das Beste aus sich herauszuholen.

Eine allgemeine Definition für Selbstcoaching gibt es nicht. Das Verständnis reicht von eng gefasst „eine Methode des Selbstmanagements“ bis zum universalen „die Kunst, sich selbst zu helfen“. In diesem Buch wird Selbstcoaching als Anleitung verstanden, den eigenen inneren Coach zu aktivieren mit dem Ziel, sich persönlich weiterzuentwickeln. Selbstcoaching kann nicht bloß eine Methode sein. Sonst würde es ausreichen, diese hier zu erläutern. Sie würden sie anwenden und fertig.

Sie entscheiden, was zu Ihnen passt

Selbstcoaching ist hoch idiosynkratisch: idios = eigen/selbst und syn-krasis = Mischung/Zusammenmengung. Das heißt, beim Selbstcoaching kommt es auf Sie selbst, auf Ihre Eigenheit und die Mischung der Selbstcoaching-Tools an. Es gibt nicht die eine Methode, um sich persönlich weiterzuentwickeln. Jeder Mensch ist verschieden (haben Sie gerade „Ich nicht!“ gedacht?) und jeder hat seine ganz persönlichen Baustellen. Deshalb benötigt auch jeder Mensch eine individuelle Betrachtung und Herangehensweise – und welche das ist, können nur Sie selbst entscheiden. Keine Angst, das ist nicht schwer. Sie werden bei der Lektüre dieses Buches merken, was Sie brauchen. Das ist der Grund, warum auch dieses Buch (nach Selbstcoaching: Die 86 besten Tools und 30 Minuten Selbstcoaching) viele verschiedene Möglichkeiten zur Anleitung vorstellt. Dabei werden einige Angebote Ihren Nerv treffen, andere werden Sie weniger tangieren oder Ihnen momentan egal sein. Im Verlauf Ihrer Entwicklung kann sich das ändern. Alle Selbstcoaching-Angebote in diesem Buch sind eingebettet in ausgewählte Themen und aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse vor dem Hintergrund der Führung. Denn so unterschiedlich Leser und Selbstcoacher sind: als Führungskräfte sind Sie alle ähnlichen Herausforderungen ausgesetzt.

Selbstcoaching ist ein idiosynkratisches System von Methoden, das jeder nutzen kann, um mithilfe seines inneren Coachs die eigene Persönlichkeit zu entwickeln.

Sich selbst und andere führen

Vermutlich hatten Sie auch schon einmal so einen Chef, von dem sich alle gewünscht haben, er möge einfach tot umfallen. Vielleicht war es einer von der Sorte, die mit sich selbst nicht klar kommt und ihre Unsicherheit mit übertriebener Kontrollwut kompensiert. Oder der jähzornige Typ, der meint, er müsste öfter mal ordentlich auf den Putz hauen. Eigentlich ein ganz armes Hemd. Oder der Profilneurotiker, der sich gern Erfolge ans Revers heftet, aber schnell jemand anderen ins Rampenlicht schubst, wenn es mal nicht so gut läuft. Der Verkrampfte, der seine Mitarbeiter klein hält, damit sie ihn nicht überholen. Der Laute, der sich gern reden hört, den es aber nicht interessiert, was seine Mitarbeiter zu sagen haben. Der Bürokrat, der jede neue Idee für Teufelszeug hält. Der Ängstliche, der Druck von oben direkt nach unten weiterreicht …

Was ist gute Führung?

Sie haben bestimmt auch noch eigene Beispiele beizusteuern. Was schlechte Führung ist, darin ist man sich schnell einig. Doch woher gute Führung kommt, diese Suche füllt immer noch Bücher, Fachzeitschriften, Diplom- und Doktorarbeiten. Ich persönlich glaube, dass gute Führung bei der Führungskraft beginnt. Wer mit sich selbst nicht klarkommt und nicht weiß, wohin er will, der kann andere zwar führen, aber im besten Falle nur ins Mittelmaß. „Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztlich nur eine Person führen müssen, nämlich sich selbst.“ Peter Drucker, der 2005 verstorbene US-amerikanische Pionier der Managementlehre, soll das gesagt haben. Zu diesen Führungskräften gehören Sie offenbar nicht, sonst würden Sie jetzt nicht dieses Buch in Ihren Händen halten.

Mit Selbstcoaching können Führungskräfte sich und ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen bringen. Sie liefern Ergebnisse, die über der Norm liegen und alle anderen im Mittelmaß hinter sich lassen. Sie geben ihr Bestes, ohne sich zu verausgaben.

Empirische Studien belegen inzwischen eindeutig, dass uns Führungsqualitäten nur zum Teil in die Wiege gelegt wurden. Vielmehr können sie erlernt werden.1 Die Autoren der Studie Born to lead? haben ermittelt, dass nur 24 Prozent der typischen Führungseigenschaften genetisch vererbt sind.2 Auf etwa 30 Prozent schätzen die Forscher um den US-amerikanischen Psychologie-Professor Richard D. Arvey das genetische Führungserbe.3 70 bis 75 Prozent Ihrer Persönlichkeit können Sie also so gestalten, wie Sie möchten. Eine gute Nachricht für Selbstcoacher!

1 Bono/Judge, S. 906

2 de Neve/Mikhaylov/Dawes/Christakis/Fowler, S. 45

3 Arvey/Rotundo/Johnson/Zhang/McGue, S. 1

1Die eigene Führungskraft mit Selbstcoaching entwickeln

Wie traurig wäre es, wenn wir erst am Ende unseres Lebens erkennen würden, was wir alles hätten bewirken können. Was alles möglich gewesen wäre. Wozu man fähig gewesen wäre, wenn man es doch nur gewusst hätte. Zu spät zu entdecken, was man eigentlich gewollt hatte, statt dem, was man tatsächlich getan hat – eine Tragödie.

Wohin wollen Sie und wie kommen Sie dorthin?

Zum Glück wird Ihnen dieses Schicksal erspart bleiben. Denn in diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Selbstcoaching einsetzen, um das Beste für sich herauszuholen. Sie können sich anschließend besser einschätzen und wissen, wohin Sie selbst eigentlich wollen und wie Sie am besten dorthin kommen. Außerdem erfahren Sie mehr darüber, was Führungskräfte künftig auszeichnet und welche Veränderungen auf Sie warten.

1.1 Was bringt Ihnen Selbstcoaching?

Dass Sie als Selbstcoacher – wie Sie aus der Einleitung wissen – zwei Drittel Gestaltungsspielraum haben, heißt nicht, dass Selbstcoaching anstrengend ist. Als anstrengend werden Sie es nur dann empfinden, wenn Sie es eigentlich gar nicht wollen. Selbstcoaching ist kein Kurs, durch den Sie „durchmüssen“. Niemand zwingt Sie, dieses Buch von vorn bis hinten durchzulesen und alle Tipps zu beherzigen. Selbstcoaching passt sich perfekt an Ihre Bedürfnisse an. Wenn Sie etwas interessiert, lesen Sie es nach. Wollen Sie etwas ändern, gibt Ihnen Selbstcoaching einfache, sofort anwendbare Tipps, wie Sie es tun können.

Selbstreflexion

Selbstcoaching beginnt beim Selbst

Selbstcoaching regt zur Reflexion an. Zunächst über sich selbst und mit steigendem Erkenntnisgewinn auch über andere. Sie werden sich selbst und andere besser verstehen. Denn niemand tut etwas ohne Grund. Doch oft liegen diese Gründe im Dunkeln. Auch wenn Sie die Gründe der anderen weder nachvollziehen noch gutheißen noch ändern können: Selbstcoaching hilft Ihnen dabei, andere besser zu verstehen und sie leichter so annehmen zu können, wie sie sind.

Aber wäre es nicht zumindest bei sich selbst schön zu wissen, warum man bestimmte Entscheidungen getroffen hat? Chancen ausgelassen hat? Verhaltensweisen an den Tag legt? Gedanken und Gefühle bevorzugt? Warum man so ist, wie man ist? Und dann – das Selbstcoaching-Tüpfelchen auf dem i – merkt, dass es auch anders geht? Dass Sie sich vieles erleichtern können, wenn Sie nur wissen, was eigentlich los ist?

Ziele des Selbstcoachings

Das können Führungskräfte mit Selbstcoaching bewirken:

mehr Selbstbewusstsein: sich seiner selbst bewusst sein, wissen, was in einem steckt.

mehr Sicherheit: wissen, dass man auf das bauen kann, was in einem steckt.

mehr Charisma: die Fähigkeit, seine Stärken im richtigen Augenblick zu zeigen.

mehr Authentizität: die künstliche Fassade fallen lassen können.

mehr Überzeugungskraft: andere verstehen und richtig auf sie eingehen können.

ein besseres Standing: stark für etwas einstehen und andere begeistern können.

eine bessere Performance: mehr Wirkung mit weniger Krafteinsatz erreichen.

Menschenkenntnis: mit anderen müheloser umgehen können.

mehr Entscheidungsmöglichkeiten: Chancen erkennen und neue Wege eröffnen.

größerer Handlungsspielraum: die eigenen Stärken vielfältiger einsetzen können.

Vielseitigkeit: das gesamte Potenzial entdecken und entwickeln.

Ruhe und Ausgeglichenheit: mit Unzulänglichkeiten umgehen können.

Gelassenheit: richtig auf Druck reagieren können.

Erleichterung und Entspannung: auch mal Fünfe grade sein lassen.

Resilienz: die „inneren Muskeln“ trainieren.

Lebensqualität: das Beste für sich und andere herausholen.

Weisheit und Reife: lieben und vergeben können – sich selbst und anderen.

Selbstcoaching bleibt nie ohne Effekt. Auch wenn Sie Selbstcoaching nur für sich betreiben, werden die Menschen um Sie herum früher oder später merken, dass etwas anders ist. Dass Sie anders sind, anders auftreten, anders aussehen, anders sprechen, sich anders bewegen, ja, sogar, dass Sie anders denken und fühlen.

Chancen für die Führung

Sobald Sie sich verändern, verändert sich auch Ihr Umgang mit anderen. Und Ihr Selbstcoaching als Führungskraft wirkt sich auch auf Ihre Mitarbeiter aus – zum Glück! Ihre Mitarbeiter können sich glücklich schätzen, denn eine Führungskraft, die

ihre Stärken kennt, wird auch die ihrer Mitarbeiter besser einschätzen können. Sie kann sie unterstützen und hat Interesse daran, sie zu entwickeln.

selbst stark ist, sucht sich auch starke Mitarbeiter.

ihr Potenzial kennt, setzt ihre Mitarbeiter da ein, wo sie ihr ganzes Repertoire entfalten können.

über Selbstsicherheit und Überzeugungskraft verfügt, führt müheloser, weil Mitarbeiter ihr lieber folgen.

Charisma hat und dabei authentisch bleibt, findet leichter die richtigen Mitarbeiter.

ein gutes Standing hat, respektieren Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte.

die selbst eine herausragende Performance abliefert, geht als gutes Beispiel voran und ist zielorientierten Mitarbeitern ein Vorbild.

eine solide Resilienz vorweisen kann, legt auch Wert auf eine gesunde Belegschaft und fördert nachhaltig Leistungsbereitschaft.

Vier Grenzen des Selbstcoaching

Was denken die anderen?

Grenze Nummer 1: Die Angst sich lächerlich zu machen.

An dem Punkt, an dem andere merken, dass Sie Selbstcoaching betreiben, kommt bei Ihnen vielleicht ein wenig Unbehagen auf. „Dann gucken ja alle!“, denken Sie womöglich. Einige werden wahrscheinlich tatsächlich gucken und sich wundern. Ein paar sich lustig machen. Denn als Führungskraft haben Sie vermutlich nicht nur wohlwollende Gönner um sich herum. Einige Neider und Stühlesäger werden hinter vorgehaltener Hand über Sie lachen: „Jetzt macht der einen auf Gefühls-Öko hier! Das ist doch bloß wieder irgend so ein amerikanischer Quatsch, nach dem in drei Monaten kein Hahn mehr kräht! Hält der sich für was Besseres oder was?!“

Menschen, die sich entwickeln und auf einmal Dinge tun, die sie vorher nicht getan haben, oder Dinge unterlassen, für die sie vorher bekannt waren, fallen auf. Ich nenne das den gesunden Abrieb. Am Anfang ist es vielleicht unangenehm, aber wenn Sie durchhalten, werden Sie merken, dass es immer weniger reibt, so lange, bis es ganz glatt geht. Wenn Sie durchhalten, wundert sich auch irgendwann keiner mehr. Einige werden Sie möglicherweise sogar bewundern. Die zentralen Fragen hier lauten: Tue ich es für mich? Oder tue ich es, um anderen zu gefallen? Was ist mir wichtiger?

Mut gehört dazu

Die Sorge, sich lächerlich zu machen oder von anderen nicht mehr gemocht zu werden, ist eine starke Grenze des Selbstcoaching. Die Angst, etwas zu verändern und sich dabei zu blamieren, hindert uns oft daran, etwas zu versuchen. Hier endet Selbstcoaching. Es sei denn, Sie packen die Angst bei den Hörnern. Denn diese Grenze des Selbstcoaching ist eine selbst geschaffene Grenze. Sie existiert nicht wirklich. Sie ist nur da, solange Sie sie fürchten. Vielleicht kennen Sie die Installation mit dem Wasservorhang: Mitten über den Weg ergießt sich das Wasser aus einem künstlichen Wasserfall. Nur wer schnellen Schrittes weitergeht, erlebt, wie sich der Vorhang im letzten Moment teilt und man trockenen Fußes auf die andere Seite kommt. Wer zögert, wird nass. Genau wie beim Selbstcoaching genügt es nicht, anderen dabei zuzusehen, wie sie diese Erfahrungen machen. Sie müssen es selbst ausprobieren. Das erfordert Mut. Aber mit etwas Mumm lässt sich diese Grenze überwinden. Übrigens: Diejenigen, die über andere lachen, sind in der Regel diejenigen, die diesen Mut niemals aufbringen würden!

Grenze Nummer 2: die Angst vor Entdeckungen.

Eine andere Grenze des Selbstcoachings, die Sie ebenfalls überwinden können, ist die Sorge davor, Dinge zu entdecken, die Sie lieber im Dunkeln gelassen hätten. Jeder Mensch hat Geheimnisse und ich bin absolut nicht dafür, alles ans Licht zu zerren. Nichtsdestotrotz kann Selbstcoaching bewirken, dass Sie die Erkenntnis trifft: „Hier habe ich Mist gebaut.“ Oder: „Warum nur habe ich damals nicht erkannt, dass es das Richtige gewesen wäre?“ Oder: „So kann es nicht weitergehen! Ich muss etwas ändern!“ Nicht-wahr-haben-Wollen, Abwehr, Depression, Trauer – das alles können Reaktionen während eines Selbstcoachings sein. Schock darüber, dass man so blöd war. Wie furchtbar man über andere gedacht, sich ihnen gegenüber verhalten hat. Wie man mit anderen umgegangen ist. Verpasste Chancen. Wie blind man gewesen ist, wie naiv, wie unreif, wie (hier können Sie einsetzen, was Ihnen gerade durch den Kopf geht) … !

Den Finger in die Wunde legen

Wer etwas verändern möchte, hat vorher immer die Erkenntnis gehabt: Das ist noch nicht gut genug. Hier bin ich noch nicht gut genug. Ich will besser werden. Ich will etwas verbessern. Die Tatsache, dass in der Vergangenheit nicht alles in Butter war, dass man selbst unvollkommen ist und immer bleiben wird, erleichtert es Ihnen vielleicht, diese Grenze zu bezwingen. Selbstcoaching legt den Finger in die Wunde – aber nur, um sie zu heilen. Zuerst ist es unangenehm, vielleicht tut es sogar weh. Und auch hier gehören Mut und Veränderungswillen dazu, das auszuhalten. Es wird zunächst schlimmer, bevor es besser wird. Aber besser wird es!

Grenze Nummer 3: Aufschieberitis.

Ebenso mache ich es, wenn ich etwas essen muss, was ich überhaupt nicht ausstehen kann. Ich stelle den Teller vor mich und bilde mir ein, es sei etwas sehr Leckeres, schaue möglichst wenig hin, und ehe ich mich versehe, ist es aufgegessen. Morgens beim Aufstehen – auch etwas, was nicht angenehm ist – springe ich aus dem Bett, denke mir „du legst dich gleich wieder gemütlich rein“, laufe zum Fenster, mache die Verdunklung weg, schnüffle so lange an dem Spalt, bis ich ein bißchen frische Luft spüre, und bin hellwach. Das Bett wird so schnell wie möglich auseinandergelegt, dann ist die Verführung weg. Weißt Du, wie Mutter so etwas nennt? Eine Lebenskünstlerin. Findest du das Wort nicht auch witzig?

Das Tagebuch der Anne Frank, Eintrag vom 10. August 19431

Jetzt seufzen Sie vielleicht und denken sich: „Wie schafft jemand es nur, so diszipliniert zu sein?“ Man selbst kennt eher das Gegenteil: Aufschieberitis, der innere Schweinehund, Stress, Müdigkeit, zu viel Arbeit, keine Zeit, überhaupt – die Zeit, die viel zu schnell vergeht … Es gibt tausend Gründe, kein Selbstcoaching zu betreiben. Aber: Es ist nicht die Aufschieberitis, die uns davon abhält, etwas zu tun. Der Grund, warum wir etwas immer wieder vor uns herschieben, liegt woanders und ist – wie Selbstcoaching – hoch idiosynkratisch, also von Mensch zu Mensch verschieden und so individuell, dass man ihn nicht einfach einer Kategorie zuordnen kann. In diesem Buch bekommen Sie viele Anregungen, über Ihre Motive und Blockaden nachzudenken und herauszufinden, welche Dinge Sie mit Vorliebe tun und warum Sie andere lieber verschieben. Sehen Sie es nicht zu verbissen. Selbstcoaching ist keine Schweiß treibende Angelegenheit. Sie sind nicht gezwungen wie im Fitness-Studio montags, mittwochs und freitags hinzugehen. Niemand kontrolliert, ob Sie weitermachen oder nicht. Ach? Das ist ja das Problem?

Sparringspartner suchen

Wenn Sie gern Selbstcoaching betreiben wollen, sich aber genauso gern ablenken lassen, dann holen Sie sich doch einen Sparringspartner, mit dem Sie zusammen arbeiten. Vereinbaren Sie einen festen Termin. Bereiten Sie eine bestimmte Fragestellung vor, ein Thema, das Sie interessiert und an dem Sie etwas verändern möchten. Treffen Sie sich mit ihm. Einmal im Monat. Alle acht Wochen. Viermal im Jahr. Zweimal im Jahr. Ja, das geht. Die Aufschieberitis-Grenze können Sie knacken, indem Sie Selbstcoaching so betreiben, dass es Ihnen leichtfällt und Spaß macht. Sie spielen gern an Ihrem Smartphone rum? Dann nutzen Sie es fürs Selbstcoaching. Laden Sie sich eine Coaching-App runter. Wenn Sie einen Sparringspartner haben, tauschen Sie sich aus, schicken Sie Miniberichte, Bilder und Filme Ihrer Bemühungen und Erfolge. Führen Sie ein digitales Journal in Form eines Tagesbuchs. Wie macht Ihnen Lernen Spaß? Was tun Sie dabei am liebsten?

Verbinden Sie Selbstcoaching mit etwas Angenehmem

Es ist für Selbstcoaching nicht notwendig, mit Zettel und Stift am Schreibtisch sitzen. Wählen Sie Orte und Tätigkeiten aus, die Ihnen Spaß machen, und verbinden Sie sie mit Selbstcoaching. Reflektieren Sie Ihr Anliegen auf dem Laufband, im Auto oder bei der Gartenarbeit (nicht lachen, aber ich mache das … Unkrautzupfen ist doch viel spannender, wenn man dabei was zu denken hat, oder nicht?). Tippen Sie Einfälle in Ihr Handy, das Sie vermutlich immer dabei haben. Probieren Sie neue Verhaltensweisen an Orten und bei Begegnungen aus, die Ihnen Freude bereiten und bei denen Sie entspannt sind. Sie brauchen nicht alles sofort am Ernstfall Arbeitsplatz proben. Diese Grenze sprengen Sie am besten, indem Sie aus Ihrem Selbstcoaching den Druck rausnehmen. Gehen Sie es ruhig an und verbinden Sie es mit etwas Angenehmem.

Grenze Nummer 4: der tote Winkel. Das ist die einzige Grenze des Selbstcoachings, die wirklich schwer zu knacken ist. Hier geht es um den „toten Winkel“, die verborgenen Dinge, die jeder von uns hat. Sie machen einen Teil Ihrer Person aus und haben nicht nur Auswirkungen darauf, was für ein Mensch, sondern auch darauf, was für eine Führungskraft Sie sind. Wie Sie handeln, sich verhalten, wie Sie mit sich und anderen umgehen und vieles mehr, können Sie sich bewusst machen, es reflektieren und verändern. Aber es gibt immer einen Bereich, den Sie nicht mal so eben einsehen können. Als Autofahrer können Sie den toten Winkel überwinden, indem Sie über die Schulter durch die Fenster schauen. Als Lkw-Fahrer würde Ihnen selbst das nicht helfen.

Johari-Fenster

Den toten Winkel bei uns Menschen haben bereits 1959 die beiden US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham mit dem bekannten „Johari-Fenster“ verdeutlicht. Das Johari-Fenster zeigt die Spielräume einer Persönlichkeit, sich selbst zu reflektieren und zu verändern.

Abb. 1: Johari-Fenster 2

Bereich: öffentliche Person (ÖP)

Der Bereich öffentliche Person ist das, was Sie anderen von sich zeigen. Selbstcoacher arbeiten daran, den öffentlichen Bereich ständig zu vergrößern (ohne dabei allzu privat zu werden). Je größer dieser Bereich ist, desto offener, umgänglicher, kommunikativer sind Sie und desto besser können Sie sich in andere hineinversetzen. In diesem öffentlichen Raum bewegen Sie sich bewusst und reflektierend. Sie nehmen wahr, wie Sie auf andere wirken, und lernen daraus, sodass Sie immer besser werden. Hier können Sie sich und andere selbst gut beobachten, vergleichen, testen, ausprobieren und verinnerlichen. Sie erhalten Feedback und können entscheiden, was Sie daraus machen.

Bereich: der blinde Fleck (BF)

Der blinde Fleck ist der Bereich, in dem Sie anderen zwar etwas von sich zeigen, aber selbst Scheuklappen aufhaben für das, was Sie tun und was es bedeutet. Das können Verlegenheitsgesten sein, die Sie selbst gar nicht wahrnehmen, Ihr Gegenüber aber sehr wohl. Oder Charaktereigenschaften: z. B. der Jähzornige, der sich selbst als durchsetzungsstark einschätzt, während andere ihn beängstigend finden. Der blinde Fleck ist dafür verantwortlich, dass andere längst erkannt haben, was mit einem los ist – nur man selbst nicht. Wenn sich dann jemand ein Herz fasst und einen beiseite nimmt („Wem willst du denn was vormachen? Ich sehe doch, was los ist.“), dann fällt die Fassade und einem gehen die Augen auf. Vorausgesetzt, es gibt in Ihrer Umgebung Menschen, die den Mut aufbringen, Sie anzusprechen. Vorausgesetzt, Sie beharren nicht weiter darauf, dass alles so ist, wie es sein soll.

Selbstcoacher verkleinern den blinden Fleck durch Feedback von außen. Wie wirke ich auf andere? Wodurch wird diese Wirkung hervorgerufen? Was will ich ändern? Wie mache ich das? Feedback wirkt wie das Drehen des Kopfes beim Autofahren: Plötzlich rücken Dinge in den Fokus, die vorher verborgen waren. Voraussetzungen dafür sind die eigene Offenheit und das Vertrauen zu den Menschen, die Ihnen konstruktiv Feedback geben können. Als Führungskraft ist Feedbackgeben eine wichtige Fähigkeit, die vor allem Mitarbeiter der jüngeren Generation von Ihnen erwarten. Als Selbstcoacher bringen Sie es in puncto Feedback zur Meisterschaft.

Bereich: mein Geheimnis (MG)

Im Gegensatz zum blinden Fleck kenne ich den Bereich mein Geheimnis. Nicht jedoch die anderen. Er ist wie ein privates Refugium, zu dem niemand außer mir selbst Zutritt hat.

Geheimnisse zu haben ist nichts Schlimmes und im Selbstcoaching geht es keinesfalls darum, sich völlig nackig zu machen. Das würde niemanden weiterbringen und mehr schaden als nützen. Einige der ganz privaten Dinge wie Erinnerungen und Erlebnisse, Werte und Ansichten gehören allein Ihnen, die braucht niemand zu kennen. Es gibt jedoch auch Geheimnisse, von denen wir glauben, sie hüten zu müssen, und deren Geheimhaltung uns mehr kostet als einbringt. Bestimmt haben Sie es auch schon erlebt, dass Ihnen eine Last von den Schultern genommen wurde, nachdem etwas offenbar wurde, was Sie lange krampfhaft versucht haben zu verheimlichen. Plötzlich stellt sich heraus, dass es auch anderen so geht. Dass das Geheimnis gar nicht so schlimm ist. Dass es okay ist. Ja, dass es Ihnen hilft, es nicht mehr verstecken zu müssen. Selbstsicherheit und Offenheit helfen dabei, sich von Blockaden zu befreien. Schwächen eingestehen zu können, stärkt Sie in den Augen anderer. So vergrößert sich Ihr öffentlicher Bereich und Ihr Standing verbessert sich. Niemand erwartet, dass eine Führungskraft perfekt ist, aber authentisch sollte sie sein.

Bereich: der Autopilot (AP)

Der Bereich Autopilot ist der einzige Bereich, den Sie allein mit Selbstcoaching vermutlich nicht durchdringen werden. Der Autopilot umfasst all die tiefenpsychologisch unbewussten Bestandteile Ihrer Persönlichkeit, die weder Ihnen selbst noch anderen offenbar sind. Um diesen Bereich des Unbewussten und seine Existenz wurde in der Psychologie viel gestritten. Nach der Hochphase der Psychoanalyse herrschte die Meinung vor, das Unbewusste gäbe es gar nicht. Der Mensch sei ein „Homo oeconomicus“, rational und abwägend und würde zum Beispiel Entscheidungen nach eingehender Analyse aller Vor- und Nachteile fällen. Inzwischen hat die Forschung belegt, dass der unbewusste Teil in uns viel mächtiger ist, als bisher angenommen, und dass wir viel häufiger aus dem Bauch heraus entscheiden, als rational abzuwägen. Um den Begriff „das Unbewusste“ zu vermeiden, spricht man heute bevorzugt vom Autopiloten im Gegensatz zum Piloten, der für bewusste Vorgänge steht. Im Bereich des Unbewussten herrschen Gesetzmäßigkeiten und Heuristiken vor, die uns mental steuern, ohne dass wir es mitbekommen. Ob sie sich umfassend ins Bewusstsein holen lassen, ist umstritten. Teile davon lassen sich jedoch immer dann beleuchten, wenn sie sich in Gedanken, Gefühlen oder Taten niederschlagen, die wir hinterfragen können.

Heuristiken

Heute geht die Wissenschaft davon aus, dass sogenannte Heuristiken unser Handeln bestimmen. Sie repräsentieren tief in unserem Unbewussten verankerte Regeln, mit denen Menschen seit Urzeiten alltägliche und herausfordernde Tätigkeiten abwickeln. Heuristiken sind offenbar zum Teil genetisch veranlagt. Sie werden von Generation zu Generation vererbt. Ein anderer Teil entwickelt sich durch Erziehung, Erfahrung und Beobachtung.

3

1 Aus: Frank, Anne: Tagebuch. Fischer Verlag 1999, S. 133

2 Abgewandelt von Wikipedia, Stichwort „Johari-Fenster“ http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Johari.svg

3 Abwandelt aus: Demann, Stefanie: Selbstcoaching: Die 86 besten Tools, S. 56

1.2 Wie steht es um Ihre Führungskraft?

Wie kommt es, dass Sie Führungskraft sind oder werden wollen? Hat Ihr Vorgesetzter Sie vorgeschlagen und Sie haben „Ja“ gesagt? War es die logische Konsequenz aus Ihrer hervorragenden Performance, dass Sie sich aus der Teamebene herausgearbeitet haben? Haben andere schon immer gern auf Sie gehört, Ihnen vertraut, Ihnen Entscheidungen überlassen? Sind Sie ein geborenes Alphatier? Geht es Ihnen darum, etwas zu verändern? An dieser Stelle könnten noch weit mehr Fragen nach Ihrem Motiv stehen, auf die Sie eine Antwort brauchen.

Die Frage nach dem Warum

Die Frage nach dem „Woher kommt es, dass …?“ ist Dreh- und Angelpunkt des Selbstcoachings. Wenn Sie eine überdurchschnittliche Führungskraft werden wollen, dann ist es notwendig, dass Sie zuallererst die Frage klären, woher der Antrieb kommt. Solange Sie nicht wissen, aus welchem Grund Sie etwas tun, können Sie niemals die Grenze der Norm überschreiten und eine außergewöhnliche Führungskraft werden. Die Kraft, die Sie benötigen, um das Beste aus sich herauszuholen und dabei gesund zu bleiben, steckt im „Wieso-Weshalb-Warum?“. Es ist nämlich keineswegs selbstverständlich zu führen. Auch, wenn es sich in vielen Laufbahnen „eben so ergeben hat“.

Keine Tat ohne Motiv

Motiv und Motivation

Es gibt eine Vielzahl von Bedürfnissen, die Menschen antreiben können. Davon sind Führungskräfte natürlich nicht ausgenommen. Im Gegenteil: Führungskräfte haben sogar sehr starke Motive. Die brauchen sie auch. Schließlich wird viel von ihnen verlangt. Motive bewirken, dass Menschen besonders engagiert, motiviert und leistungsfähig sind und bleiben. Schon in dem Wort „Motivation“ steckt das Motiv. So heißt Motiv übersetzt „Beweggrund“ oder „Triebfeder“. Zudem ist das Wort Motivation abgeleitet vom lateinischen „movere“, was schlicht und einfach „bewegen“ heißt. Um sich zu bewegen, etwas zu tun, braucht es also ein Motiv. Wenn Sie ein Motiv haben, dann

stellen Sie sich abends Ihren Wecker und stehen Sie morgens auf, wenn er klingelt.

machen Sie sich schick, auch wenn Sie lieber in Jeans und T-Shirt zur Arbeit gehen würden.

laufen Sie abends über die Felder oder ziehen Sie im Schwimmbad Ihre Bahnen, obwohl Sie lieber mit einer Tüte Chips vorm Fernseher rumlungern würden.

Apropos Fernsehen: Schauen Sie sonntagabends manchmal „Tatort“? Dann wissen Sie, dass die Kommissare bei der Suche nach dem Täter im Dunkeln tappen, solange es kein Motiv für die Tat zu geben scheint. Ist erst einmal das Motiv gefunden, kommt die Untersuchung so richtig in Schwung und der Täter ist bald überführt. So ist es nicht nur im Fernsehen, sondern auch im wahren Leben. Es gilt der Grundsatz: Keine Tat ohne Motiv. „Habe ich den Ablauf der Tat verstanden, kann ich auch das Motiv bestimmen“, sagte Axel Petermann, Fallanalytiker im Landeskriminalamt Bremen, in der ARD-Sendung Wer ist der Mörder? vom 15.04.2013. Und je mehr er über den Täter wisse, desto mehr könne er dessen Handlungen verstehen.

Warum handeln wir, wie wir handeln?

Auch wenn Führungskräfte selten zu Gift oder Messer greifen, in puncto Motiv gilt für sie dasselbe: Sie sind nicht ohne Grund Führungskraft. Sie tun etwas oder verkneifen sich etwas, weil sie einen guten Grund dafür haben. Andersherum gesagt: Wenn Sie sich zu etwas nicht motivieren können, dann bedeutet das schlicht und einfach: Ihnen fehlt der gute Grund. Sie haben kein Motiv oder Ihr Motiv ist nicht stark genug. Grundsätzlich können Sie zwei Sorten von Motiven unterscheiden: sogenannte extrinsische und intrinsische Motive.

Extrinsische Motive

Extrinsische Motive sind alle Anreize, die von außen kommen, zum Beispiel Gehalt, Boni, Incentives, Benefits. Kurz gesagt: Gegenständliches. Der Antrieb dieser Motive verpufft mehr oder weniger schnell. Zuerst macht der neue Dienstwagen noch Freude, aber dann setzt die Gewöhnung ein und es muss etwas Neues her, um Glücksgefühle zu erzeugen. Extrinsische Motive wirken für viele Menschen auf Dauer nicht stark genug. Etwas, das viele Unternehmen bis heute nicht begriffen haben. Sie setzen weiterhin auf Anreize in Form von Geld und Statussymbolen. Doch wenn die Arbeit furchtbar ist, wird es einem Mitarbeiter irgendwann egal sein, ob er am Ende des Jahres einen Bonus ausbezahlt bekommt oder nicht. Er schaut sich trotzdem nach einem anderen Job um, auch wenn der vielleicht sogar weniger einbringt.

Intrinsische Motive

Intrinsische Motive dagegen stecken in Ihnen selbst und können Sie zu Höchstleistungen antreiben. Das sind Motive, die Erfüllung bringen: Verantwortung, Sicherheit, Anerkennung, Gerechtigkeit, Zugehörigkeit, Herausforderung … Es gibt viele intrinsische Motive. Was sie bedeuten, hängt allein von Ihnen ab. Sie können die Begriffe zwar im Duden nachschlagen, aber was Verantwortung als Motiv bedeutet, kann von Mensch zu Mensch völlig unterschiedlich sein. Was zählt, ist einzig und allein das, was ein Motiv für Sie bedeutet. Sie bestimmen die Bedeutung und damit den „Wert“ eines Motivs ganz allein. In diesem Zusammenhang sprechen wir bei Motiven auch oft von Werten. Nicht jedes Motiv ist Ihnen gleich viel wert. Aber es gibt immer einige, die Sie ganz besonders antreiben.

Erfüllung

Können Sie Ihre intrinsischen Motive ausleben, sind Sie motiviert und geben gern mehr als Sie müssten, ohne dabei auszubrennen. Wissen Sie, welches Ihre Motive sind? Sie kennen mit Sicherheit eine Mami, die mit viel Herzblut die Kindergartenfeier organisiert oder das Schulfest, einen Papi, der nicht nur zwei Mal in der Woche das Fußballtraining im örtlichen Verein leitet, sondern jedes Jahr das Saisonabschluss-Grillen mit Tombola auf die Beine stellt, einen Arzt, der in seinen Ferien Kinder in Namibia oder Venezuela versorgt oder einen Bekannten, der abends Briefe von Patenkindern aus der Dritten Welt übersetzt. Warum machen die das? Die machen das, weil es sie erfüllt.

Was erfüllt Sie?

In dem Moment, in dem jemand voll für sein Motiv im Einsatz ist, erlebt er ein hohes Maß an Erfüllung. Das Motiv kann dabei von Mensch zu Mensch ganz unterschiedlich sein. Die Beispiele oben waren eher altruistischer Natur (Fürsorge, Gemeinschaft, Gerechtigkeit). Es gibt noch viele weitere Motive, die uns antreiben. Auch wenn Sie keine Lust haben, beim Fußballfest die Tombola zu organisieren, können Sie sicher sein, dass auch Sie Ihre Motive haben. Was erfüllt Sie? Was treibt Sie an? Wenn Sie das wissen, können Sie besser einschätzen, warum Sie bei bestimmten Aufgaben und Anlässen vor Energie nur so sprudeln und richtiggehend glücklich sind. Abends zwar müde, aber zufrieden ins Bett fallen. Und warum Sie sich bei anderen Gelegenheiten einen abbrechen, sich leer und ausgehöhlt fühlen, sich überwinden müssen oder sogar körperliche Schmerzen bekommen, wie zum Beispiel Kopf- und Magenschmerzen, Nackenverspannungen. Kurz gesagt: Wer seine Motive kennt und sie ausleben kann, schöpft Kraft. Wer gegen seine Motive arbeitet, brennt aus und macht früher oder später schlapp. Nicht, weil die Arbeitsbelastung zu hoch wäre, sondern weil das, was zu tun ist, gegen einen starken inneren Widerstand verrichtet wird und diese Überwindung unendlich viel Kraft und Energie kostet. In „Führungskraft“ steckt nicht umsonst das Wort „Kraft“. Sie sollen nicht nur führen, sondern auch kraftvoll sein und bleiben. Das geht nur, wenn Sie entsprechend Ihrer Motive führen und nicht gegen sie. Sobald Sie aber gezwungen sind, gegen einen Ihrer inneren Werte zu verstoßen, sinkt Ihre Motivation und Sie müssen auf Ihre Kraftreserven zurückgreifen. Finden Sie heraus, welche Werte Ihnen besonders wichtig sind, und ob das, was Sie tun, mit ihnen in Einklang steht.

In der Führung lassen sich vier Gruppen von Motiven unterscheiden*:

Leistungsmotive

Kooperationsmotive

Kommunikationsmotive

ethisch-moralische Motive

*Selbstverständlich gibt es auch noch Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst, Geborgenheit, etc. Ich beschränke mich in diesem Buch auf die Bereiche, die für Sie als Führungskraft interessant sind. In Bezug auf das gesamte Spektrum an Motiven und Bedürfnissen wird am häufigsten die Maslowsche Bedürfnishierachie oder -pyramide zitiert.

Ihr Führungsmotiv

Es wird Sie kaum überraschen, dass für die meisten Führungskräfte Macht, Status, Verantwortung und Anerkennung eine große Rolle spielen. Aber wie sieht es mit Ihnen aus? Welches Bedürfnis treibt Sie an? Kennen Sie Ihr Motiv? Wählen Sie aus jedem Kasten den Begriff aus, der Sie am meisten anspricht. Zu welchem Begriff fällt Ihnen am meisten ein? Worin erkennen Sie sich spontan wieder?

Abb. 2: Motive

Das ist eine schwere Aufgabe, da den meisten Menschen zu jedem Begriff etwas einfällt und man schnell das Gefühl bekommt, alles ist wichtig. Und das ist es ja auch. Tatsächlich leben Sie aber nicht alle Motive gleichermaßen aus. Es fällt uns allerdings schwer, sogar vor uns selbst, zuzugeben, dass uns bestimmte Begriffe – beispielsweise Gerechtigkeit oder Verantwortung – doch nicht so wichtig sind wie andere, weil wir befürchten, dass es sonst ein schlechtes Licht auf uns wirft. Oder umgekehrt: Wir befürchten, schlecht dazustehen, wenn sich herausstellt, dass Geld unser stärkster Antrieb ist. Au Backe! Schließlich schickt sich das nicht. Altruistische Motive lassen sich leichter vertreten als egoistische. Aber hier geht es nicht darum, welche Motive heldenhafter sind. Es geht darum herauszufinden, was Sie antreibt, damit Sie den Gründen dafür auf die Spur kommen, warum Sie führen wollen.

Was treibt Sie an?

Ist das nicht völlig egal? Hauptsache, man ist eine anständige Führungskraft? Nein, ich glaube nicht. Um andere führen zu können, muss man sich – wie in der Einleitung erwähnt – selbst führen können. Denn wie soll man andere steuern, wenn man nicht einmal weiß, was einen selbst eigentlich antreibt?

Nur eine Führungskraft, der klar ist, warum sie führt, weiß auch, wohin sie ein Unternehmen lenkt.

Alle Motive sind gleich viel wert

Falls Sie beim Blick auf die Motive in der Tabelle nervös geworden sind und den Verdacht hegen, dass sich Ihre Führungskraft nicht gerade aus dem ethisch-moralischen Bereich nährt, dann kann ich Sie beruhigen: Tatsächlich verhält es sich so, dass jeder Begriff in der oben stehenden Tabelle gleich viel wert ist. Gerechtigkeit ist nicht wertvoller als Status. Geld nicht anrüchiger als Liebe.

Wenn Sie bereits Führungskraft sind, dann blicken Sie für einen Augenblick zurück auf den Moment, an dem klar war, dass Sie in die Führungsebene aufsteigen. Was war der Anlass? Auch wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten gefragt wurden und selbst noch gar nicht darüber nachgedacht hatten: Was haben Sie empfunden? Oder gab es in Ihrem Berufsleben ein Ereignis, das Ihnen vor Augen geführt hat, dass Sie weiter aufsteigen wollen? Ist eine bestimmte Position schon immer Ihr Ziel gewesen? Wann haben Sie sich dafür entschieden und wie hat sich das angefühlt? Hier ist ganz schön viel Gefühl im Spiel. Keine Angst, Sie brauchen jetzt nicht die Taschentücher rausholen. Dennoch: Motive bewirken Gefühle in uns und da wir grundsätzlich den Zustand des Wohlfühlens anstreben, sind in einem guten Moment auch immer unsere individuellen Motive aktiv. Haben Sie Ihre Motive ermittelt?

Woher Ihr Motiv kommt

Einen Blick zurück wagen

Ihrem Führungsmotiv können Sie auch noch auf andere Weise auf die Spur kommen. Hangeln Sie sich doch einfach an den einzelnen Gliedern der Motivkette zurück in die Vergangenheit. Dort können Sie Ihren Motiven auf den Grund gehen. Denn Sie wissen ja: Alles, was Sie tun, hat einen guten Grund. Eine Ursache, eine Quelle. Verfolgen Sie Ihre Spur zurück zu dieser Quelle und Sie werden erkennen, was Sie dazu angetrieben hat, Führungskraft zu werden. Wie das geht, zeige ich Ihnen in Abb. 3 an einem einfachen Beispiel:

Impulse

Wenn sich Gefühle regen, ist meistens ein Impuls im Spiel. Irgendetwas gerät in unseren Fokus oder passiert uns und ruft ein bestimmtes Gefühl hervor. In unserem Beispiel (Abb. 3) war der Impuls eine Bemerkung des Chefs im Teammeeting, mit der er – wieder einmal – den Vorschlag eines Mitarbeiters abgewürgt hat: „Von diesem neumodischen Zeug redet nächsten Monat kein Mensch mehr.“ Dieser Vorfall wirkt wie ein Stein, der ins Wasser fällt: Er löst einen Impuls aus, der sich fortsetzt. In diesem Fall hatte der Impuls bei unserer Beispielperson, dem Mitarbeiter, Frust darüber zur Folge, dass er die Sache besser machen könnte als sein Chef, der grundsätzlich alles Neue verhindert und jede Idee seiner Mitarbeiter im Vorfeld abblockt. Die plötzliche Erkenntnis des Mitarbeiters: „Das würde ich anders machen!“ Diese Erkenntnis wirkte so stark, dass der Mitarbeiter nicht mehr länger zusehen konnte, sondern die Sache nun selbst in die Hand nehmen wollte und sich um eine Führungsposition bewarb. Dabei ging es ihm gar nicht darum, den eigenen Chef aufs Altenteil zu schicken (ethisch-moralisches Motiv: Rache) oder ihm zu beweisen, dass er falsch liegt (Leistungsmotiv: Kampf, Konkurrenz), sondern sein persönliches Motiv, das sich hier offenbart hat, war: etwas besser machen zu wollen, Verantwortung zu übernehmen (Leistungsmotiv: Verantwortung). Wird das Motiv in die Tat umgesetzt und ein Ergebnis erzielt, folgt daraus ein positives Gefühl (Stolz, Zufriedenheit, Spaß, Selbstsicherheit).

Ihren persönlichen Motiven können Sie also dadurch auf die Spur kommen, dass Sie die Spuren Ihrer Gefühle, Gedanken und Taten zurückverfolgen. Auch wenn Sie keinen berühmten Dreh- und Angelpunkt in Ihrer Vita haben, an dem Sie der Blitz der Erkenntnis getroffen hat und Sie Ihr Leben komplett umgekrempelt haben, gibt es mit Sicherheit Situationen, in denen Ihre Motive deutlich zu erkennen sind – wenn man genau hinschaut. Oft wird der Prozess – wie in diesem Beispiel der Motivkette - durch ein schlechtes Gefühl (Frust, Unzufriedenheit) hervorgerufen, das wir nicht mehr hinnehmen wollen, und dadurch wird unser Motiv sichtbar.

Motiv

Ein Motiv steht für das, was wir wirklich wollen.

Motivation

Motivation ist die Kraft, etwas wirklich zu wollen.

Motivkette

In der Motivkette bildet das Motiv das Mittelstück, den Anhänger. Es wird umrahmt von Gefühlen, Gedanken und Verhalten.

Schluss damit!

Menschen führen, weil es sich auszahlt, weil es Spaß macht, weil sie etwas verändern, bewegen wollen. Menschen führen, weil es von Ihnen erwartet wird, weil sie sich sonst langweilen, minderwertig oder unterlegen fühlen. Sie führen, weil es ihnen Macht, Einfluss, Sicherheit, Geld, Ansehen, Anerkennung, Erfolg, Status, Bekanntheit verleiht. Sie führen, weil sie sich aus der grauen Masse abheben und nicht bloß den Anweisungen anderer folgen wollen.

Die Motive zu führen sind vielfältig und unterscheiden sich von Mensch zu Mensch. Oft ist ihnen gar nicht bewusst, was sie eigentlich antreibt zu führen. Die oben genannten Beispiele sind nur eine Auswahl aus dem Pool der Motive, die man grob einteilen kann in Hin-zu- bzw. Weg-von-Impulse. Diese offenbaren sich entweder darin, dass wir etwas direkt anstreben (hin zu) oder dass wir etwas vermeiden wollen (weg von). Das weiter oben aufgeführte Beispiel der Motivkette hatte als Ursprung einen Weg-von-Impuls.

Weg-von-Motive

Beispiele für Weg-von-Motive sind:

Risiken vermeiden, um Sicherheit zu gewinnen

Misserfolge ausschließen, um Anerkennung zu gewinnen

Macht ausüben, um kein Rädchen im Getriebe zu sein

Status signalisieren, um nicht in der grauen Masse zu verschwinden

Souveränität ausstrahlen, um peinlichen Momenten zu entgehen

Sich für die Gemeinschaft einsetzen, um Einsamkeit zu verhindern

Hin-zu-Motive

Beispiele für Hin-zu-Motive sind:

Herausforderungen annehmen, um die Dinge zum Besseren zu verändern

Etwas durch Veränderung weiterentwickeln

Verantwortung übernehmen, damit es vorwärts geht

Macht ausüben, um etwas bewegen zu können

Risiken eingehen, um etwas Neues zu entdecken

Unabhängigkeit, um etwas so zu machen, wie man will

Auch hier gilt Neutralität: Ob Ihr Antrieb darin liegt, etwas zu vermeiden, oder gezielt etwas anzustreben – beides ist richtig. Sie können als stärkstes intrinsisches Motiv zum Beispiel Verantwortung haben, weil Sie etwas zum Besseren verändern wollen. Oder Sie können Verantwortung als stärksten Wert haben, weil Sie nie wieder Opfer von Verantwortungslosigkeit sein wollen. Der Auslöser für ein Motiv liegt nicht immer, aber häufig in etwas Negativem begründet. Etwas soll von vornherein vermieden werden oder ein Zustand soll enden (siehe das Beispiel aus der Motivkette). Das bedeutet nicht, dass das Motiv an sich schlecht ist. Es geht an dieser Stelle lediglich darum, dass Sie sich darüber klar werden, woher der Impuls für Ihr Motiv kommt.

Schätzen Sie sich selbst ein!

Sie können die Linie zwischen den beiden Begriffen in Abb. 4 markieren: Schlägt Ihr Zeiger mehr nach links oder mehr nach rechts aus? Rufen Sie sich zu jedem Begriff, bei dem Sie hängenbleiben, eine Erfahrung ins Gedächtnis: „An diesem Punkt hatte ich wirklich die Nase voll von …“ Wie wichtig war dieser Impuls für Ihren weiteren Weg? Wie sehr hat sich dadurch eins Ihrer zentralen Motive offenbart?

Gewinnen oder nicht verlieren?

Aber natürlich will ich gewinnen! Erfolgreich sein! Respektiert! Anerkannt! Bewundert! Motive müssen doch positiv sein. Haben wir nicht alle gelernt, dass wir nur dann erfolgreich sein können, wenn wir uns etwas Positives vor Augen führen? Dass man Negatives nicht visualisieren kann? Think positive!

Auch aus Negativem lernen wir

Pessimisten sind weniger erfolgreich, weil das Gehirn bei negativen Befehlen die Negation (Nicht aufregen!) einfach ignoriert und dann genau das Gegenteil passiert. Daran ist vermutlich auch etwas dran. Dennoch hat das Weg-vom-Negativen wie Sie oben bei der Motivkette gesehen haben, seine Berechtigung. Und noch weitere interessante und zum Teil ganz neue Erkenntnisse für Führungskräfte können wir daraus ableiten, wie Sie im Folgenden sehen werden.

Do You Play to Win – or to Not Lose? heißt die Überschrift zu einem Artikel der US-amerikanischen Psychologen Heidi Grant Halvorson and E. Tory Higgins.4 Die beiden Autoren erklären dort das Dogma für überholt, dass wir nach vorne schauen und auf etwas Begehrenswertes zustreben müssen, um erfolgreich zu sein. Tatsächlich sind die sicherheitsorientierten Bewahrer, die Fehler vermeiden wollen, genauso erfolgreich. Nur nicht, wenn Sie krampfhaft versuchen nach der Vision einer besseren Zukunft zu streben. Ein Zwang, der ihnen oft auferlegt wird. Negatives zu vermeiden ist rückständig, nach einer inspirierenden Vision zu streben, ist heute das Merkmal erfolgreicher Führungskräfte.

Promotion focused vs. Prevention focused

Vielleicht haben Sie im vorangegangenen Abschnitt auch bei sich gedacht: „Was soll das Ganze mit den negativen Begriffen? Das hilft doch nicht weiter. Natürlich will ich erfolgreich sein und Misserfolge vermeiden!“ Dann bitte ich Sie um einen Augenblick Geduld, Sie werden gleich sehen, warum es wichtig war. Grant Halvorson und Higgins haben die Hin-zu- und Weg-von-Tendenz in psychologischen Studien untersucht und dabei zwei Gruppen von Menschen identifiziert, die auf genau gegensätzliche Weise motiviert sind: Die eine Gruppe ist „Promotion focused“, die andere Gruppe ist „Prevention focused“.

Entwicklung oder Status quo?

Die einen motiviert es, wenn Sie ein Ziel vor Augen haben, bei dem es um die Weiterentwicklung, die Verbesserung und die Veränderung von Dingen geht. Das sind die Hin-zu- oder Promotion-focused-Typen. Die anderen möchten lieber den Status quo bewahren und tun alles dafür, um Risiken auszuschließen und Rückfälle zu vermeiden – das sind die Weg-von- oder Prevention-focused-Typen. Die Motive sind dieselben: Erfolg, Verantwortung, Anerkennung usw. spielen für beide Gruppen eine Rolle. Die Motive lassen sich nicht aufteilen, eine Hälfte für die erste, die andere Hälfte für die zweite Gruppe. Der Unterschied liegt darin, wie Erfolg, Verantwortung und Anerkennung angetrieben werden.

Ein Beispiel: Promotion fokussierte Führungskräfte streben nach Erfolg, indem sie etwas anpacken, es durchrütteln, neu ordnen, etwas Neues hinzufügen, verändern, entwickeln. Verantwortung ist für sie das Voranbringen des Unternehmens, um Wettbewerber noch weiter hinter sich zu lassen. Anerkennung gewinnen sie, wenn andere „ihr Baby“ bewundern. Prevention fokussierte Führungskräfte arbeiten daran, dass die heutige Topposition ihres Unternehmens erhalten bleibt. Ihre Verantwortung sehen sie darin, dass das Unternehmen nicht zurückfällt. Anerkennung ziehen sie daraus, dass ihnen kein Fehler unterläuft.

Wenn Sie Ihre Motive nicht vernachlässigen oder ständig gegen sie arbeiten, sondern sie in Ihrer Führungsposition voll ausleben können, dann haben Sie eine Kraftquelle, die nicht versiegt.

Kraftquellen und Krafträuber

Sich über die eigenen Werte und Motive im Klaren zu sein, hilft also dabei, Kraftquellen zu erschließen. Viele Burnout-Betroffene stellen viel zu spät fest, dass es nicht nur der Stress von zu viel Arbeit war, der sie krank gemacht hat, sondern auch der tägliche Kampf gegen die innere Haltung. Doch vor lauter Aufgaben, Verpflichtungen und ständiger Verfügbarkeit haben sie das gar nicht mehr wahrgenommen.

Nicht gegen die eigenen Werte handeln

Gegen die innere Haltung anzugehen bedeutet Stress pur. Im Unterschied zu vorübergehender Anspannung, zum Beispiel in Form von Lampenfieber vor einem wichtigen Termin, macht der „Werte-Stress“ auf Dauer krank. Werte-Stress kann sich vielfältig äußern: in einem geringschätzigen Umgang miteinander, in überhöhten Erwartungen des Managements, unrealistischen Zielsetzungen, ungefiltert weitergegebenem Druck, ungefragt übergestülpten Aufgaben, Verantwortung ohne Back-up, neuen Projekten ohne Unterstützung, Misstrauen, politischen Spielchen, Lügen und Intrigen – dieser Liste können Sie mit Sicherheit noch einige Beispiele hinzufügen. Beispiele dafür, dass jemand eines Tages morgens nicht mehr in den Spiegel schauen kann. Auch wenn „alle es so machen“, wenn „es eben hier so Usus ist“, wenn „es von Ihnen erwartet wird“ oder „nicht anders geht“: Wenn Gepflogenheiten in Ihrer Führungsumgebung gegen Ihre innere Haltung, gegen Ihre Werte verstoßen, zahlen Sie für Ihre Führungsposition auf Dauer einen hohen Preis.

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur spielt also eine große Rolle dabei, woher Sie die Kraft zur Führung beziehen. Inwieweit passen die Anforderungen des Unternehmens zu Ihrem eigenen Antrieb? Aber bleiben wir realistisch: Niemand wird erwarten, dass dies sich hundertprozentig deckt. Im Leben ist nicht alles immer so, wie wir es gern hätten. Der saure Apfel gehört dazu. Hin und wieder sind Sie gefordert Entscheidungen zu treffen, die Sie lieber vermieden hätten. Gespräche zu führen, vor denen Ihnen graut. Mitarbeiter vor die Wahl zu stellen, die Sie ihnen lieber erlassen hätten. Wägen Sie selbst ab, welcher Preis Ihnen noch fair erscheint. Was ist Ihnen das Führen wert? Können Sie da, wo Sie gerade als Führungskraft im Einsatz sind, so führen, wie Sie es für richtig halten? Gibt Ihnen das gegenwärtige Führen mehr Kraft, als sie Ihnen raubt? Was muss sich ändern, damit Sie Ihre Führungskraft stärken, statt sie zu schwächen?

Passt Ihre innere Haltung nicht zur Unternehmenskultur, gehen Sie irgendwann kaputt.

„Viele Manager haben in der Krise erkannt, dass eine Werteorientierung hilft, in schwierigen Zeiten Kurs zu halten, und die Mitarbeiter glaubwürdig zu motivieren. Besonders die jungen Führungskräfte fordern Werte im Management ein – die Unternehmen tun gut daran, diesen Wunsch zu erfüllen“5, leitet Professor Burkhard Schwenker, CEO von Roland Berger Strategy Consultants und Mitglied des Kuratoriums der Wertekommission, aus einer Führungskräftestudie von 2009 ab. Nicht erst die Euro- und Finanzkrise haben ihren Teil dazu beigetragen. Auch die Tatsache, dass zwar mehr als 80 Prozent aller deutschen Unternehmen auf dem Papier Leitlinien, Werte und sogar Visionen definiert haben, aber kaum jemand danach handelt.

Generation Y: Erwartungen an die Führung

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young hat 2013 knapp 500 deutsche Studenten nach ihren Erwartungen an das Berufsleben und an ihre Führungskräfte befragt. 78 Prozent der Befragten möchten selbst Führungsverantwortung übernehmen. Aber: Im Zweifelsfall ist ihnen die Familie wichtiger als die Karriere. „[…] ein echter Kulturwandel muss in Deutschlands Chefetagen einziehen, mit dem ein gewandeltes Kommunikationsverhalten einhergeht“, resümiert Ana-Christina Grohnert, Managing Partner bei Ernst & Young. „Nur wenn Verantwortung und Unternehmertum vorgelebt werden und ethische Parameter genauso ernst genommen werden wie Quartalszahlen, werden wir junge Menschen noch stärker und nachhaltig für Toppositionen begeistern können. Und dies ist im globalen Wettbewerb und im war for talents die Grundvoraussetzung, damit deutsche Unternehmen überleben können. Eine Entwicklung, die vermehrt auf Diversity, Mixed leadership und Perspektivenvielfalt setzt, könnte aus meiner Sicht auch neue und positive Impulse in Sachen Führungsverantwortung setzen.“6

Was ist Ihre Ansicht dazu? Welchen Beitrag werden Sie selbst als Führungskraft leisten? Ihre hehren Ziele in allen Ehren, aber: Der Markt bringt Menschen dazu, schnell gegen ihre Werte und Moralvorstellungen zu verstoßen, beweist ein Experiment des Bonner Wirtschaftsprofessors Armin Falk.7 Das Experiment, bei dem sich die Teilnehmer zwischen Geld und dem Leben einer Maus entscheiden sollten, zeigt drastisch, „dass viele Menschen ihre eigenen moralischen Werte ignorieren, wenn sie in der Anonymität des Marktes etwas sparen oder Geld verdienen können. Andere machen es ja auch, der eigene Einfluss scheint gering, der Verstoß scheint sozial akzeptiert, und schon löst sich die Verantwortung auf“, fasst Armin Falk die Ergebnisse zusammen. Wie standhaft sind Sie? Wie ist es um Ihre Führungskraft bestellt? Woher beziehen Sie Ihre Kraft und wie widerstehen Sie Versuchungen?

Werte und Motive sind ein Wettbewerbsvorteil

„Values are an important factor in the successful management of large organizations and in creating a competitive edge.”8 Werte und Motive sind nicht nur dann für Sie als Führungskraft interessant, wenn Sie sich persönlich weiterentwickeln wollen. Sie spielen auch eine zentrale Rolle dabei, wie Sie Ihren Bereich, Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter voranbringen und wie Sie sie positionieren. Schwimmen Sie mit der diffusen Masse mit, die ihr Fähnchen immer schön mit dem Wind dreht, oder wollen Sie sich von der Norm absetzen und sich mit Ihrem Tun einen Wettbewerbsvorteil sichern?

4 http://hbr.org/2013/03/do-you-play-to-win-or-to-not-lose

5 http://wertekommission.de/content/pdf/kampagne/Fuehrungskraeftebefragung_2009.pdf

6 http://www.ey.com/DE/de/Newsroom/News-releases/20130808-Studenten-besinnen-sich-auf-die-Familie

7 Die ZEIT Nr. 21 vom 16. Mai 2013, S. 21

8 Viinamäki, S. 29

1.3 Wo wollen Sie mit Ihrer Führungskraft hin?

Vor vielen Jahren kannte ich eine äußerst talentierte Violinistin, von der alle überzeugt waren, dass sie einmal die Musikerlaufbahn einschlagen und Solistin werden würde. Als sie sich für ein Lehramtsstudium für die Grund- und Hauptschule entschied, war ihr Umfeld entsetzt! Wie konnte sie ihr Talent nur so verschwenden? Doch tat sie das wirklich? Ich glaube nicht, dass jeder sein Talent zum Beruf machen muss. Auch als Lehrerin kann man nach Herzenslust Geige spielen. Ihr war vielleicht die Sicherheit des Lehrerberufs wichtiger. Jetzt kann sie ihre Musik möglicherweise viel mehr genießen, als wenn sie permanent mit internationalen Künstlern um Engagements konkurrieren müsste. Wer weiß?

Nur Sie wissen, was für Sie richtig ist

Und das ist der Punkt: Nur jeder Einzelne weiß, was richtig für ihn ist. Nur Sie wissen, warum Sie führen wollen und was Sie damit erreichen möchten. Doch oft genug spielen die Meinungen anderer eine viel größere Rolle: Weil die Lehrer sich einig waren, dass aus einem sowieso nichts Rechtes werden wird, setzt man alles daran, ihnen das Gegenteil zu beweisen. Weil Papa auch schon Chef war, bleibt man selbstverständlich nicht Sachbearbeiter. Weil die Gattin sich gern mit Luxus umgibt, muss Mann sich eben nach oben strampeln. Weil alle aus dem Freundeskreis drohen an einem vorbeizuziehen, muss man eben immer ein bisschen schneller sein. Bevor sich alle fragen, was mit einem nicht stimmt, wenn man immer noch Assistent ist, die Doktorarbeit nicht fertig wird, man keinen post-graduate MBA hat und bloß einen alten Golf fährt, statt Golf zu spielen, dann klotzt man doch lieber ran.

Loslegen, sich ranhalten, weitermachen, statt innezuhalten. Denn wer anfängt darüber nachzudenken, warum er das tut, was er tut, könnte leicht ins Grübeln kommen. Viele schaffen es, das Grübeln ihr Leben lang zu umschiffen. Andere trifft es als Midlife-Crisis mit voller Wucht. Und ganz wenige schaffen es, erst zu grübeln und dann durchzustarten. Vielleicht gehören Sie ja dazu. Dann haben Sie die Chance, Ihren Weg zu wählen, unabhängig von der Meinung anderer. Sie haben die Chance, Ihre Meinung in die Tat umzusetzen. Sich und andere dahin zu führen, wohin Sie wollen und nicht dahin, wohin andere Sie treiben.

Der unfreie Wille

Zugegeben: So ganz frei sind wir alle nicht. Ohne hier weitschweifig über den freien Willen philosophieren zu wollen, ist doch klar, dass jeder Einzelne allen möglichen Grenzen, Erwartungen, Erfahrungen, Ängsten, Wünschen und Selbstbeschränkungen unterliegt. Ich werde in diesem Leben keine Primaballerina mehr. Das macht aber nichts. Sie als Führungskraft versuchen einfach so gut es geht herauszufinden, was Sie wollen. Dass Sie dabei nicht völlig frei, objektiv, ungebunden und unabhängig sind, muss kein Hindernis sein. So ist das Leben. Als Führungskraft sollen Sie ja auch nicht als isolierte Einheit agieren. Wie und wen sollten Sie so auch führen? An dieser Stelle geht es darum, dass Sie sich Folgendes klarmachen:

Was erwarten andere von mir? Was weiß ich darüber? Was glaube ich, darüber zu wissen? Welche ungeschriebenen Gesetze gibt es in meinem Umfeld?

Was erwarte ich selbst von mir? Wie kommt es, dass ich das erwarte? Ist es das Richtige für mich?

Abb. 6: Erwartungsträger

Erwartungsträger

Zu Punkt 1: Was erwarten andere von mir? Welche Personen und Gruppen haben Einfluss auf Ihr Leben?

Ihre Gefühle und Ihr Umgang mit anderen sagen oft mehr über Sie selbst aus als über die anderen. Welche Menschen gibt es in Ihrem Umfeld und wie gehen Sie mit ihnen um?

Über wen ärgern Sie sich andauernd? Weshalb?

Auf wen waren Sie schon einmal neidisch? Warum?

Vor wem haben Sie sich schon einmal geschämt? Weswegen?

Wann haben Sie sich zuletzt „so klein mit Hut“ gefühlt? Wen haben Sie deswegen belogen oder vor wem haben Sie etwas verheimlicht? Wen haben Sie deswegen gemieden?

Wem gegenüber fühlen Sie sich überlegen? Über wen würden Sie gern einmal triumphieren? Wie kommt das?

Wem begegnen Sie auf Augenhöhe? Wem müssen Sie nichts vormachen?

Was erwarten Sie von anderen und was, glauben Sie, sagt das über Sie selbst aus?

Fazit: Je öfter Sie sich gegenüber den „einflussreichen“ Personen in Ihrem Umfeld unwohl fühlen, entweder, weil Sie sich unterlegen fühlen oder sich unbedingt überlegen fühlen wollen, desto eher sind Sie Schiff statt Kapitän. Das Schiff wird von anderen gesteuert, während der Kapitän selbst am Steuerrad steht und den Kurs bestimmt. Entscheiden Sie für sich selbst, inwieweit Sie sich von den Erwartungen anderer abhängig machen wollen und inwieweit Sie sich davon lösen können.

Ungeschriebene Gesetze

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, welche ungeschriebenen Gesetze in Ihrem Leben gelten? Ungeschriebene Gesetze veranlassen uns dazu, uns automatisch für eine Sache zu entscheiden, einen bestimmten Weg zu gehen, sich auf eine Art und Weise zu verhalten – und nicht anders. Das Tolle: Ungeschriebene Gesetze können gebrochen werden. Oft sind sie sogar von Generation zu Generation vererbt worden, ohne je hinterfragt worden zu sein. Tun Sie das! Sie können das im Stillen für sich entscheiden. Sie können aber auch Ihr Umfeld damit konfrontieren. Oft genug reagieren die anderen dann höchst erstaunt. Hatten sie doch selbst nie darüber nachgedacht! Als Selbstcoacher wissen Sie, dass es oft genug Ihre persönliche Einstellung ist, die über Erfolg und Misserfolg entscheidet.

Ungeschriebene Gesetze dürfen abgeschafft werden, wenn sie Sie daran hindern, das zu tun, was Sie wirklich wollen. Das erfordert Mut (siehe Kapitel 1.1), aber es geht. Manchmal helfen Sie damit nicht nur sich selbst, sondern auch Ihren Angehörigen. Aber aufgepasst: Ihr Umfeld können Sie nur bedingt ändern. Die Verwandtschaft lässt sich nicht einfach austauschen. Es ist auch nicht notwendig, wie Sie im folgenden Abschnitt lesen können.

Was erwarten Sie von sich selbst?

Jetzt aber noch zu Punkt 2: Was erwarten Sie selbst von sich? Wie kommt es, dass Sie ausgerechnet das erwarten? Was sagt das über Sie aus. Und: Ist es das Richtige für Sie?

Was erwarten Sie von sich? Was wollen Sie erreichen? Wohin wollen Sie mit Ihrer Führungskraft?

Abb. 7: Zielehantel

Die Zielehantel können Sie mit Ihren eigenen Themen befüllen: Worum geht es Ihnen beim Führen? Wen wollen Sie führen? Und wo wollen Sie einmal ankommen? Was ist Ihr Ziel?

Fazit: Führungskraft haben Sie – so oder so. Die Frage ist, ob Sie Ihre Führungskraft an der richtigen Stelle einsetzen. Kraft lässt sich ja auch wunderbar verschwenden. Je deutlicher Sie vor Augen haben, was Sie erreichen wollen, desto besser können Sie Ihre Kraft dosieren und dort einsetzen, wo sie Sie und andere voranbringt.

Je mehr Sie vorher über sich und Ihre Erwartungen wissen, desto besser.

Führungskräfte, die nachhaltig mit ihrer Kraft umgehen, können dicke Bretter bohren, ohne dabei hohl zu drehen.

Was Sie tun können

Sie entscheiden

Imageverlust des Unternehmens, psychische Störungen der Mitarbeiter, Krankheitstage, Fluktuation, Kosten, Pleite. Die Folgen schlechter Führung können bekanntlich nur schwer nachgewiesen und in den seltensten Fällen einer bestimmten Person zugeordnet werden. Aber nehmen wir einmal an, Sie hätten es allein in der Hand, Sie würden einzig und allein über Wohl oder Wehe Ihres Unternehmens entscheiden: Was genau würden Sie tun? Entscheiden Sie sich für Wohl oder Wehe? Und nun:

Was würden Sie sofort abschaffen?

Was würden Sie sofort ändern?

Was würden Sie sofort einführen?

Angenommen, Sie hätten gedanklich als erstes den Sessel des CEO beansprucht, um endlich in Ruhe eine vernünftige Geschäftsstrategie zu entwickeln, die mit weit weniger hinderlichen Prozessen auskommt als die bisherige, anschließend den Blender von Vertriebschef in die Wüste geschickt und überdies noch dem Personalchef klar gemacht, dass es bei Neueinstellungen künftig wieder mehr auf das Fachwissen der Kandidaten ankommt. Was hat Sie zu diesem Wunschdenken veranlasst? Worauf kam es Ihnen besonders an? Was stört Sie an der aktuellen Situation besonders? Was wünschen Sie sich am allermeisten? Nun ist Ihnen klar, dass das Ganze nur ein Traum sein kann. CEOs lösen sich nicht einfach in Luft auf. In Wirklichkeit steht immer noch jemand anders an der Spitze des Unternehmens, der Vertriebsschaumschläger ist auch noch da und die Uni-Absolventen sind weiterhin von ihren Fähigkeiten überzeugter als Sie. Dennoch können Sie sich über Ihr Wunschdenken Klarheit verschaffen, was los ist. Was nervt Sie am meisten? Was ist das größte Aua, das Sie momentan als Führungskraft aushalten müssen? Wofür hätten Sie gern mehr Führungsmacht?

Auf einer Skala von null bis zehn, wobei null für totale Ohnmacht steht und zehn für alleinige Entscheidungsbefugnis, markieren Sie die Stelle bis zu der Sie in diesem Augenblick Einfluss haben, etwas an diesem Missstand zu ändern. Was glauben Sie, wie viel Macht Sie momentan haben? Drei? Vier? Mehr? Weniger?

Wie viel Macht, glauben Sie, benötigen Sie, um das Aua abzustellen?

Es sind immer die anderen

Vermutlich befindet sich die zweite Markierung weiter rechts als die erste. Wie weit? Eine Stelle? Zwei? Drei? Was glauben Sie, muss passieren, damit Sie von der Markierung links zu der weiter rechts vorstoßen? Was können Sie selbst tun? Wenn Ihre Antwort jetzt: „Nichts!“ lautet – willkommen im Klub. Die meisten von uns wünschen sich Veränderungen, die sie nicht selbst vorzunehmen haben, sondern andere. Wenn der Vertriebschef doch nicht so ein inkompetenter Esel wäre. Wenn die Geschäftsleitung doch endlich mal einsehen würde, dass … Wenn die neu eingestellten Mitarbeiter bloß besser Bescheid wüssten. Und so weiter.

Alles wäre so einfach, wenn sich die anderen endlich mal ändern würden oder die Umstände einfach andere wären. Aber so … So kann man eben nichts machen. Und das stimmt! Sie können andere Menschen nicht ändern. Sie können auch oft an den Umständen nichts ändern. Freilich ist das kein Grund, das Buch weg und die Hände in den Schoß zu legen. Ich bin mir sicher, dass Sie mehr als eine Idee haben, wie Sie die Lücke zwischen Ihren beiden Markierungen schließen können. Vermutlich ist es etwas, das nicht von selbst passiert. Sie sind gefragt. Was würden Sie in Ihrem Fall tun, wenn Sie könnten? Oder: Was würden Sie jemandem raten, der dasselbe Problem hat wie Sie? Was könnte diese Person tun? Angenommen, jemand vertraut sich Ihnen an und bittet Sie um einen Rat. Welchen Rat würden Sie dieser Person geben?

Nicht auf Veränderungen warten

Möglicherweise wollten Sie gar keinen Missstand beheben, sondern einfach nur eine Kleinigkeit verbessern? Eine neue Idee umsetzen? Oder ein Projekt mal anders aufziehen? Auch hier die Frage an Sie: Bis wohin, glauben Sie, reicht Ihr Einfluss auf einer Skala von null bis zehn? Haben Sie Ihre Markierung bei null gemacht? Bei eins, zwei oder fünf? Weiter rechts als sieben sicher nicht, denn wenn Sie Ihren Einfluss in dieser Sache so hoch einschätzen, dann ist es für Sie auch kein Problem, etwas daran zu ändern.

Sie können etwas verändern!

Ganz anders hingegen sieht es aus, wenn wir das Gefühl haben, nicht genug Macht zu haben, um etwas zu ändern. Zu gern würden wir etwas anders machen, weglassen, einführen oder abwandeln – aber es geht nicht! Nein, von allein passiert meistens nichts. Oder wenn etwas passiert, dann nicht das, was wir uns gewünscht haben. Selbstcoacher wissen, dass es an ihnen liegt, etwas zu verändern. Und sie wissen: Sie können etwas verändern. Das Problem: Das Ganze läuft nie so ab, wie wir es uns wünschen. Uns wäre es ja am liebsten, wir könnten einfach zuschauen, wie sich die Sache zum Besseren wendet. Und manchmal tut sie das auch. Meistens aber nicht. Wollen Sie also warten und hoffen? Oder aktiv etwas tun?

Erkenntnis Nummer eins: Die Veränderung startet mit uns selbst. Dabei kann der Startpunkt an unterschiedlichen Orten liegen: Im Kopf, in den Augen, im Mund, im Herzen oder im Körper. Sie haben die Wahl, wo Sie beginnen. Vielleicht macht sich eine nervige Angelegenheit, die Sie am liebsten aus der Welt schaffen würden, auch an einer Stelle besonders bemerkbar:

Der Kopf

Kopf: Es spielt eine große Rolle, was Sie über einen Missstand denken. Ja, allein die Tatsache, dass Sie einen Sachverhalt als Missstand bezeichnen, sagt schon etwas darüber aus, wie Sie ihn bewerten und deuten. Sie könnten ja auch der Meinung sein, dass es sich hierbei um einen perfekten Idealzustand handelt. Oder etwa nicht? Als reflektierter Mensch wissen Sie, dass wir nur allzu oft davon überzeugt sind, dass wir mit unserer Einschätzung richtig liegen. Der Kopf steht hier also für die mentale Ebene: Was und wie denken Sie über die Dinge?

Die Augen

Augen: Als Selbstcoacher ist es Ihnen deshalb wichtig, immerhin in Betracht zu ziehen, dass man die Sache auch anders sehen könnte. Die Kunst besteht darin, sich darauf einzulassen und einen Blick, einen Gedanken zu riskieren, wie es wäre, wenn man die Sache nicht so sehen würde, wie man es gerade tut. Das Ziel dieser Folter, den Blickwinkel zu verändern, die Perspektive zu wechseln, ist: Wege aus dem Missstand zu finden. Denn Sie stecken mittendrin. Die Augen sind die Verbindung zum Denken und gehören somit zur mentalen Ebene: Was betrachten Sie und wie betrachten Sie die Dinge?

Der Mund

Mund: Kreisen Ihre Gedanken darum, dass etwas nicht so ist, wie Sie es gern hätten, kann man es auch hören. Innerlich, wenn Sie Ihre Gedanken in Worte fassen oder mit sich selbst sprechen. Äußerlich, wenn Sie mit anderen darüber reden oder jemandem darüber berichten. Hören Sie sich dabei ruhig mal zu. Vielleicht haben Sie auch schon einmal die Erfahrung gemacht, dass Sie ein Erlebnis einfach nicht noch mal erzählen wollen, weil Sie gemerkt haben, dass Sie sich danach immer mies fühlen. Falls das so ist: Super! Diese Erfahrung kann Ihnen dabei helfen, den Mund als Startpunkt zu wählen, denn der Mund steht für die Sprache, in der Sie die Dinge ausdrücken und das kann man bekanntlich auf ganz unterschiedliche Weise.

Das Herz

Herz: Sobald Sie unzufrieden sind, genervt oder ungeduldig, Sie sich mies fühlen, sich danach sehnen, dass sich doch endlich etwas ändern würde – dann liegt der erste Schritt darin, einen Weg zu finden, sich selbst aus dieser Nummer zu befreien. Das Herz steht für die Gefühle, so nicht mehr weitermachen zu wollen, die Abneigung gegen eine Situation, Unwohlsein bei dem Gedanken an etwas etc. Oder, wenn alles gut ist: Zufriedenheit, Gelassenheit, Zuversicht, Wohlsein.

Der Körper

Körper: So unterschiedlich die Menschen sind, so verschieden gehen sie mit ein und derselben Situation um: Der eine drückt sich, der andere sitzt sie aus, der dritte greift an, der vierte freut sich. Das allein sollte uns daran erinnern, dass es nicht nur eine Möglichkeit gibt, mit einer Situation umzugehen. Als Startpunkt für eine Veränderung symbolisiert der Körper unser Verhalten. In dem Wort „Verhalten“ steckt „Haltung“. Es geht also sowohl darum, wie Sie sich in einer Situation, die Sie gern ändern möchten, ver-halten, bewegen als auch wie das aussieht und was es bewirkt. Stichwort: Körpersprache. Hier manifestieren sich die mentale Ebene und die Gefühlsebene in dem, was auch für andere sichtbar wird: Ihrem Verhalten. Ihrer Haltung.

Flaschendrehen

Haben Sie als Teenie auch Flaschendrehen gespielt? Da gab es immer (zu wenige) harmlose Dinge, die man tun musste, sobald die Flasche zum Stillstand kam und (zu viele) schreckliche Möglichkeiten, sich lächerlich zu machen. So habe ich es jedenfalls empfunden. Ich konnte nie verstehen, wieso es Spaß machen könnte, vor allen Mitspielern irgendeinen Jungen aus der Klasse zu küssen. Dennoch: Nicht alle fanden Flaschendrehen so blöd wie ich. Heute finde ich es toll! Nicht wegen des Küssens, sondern wegen des Drehens: Bei diesem Flaschendrehen darf man nämlich die Flasche da anhalten, wo man selbst will. Cool, oder?

Abb. 9: Flaschendrehen

Sie bestimmen, wo die Flasche hält

Und es kommt noch besser: Bevor Sie drehen, dürfen Sie selbst bestimmen, was Sie bei jedem Mitspieler tun werden. Im Bild haben sich neun Mitspieler versammelt, es können aber auch mehr oder weniger sein. Jetzt rufen Sie sich ein Anliegen vor Augen, eine Sache, die Sie nervt, die Sie nachts nicht schlafen lässt, Ihnen Energie raubt, Sie beschäftigt – kurzum: etwas, das Sie ändern möchten. Lassen Sie sich möglichst viele Optionen einfallen von erstens: „Das kommt gar nicht in Frage!“ bis x-tens: „Das wäre zu schön, um wahr zu sein!“ Jeder Ihrer Mitspieler vertritt jeweils eine Option. Drehen Sie nun die Flasche und stoppen Sie sie an der Option, die für Sie am realistischsten ist, die, die Sie am ehesten umsetzen werden. Und dann: Tun Sie es! Tipp: Bei der Wahl der Optionen helfen Ihnen Körperteile: Kopf, Augen, Mund, Herz, Körper. Fünfmal lautet die Frage: Wie kann ich noch damit umgehen, außer so, wie ich es bislang getan habe?

Fazit: Wohin Sie wollen und wie Sie das tun, bestimmen Sie selbst. Sie haben sogar die Fähigkeit, sich neue Optionen zu eröffnen, indem Sie sich darüber bewusst werden, wie Sie bislang über bestimmte Dinge gedacht haben, wie Sie sie betrachtet haben, darüber gesprochen, sich dabei gefühlt und verhalten haben. Vergessen Sie nicht: Es geht immer auch anders. Ob das für Sie eine Chance ist, wissen Sie allerdings erst, wenn Sie sie ergriffen haben.

1.4 Welche Veränderungen kommen auf Sie zu?

The leaders are facing immense difficulties in address these new challenges with same old performance techniques, managerial capabilities and management solutions. Success needs new and improvised leadership skills, (…) because under uncertainty or unusual challenges and difficulty, people look for understanding questions like, what matters, what to do, in what direction and what they should not do, providing the answers to difficult question like these is the essence of leaders.9

Kennen Sie Ihr Team?

Führungskräfte liefern ihren Mitarbeitern Antworten, damit diese bestmöglich ihre Arbeit tun können. Solange Mitarbeiter nicht wissen, worum es geht, was zu tun und zu lassen ist, wo es langgeht und was ihr Vorgesetzter von ihnen erwartet, kann ein Team keine Höchstleistung vollbringen. Wissen Sie, welche Fragen sich Ihre Mitarbeiter stellen? Können Sie die Antworten so vermitteln, dass Ihr gesamtes Team in die gleiche Richtung marschiert?

Führung – aber wohin?

Wohin streben Sie mit Ihrer Führungskraft? Welche Veränderungen wollen Sie selbst bewirken und welche Veränderungen kommen garantiert auf Sie zu? Grob voneinander abgrenzen lassen sich vier Bereiche, die schon jetzt Veränderungen für Unternehmen und Führungskräfte mit sich bringen:

1. Das Ziel und damit auch die Richtung des Unternehmens

2. Der Führungsstil, also die Art und Weise, wie das Ziel erreicht wird

3. Maßnahmen und Aktionen, um das Ziel zu erreichen

4. Die Umwelt, in die das Unternehmen eingebettet ist

Ziel

1. Das Ziel wird sich verändern.

Produktivität ist längst kein Wert an sich mehr. Höher, schneller, weiter – das war lange Zeit nicht nur im Sport, sondern auch im Business das unhinterfragte Nonplusultra. Je drastischer die Mittel dafür wurden (Doping im Sport, Intransparenz und Betrug im Business), desto mehr Stimmen wurden laut: Wozu? Wozu dient die Produktivität eines Unternehmens? Was ist (noch) legitim?

Auch wenn Unternehmen legal handeln, müssen sie sich immer häufiger die Frage nach der Legitimität stellen lassen. In ihrem Fachartikel Leadership Challenge – Keeping Pace with the Skills Needed stellen Edgar Blanco und Chris Caplice vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) fest, welche die künftigen Entwicklungen und Herausforderungen für Führungskräfte sein werden, darunter an erster Stelle: Unternehmen werden sich mit einer größeren Bedeutung von Umwelt und sozialer Verantwortung befassen müssen.10 Nachhaltigkeit ist das Stichwort. Der schnelle Gewinn, ständig steigende Zahlen und Gewinnmaximierung stehen nicht mehr allein im Vordergrund. Kunden plagt das schlechte Gewissen, nicht nur angesichts brennender Nähereien, zerstörter Natur und gequälter Tiere. Sie sind selbst Opfer von Provisionsjägern geworden und bestehen nun darauf, Produkte und Handeln des Unternehmens zu verstehen und nachvollziehen zu können.

Für Unternehmen ergibt sich daraus die Verantwortung, langfristig unternehmerisch erfolgreich zu sein und gleichzeitig etwas für die Gemeinschaft zu tun beziehungsweise negative Folgen zu verhindern. Die traditionelle Weihnachtsspende an das örtliche Kinderheim reicht dafür nicht aus. Hier ist vielmehr eine Vision gefragt, wie das Unternehmen trotz globalem Preisdruck ökologisch-soziale Werte leben kann. Dabei befinden sich Führungskräfte im Spannungsfeld von Anteilseignern, die Dividende fordern, und Kunden, die Wert auf ein gutes Gewissen legen.

Kennen Sie das übergeordnete Ziel Ihres Unternehmens? Wo will es hin? Spielen Ökologie und soziale Verantwortung dabei eine Rolle? Wie stehen Sie selbst dazu?

Führungsstil

2. Aus dem veränderten Unternehmensziel ergibt sich zwangsläufig auch ein neuer Führungsstil.

Soziale Verantwortung gilt auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern und spiegelt sich im Umgang miteinander wider. Druck, Autorität und Überwachung lassen sich unter den gegebenen Vorzeichen nicht mehr lange aufrechterhalten. Ein Vorgesetzter, dem die Mitarbeiter jeden Morgen ankündigen müssen, wie viele Kunden sie heute abtelefonieren werden, und dem sie abends ihren Bericht über die Anzahl der Abschlüsse abliefern müssen, wird sich künftig mit Low Performern umgeben müssen. Die guten Leute suchen sich lieber ein Unternehmen mit Führungskräften, die gute Ergebnisse mit Vertrauen erreichen.

Wie erreichen Sie Top-Ergebnisse? Was ist Ihr Führungsstil?

Maßnahmen

3. Maßnahmen, um das Unternehmensziel zu erreichen, verändern sich.

Druck, Zwang, Angst einjagen – das können sich Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern nicht mehr erlauben. So wie sich das Unternehmensziel ändern wird, genauso werden sich auch die Maßnahmen verändern, mit denen ein Unternehmen dieses Ziel erreichen will. Das wird sichtbar im Umgang mit den Mitarbeitern. Das wird sichtbar im Umgang mit Kunden, Partnern, Produktionsmitteln, Ressourcen, etc. Sichtbar nicht erst dann, wenn es in der Zeitung steht. Über Social Media verbreiten sich Sünden und Fehlverhalten noch viel schneller.

Passen Ihre Maßnahmen zum Führungsstil? Führen die Maßnahmen tatsächlich zum gesetzten Ziel?

Umwelt

4. Die Umwelt verändert sich durch Eingriffe in die Natur.

Natürlich nicht erst seit diesem Jahrzehnt, aber die Auswirkungen treten inzwischen stärker zutage, was beispielsweise Versicherungsunternehmen zu spüren bekommen. Aber nicht nur die Natur verändert sich. Auch die gesellschaftliche Umwelt wandelt sich im globalisierten Rhythmus immer schneller. Internet und mobile Kommunikationstechnik beschleunigen Prozesse und bringen neues Verhalten hervor. Was die Eltern für richtig hielten, kann für die nächste Generation ein K.-o.-Kriterium sein (und umgekehrt). Gut ausgebildete kosmopolitisch geprägte Nachwuchskräfte bringen Bestandteile verschiedener Kulturen ins globalisierte Unternehmen. Die westlichen Gesellschaften verändern sich zudem durch sinkende Geburtenraten. Ältere Mitarbeiter werden künftig länger gebraucht. Ihre Motivation, ihre Gesundheit und ihr Know-how zu erhalten steht für Führungskräfte stärker im Vordergrund als bisher. Jüngere Mitarbeiter erheben gleichzeitig neue Ansprüche, die die Unternehmenskultur weiter verändern.

Welche Fragen wirft Ihre Führungsumwelt auf?

9 Mangi/Ghumro/Abidi, S. 399

10 Blanco/Caplice, S. 27