1  SITUATIONSANALYSE

Viele Unternehmen bewegen sich heute mit ihren Produkten und Leistungen in stagnierenden Märkten, d.h. in Märkten, in denen kurz- und mittelfristig kein reales Wachstum zu erwarten ist.

Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Häufig spielen eine stagnierende Kaufkraft der Zielgruppe oder die Markteinführung eines Substitutionsproduktes eine Rolle.

In vielen Fällen ist jedoch einfach der Bedarf gedeckt und der Markt gesättigt. Umsätze resultieren dann zum größten Teil aus Ersatzbeschaffung.

Der Übergang von der Wachstums- zur Stagnationsphase bedeutet für die Anbieter aus mehreren Gründen eine besondere strategische Herausforderung:

Die Absatzmengen stagnieren, die Kosten steigen in der Regel weiter.

Falsche Unternehmensentscheidungen in der Vergangenheit werden nicht mehr durch das Marktwachstum überkompensiert, sondern beeinträchtigen direkt den Erfolg.

Der Übergang vom Neubedarf zum Ersatzbedarf erfordert eine Neukonzeption der „Marketing- Strategie“ und eine andere Form der Zielgruppen-Ansprache.

Diese Gründe machen deutlich:

“Strategische Marketing-Entscheidungen“ in stagnieren Märkten beinhalten gleichermaßen:

1.1  Chancen / Risiken

Die Charakteristik stagnieren Märkte zeigt schon die grundsätzlichen strategischen Optionen an, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen:

Marktpenetration ist gezielt dort anzugehen, wo eine Wettbewerbsverdrängung möglich ist.

Stagnierende Märkte führen zu schlechten Branchenkonjunkturen; die Wachstumsraten des gesamten Industriezweigs stagnieren.

Grundsätzliches Ziel des Unternehmens muss es deshalb sein, eine positive Firmenkonjunktur zu erreichen, d.h. gegen den Trend des Marktes erfolgreich wirtschaften.

Impulsgeber ist nicht mehr das Marktwachstum allgemein, sondern die strategischen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb, auf dessen Kosten der Erfolg realisiert wird.

Parallel dazu sind Kostensenkungspotenziale zu realisieren, da die Erträge in den meisten Fällen über eine Umsatzsteigerung allein nicht erzielt werden können.

Dabei sind folgende Risiken zu beachten:

Kostensenkungspotenziale können nur einmal genutzt werden; langfristig nimmt der Ertragsdruck durch Kostensteigerungen wieder zu.

Die Wettbewerbsfähigkeit nimmt ab, wenn andere Anbieter erfolgreiche Vorwärtsstrategien realisieren.

Auf die Phase der Stagnation folgt im Regelfall kein neues Wachstum, sondern analog des „Lebenszyklus-Konzepts“ ein Rückgang des Marktes.

Zusätzlich können „Marktexpansions- oder Diversifikationsstrategien“ sinnvoll sein.

Prinzipell lässt sich für den Zeitpunkt der Diversifikationen feststellen, dass sie:

nicht zu früh, d.h. nicht vor der systematischen und gezielten Nutzung bestehender Marktpenetrationsmöglichkeiten durchgeführt werden sollen;

so rechtzeitigerfolgen müssen, dass das Unternehmen über ausreichende Zeit für Vorbereitung und Durchführung des Expansionsvorhabens verfügt und bei Diversifikationen auch genügend Risikokapital für das Vordringen in neue Geschäftsfelder besitzt;

nicht zu spät, d.h. dass die strategische Ausgangsposition des Unternehmens nicht durch Umsatz- und Gewinneinbrüche, Zeitdruck und Krisensymptome gekennzeichnet ist.

Bei vielen „Marktexpansions- und Diversifikations-Strategien“ zeigt sich immer wieder, dass der Hauptgrund für deren Misserfolg eine unsystematische und nicht ziel- bzw. strategieorientierte Vorgehensweise ist. Konkret fehlt oftmals ein Anforderungsprofil für das Expansions- bzw. Diversifikationsobjekt.

Die zuvor aufgeführten Chancen- und Risiko-Möglichkeiten stehen oft im Konflikt miteinander.

Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien sind nur schwer mit den marktstabilisierenden Kooperationsbemühungen in Übereinstimmung zu bringen;

Kostensenkungen im Marketing-Bereich vermindern die Durchsetzungskraft im angestammten Markt.

Expansions- und Diversifikationsbemühungen erfordern nicht selten Kapital und eine hohe Risikobereitschaft.

Die unternehmerische Entscheidung besteht deshalb im Wesentlichen darin, eine „gesamt-optimale Lösung“ aller Ansätze zu entwickeln und zu realisieren.

1.2  Sicherungs- / Wachstumsziele

In stagnierenden Märkten ändern sich zwar die Marketingstrategien, aber für ein erfolgreiches Unternehmen nicht grundsätzlich die Ziele.

Die klassischen Marketing-Ziele wie:

Steigerung der Marktanteile

Erhöhung der Umsätze

Verbesserung der Deckungsbeiträge

bleiben weiterhin gültig.

Neben der Formulierung der klassischen „Marketing-Ziele“ ist es aber in stagnierenden Märkten notwendig, zusätzlich strategische Orientierungen des Unternehmens festzulegen; z.B.:

Der erfolgreichste Anbieter im Markt zu werden; d.h. die Marktführerschaft zu übernehmen.

Die Potenzialausschöpfung eines Marktes anzustreben, um die Absatz- und Umsatzchancen zu erhöhen.

Marktsegmentierungen durchzuführen, um in Teilmärkten erfolgreicher zu sein.

Eine Diversifikation, also die Ertragssicherung mit anderen Produkten auf neuen Märkten gezielt anzugehen.

2  STRATEGIEOPTIONEN

2.1  Strategieorientierungen

Während Marketing-Ziele, wie z.B. Marktanteilssteigerung und Umsatzerhöhung durch verschiedene alternative Strategien erreicht werden können, führen strategische Orientierungen direkt zu einer Strategie-Richtung.

2.2  Strategiealternativen

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in stagnierenden Märkten im Wesentlichen von der Möglichkeit ab,

entweder Produkte in geringerer Stückzahl, jedoch mit einer hohen Wertschöpfung anzubieten.

Dies bedeutet in der Regel eine Segmentierung des Marktes und eine Spezialisierung; Erträge werden hier über die hohen Preise erwirtschaftet;

oder Produkte in großer Menge kostengünstig zu produzieren und abzusetzen; Erträge werden hier über die „Stück-Kostensenkung“ erzielt.

hohe Wertschöpfung

Segmentierung des Maktes

Stück- Kostensenkung

Der Erfolg des Unternehmens ist gefährdet, wenn es weder eine hohe Wertschöpfung erzielt, noch genügend Stückzahlen absetzen kann, um effizient zu rationalisieren.

Die Erhöhung der Wertschöpfung kann über die „Markt-Differenzierung“ oder der „Konzentration auf ein Marktsegment“ erfolgen.

Eine Senkung der Stückkosten ergibt sich hier durch eine aggressive „Vorwärts-Strategie“, um Marktführer zu werden, oder durch die „Konter-Segmentierung“, also die Erweiterung des bearbeiteten Marktes.

Eine Diversifikation kann je nach Markt oder Produkt zur Rationalisierung oder zur Erhöhung der Wertschöpfung führen.

Zusammenfassend gehen die Strategischen Optionen eines Unternehmens in stagnierenden Märkten aus der folgenden Abbildung hervor:

2.2.1  Optimale Kostenstruktur

Um in stagnierenden Märkten der erfolgreichste Anbieter zu werden, ist es notwendig, eine optimale Kostenstruktur aufzubauen.

Die Basis-Strategie besteht darin:

durch die Nutzung der Erfahrungskurve,

durch die Stückkostensenkung bei Produktionssteigerung,

durch die Nutzung der Einkaufsmacht bei hohem Marktanteil

und die Optimierung der Gemeinkosten-Struktur,

zum führenden Anbieter am Markt zu werden.

Erträge werden durch Absatzsteigerung und Kostensenkung erzielt.

Der Erfolg dieser Strategie beruht darauf, dass ein Teil der im Einkauf und in der Produktion gesparten Kosten in Marketing-Aktivitäten investiert wird, um die Absatzmöglichkeiten zu sichern und auszubauen.

Es findet eine Umschichtung des Budgets zur Marketingseite statt.

Eingesetzt werden in der Regel alle absatzpolitischen Instrumente zur Intensivierung der Kundenbeziehungen und Gewinnung von Neukunden.

Da diese Strategie direkt mit der Verdrängung des Wettbewerbs verbunden ist, spielt die preisstrategische Reserve in diesem Fall eine besondere Rolle.

Die Nutzung der Kostensenkungseffekte führt zu einer langfristigen Senkung der Preisuntergrenze. Dadurch erhöht das Unternehmen die Chance einer erfolgreichen konkurrenzorientierten Preisstrategie, bzw. hat die Möglichkeit, auf Preisangriffe des Wettbewerbs reagieren zu können oder durch Niedrigpreispolitik Mitbewerber zu verdrängen.

Eine „Kostenführer-Strategie“ erfordert im Unternehmen:

ein hohes Maß an Durchsetzungsfähigkeit im Markt,

Liquidität zur Finanzierung der notwendigen Anfangsinvestitionen für die Produktionssteigerung

und ein profundes „Marketing-Know-how“, um höhere Produktionsmengen in einem stagnierenden Markt absetzen zu können.

2.2.2  Konter-Segmentierung

Durch Spezialisierung und Differenzierung haben viele Unternehmen ihre Absatzchancen nicht erhöht, sondern verringert, da das Marktvolumen des "herunter-segmentierten" Teilmarktes die Produktionsmengen des oder der Anbieter nicht aufnehmen konnte, bzw. die „Marketing-Kosten“ für die Bearbeitung des kleinen Segmentes zu hoch waren.

Es wurde häufig vergessen, dass ein hoher Marktanteil umso weniger einen Erfolgsfaktor bedeutet, je kleiner der Markt ist.

Es wird der Versuch unternommen, den Umsatz in stagnierenden Märkten trotz eines konstanten oder sogar rückläufigen Marktanteils absolut zu erhöhen.

Bei dieser Strategie werden die zielgruppenspezifische Positionierung des Produkts und die daraus resultierende Abgrenzung zum Wettbewerb aufgehoben. Gleichfalls passt das Unternehmen Nutzenversprechungen und Image den anderen Produkten mit ähnlichem Grundnutzen an. Das Produkt wird dadurch einer größeren Zielgruppe zugänglich gemacht; die Substitutionsmöglichkeiten zu Wettbewerbsprodukten erhöhen sich jedoch gleichzeitig; die Kundenfluktuation wird größer.

Die „Konter-Segmentierung“ ist oft nur durch eine aggressive Preispolitik erfolgreich durchzusetzen, da andere zielgruppenspezifische Differenzierungsmerkmale nicht mehr vorhanden sind.

Dies erfordert eine Reduzierung der Stückkosten, um die Preisuntergrenze zu senken. Je nach Substrategie können bei einer „Konter-Segmentierung“ die Absatzmengen erhöht werden, um den Marktanteil zumindest zu halten, oder es besteht die Möglichkeit, die Absatzmengen konstant zu halten, was einen geringeren Marktanteil zur Folge hat.

Im ersten Fall erfolgt die Kostensenkung primär im Produktionsbereich, indem die Fertigung optimiert wird; im anderen Fall werden die „Marketing-Kosten“ reduziert, da Kosten für die Abgrenzung zum Wettbewerb am Markt nicht mehr notwendig sind.

Da eine Kürzung der „Marketing-Kosten“ den Erfolg eines Unternehmens kaum langfristig sichern kann, wird in der Regel jedoch nur eine “Konter-Segmentierungs-Strategie“ bei gleichzeitiger Absatzsteigerung erfolgreich sein.

Mit dieser Strategie gibt ein Unternehmen eine oft mühsam und kostspielig erworbene Marktposition bewusst auf und positioniert das Produkt neu. Diese Alternative ist damit einem Relaunch ähnlich, der bei einem erfolgreichen Produkt durchgeführt wird.

2.2.3  Differenzierung

Diese Strategie geht davon aus, dass für unterschiedliche Zielgruppen/Absatzgebiete unterschiedliche Kauffaktoren von Bedeutung sind.

Differenziert man die „Marketing-Aktivitäten“ entsprechend dieser Bedeutungsunterschiede, ist der Erfolg vergleichsweise höher als bei einer einheitlichen Strategie.

Grundvoraussetzung neben einer Abgrenzung der Zielgruppen/Absatzgebiete ist für diese Strategie die genaue Analyse der zentralen Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung.

In preisbelasteten Segmenten kann es beispielsweise sinnvoll sein, eine Qualitätsstrategie zu realisieren, während in preissensiblen Bereichen der „Preis-Mengen-Mechanismus“ dominiert und die Preisfestsetzung bestimmt.

Eine Strategie der Differenzierung ist naturgemäß umso schwieriger, je homogener die Produkte und die Zielgruppe/Absatzgebiete sind.

Sie erfordert in jedem Fall einen hohen Aufwand an „Marketing-Kosten“ zur Abgrenzung der Märkte voneinander, etwa durch differenzierte Distributionskanäle oder unterschiedlicher Argumentation in der Kommunikationspolitik.

Hohe Kosten entstehen auch in Form von „Sortenvielfaltskosten“ in Teilbereichen der Produktion, in der Logistik und in der Verwaltung.

2.2.4  Marktnische

Die Strategie der „Marktnische“ bedeutet die Konzentration auf eine Nische, die eine besonders hohe Wertschöpfung ermöglicht.

Die „Marketing-Kosten“ werden stark gebündelt, um einen überproportionalen Zuwachs des Marktanteils zu ermöglichen.

Der Erfolg des Unternehmens ergibt sich in der Regel durch eine Hochpreispolitik, die wegen der starken Stellung im Segment langfristig durchgehalten werden kann, sowie durch eine Reduktion der „Marketing-Kosten“, da die kleine Kundengruppe gezielt anzusprechen ist.

Die Produktionsmenge ist jedoch gering, was zu hohen Stückkosten führt. Ein hoher Anteil des Unternehmensbudgets wird zur Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Qualitätsstandards verwendet, um den Vorsprung im Markt zu sichern.

Voraussetzungen einer solchen Strategie sind eine ausreichende Segmentgröße, die Existenz eines zielgruppengerichteten Produktes, sowie der Aufbau von Barrieren gegenüber dem Markteintritt von Wettbewerbern.

Unternehmen, die sich spezialisieren, befinden sich in einer labilen Marktsituation.

Die Marktführerschaft im Segment und die Gewinnaussichten locken Wettbewerber an. Auch sind spezialisierte Märkte oft besonders anfällig gegen Konjunkturschwankungen, da kein Ausgleich in der Nachfrage verschiedener Kundengruppen stattfinden kann.

Durch gezielte Innovationspolitik, Konzentration auf die Stärken des eigenen Unternehmens sowie eine gezielte Marktbearbeitung können derartige Risiken jedoch reduziert werden.

2.2.5  Diversifikation

Die „Diversifikations-Strategie“ beinhaltet den Auf- und Ausbau anderer Märkte.

Die Stagnation im angestammten Segment wird nicht bekämpft, sondern durch neue Aktivitäten kompensiert.

Die Variablen einer „Diversifikations-Strategie“ sind das eigene Leistungsangebot sowie die Märkte, die bedient werden.

Stagniert das angestammte Marktsegment, kann eine Diversifikation nach drei Richtungen erfolgen:

Für das bestehende Produktprogramm werden neue Kundengruppen / Märkte gesucht. Dies ist beispielsweise bei der Internationalisierung der Fall.

Für bestehende Kundengruppen / Märkte werden neue Produkte oder Leistungen entwickelt. Der Grundgedanke besteht dabei darin, einen größeren Anteil des Bedarfs der Kunden zu befriedigen, oft eine komplette Problemlösung anstatt eines Produkts anzubieten.

Neue Produkte für neue Märkte anzubieten, d.h. völlig neue Aktivitäten in die Wege zu leiten.

Grundvoraussetzung der Diversifikation sind Wachstumsmärkte, zu denen Eintrittsvoraussetzungen bestehen oder geschaffen werden können.

Das Risiko der „Diversifikationsrichtung“ wird vom „Know-how“ des Unternehmens bestimmt. Ein hohes „Produktions-Know-how“ führt tendenziell zur Entwicklung neuer Produkte für bestehende Kundengruppen, während gute Markt- und Marketing-Kenntnisse die Vermarktung vorhandener Produkte in neuen Segmenten risikoloser erscheinen lassen.

Besteht in keinem dieser Bereiche ein hoher Kenntnisstand, muss das Unternehmen prüfen, ob die Kenntnisse erworben werden können (etwa durch Patente, Lizenzen etc.), ob die Zusammenarbeit mit einem Kooperationspartner möglich ist oder durch den Kauf eines Unternehmens der Marktzugang geschaffen werden kann.

In jedem Fall aber bleibt die „Diversifikation“ mit neuen Produkten auf neue Märkte die risikoreichste und kostspieligste strategische Option eines Unternehmens.

2.2.6  Strategiebestimmung

Das Unternehmen:

Die Antennen GmbH ist Hersteller von Autoantennen, Fernsehantennen und Gemeinschaftsantennen und steht in der Bundesrepublik im Wettbewerb zu sechs anderen Herstellern und einigen Importeuren.

Die Qualitätsunterschiede zwischen den Antennen der einzelnen Hersteller sind in den vergangenen Jahren immer mehr zusammengeschmolzen.

Auf dem für die Antennen GmbH wichtigsten Teilmarkt der Autoantennen unterscheiden sich die Produkte gegenüber Importwaren etwa dadurch, dass sie aufgrund aufwendiger Technik volle Funktionstüchtigkeit auch unter schwierigen äußeren Umständen gewährleisten.

Diese Qualitätsunterschiede sind allerdings für den Verbraucher kaum zu erkennen, so dass sich bisher kein Markenbewusstsein herausgebildet hat.

Durch Anzeigen in Fachzeitschriften und Mitteilungen in Kundenzeitschriften versucht die Antennen GmbH Qualitätsmerkmale herauszustellen.

Die Preise der Antennen GmbH liegen in der Mehrzahl der Fälle am oberen Ende der Preisskala.

Die Antennen GmbH liefert nur an den Fachgroßhandel und industrielle Abnehmer. Ein wesentlicher Anteil der Autoantennen geht an die Kfz-Industrie zur Erstausrüstung der Kraftwagen; im Bereich der Erstausstattung ist die Antennen GmbH eindeutig marktbestimmend. Die an den Fachgroßhandel ausgelieferten Antennen werden zu 80 % von Autoradio-Einbaubetrieben bzw. von Kfz-Werkstätten installiert und zu 20 % vom Elektrohandwerk.

Die Situation:

Anfang des Jahres fand eine „Strategiekonferenz“ der Antennen GmbH statt.

Gegenstand der Konferenz war das Ergebnis einer Marktanalyse. Man hoffte, aus ihr Hinweise auf die Ursachen für die seit vier Jahren kontinuierlichen Marktveränderungen ableiten zu können. Die Konferenz sollte in erster Linie der Diskussion und Entscheidung über Strategiealternativen zur Bewältigung der vorherrschenden Marktsituation mit sich deutlich abzeichnenden Sättigungserscheinungen bei Erstausstattungen und zunehmender Umsatzverlagerung in Ersatzkäufe auf dem Antennenmarkt dienen.

Die Marktanalyse:

Mengenmäßige Marktanteile in % :

Relative Potenzialanalyse:

Das Konferenzprotokoll:

Nach einleitenden Worten des Geschäftsführers trägt zunächst der Marketingleiter die wichtigsten Ergebnisse der Marktstudie vor:

Marketingleiter:

"Besonders bemerkenswert erscheint mir unsere herausragende Bekanntheit bei allen Abnehmergruppen. Über 85 % unserer Abnehmer kennen unsere Produkte, die Bekanntheitsgrade unserer stärksten Konkurrenten „A“ und „B“ liegen um etwa 10 % bzw. 20 % unter unseren Zahlen.

Neben dem Bekanntheitsgrad haben wir auch das Firmenimage, die Distributionsquote, die Produkt- Images der einzelnen Teilsortimente, die Besuchsfrequenz und die Qualität der Werbung der Antennen GmbH und jedes wichtigen Konkurrenten untersucht.

Beim Firmenimage zeigt sich deutlich, dass die konsequente Qualitätspolitik, die die Antennen GmbH bereits seit Jahren betreibt, auch vom Abnehmer aufgenommen wird.

Hinsichtlich der Distributionsquote ist die Antennen GmbH eindeutig führend. Hier sind detaillierte Analysen allerdings kaum möglich, da wir die unterschiedlichen Größen der einzelnen Abnehmerbetriebe nicht berücksichtigen konnten. Um die stärken und Schwächen der einzelnen Anbieter abschätzen zu können, haben wir auch nach den Einstellungen der Abnehmer gefragt. Dabei zeigte sich, dass unsere Bezugsbedingungen, unser Kundenkontakt und unsere Besuchsfrequenz nicht als sehr gut beurteilt werden.

Die Empfehlung, die man aus diesen Ermittlungen ableiten kann, lautet etwa wie folgt: Intensivierung der Anstrengungen beim Elektrohandwerk, den Autoradio-Einbaubetrieben, den Kfz-Werkstätten und Erhöhung der Besuche von Reisenden bei Planungsbüros und beim Einzelhandel.“

Geschäftsführer:

“Ich meine, Ihre Analyse ist sehr nützlich, aber ich zweifle daran, ob wir allein durch Vertriebsanstrengungen unsere Marktposition ausbauen können!

Betrachten wir einmal den Autoantennenbereich, so müssen wir uns eingestehen, dass unser Produkt zwar für die Leistungsfähigkeit des kompletten Systems von sehr großer Bedeutung ist - ohne Antenne kein Empfang bzw. ohne gute Antenne kein guter Empfang, dies aber von den Abnehmern und Konsumenten nicht immer in der notwendigen Deutlichkeit gesehen wird. Nach Meinung der Verbraucher und im geringen Maße auch der der Fachleute ist die Antennenwahl doch sehr unwichtig - zumindest bis heute noch! Hinzu kommt, dass immer mehr Unternehmen unsere Produkte nachbauen und dann billiger auf den Markt bringen, als wir es mit all unseren Forschungs- aufwendungen können. Ich denke, wir sollten zur Bildung eines klaren Qualitätsbewusstseins beim Endkäufer eine breit angelegte Werbeaktion starten!"

Vertriebsleiter:

"Ich habe mir einmal die Untersuchungsergebnisse genauer angesehen und bin dabei auf erhebliche regionale Unterschiede gestoßen.

Mehr zufällig habe ich die Daten, die für unsere Regionalvertretungen in Süddeutschland zutreffen, herausgegriffen. Sowohl, was den Bekanntheitsgrad angeht, als auch bezüglich des Firmenimages beim Einzelhandel zeigt „B“ dort gegenüber der Bundesrepublik weniger günstige Werte. Konkurrent „A“, der dort seinen Firmensitz hat, dagegen ist in diesem Gebiet vor allem zu lasten „B“ stark zu uns herangerückt. Bemerkenswert ist wohl auch, dass „C“ dort im Gemeinschaftsantennenmarkt einen Marktanteil von 25 % besitzt, mithin klar mehr als im Bundesdurchschnitt. Dieses Unternehmen hat einen starken Außendienst.

Im Autoantennenbereich ist unser Marktanteil in diesem Gebiet um ca. 5 % niedriger als im Bundesdurchschnitt. Informationen, dass der Außendienst dort mangels ausreichender Besuchsfrequenz teilweise unbefriedigend arbeitet, sind mir gerade in letzter zeit wieder zugegangen; insgesamt erscheint mir der Außendienst dort, vor allem was die Kapazität angeht, nicht voll ausreichend.

Nicht zu vergessen ist schließlich auch, dass wir in den Bezirken Nürnberg und München Probleme mit der Produktpolitik haben, da wir im Sektor Fernsehantennen und Gemeinschaftsantennen nicht das für diesen Bereich optimale Zubehör (Weichen, Verstärker) anbieten.

Das Beispiel dieses Gebietes zeigt überdeutlich, dass man unbedingt ein regional differenziertes Marketing betreiben muss, da zum einen unsere Konkurrenten nicht überall dieselben sind, zum anderen die für unsere Absatzberatung wichtigen Empfangsverhältnisse regional stark differieren und schließlich auch die Vertriebsorganisation regionale Unterschiede aufweist."

Vielleicht kommen wir so auch besser mit all den "Handwerker" - Konkurrenten zurande! Sie arbeiten regional bzw. lokal begrenzt, mit spezialisiertem Angebot und gutem persönlichen Kontakt zum Handel und zum Handwerk. Jeder einzelne dieser Konkurrenten, die in Stückzahlen produzieren, die sich für