Слияния и поглощения в фокусе маркетинга и брендинга
Маргарита Акулич

© Маргарита Акулич, 2022

ISBN 978-5-4490-8636-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Тема слияний и поглощений в нашем непостоянном мире, несомненно, является одной из особо актуальных из-за того, что слияния и поглощения компаний происходят довольно часто. Но далеко не редко они оказываются неудачными, в том числе по причине уделения недостаточного внимания маркетингу и брендингу.

В книге раскрыты разные аспекты слияний и поглощений в фокусе маркетинга и брендинга.

Книга имеет образовательный и научный характер.

I О ценности бренда при слияниях и поглощениях. Вопросы, на которые нужно ответить до слияния

1.1 О ценности бренда при слияниях и поглощениях. Вопросы, на которые необходимо ответить компании прежде, чем идти на слияние

О ценности бренда при слияниях и поглощениях

Слияния и поглощения (Mergers and Acquisitions – M&A) имеют большее значение для развития бизнеса. Удачные М&А – это показатели успешного руководства и правильных ответов на вопросы: «Как поддерживать брендинг и направлять сделку? Как мотивировать сотрудников с помощью бренда и в то же время удовлетворять людей, представляющих внешние интересы?» Это не легко, поэтому только примерно каждая третья сделка приводит к значительному увеличению стоимости компании. Есть много причин, почему сделки М&А терпят фиаско. Одой из них является недооценка «мягких» факторов.

Основное внимание сосредоточивается на «жестких» факторах, таких как расходы на приобретение, финансы, юридические аспекты, информационные технологии, налоги и т.д.. «Мягкие факторы» часто остаются без внимания из-за непонимания, что закрытие успешной сделки возможно только если серьезно работать с культурой компании, стилем руководства, корпоративным видением и ценностями. Одной из таких непреходящих ценностей является ценность бренда.

Компании во всем мире стремятся к слияниям и поглощениям (Merger and absorption – М&А), желая воспользоваться предоставляемыми этим преимуществами. Но многие на этом пути их не получают. Одна из основных причин – пренебрежение фактором связи. Наиболее ярко это проявляется в стремлении многих сотрудников сосредоточиваться на своих личных чувствах по поводу сделки М&А. Их интересуют вопросы типа: «Потеряю ли я работу? Кто будет завтра моим руководителем? Что будет по-другому? Что останется прежним?» Эти вопросы должны рассматриваться, и на них следует давать ответы.

Сделки М&А приводят к изменениям, которые должны быть решены в процессе активной связи. И здесь успех может быть обеспечен, если в игру включится успешный брендинг, потому что бренд влияет не только на внешнее, но и на внутреннее восприятие. Этот фактор является ключом к успешной культурной интеграции. Бренды развивают видение цели и мотивированность сотрудников на активное участие в процессе транзакции, и в какой степени он рассматривается как совокупность возможностей, а не угроз. Более того, сильные бренды создают доверие между людьми, представляющими внешние интересы, и выдвигают выгоды клиентов на передний план. Однако, в контексте сделки, тема брендинга часто сводится к названию компании и логотипу.

Еще до слияния следует поразмыслить над темой брендинга. Всем участникам процесса М&А должно быть понятно, что чем раньше эта тема займет место в умах людей, тем больше возможность использовать бренд для реализации сделки осмысленно. Одним из великих мифов об интеграции после слияния является миф о том, что процесс начинается после закрытия сделки. Все элементы, особенно в культуре компании, должны быть оценены именно на ранних стадиях.

Бренд способен играть роль на всех этапах сделки. На подготовительном этапе, необходимо оценить, насколько бренды подходят друг другу, а также разработать сценарии интеграции брендов. В транзакционной фазе бизнес должен выработать общее видение и ориентацию концепции бренда на будущее. В фазе слияния бренд становится, наконец, якорем и внутренне и внешне.

Деловая пресса во многих станах на протяжении многих лет среди проявлений деловой активности компаний выделяла слияния и поглощения. Компании долгое время с готовностью принимали этот путь к господству и лидерству бизнеса на рынке. Но несмотря на такую огромную М&А-активность, в отчете McKinsey утверждается, что только одно из каждых пяти слияний и поглощений на самом деле успешно [2]. Дальнейшие исследования показали, что чем более крупная фирма прибегала к приобретению, тем большим был процент потерь с точки зрения доли на рынке после приобретения.

Хотя многие писали о последствиях M & А для бизнеса, не очень понятно влияние M&А на бренд-менеджмент и бренд. Каковы наиболее важные вопросы, которыми следует задаться компаниям перед тем, как заняться M & A? Что происходит, когда два крупных бренда собираются вместе в результате слияния или через приобретение? Как следует разрабатывать стратегии бренда? Очень важно перед разработкой и реализацией корпоративной стратегии определить стратегии бренда под несколько сценариев и разработать руководящие принципы для мониторинга интеграции.

Учитывая высокий процент неудач M.&А естественно полагать, что стратегия бренда имеет огромное значение. Бренды двух объединяемых компаний обычно имеют свои собственные идентичности, уникальные индивидуальности и основные фирменные культуры/философии. В таком фундаментальном вопросе нужно определиться на будущее – будет ли единый бренд, или совместный бренд, гибкий бренд или совершенно новый.

Вопросы, на которые необходимо ответить компании прежде, чем идти на слияние

По мнению Мартина Ролла, прежде чем идти на слияние своего бренда с другим брендом, компании должны в полной мере ответить на ряд важнейших вопросов [2].

1.2 Повысится ли в результате M& акционерная стоимость? Позволит ли M & новой организации занять доминирующее положение на рынке?

Повысится ли в результате M& акционерная стоимость?

Повысится ли в результате M& акционерная стоимость? Это самый главный вопрос, который должен задать любой бренд / компания себе перед тем, как выбирать маршрут слияний и поглощений. Поскольку основной целью любой коммерческой организации является повышение акционерной стоимости, то данный фактор, определяющий стратегию развития компании, нужно измерять. Это непростая задача, поскольку измерение акционерной стоимости представляет собой широко обсуждаемый аспект, но еще не совсем понятный. Многие M & A происходят в момент повышения цен на акции отдельных брендов.

Но стоимости, созданные в результате M & A, должны быть проанализированы в долгосрочной перспективе. Нужно удостовериться, что рост стоимости акций не был аберрацией на рынке, а действительно отражает потенциал вновь образованной организации

Позволит ли M & новой организации занять доминирующее положение на рынке?

Есть множество причин, по которым компании выбирают маршрут слияний и поглощений. Один из основных желаемых результатов деятельности по слияниям и поглощениям – получить господство на рынке и лидерство. Данную цель можно рассматривать как встроенную в цель повышения акционерной стоимости.

Если два бренда собрались вместе, то предполагается, что объединенные ресурсы двух брендов позволят новой организации властвовать на достаточно энергичном рынке. Это властвование должно быть больше, чем сумма властвований индивидуальных брендов (синергия). Но это происходит не всегда.

1.3 Обеспечит ли M& максимальную синергию? Позволит ли M& достичь фирменной совместимости брендов? Вопросы, которыми надо задаваться до слияния

Обеспечит ли M& максимальную синергию между брендами в области культуры, организационных возможностей и охвата рынка?

Одной из главных причин неудачи любого слияния и поглощения является возникновение конфликта между объединенными компаниями. M & A может быть хорошим примером демонстрации силы организационной культуры, но при серьезном и грамотном подходе, к которому не всегда прибегают. Очень часто ошибочно полагают, что постановка главных целей доминирования на рынке – прибыльности и роста – сумеют справиться с трудностями интеграции. Но в итоге оказывается, что необходимо отвечать на некоторые наиболее важные вопросы:

– Могут ли две марки достичь взаимодействия с точки зрения их культуры?

– Может ли M& обеспечить максимальные организационные возможности с точки зрения бренд-портфеля, доли рынка, финансовых, управленческих и технологических ресурсов?

– Может ли руководство новой организации преуспеть в достижении охвата рынка и роста без ущерба для известных брендов?

Позволит ли M& достичь фирменной совместимости брендов?

Фирменная совместимость – широкий термин, который относится к уровню совместных действий, достигнутых брендами обеих компаний, являющихся сторонами в M&A. Любой бренд отличают его сильная идентичность, уникальная индивидуальность и основная фирменная культура/философия. Эти три аспекта взрывоопасны и готовы к конфликту, когда они вынуждены приспосабливаться к новой ситуации.

Необходимо, чтобы идентичность, индивидуальность и философия брендов объединяющихся компаний соответствовали друг другу или, по крайней мере, имели возможность мирного существования. Если должны быть достигнуты главные цели M&A – повышение биржевой стоимости акции и доминирование на рынке – становится важным обеспечение очень высокого уровня фирменной совместимости.

Вопросы, которыми необходимо задаваться при использовании стратегии M&A до слияния

Для таких брендов, как Adidas и Reebok, если они решаются на слияние, ставки очень высоки. Оба бренда – сильные и уникальные. Далее, будучи конкурентами до слияния, подобные бренды будут занимать уникальные ниши на рынке. Но не всегда слияния обеспечивают высокие ставки, и главной проблемой для M & A является интеграции после слияния.

Рассмотрение приведенных вопросов имеет важное значение для успешной интеграции брендов, которая вероятно, является наиболее проблематичным вопросом после слияния.

II Атрибуты бренда и Руководящие вопросы для приобретения, слияния или отделения

2.1 Перечень атрибутов бренда, дающих основу для их управления и оценки их стоимости. Руководящие вопросы

Перечень атрибутов бренда, дающих основу для их управления и оценки их стоимости.

По мнению Interbrand десять атрибутов брендов дают всеобъемлющую основу для их управления и оценки их стоимости [5]:

1. Ясность. Это внутренняя ясность того, что бренд означает с точки зрения его ценности, позиционирования и предложения. Ясность касается также понимания целевой аудитории, клиентов и сотрудников. Очень многое зависит от наличия ясности, и ее необходимо рассматривать как с позиции изнутри отдельной компании, так и за ее пределами.

2. Обязательства. Это внутренняя приверженность бренду, внутренне убеждение в важности бренда и в какой степени бренд получает поддержку с точки зрения времени, влияния и инвестиций

3. Защита. Защита означает, насколько безопасен бренд по ряду направлений: правовая защита, степень приличия его составляющих или дизайна, масштаб или географическое распространение.

4. Оперативность. Это способность бренда реагировать на изменения рынка, проблемы и возможности. Бренд должен поддерживать чувства лидерства людей, их внутренние желания и способность постоянно развиваться и обновляться.

Внешние атрибуты:

5. Подлинность. Это степень, до которой бренд основан на внутренней правде. Подлинность имеет четко определенное и ясное наследие ценностей, проецируемое на ожидания клиентов.

6. Значимость. Это сочетание бренда с клиентами / потребительскими нуждами, желаниями и с критериями принятия решений во всех соответствующих демографических и географических разрезах.

7. Дифференциация. Означает степень потребительского восприятия бренда, как имеющего дифференцированное позиционирование, отличное от конкурентного.

8. Соответствие. Это степень, до которой бренд бесперебойно испытан через все точки соприкосновения или форматы..

9. Присутствие. Это степень, в которой бренд чувствует себя вездесущим и влиятельным в социальных и традиционных средствах массовой информации и уровень положительных отзывов клиентов

10. Понимание. Означает не только признание бренда клиентами, но и наличие у них глубокого знания и понимания его отличительных качеств и характеристик. (При необходимости, это будет распространяться на потребительское понимание компании, которая владеет брендом).

Следует иметь в виду, что оценка бренда по каждому из его атрибутов должна осуществляться с учетом уникальных особенностей этого конкретного бренда и отрасли.

Руководящие вопросы для приобретения, слияния или отделения

Чтобы определить, насколько эффективным может быть путь слияния, приобретения, ответвления, целесообразно ответить на ряд руководящих вопросов в рамках внешних атрибутов бренда.

Атрибут бренда – подлинность. Укрепит ли оно (приобретение, слияние или ответвление) правду бренда? Согласуется ли оно с ценностями бренда? Можно ли улучшить доставку обещания бренда?

Атрибут бренда – актуальность. Поможет ли оно лучше удовлетворять целевых клиентов? Можно ли будет повысить степень выбора бренда клиентами? Будет ли выбор бренда клиентами сигналом, что они ценят бренд и понимают его ценности?

Атрибут бренда – дифференциация. Можно ли будет повысить текущую дифференциацию? Можно ли будет увеличить ключевые преимущества? Может ли оно способствовать эмоциональному подключению бренда?

Атрибут бренда – соответствие. Значит ли оно улучшение слабых точек соприкосновения или разрывов? Поможет ли оно повысить качество обслуживания клиентов? Поможет ли оно улучшить работу по каналам?

Атрибут бренда – присутствие. Произойдет ли расширение доступа к каналам? Можно ли будет увеличить воздействие средств массовой информации? Сможет ли оно помочь клиентам осуществлять диалог с брендом?

Атрибут бренда – понимание. Сможет ли оно помочь клиентам получить понимание ключевых атрибутов и предложения? Можно ли будет повысить участие бренда? Сможет ли оно помочь в пропаганде бренда?

2.2 Атрибут «актуальность»: пример. Атрибут «дифференциация»: пример. Атрибут «присутствие»: пример

Атрибут «актуальность»: пример

Конечно, большинство брендов стремятся стать более актуальными для их потенциальных и реальных клиентов. Понимание и удовлетворение потребностей клиентов является центральным для бренда, чтобы он считался актуальным, и продолжал развиваться с клиентами по мере их изменения. Тем не менее требуется много времени, чтобы увидеть и понять новую потребность, чтобы развить нужный продукт или решение. Таким образом, приобретение может быть хорошим способом получить новые возможности или линейки продуктов.

Ярким примером увеличения стоимости бренда служит присоединение Dis к студии Pixar. Компания Google заявила о покупке Motorola Mobility, это решение представляется умным с точки зрения получения доступа к широкому спектру патентов, которые представляют собой потенциал для разработки соответствующих предложений.

Атрибут «дифференциация»: пример

Сильные бренды различаются. Тем не менее, дифференциацию трудно обеспечивать, и может быть еще труднее поддерживать. Стратегическое приобретение или слияние может повысить и поддержать дифференциацию. Amazon.com является одним из немногих элитных брендов, увеличивших стоимость бренда за последние годы. Приобретение Zappos дало импульс для дифференцированного обслуживания клиентов Amazon. Если Amazon.com использует отличное обслуживание клиентов Zappos, она расширит возможности и преимущества.

Атрибут «присутствие»: пример

Присутствие часто является ключевой характеристикой, которая управляет ценностью бренда. IBM была плодовитой в предпринятии стратегических приобретений, которые расширяют присутствие в географическом и отраслевом разрезах и также по возможностям. Кроме того, Google постоянно увеличивает свою цифровую среду

При слияниях и поглощениях основное внимание должно уделяться увеличению долгосрочной стоимости бизнеса. Создание захватывающих историй для средств массовой информации или демонстрирование последнего крика моды среди инвестиционных банкиров может работать краткосрочной перспективе. Реальное поддержание стоимости связывается с созданием посредством бренда отношений с клиентами. Дисциплина – это то, что отличает лучшие мировые бренды от остальных. И при приобретениях необходимо опираться на фактор ценности бренда, который является ключевым фактором бизнеса.

III Слияния и поглощения как части маркетинговой стратегии роста компании

Слияния и поглощения (M & A) в разных странах – явление далеко не редкое. Поэтому представляется целесообразным рассмотрение вопроса о слиянии и поглощении с позиции маркетинга с целью улучшения результатов.

3.1 Финансовые и стратегические слияния и поглощения как части стратегии роста компании. Стратегические слияния и поглощения

Финансовые и стратегические слияния и поглощения как части стратегии роста компании

Слияния и поглощения стали популярной бизнес-стратегией для компаний, желающих выйти на новые рынки или территории, получить конкурентное преимущество или приобрести новые технологии и наборы навыков. Они особенно популярны в сфере профессиональных услуг с растущей волной ухода на пенсию компаний Baby Boomers и быстро меняющейся экономикой и рынком. Итак, каково влияние всех этих слияний? Что еще более важно, имеет ли M & A смысл для вашей компании?

Существуют, по сути, два вида слияний и поглощений: стратегические и финансовые.

Финансовые слияния и приобретения. Они происходят, как следует из названия, по финансовым причинам – часто ради получения быстрых денежных средств или инвестиций. Стратегические слияния и поглощения. Ими предлагается решение другой бизнес-задачи. Возможно, приобретатель хочет захватить новую линейку продуктов, получить дополнительные возможности для, выйти на новый рынок или обрести опыт и интеллектуальную собственность. Данная стратегия имеет непосредственное отношение к маркетингу.

Стратегические слияния и поглощения

Компании, предоставляющие профессиональные услуги, через стратегический слияния и поглощения часто приобретают доверие, добавляют интеллектуальную огневую мощь или изменяют баланс сил на определенном рынке.

Суть заключается в стратегическом слиянии, дающем ценность как приобретенной, так и приобретающей компании. Здесь можно использовать банальную фразу, – это «беспроигрышный» для обеих сторон вариант. Но для получения данного варианта необходимо вложение огромного труда.

Итак, как выглядит стратегическое слияние? Вот хороший пример:

Это была небольшая фирма, специализировавшаяся на выполнении сверхсекретной работы и имевшая большой опыт и контакты в одном из разведывательных агентств. Данная фирма была продана за цену ее 10-кратного годового дохода.

Когда у приобретающей фирмы спросили о том, почему она готова была заплатить такую сумму, ее ответ оказался совершенно простым. Фирма полагала, что долгосрочная стоимость приобретаемой фирмы намного больше, чем высокое цена покупки.

Когда выгодно продолжать опираться агрессивную стратегию роста при слияниях и поглощениях, скорее нужно полагаться на дисциплинированный органический рост.

Слияния и поглощения имеют смысл в самых разных ситуациях. Например, возможно, появляется шанс, требующий быстрых, решительных действий. Или, может быть, конкурентная угроза заставляет компании сделать оборонительный шаг, быстрее становясь более крупной и мощной.

3.2 M & A как стратегия, заполняющая пробелы в предложениях услуг или списках клиентов. M & A как стратегия, представляющая собой способ приобретения талантов и ИИ

M & A как маркетинговая стратегия роста, заполняющая критические пробелы в предложениях услуг или списках клиентов

Когда рынок меняется в ответ на внешние события или новые законы и правила, он может создать разрыв в критических предложениях фирмы. Это прекрасная возможность для стратегического слияния. Компании, обладающие необходимым опытом и соответствующими списками клиентов, неожиданно оказываются стратегически ценными и востребованными с позиций их приобретения.

M & A как маркетинговая стратегия роста, представляющая собой эффективный способ приобретения талантов и интеллектуальной собственности (ИИ)

Во многих отраслях наблюдается острая нехватка опытного профессионального персонала. Кибербезопасность, бухгалтерский учет и инжиниринг – это всего лишь несколько примеров, которые сразу приходят на ум.

Реальность такова, что интеллектуальная собственность (ИС) является новой валютой современного бизнеса. Для многих компаний приобретение фирмы и ее ИС – самый быстрый путь к доминированию на рынке или, по крайней мере, препятствие на пути к конкурентным вторжениям.

3.3 M & A как стратегия роста: предоставляющая возможность использовать синергию; добавляющая новую бизнес-модель; обусловливающая экономию средств

M & A как маркетинговая стратегия роста, предоставляющая возможность использовать синергию

Стратегическое слияние, если это делается в рамках продуманной стратегии роста, может привести к синергии, дающей реальную ценность как для приобретаемой компании, так и для компании приобретающей.

Существует два основных типа синергии, связанные с M & A: синергия затрат и синергия доходов.

Синергия затрат связана с сокращением затрат за счет избавления от дублирующих операций или ресурсов и консолидации сил в одном объекте. Для стратегического слияния и поглощения подходит ряд позиций с точки зрения сокращения затрат, таких как избыточные объекты, рабочая сила, бизнес-единицы и области деятельности. Синергия уменьшения затрат может привести к увеличению покупательной способности компании.

Синергия доходов обеспечивает изменение конкурентного равновесия сил и создает возможности для изменения динамики рынка, продажи большего количества продукции или повышения цен. Компании могут использовать преимущества синергии доходов и зарабатывать больше денег, в том числе благодаря:

уменьшению конкуренции;

открытию новых территорий;

доступу к новым рынкам (через новые знания, продукты, услуги или возможности);

расширению клиентской базы для кросс-продаж;

развитию возможностей продаж за счет изготовления и продаж дополнительных продуктов или услуг.

M & A как маркетинговая стратегия роста, добавляющая новую бизнес-модель

Многие профессиональные сервисные фирмы основаны на бизнес-модели с оплачиваемыми часами, но это, безусловно, не единственный вариант. Некоторые фирмы получают доход в виде фиксированной платы или за счет стимулов к достижению результата. Другие могут использовать подписные модели (популярные в индустрии программного обеспечения).

Конечно, ценность эффективной стратегии роста слияний и поглощений – это не только то, как вы проводите финансовые операции. Слияние может также приводить к предложению новых видов услуг, таких как брокерские услуги, страхование или управление деньгами.

Если вы рассматриваете путь добавления новой бизнес-модели, самый простой способ ее получения – приобрести фирму, уже успешно использующую модель. Таким образом, вы избежите возможных ошибок из-за неопытности.

M & A как стратегия роста, обусловливающая экономию средств

Стратегические слияния и поглощения, как и добавление новой бизнес-модели, могут помочь вам сэкономить значительные средства в вашей стратегии роста.

Предположим, вы рассматриваете новую услугу для своего бизнеса. Ваша фирма полностью способна самостоятельно разрабатывать и предоставлять эту услугу, но для этого потребуется больше времени, денег и ресурсов, чем вы готовы потратить. Возможно, было бы проще и экономичнее просто приобрести эту возможность. Это не только практический и умный ход для решения проблемы предоставления услуги, вы также можете приобрести встроенную клиентскую базу и целевую аудиторию.

IV Причины, обусловливающие ситуацию, когда M & A может пойти не так. Разработка стратегии высокого роста

4.1 Причина культурного столкновения. Причина потери дифференциации

Не всем удается сделать слияние и поглощение частью общей стратегии роста. Иногда твердая стратегия сходит на нет из-за проблем в реализации или изъянов в логике либо аргументах стратегии.

Давайте рассмотрим причины, когда M & A может пойти не так.

Причина культурного столкновения

У разных фирм разные культуры. Не удивительно. Но разница в культурах может быть проблематичной.

Согласно исследованиям, проведенным Bain & Co., столкновение культур может быть самой большой причиной неудач слияний [1]. Вы можете защититься от этого, обеспечивая ясность в отношении культуры, которую вы хотите иметь, используя все имеющиеся в вашем распоряжении инструменты. Например, образование, правильные стимулы и ориентация на бренд вашего сотрудника наиболее полезны при рассмотрении возможного слияния корпоративных культур.

Причина потери дифференциации

Избегайте слияний, когда функции и преимущества, делающие одну фирму ценной, не имеют отношения к другому бренду.

Вместо того, чтобы добавлять критические активы, возможности или стоимость, приобретенная или объединенная фирма размывает бренд и конкурентное преимущество. Слияние должно быть результатом тщательно проведенного анализа бренда. Оно не должно быть трофейным эгоистичным делом.

4.2 Причина отвлечения старших сотрудников. Причина путаницы на рынке

Причина отвлечения старших сотрудников

Слияние и интеграция после слияния – это ресурсоемкие мероприятия, в которых обычно участвуют некоторые из самых старших сотрудников фирмы. Если они не готовы к этому, их можно легко отвлечь от других важных, но менее срочных действий. Потенциал отвлечения является наибольшим и самым глубоким после того, как сделка оказывается завершенной и фокус переходит к интеграции. Если высшее руководство становится слишком отвлеченным, вы рискуете повредить основной бизнес.

Причина путаницы на рынке

Скажем, фирма A является уважаемой бухгалтерской фирмой, специализирующейся на обслуживании производственных предприятий. Она приобретает фирму B, фирму по кибербезопасности, специализирующуюся на оказании помощи розничным торговцам. Приобретение кажется очень стратегическим.

Увидев возможность, объединенная фирма A + B пытается добавить розничную торговлю в свою специализацию. Результат – запутанный рынок. A + B все еще специализируется на оказании помощи производственным предприятиям? Разве это уже не фирма по кибербезопасности?

Путаница может быть еще хуже, если единственным обоснованием для слияния является рост. Всего путающего беспорядка можно избежать с помощью твердого, основанного на исследованиях плана позиционирования объединенного бренда и оказания помощи нынешним и потенциальным клиентам понять обоснование и преимущества слияния.

4.3 Причина потери прочности бренда. Разработка стратегии высокого роста

Причина потери прочности бренда

Если рынок не устойчив, будет страдать сила вашего бренда. В конце концов, сила бренда является продуктом простого философского уравнения:

Репутация x Видимость = Сила бренда,

где репутация – это то, что вам известно, а видимость – это то, насколько широко бренд известен.

Понимание этого уравнения поможет вам избежать опасностей снижения прочности бренда. Недальновидное слияние может быстро уменьшить силу как приобретающего так и приобретенного брендов. Вот типичный пример:

Бренд M (Midwestern), имеющий значительную видимость на Среднем Западе, хочет расширить свою деятельность на юго-восток. Для этого бренд M приобретает фирму S, основанную на юго-востоке. Но есть проблема. Марка Midwestern неизвестна на юго-востоке, поэтому общая сила бренда фактически уменьшается благодаря приобретению. И когда юго-восточная фирма принимает фирменную идентичность бренда M, ее сила бренда также уменьшается. Все проигрывают.

Итак, как вы преодолеваете эту проблему? Иногда правильным ответом является постепенный переход на новый бренд. В других случаях ключевым фактором является согласованная ориентация на создание видимости нового бренда на рынке, где он менее известен. Следите за ситуациями, когда вы должны изменить фокус репутации, и увеличить видимость.

Разработка стратегии высокого роста

Достижение высокого роста начинается с истинного понимания рынка, поскольку данное понимание действительно существует, и с того, как ваша фирма реально воспринимается (не так, как вы бы хотели бы, чтобы ее воспринимали).

Сделайте свое исследование и полностью поймите, что именно каждая фирма – приобретенная, а также приобретающая – доводит до уравнения. Хорошая стратегия – не просто ответ на то, что было. Речь идет о том, чего можно достичь. Где вы действительно хотите, чтобы ваша фирма оказалась? Как вы туда попадете? Что должно произойти, чтобы этого достичь?

Это не требует полного согласия. Если абсолютно все считают, что это отличный план, тогда вы не рискуете. Это действительно требует, чтобы управление бай-ином было на борту, и принятия того, что должно быть сделано. Без управления бай-ином любая стратегия обречена на провал.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.