Марианна Стерлигова
Если вас решили уволить
или как не стать жертвой работодателя

© Стерлигова М.Н., Стерлигов А.В., 2016

© ООО «ИСК», о-макет, 2016

* * *

Благодарности

Хочу выразить огромную благодарность и уважение моей семье за терпение и помощь! Спасибо большое моему мужу за то, что он со мной на протяжении многих лет, в разные периоды жизни, и в горе, и в радости, за то, что он весь свой интеллект использует для создания спокойной и гармоничной обстановки в семье, и только благодаря ему я написала эту книгу, только ему я обязана своими успехами в карьере.

Благодарю также моих дочерей за то, что они любят меня и восхищаются мной, независимо от того, кто я в профессии, сколько у меня денег и где я работаю. Спасибо за искреннюю поддержку и безусловную любовь.

Спасибо моему адвокату Романенко Олегу Владимировичу, который научил меня нестандартному подходу в решении проблем, дипломатии и тому, что любое решение можно повернуть в свою пользу.

Также благодарю своего персонального спортивного тренера Александра Яблонскиса, без его настойчивого методичного подхода к моим фитнес-тренировкам я бы не сумела быть сильной и волевой постоянно.

Предисловие

Увольнение. Практически каждый, хотя бы раз в жизни, сталкивался с такой ситуацией, когда приходится покидать место, где ты работаешь. Ой, как по-разному это бывает. Ещё ладно, когда человек, преследуя какие-то свои цели, решает покинуть насиженное привычное место. Тогда это его, обдуманное, а иногда, и не очень, но точно самостоятельное решение. Можно лишь пожелать ему удачи и успехов, ведь решение он уже принял, и будем надеяться, что он готов морально и материально к тому, что за этим решением последует.

Однако, зачастую, увольнение «подкрадывается» к человеку незаметно, «нападает» неожиданно, и, пользуясь его замешательством, обидой и испугом, лишает его воли, отнимает силы, повергает в пучину стресса, страхов и слёз, и, сделав своё «чёрное дело», оставляет его одного, сброшенного с той дороги, по которой он двигался, отрезая от планов, которые он строил, отдаляя от целей, которые он намечал.

Будучи неготовым к этому, человек вместо действий, начинает метаться, воспринимает всё эмоционально, что часто лишь усугубляет навалившиеся на него проблемы.

Задумав эту книгу, я ставила перед собой цель помочь людям, которых увольнение уже настигло или пока подбирается к ним, потому что такое может случиться абсолютно с каждым. Я хотела бы научить Вас, Читатель, быть готовым к этому, знать, как могут действовать и действуют представители Работодателя, и, самое главное, уметь распознавать приближение опасности, чтобы максимально спокойно и выгодно для себя выйти из этой сложной ситуации.

Надеюсь, что прочитав мою книгу, Вы скажете, что для Вас это было полезно, и я своей цели достигла, и помогла Вам.

Почему я раньше не писала книжки? Только статьи на профессиональные темы. Мне казалось, что если это будет вымысел, то это будет неправда, а неправду нельзя говорить. И вот сама жизнь предоставила мне такую возможность – сказать о правде жизни. Да ещё в правильное время, когда это необходимо другим. Ведь год от года растёт количество споров между Работниками и Работодателями в Суде, растёт количество жалоб в Трудовую инспекцию. Правда, увеличивается количество судебных решений, вынесенных в пользу Работодателя. Это говорит, что уже отработаны методики увольнения, действия происходят согласованно, направлены против Работника. Однако и Работникам стоит приспособиться к этим действиям, готовиться к судам лучше, собирая доказательства недобросовестности Работодателей. Именно для того, чтобы у простых людей, Работников, сотрудников организаций было «оружие», арсенал методов, ответных действий против самоуправства Работодателей, я написала эту книгу.

Заходишь порой в книжный магазин и видишь множество книг для тех, кто строит систему управления персоналом, пишет стратегию управления персоналом, управляет персоналом или хочет управлять персоналом по-новому и «правильно», отдельно женщинами и отдельно мужчинами, разными поколениями Х, Y, Z, и, наконец, кто «выживает в офисных джунглях». Но нет совсем никаких книг или хотя бы малюсеньких книжечек, шпаргалок, как противостоять всем этим менеджерам, руководителям и специалистам, которые научились по книгам строить систему, писать стратегию, управлять женщинами и мужчинами, молодыми и зрелыми, «выживая в офисных джунглях».

В своей книге, я приведу исключительно практические примеры, как именно происходит «управление персоналом» на узком участке работы, а именно, на участке увольнения сотрудников. Это очень важный участок работы, мы все когда-нибудь устраиваемся на работу или увольняемся. Мы сталкиваемся с различными методами увольнения. Я хочу систематизировать методы и помочь нам всем жить лучше, качественнее, и не боятся отстаивать свои права. Только Вам, дорогой Читатель, выбирать, как Вы будете жить и работать, что применять из прочитанного, а что рекомендовать применять другим.

Введение

Я сама больше года просидела после Суда в обычном московском офисе обычной крупной федеральной Компании, поэтому хорошо понимаю, что такое увольнение и какие методы могут применяться к сотруднику. Я получаю зарплату, но до работы меня не допускают. Это не рационально, скажете Вы. Да, это нерационально и не логично. Почему же это происходит?

Это метод давления на меня и одновременно способ увольнения. Кадровая служба[1] выбрала такой метод увольнения. Хотя, конечно, со стороны, моя офисная жизнь даже местами напоминает сказку. Утренний кофе, социальные сети, новости рынка, плотный завтрак, макияж. Выложить селфи, посмотреть фотографии друзей и подружек, списаться с кем-нибудь – всё это повседневная реальность. Я прогуливаюсь по улицам каждый день, дышу воздухом, потом обедаю и (О, Боже!) сплю на рабочем месте, иногда просыпаясь от смс, а иногда от собственного похрапывания. Это даже забавно! Но почему так можно вести себя в офисе, почему я не делаю ничего, и зарплата уже в течение года, а реально даже дольше, поступает на мой банковский счёт? Я знаю, что некоторые мне даже завидуют. Как же я так смогла устроиться? Но есть и такие, которые считают, что поделом мне, потому что я слишком строптивая и принципиальная, мне на пользу пойдёт эта изоляция. Трудно Работодателю со мной. Его жалеют все Работники Отдела кадров[2] и некоторых других служб нашей большой и «дружной» Компании. Уж е год, даже больше. Я мешаю им спокойно жить и работать. Я «плохой», я «неадекватный»[3] сотрудник.

Не могут ответственные Работники, с высшим образованием, закончившие курсы по «борьбе с персоналом»[4], прошедшие «правильные» тренинги и прочитавшие «правильные» книги, выбранные из многих кандидатов, походивших многоступенчатый отбор, и даже стресс-интервью, отобранные по потенциальному эффекту для Компании, смириться, что обычный сотрудник восстановился по суду и не хочет уходить с работы сам, в порядке, так как сказать, трудовой дисциплины, без денег и других для себя преференций или какой-либо пользы. Сотрудник должен сам встать и уйти, они то ведь всё правильно делают, приказ Руководства выполняют. Ведь на работе большинство просто работают, и не задают вопросы и не ищут смысл в выполняемых приказах. Если ты не такой, значит, «неадекватный». И они, те, кто так считают, тоже правы по-своему. Как говорится, «мамы разные нужны, мамы разные важны»[5]. И плевать, что незаконно (вынесено судебное решение в пользу Работника и вступило в законную силу), неэтично, некрасиво, утомительно и стыдно. Все молчат и делают вид, что всё правильно, чинно и благородно. Некоторые из них даже посещают по воскресеньям церковь и причащаются. Сами мне об этом рассказывают. Другие вызывают меня на личную встречу и горячо просят прощения, дескать, вынуждены были так поступить, участвовать во всех этих «спектаклях». Просто боялись потерять работу.

За этот год методов воздействий на меня со стороны этих чудесных людей было много. Я классифицирую эти воздействия в своей книге, покажу их разновидности, и Вы поймёте, мой Читатель, что они все не из области переговоров, чему нас, HR-ров[6] учат на тренингах или в книгах, не из области развития и «продажи идеи» человеку, совсем не из области логики или гуманизма[7], и уж нисколько не из области бренда Работодателя[8], который развивает и даёт карьерные перспективы сотрудникам. Все они из области «гнобления», из области «я начальник, ты дурак», местами незаконных действий, вне правового поля, подтасовки фактов и невероятного лицемерия, а также психологического давления и даже физического воздействия. И это делают наши обычные люди, женщины и мужчины, Работники офиса, сотрудники крупной Компании, с высшим образованием, местами счастливые мамы и папы и даже бабушки, жёны и мужья, покупающие квартиры в ипотеку, ездящие на иномарках и отдыхающие за границей. То есть, по нынешним меркам, наши успешные современники. И все мы, включая их, меня и, разумеется, смежников[9] за это получаем заработную плату, уже год, но на самом деле, за «это» мы её получаем уже пару лет. Не за бизнес-результат, не за эффективность, не за конструктив или креатив, не за мотивацию персонала к действию, короче, не хорошую работу, а за «это». За «ЭТО»! За борьбу с сотрудником, с Работником, с человеком. И знаете, почему? Если так всё не устраивает их в моей работе, почему же не расстаться по-хорошему? Много же существует способов, надо только «включить» голову. Нет! По-хорошему не хочет Работодатель, ему надо, чтобы человек был унижен, плакал, а потом утёрся и нашёл новую работу или не нашёл, потому что отрекомендует прежний Работодатель бывшего своего Работника негативно. Зачем так действует Работодатель? Попробуем разобраться. Но в целом, у меня сложилось впечатление, что все наши беды из-за двух вещей. Как говорил в интервью 1993 года поэт И. Бродский[10]: «Дело в том, что основная трагедия русской политической и общественной жизни заключается в колоссальном неуважении человека к человеку, если угодно, в презрении… «да ты кто такой?» Вот эта позиция каждого русского человека, поэтому никак по-хорошему не получается. И певец-рэпер Тимати развил тему на современный манер: «Ты кто такой? Давай, до свидания!»[11]

Ну, а второе, ещё проще. Если человек добрался до власти, сел на «тёплое местечко», то он считает, что он выше всех, и только он может решать, как и что делать с судьбами остальных. А когда этот человек ещё и персоналом Компании управляет, это ситуация разрастается и усугубляется в разы. Очень точно характеризует такой подход формула одного работяги. Заранее прошу прощения за нелитературные слова. «Залезть выше нижнего и обосрать ближнего» – вот девиз современных топ-менеджеров[12].

Подумайте, есть ли такие топ-менеджеры в Вашей организации? Думаю, примеров предостаточно.

И что делать Работодателю, а именно конкретным ответственным должностным лицам? Им всегда надо выглядеть победителями. Не могут же они признаться, что кто-то не просто борется с ним, а успешно борется. Это подрывает их имидж.

Сразу после увольнения я снова стала заниматься в фитнес-клубе, потому что с моей сумасшедшей нагрузкой до моего незаконного[13] увольнения на это просто не хватало ни сил, ни времени. Я перестала ходить на работу в офисном строгом костюме и белой рубашке, а выбрала спокойный и комфортный стиль, а местами и жёсткий кэжуал[14]. Снимаю обувь, вытягиваю ноги, пью чай и наслаждаюсь. И всё это потому, что Работодатель позволил мне это, он сам создал данную ситуацию. Все видят, все знают. Одному Богу известно, что работающие сотрудники думают. Я не умерла, не плачу, не прошу никого ни о чём, просто живу и занимаюсь своими делами. И Вам советую, Читатель, это очень хорошая мотивация жить и заниматься своими делами, имея постоянный стабильный доход, зарплату ведь платят.

Муж говорит мне, что я выгляжу лучше прежнего, стала спокойней, и в доме, наконец, есть еда, а не только материалы по обучению, резюме кандидатов и прочие бумажки.

Если бы мне кто-нибудь пару-тройку лет сказал, что мне понравится ничего не делать на работе, а я буду целыми днями, в течение нескольких месяцев потихоньку продумывать стратегии, как увильнуть и увернуться от ударов «Департамента по борьбе с персоналом»[15], я бы улыбнулась и не поверила. Тем более я сама проработала в сфере HR[16] более десяти лет. Я вкалывала всегда, даже дома, доделывала и переделывала, думала об эффективности и как угодить бизнесу. Обучение персонала – тема широкая, надо много знать, уметь, чтобы аудитория тебя слушала. А вот бизнесу это вообще не надо.

Отдельная тема, что хочет наш бизнес и те, кто им управляет.

Молодые люди, которые только начинают строить свою карьеру! Это книга для вас, чтобы можно было разобраться, где правда, а где ложь, где Компания нуждается в вас, а где лукавит, просто, чтобы лучше управлять вами, и вы дешевле стоили для неё. Ведь зачастую то, что говорят Работодатели при приёме на работу, является не совсем правдой, а чаще совсем не правдой, это манипуляция информацией и мотивацией молодых людей. А любая манипуляция, любой обман имеет свои последствия. Тему последствий и манипуляций при приёме на работу вы тоже найдёте в моей книге. Я хочу, чтобы Вы, мой Читатель, понимали, что всё имеет свои последствия, и если их заранее предвидеть, то можно управлять ситуацией.

Когда после судебного решения о моём восстановлении на работе я оказалась свободной от поручений Работодателя и от моральных обязательств перед ним, у меня появилась возможность, чтобы проанализировать и оценить всё то, что происходило между мной и Работодателем последнее время.

Не воспользоваться этим временем, было бы примерно так, как не принять подарок, о котором ты давно мечтал, который давно так хотел. Так что спасибо всем, кто дал мне такую возможность! И особенно их Руководителю, HR-ру, чьё решение изменило мою жизнь. Спасибо!

Итак, начнём.

Глава 1
Увольнение: признаки, предпосылки, причины, повод

О чём эта глава?

Вы узнаете, как определить, что именно Вас решили и хотят уволить.

Вы поймёте, в какой ситуации сотрудника обязательно уволят.

Вы получите ответ на вопрос: почему? О причинах увольнения.

Вы удивитесь, как «умно» можно уволить.

Признаки того, что вас хотят уволить

Как узнать, что Вы не ко двору? Вы пишете, Вас игнорируют. Ответы присылают позже, чем сроки, указанные в Вашей просьбе, в письме. Все договорённости нарушаются, хотя устно человек обещает. Обязательно присутствует затягивание сроков, во всём. «Я сейчас занят, я сейчас на совещании». Вроде и поддерживается переписка, и даже, в мэссенжерах, но дело стоит, деловые вопросы не решаются.

В моём опыте была такая Руководитель службы персонала одного филиала. Она только и делала, что переписывалась со мной, как она занята, на каком она совещании, как загружена. А на самом деле эта Лера Ч. просто исполняла приказ своего руководителя игнорировать мои задачи, мои проекты. А сам её руководитель в это время плёл, что именно она мне поможет. Всё ясно, как божий день, но эти сотрудники HR имели свой интерес, который расходился с моим интересом.

Вас лишают доступа к определённой информации, к которой ранее доступ был. Могут просто отключить. Но чаще Вам просто не докладывают, не отправляют то, что раньше Вы без проблем использовали в своей работе. Например, Раньше Вы получали отчёт о продажах, как и все сотрудники подразделения. А теперь Вас исключили из рассылки, и это сделали намеренно.

Вас перестают приглашать на мероприятия и совещания, а также ссылаясь на сильную занятость, отказываются с Вами встречаться по рабочим вопросам. А если встречи происходят, то обязательно в обед или после рабочего дня. Чтобы никто не видел. Сотрудников в это время нет, поэтому и решить с кем-то одним ничего нельзя, всё откладывается.

Когда увольняют человека? Когда увольняют сотрудника? Увольняют человека или сотрудника?

Зачастую на рабочем месте, в Компании, имеет место представление, что человека увольняют, когда он неэффективен, плохо работает или не ладит с начальством. Все другие сотрудники так говорят.

Вот был такой разговор у меня в практике с женщиной, которая в Административном департаменте работала. Она пенсионерка, у неё двое взрослых дочерей, и очень маленькая зарплата. Она держится за это место, работает, нет, не работает, вкалывает, улыбается, со всеми приветлива. В Компании, где она работала, а, может, до сих пор работает, наступил период массовых увольнений, и её не тронули. Она мне рассказывает, что убрали ту сотрудницу, которая критиковала начальство, много вносила изменений, замечу, из рассказа, изменения в рабочих процессах, чтобы их улучшить. Но начальство таких работниц не любит, ему не важно, лучше или хуже будет, главное, спокойно, чтоб сотрудники не приставали. Я попросила достать телефон уволенной сотрудницы. И какую же историю я услышала из первых уст? Обида! «Я делала», «я экономила», «я прикрывала», «я закрывала»… Мы все ищем оптимизм и энтузиазм в сотрудниках, думаем, как их вовлечь в процесс, чтобы они «с огоньком» выполняли обязанности и делали больше, чем делают сейчас, чтобы им это нравилось. Компании тратят на это огромные деньги, привлекая с рынка консультантов, тренеров[17], коучей[18]. Тренируют, оценивают по компетенциям[19], развивают на коуч-сессиях[20] и т. д. А сами внутри, люди внутри, делают очень многое, чего делать не надо, чтобы не было негативных последствий. Руководители не то, чтобы не ценят сотрудников, это само собой, это априори. Руководители не любят беспокойных сотрудников, которые мешают им «спать» и получать заработную плату.

Я встречала даже HR-ров, которые говорят о талантливых и профессиональных сотрудниках: «Да пусть уходят, новых найдём!», «Да на обиженных воду возят!» Есть такие! А потом те же тратят бюджет на разработку ценностей Компании, управление по целям и тренинги командообразования[21] и вовлеченности. Это повод собственникам задуматься: что и как делают их топ-менеджеры, какие кадровые решения принимают.

Всё бы ничего, но какая эффективность такой работы HR?

Никакая! А деньги чужие! Собственника!

То есть увольняют не за работу, а за поведение! Как в школе.

А уволенная сотрудница ещё и переживает, поручили молодому сотруднику исполнять её обязанности, так он ничего не знает и не умеет, ей теперь звонит. Её уволили и звонят ей, как сделать работу… Абсурд!

Регулярно читаю посты своих коллег в соцсетях, друзей и знакомых, да и сама сталкиваюсь с кризисом уважения сегодня. Хамство везде: в магазинах, на улице, в транспорте, даже при увольнении. А как же иначе? Если убирать профессионалов, а оставлять только тех сотрудников, кто не умеет работать, но зато с начальством в хороших отношениях, тогда клиенты «наслаждаются» плохим сервисом, обычные люди на улице могут быть облиты из лужи проезжающим автомобилем, учительница может нахамить ученику, а он ей… Ведь от такого поведения не зависит зарплата и дальнейшее будущее, зачем стараться? Вот так и увольняя сотрудника, менеджер по персоналу не считает правильным поступать, как должно.

И в связи с этим, не стоит с HR-рами ни о чём договариваться, просить. Не надейтесь на их разум! Да и как без хамства уволить профессионала? Он ведь не поверит, что плохо работал. Поэтому кадровики вовсю и стараются унижать и хамить.

Спрашивается, в чём смысл такого управления персоналом?! Неужели по-другому нельзя?

Можно, конечно. Есть же профессионалы в HR, есть персональщики[22], не позволяющие себе хамство, ведущие себя корректно. Как и во всех сферах. Приведу пример, на одном бизнес-мероприятии, посвящённом карьере молодых, я встретилась и познакомилась с преподавателем крупной бизнес-школы. Она работает также и HR-консультантом и HR-директором. Мы говорили о проблеме увольнения в том числе. Так она мне, прямо, без обиняков, сказала: «Меня хоть режь, я беременную увольнять не буду». Принцип. Может, и не бизнесовый, но вполне человеческий.

А бывает и по-другому. Недавно пришла домой, говорю по скайпу со своим бывшим сотрудником. Он мне рассказывает, как в Краснодаре, его беременную жену заставляют дополнительное соглашение подписать, что ей меньше зарплату будут платить и у неё по этому поводу не будет претензий. И всё это ради того, чтобы сделать ей «облегчённый» режим работы.

Почему так действуют? Потому что главное в Работнике не работа, даже не отношения с руководством или коллегами, и тем более не эффективность. Вокруг себя мы часто видим множество неэффективных Работников, не справляющихся с порученным им делом, однако, эти сотрудники продолжают трудиться, приносят порой своей работой больше вреда, чем пользы. Также мы часто видим, как увольняют вполне успешных в своей работе, к тому же даже имеющих поддержку сверху.

Почему? Да потому, что все перечисленные факторы имеют лишь второстепенное значение. В действительности, увольнение происходит лишь тогда, когда появилась потребность избавиться от конкретного сотрудника. Толь – ко это имеет значение, а остальное не более чем поводы, которые будут использоваться для обоснования принятого решения, для создания у увольняемого, и очень часто, для наблюдающей за развитием ситуации аудитории, других сотрудников, той картинки, которая необходима.

Поэтому, что бы Вы ни делали: срывали сделки, хамили клиентам, производили брак, писали неработающие программы, строили рассыпающиеся дома, запускали ракеты, которые не могут взлететь или превращали целый город в полигон по перекапыванию дорог – ничто из этого само по себе не сможет стать причиной для Вашего увольнения.

Вы можете спать абсолютно спокойно, если знаете, что потребности в вашем увольнении нет.

Однако, как только потребность уволить Вас станет для вашего руководителя насущной необходимостью, любой допущенный Вами, мой Читатель, промах, станет поводом, чтобы нанести по Вам удар. А если промахов нет, то он будет создан. Помните? «дежурный, почему мусор на плацу?[23]»

Почему же в действительности рождается потребность в увольнении Работника?

Давайте попробуем разобраться.

Причины увольнения сотрудника

Как и почему будет действовать Работодатель. Возможные альтернативы: «умные» способы увольнения
ПЕРВАЯ. Приказ сверху

Пример. Вызывает начинающего среднего менеджера начальник и говорит: «Асю П. надо уволить» «А что случилось? Почему надо уволить её?» «Ты что не видишь, что она тебе будет мешать работать, поговори с ней, пусть увольняется».

Менеджер начинает исполнять приказ. Сам он не понимает, что произошло, начальник его тоже не посвящает, приходится как-то выкручиваться самому. Асе П. менеджер, как он считает, по-хорошему говорит: «Уходи! Пиши по собственному!» Естественно Ася П. не хочет и не понимает, почему. Начинается конфликт. Подруги Аси П. по очереди звонят менеджеру то «из Трудовой», то «из Прокуратуры». Сама Ася П. пишет угрожающие смс на телефон, обещает облить кипятком ребёнка этого несчастного менеджера, всячески оскорбляет и угрожает «Молись, тварь!»

Как говорится у древних индусов: «Хочешь узнать человека, задень его. Человек, как сосуд, чем наполнен, то и выплеснет». Тут менеджер понимает, что реально-то сотрудник личность не однозначная, и способен на многое. Теперь как-то понятнее становится просьба его руководителя об увольнении сотрудницы. Но попытка решить мирно вопрос с объяснениями: «Это приказ моего начальника» не катит, приходится вопрос вынести на Вице-президента. Сотрудница пишет заявление и уходит.

Обращаю внимание, что увольнением занимались не HR, а представители бизнеса и менеджеры среднего звена. Показательно в этой истории то, что увольняемая сотрудница дала неадекватную реакцию, но такая реакция объяснима.

Если бы был какой-то алгоритм увольнения, согласованная стратегия, если бы все знали, что говорить и как действовать, нервов и оскорблений удалось бы избежать.

Если говорить о причине увольнения, то она звучит просто: «Сотрудник не нравится». Нет объективного объяснения. «Просто не нравится».

ВТОРАЯ. «Я другого ожидал»[24]

Это ситуация, когда сотрудник не попадает в ожидания, которые есть у Работодателя. Причём ожидания, как вербализованные[25], так и «данные в ощущении».

В крупной Компании налажен подбор персонала, однако, даже после тщательного отбора, может оказаться, что сотрудник не подходит. Если происходит подбор высокооплачиваемого сотрудника, Компания может пользоваться услугами Кадрового агентства[26]. По истечении полугода Кадровое агентство несёт ответственность за качество кандидата. Бывает, и довольно часто, что по договору о подборе сотрудника, в случае необходимости замены, это происходит. Клиенту предоставляется замена, а решение вопроса с прежним кандидатом агентство берёт на себя. Всё происходит по соглашению сторон. Работодатель решает эту ситуацию с выгодой для себя, но и платит за это деньги. Разумеется, если он купил такую услугу у Кадрового агентства.

Бывает по-другому. Крупные Компании отказываются от услуг Кадровых агентств, и берут риски на себя. Тогда не подошедший сотрудник может быть уволен до окончания испытательного срока, который обычно составляет 3 месяца.

Работодатель при увольнении не подошедшего ему сотрудника должен действовать в рамках законодательства. В большинстве случаев всё проходит мирно, здесь закон на стороне организации. Но бывает, что испытание назначается на больший срок. В этом случае, возможны варианты. Ведь сотрудник уже в рамках Трудового кодекса Российской Федерации может быть уволен только по определённым алгоритмам, и тут стороны либо должны договориться, либо Работодатель вынужден будет оставить сотрудника или искать «компромат». Об «чистых» и «не очень» способах речь пойдёт в следующей главе.

Приведу пример «умного» способа расставания со статусными сотрудниками. Такой подход работает в Компаниях, которые дорожат своим брендом Работодателя и своим имиджем на рынке.

Когда увольняют сотрудника, ему дают период времени, чтобы он смог найти работу. Например, это может быть месяц, два или три месяца, и даже полгода. Это даёт гарантию, что между сотрудником и Компанией не возникнет конфликтной ситуации, хотя исключить, как Вы понимаете, нельзя ничего.

Документы оформляются и подписываются сторонами заранее, так что можно сказать, что этот мирный способ, предполагающий и сохранение интересов сторон. За это время подбирается другой кандидат, более подходящий. Впрочем, и с этим новым кандидатом может произойти такая же история.

Есть также другой «умный» способ: доказать, что сотрудник действительно «не тянет», работа его не соответствует стандартам, принятым в организации. Для этого в Компании создаётся система оценки персонала, она регламентируется и, что ещё более важно, соблюдается процедура строго. Результаты такой оценки фиксируются и доносятся сотруднику. В этом случае сотрудник готов к увольнению, с ним говорили, он понимает, почему его увольняют. Он даже может поспорить, но объективный документ с подписью Работника об ознакомлении, всё же решает вопрос в пользу Работодателя. То есть Работодатель действует открыто, Работник понимает критерии, по которым его оценивают, и именно поэтому не возникает претензий: всем всё ясно с самого начала. Помню, что я даже писала сценарий такой беседы для одной крупной Компании и тренировала руководителей, которые проводили подобные беседы.

ТРЕТЬЯ. «А ты такой холодный, как айсберг в океане, и все твои печали под тёмною водой…»[27]

Этот случай увольнения связан с тем, что сотрудник «натыкается» на скрытые мотивы Заказчика его работы. Мотивы эти сотруднику не ведомы, потому что при приёме на работу никто о них не говорит.

Пример. Берут сотрудника на работу, озвучивают ему заявленные цели. Он их изо всех сил исполняет, как вдруг, наступает конфликт интересов, потому что в реальности исполнения задач не нужно. Озвучили одно, а оценивают, это в лучшем случае, за другое. Тогда топ боссов велит: «Уволить!» Тут то и начинается самое интересное. Есть Компании, HR-ры которых, понимая риски, связанные с недовольством сотрудника, ведь он уверен, что качественно делал то, ради чего его наняли, долго ведут беседы с сотрудником, оставляя за ним право быть человеком, также и демонстрируя лояльность к нему лично, но не к его работе. И делают они это, потому что не хотят судов и жалоб в прокуратуру и Трудовую инспекцию. Не хватает доказательств и аргументов, надо действовать лаской, ни в коем случае не давить. «Сила действия равна силе противодействия»[28] – нас ещё в школе этому учили.

А по-умному было бы так. HR создаёт в разговоре ощущение у увольняемого, что «так просто сложилась ситуация», «звёзды легли», что это с ним лично не связано. Ни в коем случае нельзя создавать ощущение давления, ведь если сотрудник будет чувствовать, что он прав, а его «выдавливают», это придаст ему силу для сопротивления. А, как говорится, «сила в правде»[29]. Помните?

Много компаний, которые предпочитают предложить солидную компенсацию, лишь бы не портить отношения, имидж и не связываться с Трудовой инспекцией и судами. Расстаются друзьями, сотрудники потом даже благодарят.

Есть даже HR-ры, которые потом на аутсорсинг[30] приглашают уволенных сотрудников. Сотрудника знают, отношения и доверие сохраняется, а скидки на услуги тоже приятны. Но так делают далеко не все.

Когда собираешься сделать что-либо, надо помнить принцип «быстро, дёшево и качественно». Одновременно работают только два параметра. Все три одновременно не работают. Это касается, конечно же, и увольнения. Хочешь быстро и качественно уволить сотрудника, тогда это будет дорого. А если ты хочешь дёшево и качественно, тогда это будет долго. О «долгих» алгоритмах, которые применяют сегодняшние HR, я обязательно расскажу. Они также бывают «чистые», «умные» и «не очень», бывают откровенно провальные.

Пример. Многие топ-менеджеры знают, что если Президент Компании вызывает к себе, встреча может быть короткой, но может быть и длинной. И вот Пётр Ф., который работал в финансовой сфере, в довольно крупной федеральной Компании пришёл на встречу в конце рабочего дня к Президенту Компании. Одно обстоятельство надо не забыть. Президент, владелец Компании – женщина. Они поговорили, всё было в рабочих рамках, как водится, обсудили и острые вопросы.

Наутро, Вице-президент пришёл на работу и обнаружил, что его электронный пропуск не работает, и он просто не может пройти на своё рабочее место. От охраны Вице-президент узнал, что он уже не работает в Компании. Что произошло с Президентом, почему она приняла такое решение, никто не знает. У меня нет информации, как именно передали документы об увольнении экс Вице-президенту, и нет информации о его дальнейшей судьбе. Но пример иллюстрирует эмоциональный подход Работодателя, который не оценивает риски такого решения.

ЧЕТВЁРТАЯ. «Я мировая мама. Сейчас всё приготовлю и уйду к приятельнице»[31]

Данная цитата из всем известного фильма очень точно отражает роль, которая отводится потенциально увольняемому сотруднику. Сначала он должен расчистить «авгиевы конюшни»[32], а потом освободить от своего присутствия место, которое обычно готовится для «своего» человека.

Пример. В довольно крупной страховой Компании объявлен конкурс на вакансию Руководителя проекта по обучению. Ксения Е. разместила своё резюме на сайте по поиску работы, и ей позвонил менеджер по персоналу и пригласил на интервью.

Интервью было с HR-директором, которая в основном говорила о себе, что она строит в Компании, но потом также он рассказала о целях открытия вакансии «Директора проекта». Это были довольно привлекательные для профессионала цели: нужно было построить систему обучения управленческого состава организации. Требовалось прописать все регламентирующие документы, а также программы для проведения тренингов и посттренингов[33]. Ксения Е. также рассказала о своём опыте, в целом, всё всем понравилось. Второе интервью было с сыном президента Компании. На интервью, которое проходило в его личном кабинете, сын Президента пил чай и расспрашивал об опыте Ксении Е. Вроде бы ничего необычного. Однако, в конце интервьюер сказал, что проект этот временный, нужно просто потом его передать другому человеку. Кому? Девушке. Она не имеет опыта в этом, но будет проектом управлять. То есть работа Ксении Е. должны быть окончена через полгода. Это отличное предложение для фрилансера[34] или тренинговой компании[35], но не для наёмного сотрудника, который ищет стабильную работу надолго. Ксения Е. спросила о компенсации, но речь шла об обычной заработной плате, в рыночном диапазоне. Она отказалась от такой работы. К слову, эта страховая компания так и не нашла Директора проекта. Возможно, и сейчас, спустя 4 года в Компании не построено управленческое обучение. Но возможно, это и не так. Вопрос в другом. Подход: не наём сотрудника, а проектный. Для этого и рекомендуется использовать проектных менеджеров, сотрудников, которые умеют и хотят так работать. Но Работодатель не готов, потому что так дороже, и проще через полгода уволить сотрудницу, которая «всё приготовила, и ушла к приятельнице». Спасибо, сыну Президента Компании, который честно предупредил кандидата на интервью. А так бы уволили, не моргнув глазом.

Другой пример. Анна Т. работала крупным руководителем проекта в федеральной Компании, которая продавала довольно дорогие услуги, не первой необходимости. Она забеременела и постоянно была на больничном, мечтала о ребёнке, хотела, чтобы он родился здоровым, поэтому планировала, как только наступит срок, уйти в декретный отпуск. Она заранее предупредила своего босса, высокопоставленного топ-менеджера, что хочет уйти в декрет, и кроме того, сил на полноценное выполнение трудовых обязанностей в таком её положении, нет, об этом она говорит открыто и просит найти ей замену. Босс сказал «не волнуйтесь», «работайте, как сможете», «найдёт HR замену, ну, за 3 месяца то точно», «занимайтесь здоровьем, всё понятно». Возникла даже идея, что надо взять помощника, который потом и подхватит проект, подготовить его, чтобы всё работало, как и раньше.

Однако, поиски кандидата затянулись. HR-ры просто тянули с ответами, не рассматривали кандидатов, резюме на hh.ru[36] кандидаты хоть и отправляли, но ответа от Работодателя не было. Откликов было несколько сотен. Это к вопросу, как использует Работодатель интернет-ресурсы. Так сказать, кандидатам на заметку: никто их звать то и не собирался.

Поскольку у Анны Т. были хорошие связи, она сама нашла несколько кандидатов, готовых поработать в этом проекте. Она же была в первую очередь заинтересована в подборе кандидатов на вакансию в свой проект. Их даже пригласили на несколько собеседований внутри Компании, но всем отказали. Отдельный вопрос, что чувствовали кандидаты, полностью соответствующие профилю, но не получившие этой работы. А дело было в том, что помимо подготовки человека для поддержания проекта после ухода в декрет Анны Т., появилась скрытая цель: вообще от Анны Т. избавиться. А что произошло? Почему? Здесь много причин:

Во-первых, удобный случай. Декретный отпуск. Хотя, наверное, это не причина вовсе, а повод просто.

Во-вторых, она хочет подготовить себе смену, надо «выкачать» информацию, а управляемый человек будет её использовать.

В-третьих, Анна Т. делает проект так, что ряду топов он меняет систему, надо по-другому выстраивать работу, а этого не хочется. Вот она истинная причина, «невидимая часть» айсберга, мотив Заказчика увольнения.

Вроде всё ясно, и даже вовремя. Работодатель правильно рассчитал, она в положении, уйдёт, а там разберёмся.

Но почему не хотят взять кандидата Анны Т.? Потому что хотят, чтобы она, как «мировая мама, всё приготовила и ушла». И подготовила «нужного», «своего» человека.

Что происходит дальше? Время идёт, кандидата нет, ведь никого не согласовали HR. Это те, кто знает, что уже скоро наступит время, когда уже некому будет информацию передавать, потому что банально этого человека уже не будет, он будет в Роддоме.

Дождались. Наступило время родов. И именно в день операции (У Анны Т. назначено кесарево сечение), именно в час (!) операции, когда уже в палате интенсивной терапии ставили капельницу и (Извините!) катетер, девушка-рекрутер позвонила и сказала, что НАДО провести собеседование. Зачем такая спешка? А появился «правильный» кандидат, которому сказали: «придёшь, заберёшь проект у этой женщины. Она в декрет, ты будешь управлять». Сказали, но случилось совсем не так.

Интервью было в июле, а вышел кандидат в сентябре. За это время, а время – ключевой фактор (об этом речь ещё впереди), Анна Т. уже «отрожалась» и вышла на работу. Кандидаты тоже люди, и они не могут порой покинуть прежнее рабочее место быстро, есть дела, просьбы начальства и коллег, отношения. Ну и две недели отработки по ТК РФ[37]. И вот кандидат, уже сотрудник. Вышла на работу. Первый рабочий день для нового сотрудника Управления выдался нелёгким.

HR-ры самонадеянно думали, что прямо в первый день, Анна Т. своему новому Работнику всё расскажет и покажет, а главное, введёт в курс дела, чтобы потом спокойно уйти, чтобы не мешать, чтобы HR-ры могли доложить своему начальству: «всё хорошо» и поставить галочку. А что сделал Работник, потребность в увольнении которого возникла. А он переиграл HR, моё ощущение, что до сих пор их руководитель не понял, как.

Всё по порядку.

Примерно за неделю до выхода на работу «сменщицы» Анна Т. написала в HR письмо, что ей требуется помощь в адаптации нового сотрудника, что очень много работы, и поэтому никак не получится встретиться с новым подчинённым сразу, и надо ему организовать рабочее место. Поскольку рабочее место Анны Т. находилось в отдельном кабинете, рабочее место надо бы поискать поблизости, а все места заняты. «Что же делать. Помогите, пожалуйста», – написала Анна Т. в отдел персонала. Конечно, ничего не подозревающий HR, согласился.

Сотрудник, ничего не знавший о договорённостях Анны Т. с HR, вышел на работу. Сначала он сидел, вернее она, назовём её Юля Б., в помещении HR. Понятно, что это не очень удобно, ведь «новый сотрудник» спрашивает, когда пойдёт на рабочее место, когда сможет приступить к своим обязанностям. Поэтому представители HR постоянно названивали Анне Т. и спрашивали, когда та сможет пообщаться со «своим» сотрудником. А Анна Т. и не собиралась с ним общаться, сославшись на «дикую» загрузку. Ну, этим товарищам из отдела персонала она, естественно, сказала, что «очень надо пообщаться, но времени пока нет».

Новая сотрудница Юля Б. продолжала сидеть на территории отдела персонала, а HR-ры продолжали звонить Анне Т.

То они просили пообедать с Юлей Б., то пообщаться на встрече, Анна Т. вежливо уходила от ответа, либо ссылалась, что связь плохая, либо, что заработалась-замоталась. В итоге, одна сотрудница HR не выдержала и эмоционально высказалась по телефону Анне Т., что Юля Б. «как дохлый гусь» у них сидит.

Встреча всё-таки состоялась. Пришёл и рекрутер, и его начальница, и сама Юля Б. Анна Т. действовала снова в рамках выбранной стратегии, она то ведь уже поняла, что нашли именно ей замену. Сначала она поинтересовалась, как устроилась на новом месте Юля Б., затем попросила её рассказать о том, что именно оговаривали как её обязанности при приёме на работу, ведь она-то, Анна Т. как Юлин Б. руководитель, была в Роддоме, и уже столько времени прошло, чтобы все всё вспомнили.

Юля Б. взглянув на рекрутера и её начальницу сказала, что ничего особенного, только в рамках «нашего с Вами июльского разговора». «То есть Мой руководитель, «наикрутейший топ боссов», не обозначал каких-либо особых, новых, других обязанностей?» – спрашивает, как ни в чём не бывало, Анна Т. Получив отрицательный ответ, она начинает рассказ о функции технического порядка, на которую и предполагала давно взять помощника. Картина сложилась непростая, с одной стороны, человеку обещали место руководителя, а Анна Т. даже не собирается уходить, с другой стороны, действительно Юля Б. не предполагала заниматься технической работой, ей явно предложили другой функционал.

Как в такой ситуации выглядит HR для «нового» сотрудника? Он выглядит как обманщик. А ведь Юля Б. с прежнего места работы уже уволилась. Ей была заявлены привлекательные цели, заманчивые перспективы. А что же получилось? HR-ры ввели её в заблуждение, точно сами не знают планов «старого» руководителя Анны Т. (С ней то точно никто не переговорил!), и тем более не в курсе задач, который «наикрутейший топ боссов» поставил, ведь с ним то про задачи тоже никто из HR не говорил. Да он, как оказалось, вообще в отпуске был в этот момент.

Так что занялась Юля Б. технической работой, а Анна Т. уехала на выездное обучение с подчинёнными. Именно туда спустя неделю, раздался звонок от Юли Б.: «Я увольняюсь».

Забегая вперёд, раскроем тайну произошедшего. Анна Т. предугадала действия своего Работодателя и подготовила сценарий (вплоть до прописанных реплик), следуя которому она вывела данную ситуацию к закономерному финалу.

Вот так то.

Причина увольнения Юли Б. – в непродуманной стратегии HR по увольнению Анны Т. Все ожидания HR по подготовке «нового сотрудника» на место «старого» его же руками потерпели неудачу.

В чём ценность этого примера? В том, что надо понимать, что если Работодатель хочет, чтобы ты всё сделал для него, а потом ушёл, это просто его желание. На самом деле, у тебя есть способы сделать так, что от тебя отстанут, тебя оставят, а это время. Кстати Анна Т. выиграла ровно полгода. А это зарплата за полгода. Помните, время – ключевой фактор.

ПЯТАЯ. «Во всём виноват Чубайс» или «Ганжа, это Вы уронили?»[38]

Данная причина связана с продуманной стратегией топ-менеджеров использовать нанятого на проект, задачу или место сотрудника как «козла отпущения».

Обычно речь идёт о проектах, задачах или местах, которые этим самым топам не нужны. Нужно, чтобы не получилось дело. Нужен провал. Затем нанятого на это место сотрудника увольняют и «вешают» на него все «грехи». Не идут продажи? Тот сотрудник виноват. Нет подготовленного персонала? Тоже он.

Данный случай также может произойти, если поставленную задачу в принципе нельзя выполнить. Это связано с особенностями законодательства, бизнес-процессов, логикой, недостаточностью ресурсов и т. д.

Пример. Руководство Компании приняло решение считать деньги на обучение персонала. Раньше считали, но цифры получались такие, что руководству никто не решался их показывать. Но Руководство настаивает. Что делать? Давайте найдём человека, который сможет это сделать. Да не простого, а известного на рынке, чтобы он обязательно не справился, и можно было доложить, что этого в принципе нельзя сделать.

Заметьте, никто не думает о кандидатах в это время. Всё подчинено только потребностям топов, которые хотят определённым образом донести постулат о невыполнимости поставленной задачи Руководству Компании.

А представьте, какой будет скандал, если нанятый профессионал задачу выполнит? Не убьют, так покалечат.

Соответственно, HR получает задачу найти лучшего и способного сделать данный проект. Он находит, радостно рапортует. А сотрудник приступает к работе. Проходит время. Задача не решена. Понятливый сотрудник увольняется сам, непонятливого увольняют. Покидая Компанию, бывший Работник уносит с собой всех «повешенных на него собак».

Ну, а если вдруг получится у него? Топы, конечно, этого не допустят, уволят всё равно. Это произойдёт, уже по другой причине. Помните, «я другого ожидал»? А результат подвергнется такой интерпретации и толкованию, что получится как в песне В. Высоцкого: «Искажённый микроплёнкой ГУМ стал маленькой избёнкой, и уж вспомнить неприлично, чем предстал театр МХАТ». Окажется, что и требовалось совсем не то, и Работник здесь ни при чём, «сработали другие факторы».

Что точно говорит о том, что вас решили уволить

Какие признаки в рамках подготовки, Вам, уважаемый Читатель, однозначно скажут, что подобный механизм запущен по отношению именно к Вам?

Вот они.

1. Вы не знаете (или не знали), что на Вашем участке идёт поиск нового сотрудника, открыта вакансия. В моей практике был такой момент, когда сотрудник случайно узнал о таком поиске. Случилось это при заполнении заявки на подбор по просьбе тех же HR-сотрудников. При заполнении полей электронной заявки корпоративного софта обнаружены новые вкладки, где хранились данные по подбору кандидатов на замену, их там было более 100 человек, включая знакомых «старого» сотрудника, который и был потенциально увольняемым. Пару звонков только подтвердили догадку. Вот, что значит, единая информационная система, безопасность хранения данных, а также конфиденциальность данных физических лиц[39]. В базе были фамилии, имена, отчества, годы рождений, опыт, то есть фактически резюме кандидатов.

2. У появившегося ни с того, ни с сего «нового» сотрудника нет чётко очерченного круга обязанностей. Порой «новый» сотрудник старается выполнять идентичные функции, а также имеет полномочия, которые ему руководитель, «старый» сотрудник, не давал.

3. Деятельность «нового» сотрудника постоянно пересекается с Вашей, именно, пересекается, не соприкасается.

4. Вас просят брать сотрудника с собой на встречи, мероприятия и даже на обед, а также в курилку, если Вы курите, в то время, когда на этом этапе не видно никакой в этом надобности. Помните, пример Анны Т.? HR-ры, которые названивали постоянно, предлагали пообедать с таким «новым» сотрудником, Юлей Б. Но обязанности то обедать с кем бы то ни было нет.

5. Ваш руководитель встречается с «новым» сотрудником без Вашего участия, а с Вами без него нет.

6. На совместных с руководителем встречах он в большинстве случаев поддерживает точку зрения «нового» сотрудника.

7. Вы были максимально удалены от принятия решения о приёме этого специалиста (если Вы его руководитель). Возвращаясь к примеру с Анной Т. Когда она была в Роддоме представители HR её разыскали, уговорили прособеседовать, чтобы создать впечатление легитимности дальнейшего приёма на работу, что всё по процедуре, все заинтересованные руководители участвуют в принятии решения. На самом деле, интервью Анны Т. не требовалось, и кандидат об этом тоже знал. Когда же Анна Т. почувствовала, что кандидат совсем не подходит на «заявленную» должность, её непосредственный руководитель довольно жёстко ответил: «Юля Б. подходит». То есть фактически мнение Заказчика, Анны Т., того, кому нужен был человек, проигнорировано.

В случае, если какие-либо из этих признаков применимы к Вашей ситуации, Вам следует насторожиться и с утроенным вниманием следить за происходящим вокруг Вас.

При этом, естественно, встанет вопрос: что можно предпринять?

Прежде чем ответить на него, хочу привести три реальный случая, в которых Работодатель применял эту технологию.

Примеры технологии увольнения

Кейс 1. Автомобильный холдинг. Департамент информационных технологий

В отдел автоматизации крупного автодилера берётся на работу сотрудник «для усиления» направления программного обеспечения автосервисов. До его появления данное направление развивалось силами трёх сотрудников: ведущий программист-разработчик, программист и тестировщик.

Новый сотрудник получает поддержку начальника отдела, который «прикрывает» любые его действия и настаивает на оказании ему всяческой помощи и поддержки. Его привлекают ко всем представительным совещаниям и встречам с лицами, наделёнными полномочиями на принятие решений. Обещания, которые раздаёт, непрактичны, не всегда выполнимы, бюджетно затратны, что неприемлемо в данный момент времени.

Обратите внимание, что реального усиления работы не происходит, да и нет такой цели. Потому что реальная цель подорвать позиции ведущего разработчика. Руководителя отдела раздражало у этого парня высокого авторитета и наличие неформальных связей со многими высокопоставленными руководителями. Было стремление задвинуть этого человека для собственной безопасности, а в идеале избавится от него. Вопросы бизнеса и дела вообще не имели никакого значения, обращаю на это особое внимание.

Кейс 2. Российская Компания по продаже автомобилей и запчастей к ним. Административно- хозяйственный департамент

Переезд. Борис Б. работал главой АХО (Административно-хозяйственный отдел) 5 лет. Организовывал переезд в новый офис. Туда «ему на подмогу» взяли человека, который всё там принимал, организовал. В то время ничего не подозревающий Борис Б. «закрывал» старый офис. Таким образом, к окончанию всего процесс новый сотрудник полностью был в курсе всей работы. И Борис Б. мог легко быть уволен, что и было сделано. При том это было сделано настолько легко и естественно, что никто не заметил этого увольнения. Как говорится, «отряд не заметил потери бойца»[40]. Даже когда люди узнали о том, что Борис Б. уже не с ними, никакой эмоциональной составляющей это не вызвало, настолько естественно и легко это было сделано. И далеко не все узнали, что это был не естественный не объективный процесс, а подготовленная операция. Если хотите, даже технология, реализованная одним (одной) влиятельным менеджером, с которым Борис Б. имел несчастье вступить в конфликт.

Кейс 3. Проект по эффективности обучения. Финансовый холдинг. Департамент розничных продаж

Пример с попыткой замены Анны Т., которая была в декретном отпуске.

Вывод по 3-му кейсу: Практический выхлоп. Метод сотрудника, потенциально уволенного, прост. Был сделан расчёт на то, что «новый» сотрудник «надоест самом HR-рам, он будет сидеть сиднем несколько дней после жёсткого или мягкого игнора, организованного «старым» сотрудником. Устанут все: и сам сотрудник, и отдел персонала. Сам «новичок» должен почувствовать, что ситуация в Компании не так проста, как казалось на первый взгляд, и что рассказывали о ней на интервью. Также и персональщики[41] не могут вслух сказать, что именно кроется за происходящим. А тем самым они лишь усугубляют ситуацию неопределённости, что лишний раз подтверждает для «новичка», дело не чисто.

HR-ры хотят скрыть истину, ведь им надо ввести в курс дела «новичка» руками «старичка». То есть присутствуют скрытые и заявленные цели. Игра и строится на этом.

В итоге, «новый» сотрудник всё понимает и увольняется. А «старый» снова выиграл время, и получает зарплату.

А HR-ры «у разбитого корыта»[42].

Глава 2
Заблуждения и мифы, связанные с увольнением

О чём эта глава?

Вы узнаете, что обещания при приёме не работу не всегда выполняются.

Вы поймёте, что даже если сотрудник хорошо работает, его всё равно могут уволить.

Вы научитесь видеть и понимать ситуацию для избегания проблем во время увольнения.

Заявленные цели и история одного проекта: несколько кейсов

Когда долго занимаешься бизнес-обучением, хочется видеть как результат не только цифры, сколько обучено сотрудников, сколько учебных активностей разработано и проведено, хочется видеть, сколько и чего именно, кому данные сотрудники сделали после твоего обучения.

Кстати, я искренне считаю, что собственники бизнеса хотят видеть реальный результат в виде количества заключённых договоров и определённого финансового результата.

Наверно, бывает и иначе. Однако, лично мне до сих пор ни разу не приходилось сталкиваться с тем, чтобы прямо декларировали: результат не нужен, нужно просто имитировать активную деятельность. Помните, как в анекдоте: «больше дыма, больше пара, пусть все думают, что мы едем»?

Всегда при приёме на работу, а чаще уже на собеседованиях и мне, и моим коллегам говорили, что именно от нашей работы ждут результата, количественного и качественного.

И так хотелось в это верить, ведь если результат нужен, то твоя работа имеет смысл. А по степени достижения этого самого результата ты всегда сможешь оценить, насколько ты хорошо выполнил свою работу.

Но по мере продвижения по карьерной лестнице ко мне всё чаще и чаще приходили сомнения, действительно ли есть заинтересованность в заявленном результате и, главное, у всех ли из тех, кто о нём так печётся.

Давайте рассмотрим несколько конкретных ситуаций.

Кейс 1. Марина С. Проект в финансовой корпорации

Марина С. – конченная трудоголичка, образованный профессионал, имеющий степень MBA. Просидеть за компьютером весь рабочий день, попеременно бегая на различные совещания и встречи, а потом остаться до 11 вечера на работе для неё норма. Она работала в бизнесе около 10 лет к тому моменту, когда случился новый проект, о котором я хочу рассказать.

Она всегда мечтала, что найдётся Работодатель, которому будут нужны её знания и навыки, а также энергия и сумасшедшая мотивация. И вот, наконец, появилась организация, в которой ей предложили построить именно такую систему обучения продающего персонала, где каждый сотрудник после обучения продавал. И главное, чтобы те, кто учили бы, продавали сами, потому что «не может тот, кто учит продавать, не продавать». Так ей обрисовал Вице-президент цели. «Нужны те, кто будет больше продавать». Честно, Марина С. вдохновилась.

Полтора года упорного труда, работа с сопротивлениями, радость от результата и обожание подчинённых, которые из начинающих тренеров-продавцов стали профессионалами и продавцами с сильной мотивацией к результату, заработали деньги и даже успели вложить их в новое жильё для своих семей. Продавцов по всей нашей необъятной родине в этой Компании было много, несколько десятков тысяч. Продавали они так, как получалось, может, даже лучше, и регулярно учились новым технологиям. Но моя подруга совершила рывок, продажи по продукту, обучение по которому она строила, выросли за полтора года на 40 %[43]. И это за счёт изменения системы управления обучением, системы мотивации и новым обучающим программам.

Она трудилась не покладая рук, даже не брала больничные и отпуска, всегда была со всеми на связи, тратила своё личное время на переговоры с коллегами из дальних регионов, имеющих другой часовой пояс, часто ездила в командировки. И вот именно тогда, когда всё уже получилось, выяснилось, что стояло за этим проектом не желание бизнеса поднять продажи, а создать видимость деятельности по обучению продавцов.

Оказалось, что 12 лет Департамент по работе с персоналом в лице нескольких профессиональных менеджеров уже начинали строить систему, когда тренинг продаж даёт конкретный результат в продажах, который заключается в конкретных продажах менеджеров по продажам. Однако, посчитать экономический эффект не смогли или не захотели, поэтому проект из Департамента по работе с персоналом забрали и передали в Департамент продаж. Естественно, тот человек, который возглавлял (курировал) проект все 12 лет, остался недоволен. Как же так? Тысячи обученных, сотня программ, десятки регионов, создание и развитие структур обучения, новые технологии, много денег и т. д. Его люди имеют авторитет, они контролируют всё, что касается обучения, развития, подбора персонала. HR в этой корпорации – главный.

А что же произошло? А собственник просто устал задавать вопрос: когда? Когда, наконец, будет результат, эффект, видимый, в деньгах? Мы учим-учим, а толку нет. Где рост продаж? Ему долго отвечали, объясняли: «развитие нужно, чтобы люди развивались». Это необходимо. Если общий уровень будет выше, то они поймут, что надо и с клиентом надо по-другому. Вот и решил Руководитель Компании передать обучение продавцов под контроль самого бизнеса, Департамента продаж. Дескать, им и нужны продажи, пусть сами этот процесс строят и контролируют. Вроде всё складно, и главное, целесообразно.

Руководство бизнес-подразделением между двух огней: с одной стороны, надо показывать рост продаж, иначе, зачем они в Компании. С другой стороны, рост продаж самим им не нужен или нужен минимальный, ведь план подтянут, и надо будет шевелиться, что-то делать для того, чтобы его выполнить. Так что им делать?

Да и отношения с Вице-президентом по HR страшно испортить, ведь самого босса боссов продаж Вице-президент перевёл из Салехарда в Москву. Где Салехард, и где Москва.

Вот и оказывается, что на самом деле проект этот топ-менеджменту не нужен. Вернее, он нужен, но на словах. И Президент думает, что нужен, и слышит на заседаниях Правления то же, и мотивация заточена под это. Всё логично, но не на самом деле. Как у антиподов, у которых всё наоборот[44].

Но Марине С., естественно, озвучивается сначала от рекрутера[45], потом от Вице-президента по персоналу, потом от будущего руководителя, босса боссов продаж, который принимает решение о её работе в Компании, официальная версия. Она и не подозревает, что её проект «должен провалиться», а затем её либо уберёт Президент Компании за то, что не справилась, или Вице-президент по персоналу, тот, кто курировал обучение 12 лет, за то, что справилась, чтобы вернуть себе под контроль этот участок работы. Надо сказать, она даже получала предупреждения об этом от коллег, которые были в курсе планов топ-менеджмента, но не придала этому значения. А если б и придала, что могла сделать?!

На самом деле, никому из них успех проекта не нужен: одному не хочется проблем, другому не хочется терять имидж и власть.

Не знаю уж, договорились они конкретно между собой, или поняли ситуацию без слов, но тот, кто в Продажах, совсем не хотел ссориться с тем, кто в Персонале, тем более из-за Марины С. и её проекта, поэтому проект должен был быть полностью подконтрольным прежнему его куратору. Правда, никто из подчинённых ни куратора, ни босса боссов продаж об этом не узнал. И вот эта Марина С. со своей кипучей энергией: бегает, вопросы задаёт, разъясняет, почему так надо задавать вопросы клиенту, а не иначе, что существует определённая методика обучения продавцов. А те, кто работает под бывшим куратором проекта, отстаивали свои методы работы, диаметрально противоположные тем, что предлагала Марина С. До смешного доходило, спорили о том, какие именно вопросы клиенту задавать, отстаивали старые алгоритмы, которые уже отработали в своё время.

Сидела бы тихо и улыбалась бы всем, тогда бы её никто не уволил, потому что она не опасна. Хотя сдали бы всё равно, ведь Президент бы спросил рано или поздно, за что она получает зарплату и где результаты её проекта. На это и рассчитывали Вице-президент по персоналу и босс боссов продаж, тихо, по-мирному «слить» её. Да кто она такая? Чтобы думать о ней, её дальнейшей карьере. Да и хрен с ним, с проектом. Президенту скажем, что он провалился, поставим своего человека, подконтрольного HR, и «дело в шляпе».

О чём эта история?

Во-первых, цель, которую озвучивает Работодатель кандидатам при приёме на работу, может быть совсем другой, не реальной. Более того, рекрутер может быть не в курсе ситуации. И сотрудники, которые участвуют в проекте, тоже могут не догадываться об истинных целях проекта, поэтому ведут себя, как обычные Работники, сопротивляются всему новому, доказывают свою правоту и т. д. Решают, в чём истинная цель проекта, работы того или иного сотрудника, не только его непосредственные руководители, но и те, от кого этот непосредственный руководитель зависит. У руководителей такого уровня могут быть свои планы, свои цели, и, главное, свои интересы.

В данном случае, интерес Вице-президента по персоналу заключается в том, чтобы оправдать своё двенадцатилетнее управление обучением и развитием продавцов, показать, что это и есть оптимальный вариант управления.

Проект должен был провалиться, а потом перейти назад под HR.

А вот Марина С. исходила из того, что проект «чистый», есть заинтересованные стороны, исполнители, есть желаемый результат, каждому надо просто дать инструмент, конкретный и простой. Делай раз, делай два. И всех, кого могла, «дёргала», учила, убеждала. Проект Марины С. был успешен, она профессионально сработала Примечательно, что продажи реально выросли.

При этом один из вице-президентов прямо сказал, чтобы она на Правлении не говорила, что надо по-другому учить, нормы другие ставить, по-другому считать эффективность. Надо просто делать так, как было раньше, как делали HR. А почему? А потому! Надо оправдать ожидания Вице-президента по персоналу, он рассчитывает, что только его методы управления эффективны. А иначе, трындец. Не будет рыбалки в Туве, сплава по алтайским горным рекам, минеральных источников на Камчатке и обильных возлияний на каждом кустовом семинаре. И, соответственно, новых фоток в Инстаграм и Фейсбуке.

«Но как же так? Меня же выгонят за неэффективность!» – вопрошала Марина С. «Если сделаешь так, как я говорю, то просто вставят заточенный карандаш кое-куда, не выгонят. Просто скажи, что тренингами не поднять продажи», – ответил Вице-президент, подчинённый босса боссов продаж.

Это о чём? Это о том, что менять ничего в Компании не надо, поднимать продажи не надо, говорить об эффективных инструментах тоже не надо, главное, «оставаться в обойме» и поддерживать существование системы.

Кстати говоря, речь о российской Компании, о российских топ-менеджерах, о российской реализации проекта. Обращаю внимание, бизнес-проекта, то есть направленного на увеличение продаж. За вполне конкретными, сформулированными, направленными на финансовый результат, целями, стоит простая человеческая история. Хочется оставаться на своём месте и получать зарплату, хочется прикладывать поменьше усилий, хочется не думать, хочется, чтобы была возможность часть ответственности переложить на другого человека, а если что не так, его же и подставить. «Я вами руководил, я за всё и отвечу!»[46] – не про российскую Компанию. Вы слышали о русском топ-менеджере, который взял на себя ответственность за провал проекта или бизнеса, и ушёл в отставку? По собственной инициативе? Нет? Я тоже.

Во-вторых, чтобы удерживаться на своём месте и продолжать пользоваться различными преференциями, необходимо и выглядеть для Руководства и среди равных тебе определённым образом. Например, деловым и не упёртым. Или успешным и позитивным, или быть выше всего, или, на худой конец, со всеми просто сохранять хорошие отношения, пить и кутить.

Важно, что оба топ-менеджера, о которых я рассказываю, хотят выглядеть перед Руководством как успешные в делах. Решающие именно деловые вопросы с лёгкостью, но на самом деле, вопросы они решать не хотят или не могут. Не могут, потому что просто не знают как, а опереться на профессионалов тоже не хотят, так как боятся потерять свою власть. В системе важны власть и контроль.

Зачем мы сейчас эту ситуацию рассматриваем? А для того, чтобы Вы, мой Читатель, понимали, что даже если Вы прекрасный специалист, знаете свой и смежные участки работы, изо дня в день удовлетворяете потребности бизнеса, это не гарантирует Вам того, что Вас не уволят, что работа Ваша нужна и будет нужна ещё какое-то время. И тем более это не гарантирует карьерный рост.

В-третьих, если Вы профессионал, то Ваша деятельность может даже помешать, тогда захотят от Вас избавиться. Главная причина увольнения – желание кого-то уволить, а не плохая работа или плохие отношения.

Марина С., конечно, такое сказать на Правлении не могла, как это её тренинги не влияют на продажи, вот же цифры. «А всё-таки она вертится!» и на костёр[47], как в средние века. Не сожгли её, конечно, но карьеру испортили. HR-ры. Те, кто учится развивать персонал и делать карьерное планирование, чтобы сотрудник продолжал работать и приносить пользу, и деньги, разумеется. Извели девчонку.

Кейс 2. Ирина К. Проект по обучению сотрудников Банка

Другая ситуация. Ирина К. работала руководителем Управления, куда входили три отдела, в Банке. Это очень крупный российский Банк, руководит им довольно известный человек. На интервью и многочисленных встречах до приёма на работу, Ирине К. озвучивалась как цель: построение системы обучения для всех сотрудников Банка. Однако на деле оказалось, что работа заключается в ответах на бумаги смежников в строго отведённый срок (3 дня), а также контроль за своевременностью ответов подчинённых и, очень важно никогда не уходить домой без разрешения Руководства, иначе выволочка, «вызов на ковёр» и т. д. Главное, не делать ничего, потому что это не нужно, а нужно «ждать, что сказал Председатель»[48] и потом слушать его слова в интерпретации HR-директора и думать, что надо сделать и чего не делать. Такие «ожидания» могли длиться и до 11 вечера, а утром к 9:00 строго в офис. По сути то, работы по проекту или текущей работы, необходимой для удовлетворения потребностей Банка, не было. Все предложения Ирины К. всегда резко критиковались, хода им не давалось. Сама Ирина К. почти всё время чувствовала себя профессионально неполноценной, ей стало даже казаться, что она деградирует. Примечательно, что сама система взаимодействия с её руководителем выстраивалась исходя из постулата «ждите, руководитель занят». Создавалось впечатление, что работа как таковая не нужна, просто надо быть «под рукой». Но всё это за очень приличные деньги.

Точнее, работа была, но Руководство очень хотело всё контролировать, поэтому любое предложение разбивалось на много мелких операций, деталей, и в них же тонула суть дела.

Задача сотрудников была вписаться в эту систему, тогда безбедно можно существовать много лет, как делает большинство Работников этой структуры, зарплаты там адекватные, регулярно давали премии. Ни с кем не спорить, никому ничего не предлагать, только жить в потоке, быть на работе, уметь лавировать между мнениями и ничего не делать без ведома Руководства. А если сделаешь, получишь за проявление инициативы, сильно и больно.

О чём эти два кейса?[49] О разных видах проектов для Работника. Один создаёт новое, меняющее систему, и это опасно для него самого, потому что опасно для системы. Опасно разрушением. Системе опасно. Опасно сотруднику. Сотрудника захотят убрать, как только он начнёт мешать существовать системе.

И другой, поощряется процессный подход. В этом случае, сотрудник просто постоянно организует систему поддержания. Если ты организуешь систему «подметания улиц», усовершенствование которой никому не вредит, то тебя и не тронут. Но если ты строишь то, что реально затронет интересы тех, кто уже в системе работает, то тебе несдобровать. Уберут обязательно. Лучше ничего не трогать. А если твой «проект» не мешает, ну, поработай, если хочешь.

Что же делать? Какой практический смысл этой информации, этого опыта?

Во-первых, надо понять, в какую систему тебя приглашают на работу.

Во-вторых, определиться со своими целями. Как тебе будет хорошо, делать новое и бороться или «подпирать гнилушки», то есть поддерживать существующее. Кстати вполне допускаю, что найдутся и те, кто захочет «ничего не делать», просто получать деньги. И это не следует осуждать, ведь он реально удовлетворяет потребности своего Работодателя.

В-третьих, знать, что есть временной предел, когда сотрудник уже не может выполнять хорошо работу в несвойственной ему роли: он хочет строить, а вынужден сидеть и ждать, «что сказал Председатель», или он хочет просто быть верным слугой системы, а его толкают на активность, «дай нам продающую систему». Ведь интересы топ-менеджеров могут того потребовать. Вызовы рынка новые появятся или ещё что-то.

Понимая это, Вы можете выбирать. А раз есть выбор, значит, Вы можете самостоятельно, то есть с комфортом и выгодой для себя, принять решение, как, где, сколько по времени и за какое вознаграждение поработать. И точно знать, когда Вас могут попросить покинуть Компанию.

Кейс 3. Галина Г. Автомобильный холдинг

Галина Г. работала Руководителем подразделения в Автомобильном холдинге. Она работала в Компании с момента основания. В хороших отношениях с владельцами и отцами-основателями. профессионал. Человек, которому можно доверять. Неконфликтная, взвешенная. Причины увольнения: в Компании существует каста отцов-основателей. Появляется звено менеджеров, не связанных ни с верхними отцами-основателями, ни с нижними сотрудниками, ориентированных на карьеру и жёсткую борьбу за свои интересы. Для них наличие в подчинении или рядом сотрудников, имеющих особый статус и привилегии, является большой проблемой. При этом убрать их по желанию они просто не могут. Когда штат управленцев расширился настолько, что потребовался отдельный Центральный офис, как называемая «Контора 2», Галине Г. поручили организовать реструктуризацию и переезд, естественно, предполагалось, что параллельно будет проведена оптимизация и секвестирование бюджета[50].

Она всё сделала, переезд состоялся. Как Вы думаете, мой Читатель, кого убрали в первую очередь по итогам этого проекта? Да, это была сама Галина Г.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Кадровая служба – подразделение в организации, функционал которого заключается в оформлении приёма, перевода и увольнения сотрудников. Также данная служба может выполнять и другие функции, связанные с персоналом Компании.

Вернуться

2

Отдел кадров – то же, что Кадровая служба.

Вернуться

3

Так называют некоторые руководители Кадровой службы сотрудников, которые не оправдывают ожидания по степени послушания.

Вернуться

4

Игра слов – в СССР «Отдел по борьбе с бандитизмом». В организации же Отдел по работе с персоналом.

Вернуться

5

Из стихотворения С. Михалкова «А что у вас?»

Вернуться

6

HR-ры, HR, Human resources – в переводе с английского языка «человеческие ресурсы». Речь о специалистах в этой области, они отвечают в Компании за персонал, это такие сферы, как подбор, оценка, приём, переводы, увольнения, обучение и т. д.

Вернуться

7

Гуманизм – это прогрессивная жизненная позиция, основанная на человеческих и других естественных ценностей.

Вернуться

8

Бренд Работодателя – совокупность усилий Компании с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем Компании.

Вернуться

9

Другие подразделения, участвующие в проекте (делопроизводители, юристы, сотрудницы ресепшен и т. д.)

Вернуться

10

Иосиф Александрович Бродский (1940–1996) – русский и американский поэт, эссеист, драматург, переводчик, лауреат Нобелевской премии по литературе.

Вернуться

11

Тимати – Тимур Ильдарович Юнусов, более известный как Тимати – российский исполнитель, музыкальный продюсер, актер и т. д.

Вернуться

12

Топ-менеджер – это руководитель организации высшего уровня, которые ежедневно несут ответственность за эффективное управление этой организацией.

Вернуться

13

Решение Работодателя об увольнении признано Судом незаконным.

Вернуться

14

Кэжуал (англ. Casual) – повседневный стиль одежды с акцентом на удобство и практичность.

Вернуться

15

Департамент по работе с персоналом. «По борьбе с персоналом» – игра слов. В СССР «Отдел по борьбе с бандитизмом».

Вернуться

16

HR (сокращ.) – «человеческие ресурсы» в переводе с англ. Сотрудники в организации, отвечающие за персонал. Работают в час ти подбора, приёма, адаптации, обучения, развития, переводов, карьерного планирования, увольнения персонала. В некоторых организациях функции HR ограничены.

Вернуться

17

Тренер – специалист по обучению и развитию взрослых людей в организации с целью улучшения их профессиональных навыков. Тренер работает с группой.

Вернуться

18

Коуч – специалист по развитию людей, работает индивидуально.

Вернуться

19

Оценка по компетенциям – процесс оценивания сотрудников компании по определённым критериям, включающим способности, мотивацию, знания, умения, навыки. Используется как дополнение к оценке деятельности Работника.

Вернуться

20

Коуч-сессия – занятие с коучем.

Вернуться

21

Тренинг командообразования – форма тренинга для создания команды в коллективе и улучшения отношений сотрудников между собой.

Вернуться

22

Персональщики – в народе так называют специалистов HR, в отделах по работе с персоналом.

Вернуться

23

Герой В. Гафта рвёт бумажки и бросает с этими словами. Фильм «О бедном гусаре замолвите слово». Режиссёр Э. Рязанов.

Вернуться

24

Юмореска «Случай в самолёте» по ТНТ. Актёры: Денис Косяков и Илья Соболев.

Вернуться

25

Вербализованные – высказанные, проговоренные.

Вернуться

26

Кадровое или рекрутинговое агентство – посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги Работодателям по поиску и подбору персонала и/или оказывающая услуги соискателям по поиску работы и трудоустройству, а также другие сопутствующие услуги.

Вернуться

27

Из песни Аллы Пугачёвой «Айсберг».

Вернуться

28

Третий закон И. Ньютона.

Вернуться

29

Из фильма «Брат».

Вернуться

30

Аутсорсинг – использование внешнего источника и/или ресурса через договорные отношения для обслуживания внутренних бизнес-процессов Компании.

Вернуться

31

Из фильма «Ирония судьбы, или С лёгким паром».

Вернуться

32

«Авгиевы конюшни» – из древнегреческой мифологии. Герой Геракл (римск. Геркулес) однажды вычистил обширные конюшни царя Авгия, которые не чистились 30 лет.

Вернуться

33

Посттренинг – это форма тренировки навыков сотрудников после обучения.

Вернуться

34

Фрилансер – это свободный Работник, частный специалист, который может одновременно выполнять заказы для разных клиентов.

Вернуться

35

Тренинговая компания – организация, которая предоставляет на рынке услуги по обучению сотрудников.

Вернуться

36

Ресурс для поиска работы и кандидатов через интернет.

Вернуться

37

Работник обязан предупредить Работодателя о своём уходе не позднее 2 недель до даты увольнения. Статья 80 Трудового Кодекса Российской Федерации.

Вернуться

38

Цитата Б.Н. Ельцина и одной из героинь фильма «Большая перемена».

Вернуться

39

Согласно ФЗ «О персональных данных».

Вернуться

40

Из стихотворения советского поэта Михаила Светлова «Гренада» (1926 год).

Вернуться

41

Сотрудники и руководитель Отдела по работе с персоналом в коммерческой организации.

Вернуться

42

Пушкин А.С. «Сказка о рыбаке и рыбке».

Вернуться

43

Выводы основаны на отчётах компании из открытых источников.

Вернуться

44

Антиподы – персонажи сказки Л. Кэрролла «Алиса в стране Чудес».

Вернуться

45

Рекрутер – специалист по подбору персонала, он отсматривает резюме кандидатов, осуществляет предварительное собеседование по телефону, встречается с кандидатом, прежде чем его показать Заказчику.

Вернуться

46

М.М. Жванецкий.

Вернуться

47

«А всё-таки она вертится» – слова приписывают Галилео Галилею, а за научные убеждения к сожжению на костре приговорили Джордано Бруно.

Вернуться

48

Председатель Правления Банка.

Вернуться

49

Кейс, case – в переводе с английского «ситуация».

Вернуться

50

Реструктуризация – изменение структуры организации, оптимизация – выбор наилучшего варианта из возможных для достижения наибольшей эффективности какого-либо процесса, секвестирование – урезание, сокращение.

Вернуться