Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова

Управление персоналом: теория и практика.
Компетентностный подход в управлении персоналом

Учебно-практическое пособие

Под редакцией
доктора экономических наук,
профессора А. Я. Кибанова

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.95(075.8) 

ББК 65.290.2я73 

М67

Авторы:

Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л.

Рецензенты:

кафедра управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова, зав. кафедрой засл. деят. науки РФ, д-р экон. наук, проф. Ю. Г. Одегов;

Московская академия государственного и муниципального управления, проректор засл. экономист РФ, д-р экон. наук, проф. А. Ф. Зубкова.

Под редакцией д-ра экон. наук, проф. А. Я. Кибанова.

Излагается сущность компетентностного подхода в управлении персоналом организации; выделены этапы становления компетентностного подхода; исследованы подходы к определению компетенций; обоснована сущность компетенции; предложена типология компетенций; приведены примеры компетенций и их описание.

Важное место занимает рассмотрение технологии формирования модели компетенций, в рамках которой исследованы подходы, принципы и методы формирования модели компетенций; четко обозначены структура и уровни модели компетенций; сформирован алгоритм формирования модели компетенций. Технология формирования модели компетенций демонстрируется на конкретных примерах.

Завершается пособие рассмотрением практических вопросов использования моделей компетенций в управлении персоналом.

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Коллектив авторов, 2014

© ООО «Проспект», 2014

1. СУЩНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА

1.1. Эволюция развития компетентностного подхода

История становления компетентностного подхода в управлении персоналом связана с именами Д. МакКлелланда, Р. Бояциса, Л. Спенсера.

В 70-х годах XX века при приеме на работу в США и ряде других стран работодатели учитывали академические оценки претендентов и использовали тест на определение уровня интеллекта (IQ). Но практика показала, что только этих двух показателей недостаточно для определения эффективного работника. В качестве альтернативы данному методу Д. МакКлелланд предложил компетентностный подход, используя идею переменных компетенций. Термин был введен в обиход еще в 1959 г. компанией White для описания качеств личности, определяющих «превосходное» исполнение работы. Идея МакКлелланда заключалась, прежде всего, в изменении методов оценки «переменных компетенций». Он предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния человека (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности. Было разработано интервью по получению поведенческих примеров (Behavior Event Interview), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и Тематический апперцептивный тест (ТАТ).

Практика использования компетентностного подхода¹

Идеи МакКлелланда в 1970-х годах были апробированы при подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы по заказу Государственного Департамента США компанией McBer and Company.

Главной проблемой при подборе на Дипломатическую службу США была «...невозможность «при помощи баллов за тесты на общие способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справится со своей работой где-нибудь в Эфиопии». На первом этапе исследования были отобраны две группы дипломатов: группа лучших исполнителей — самых блестящих и эффективных молодых дипломатов, и группа средних исполнителей. Все они приняли участие в интервью по получению поведенческих примеров(ВЕ1). Предметом BEI был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьезных неудачах. Задавались вопросы типа: «Что привело к этой ситуации? Что вы думали, чувствовали и что хотели сделать в сложившейся ситуации?» и др. Результаты обобщались при помощи CAVE (Content Analysis of Verbal Expression — контент-анализа вербальных высказываний).

На основании представленных результатов была разработана первая модель компетенций для дипломатов информационного отдела Дипломатической службы:

• понимание культурных различий в межличностном общении;

• положительные ожидания при общении с людьми;

• способность быстро ориентироваться в новой политической среде.

Данный эксперимент заложил фундамент компетентностного подхода. Успех новой системы оказался достаточно убедителен. В США начались активные исследования в этом направлении. В 1979 г. Американская ассоциация менеджмента (AMA) выделила пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера.

В 1982 г. Ричард Бояцис, проведя исследование 2000 менеджеров, занимающих 41 должность в 12 компаниях, предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняет взаимосвязь «этих особенностей» и их отношений как с функциями управления, так и с внутренней организационной средой. Благодаря этим исследованиям с 1989 г. компетентностный подход стал применяться в американских бизнес-школах. Таким образом, компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться в качестве перспективной технологии HR-менеджмента.

Дальнейшее его развитие связано с обсуждением типологии, структуры и возможностей практического применения. В 1993 г. Спенсер и Спенсер в книге Competence at Work («Компетенции на работе. Модели эффективной работы») подвели итоги 20-летнему исследованию компетенций на основе методологии McClelland/McBer (JCA). Компетенция трактовалась как «любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных». (Spencer и Spencer, 1993.) Была предложена новая структура компетенций, включающая когнитивные поведенческие компоненты. Разработан словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных HR-практиках. В это же время идут активные исследования в Великобритании и странах континентальной Европы (Франция, Германия). Европейцы предлагают широкую концепцию компетенций, в Великобритании обращают внимание на важность связанных с работой знаний и навыков, во Франции и Германии создают комплексную интегрированную модель, объединяя знания, навыки и поведенческие компетенции. Идеи компетентностного подхода проникают в систему образования. Страны, занятые реформированием системы высшего образования по Болонскому типу, обращаются к понятиям «компетенции» и «компетентности» как к ведущему критерию подготовленности современного выпускника высшей школы к постоянно изменяющимся и стереоскопичным условиям труда и социальной жизни. Изменение соотношения познавательных, информационных и личностных начал в современном производстве не умещается в традиционное понятие профессиональной квалификации. В докладе ЮНЕСКО говорится: «Все чаще предпринимателям нужна не квалификация, которая с их точки зрения слишком часто ассоциируется с умением осуществлять те или иные операции материального характера, а компетентность, которая рассматривается как своего рода коктейль навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова... социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску»². Таким образом, компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования.

Распространение и популярность компетентностного подхода обусловлены рядом объективных причин, главной из которых является изменение производственной сферы. В связи с ускорением инновационных процессов обучение становится частью бизнес-процесса. Развитие корпоративного обучения, новые требования к работнику изменяют требования к общей подготовке трудовых ресурсов, к системе образования в целом.

Изменения в производственной сфере вызвали также изменения в сфере политики, в частности по отношению к трудовым ресурсам. В Европе становятся популярными идеи саморазвития, пожизненного образования, придающие особое значение неофициальному и неформальному обучению. Появляются независимые системы оценки компетенций без учета способов их приобретения, нашедшие свое отражение в Картах личностных навыков (Personal Skills Card) и Европейской системе аккредитации навыков (European Skills Accreditation System). Во многих странах ЕС образовательные и обучающие системы стали проверять «неформальные» навыки (Bjornavold, 1999, 2000).

Системы оценки уровня компетенций ориентируются на результат, без учета способа обучения (модель Social Europe). Подобная демократизация дает возможность для развития карьеры не только на основе элитного образования, но и на основе опыта и самообразования. В условиях глобализации и мобильности трудовых ресурсов необходимо формирование общих контрольных уровней профессиональной компетентности, что было детально разработано в Европейской стратегии занятости (European Employment Strategy). Таким образом, компетентностный подход стал отражением изменений в характере и содержании труда, профессиональном обучении и образовании. Развитие его чрезвычайно важно для того, чтобы объединить образование и обучение, выровнять их с потребностями рынка труда и обеспечить мобильность трудовых ресурсов (вертикальную — развитие карьеры, горизонтальную — ротацию между секторами и пространственную — территориально), особенно для рабочих, столкнувшихся с безработицей (van der Klink and Boon, 2002). Таким образом, главное достоинство компетентностного подхода заключается в его интеграционном потенциале и гибкости.

Опыт организаций в использовании компетентностного подхода³

Рассмотрим пример применения компетенций в одном из структурных подразделений ОАО «Газпром». Кого из двух работников служб управления персоналом вы назначите руководителем службы управления персоналом, а кого сделаете ведущим специалистом этой службы?

Конечно, претендентов можно рассмотреть с точки зрения таких наиболее популярных в «Газпроме» критериев оценки, как образование и стаж работы без применения системы компетенций⁴.

• Работник «А» — высшее образование по управлению персоналом и по юриспруденции, с восьмилетним стажем работы.

• Работник «Б» — высшее образование по управлению персоналом и психологии, с семилетним стажем работы.

Насколько обоснованным будет принятое на основе этих критериев решение? Претенденты обладают двумя высшими образованиями, каждое из которых важно для имеющихся вакансий и обладают практически одинаковым стажем.

А теперь оценим кандидатов на вакантные должности с применением системы компетенций.

• Работник «А» — стратегическое мышление, умение формировать команду, способность поддерживать новые идеи, ориентация на качество, ориентация на достижение результата.

• Работник «Б» — способность разрешать межличностные конфликты, такт и дипломатия, ориентация на построение взаимоотношений, развитие других.

Как видно из примера, оценка компетенций работников показывает, что руководителем службы управления персоналом лучше назначить работника «А», а работника «Б» следует сделать ведущим специалистом этой службы, данный пример демонстрирует, что применение компетенций сочетается с использованием традиционных, формальных критериев.

Однако, несмотря на возрастающую популярность компетентностного подхода, все еще нет общепринятого взгляда на его типологию и структуру компетенций. Более того, существует серьезная терминологическая путаница в определениях компетенции и компетентности, а также проблема разграничения этих понятий.

1.2. Понятие компетенции и компетентности. Модели компетенций

Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий и функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональных, когнитивных и поведенческих компетенций в целостную структуру.

Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных, социальных измерений (рис. 1).

Когнитивные компетенции включают не только официальные знания, но также и неофициальные, основанные на опыте. Знания (знают — что), подкрепленные пониманием (знают — почему), отличаются от компетенций, которые включают навык применения.

Функциональные компетенции (навыки, или ноу-хау) включают то, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.

Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.

Рис. 1. Целостная модель компетенций

Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя») определяются как «относительно устойчивые характеристики личности, причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».

Этические компетенции — личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.

Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же как и с поучениями и критикой.

Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а также для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.

Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям»⁵ приводят следующие определения: компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы; компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т. е. компетенции являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Структура компетентности

По мнению Спенсера и Спенсера, суть компетенции состоит в том, что она является устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначает варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени»⁶.

Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции, обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, точно не гарантирована. В качестве компетенций, выступающих своеобразными гарантами эффективности, выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:

• мотивы, т. е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;

• психофизиологические свойства или особенности, являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);

• установки и ценности личности, составляющие Я-концепцию.

Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею (рис. 3).

Рис. 3. Центральные и поверхностные компетенции

По мнению Спенсеров, компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства Я-концепции, которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.

Важное значение с точки зрения их практического использования имеет классификация компетенций по различным основаниям (табл. 1).

Таблица 1

Классификация компетенций

Основание для классификации: уровень распространения
| Общие компетенции | Специфические компетенции
Организация | Корпоративные (ключевые, ядерные) компетенции — для всех должностей данной организации | Для представителей конкретной профессии или группы профессий в данной организации
Должность | Менеджерские — для представителей данной профессии
Основание для классификации: сущность и содержание
| Компетенции, необходимые для эффективной работы | Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью
Фундаментальные | Когнитивные компетенции (знания и понимание) | Личностные компетенции, включающие мотивацию, саморазвитие и т. п.
Операционные | Функциональные компетенции (психомоторный и прикладной навык) | Социальные компетенции, включающие поведение и отношения
Основание для классификации: уровень развития
| Пороговые | Дифференцирующие
| Необходимые для начала деятельности | Отличающие лучших исполнителей от средних

С точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности) компетенция может быть общей и специфической. Общая, или универсальная, компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того, к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Их модель закладывается и в основу системы образования. Среди общих компетенций можно выделить:

• управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д. ;

• профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Для описания общих компетенций разработан ряд словарей факторов компетенций (примером может служить матрица компетенций Гаагского Института государственного управления — ROI, словарь Р. Бояциса, а также словарь компетенций, предложенный Спенсером в «Модели эффективной работы», или список факторов компетенций Management Charter Initiative — MCI).

Компетенция может быть общей и с точки зрения организации — ее можно применять ко всем работникам данной организации — корпоративные (ключевые) компетенции. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д.

Опыт организаций

Таблица 2

Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту⁷

Результат проявления компетенции | Наблюдаемые поведения (индикаторы)

Ориентация на результат

Постоянный поиск способов лучшего и быстрого выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей. Непрерывное повышение показателей эффективности работы, преодоление бюрократических препятствий

Постановка сложных, но реалистичных для выполнения целей.

Мобилизация всех способностей при принятии трудных решений.

Стремление к качеству и эффективности в работе. Стремление к изменению сложившегося положения вещей и внесение рекомендаций по улучшению.

Принятие рискованных, но обдуманных решений для достижения целей

Творческое мышление

Улучшение качества выполнения работы посредством изменений и нововведений, проявление инициативы и постоянное движение к новым достижениям

Использование инноваций как благоприятной возможности для дальнейшего развития.

Использование вклада и идей других сотрудников как стимула для улучшений и развития.

Активный поиск возможностей дальнейших улучшений на основе критического осмысления существующего положения вещей.

Высвобождение времени и ресурсов для проверки новых идей.

Создание обстановки, стимулирующей изменения и рождение новых идей

Ориентация на потребителя

Положение в качестве бизнес-партнера для внутренних и внешних клиентов

Сбор всей необходимой информации для выявления потребности клиента.

Восприятие работы с клиентами (внутренними и внешними) в качестве приоритетной задачи. Предоставление услуг высокого качества.

Осуществление активных действий, направленных на улучшение результатов работы клиента.

Восприятие бизнеса глазами клиента и выполнение функций пользующегося доверием консультанта, предлагающего решения на долгосрочный период для долгосрочной выгоды

Взаимопонимание с другими

Честное отношение к людям, уважение достоинств человека, открытость для личного и делового общения, отсутствие применения стереотипов и обобщений

Осознание своих сильных и слабых сторон, проявление в работе сильных качеств, постоянная работа над улучшением слабых сторон.

Забота о чувствах и интересах других людей. Установление прямых и обратных связей с другими сотрудниками.

Понимание индивидуальных особенностей и культурных различий людей.

Учет индивидуальных различий окружающих при оценке своих взглядов на людей и (или) ситуацию

Целостность личности

Действие в полном соответствии с политикой делового поведения и другими политиками и процедурами компании, поддержка миссии и ценностей компании, честность, заслуживающая доверия | Полная поддержка и реализация политики делового поведения и других политик и процедур компании. Соответствие убеждений и слов поступкам. Принятие на себя ответственности за свои ошибки. Проявление твердости в отстаивании своих убеждений и защите интересов других сотрудников

Работа в команде и сотрудничество

Устранение внутренних и внешних преград к взаимодействию, принятие более взвешенных решений, учет идей других людей

Учет мнений других людей.

Обмен знаниями, информацией и новыми идеями с коллегами.

Поддержка развития коллег и радость за их успехи.

Поддержка сотрудничества как наиболее эффективного стиля в совместной работе.

Разделение успехов команды и принятие на себя ответственности за ее неудачи

Способность к анализу и развитию

Анализ данных для получения необходимой информации, обучение и развитие на основе собственного опыта, быстрое принятие правильных решений даже при наличии ограниченной информации

Быстрая идентификация релевантной информации. Быстрое выявление сути сложных вопросов. Использование имеющихся знаний в своей и других областях, понимание бизнеса в целом для решения проблем. Осознание причин успехов и неудач, извлечение из этого урока.

Вкладывание всех знаний и умений в решение проблем

В литературе по стратегии управления с 1990-х годов доминирует и придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки» (Prahalad and Hamel, 1990).

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

С точки зрения уровня развития компетенции можно разделить на «пороговые» и «дифференцирующие».

Пороговыми являются компетенции, необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца — «Знание продукта и умение заполнять документы»).

Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией, отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т. е. показателей для каждого фактора. Показатели могут быть как положительные, так и отрицательные.

Пример положительных и отрицательных показателей компетенций приведен в табл. 3.

Таблица 3

Компетенция «Умение адаптироваться к ситуации»

Положительные показатели | Отрицательные показатели
1. Проявляет гибкость в отношении поставленной цели, если этого требует эффективное участие в рабочем процессе | 1. Проявляет отсутствие гибкости (ригидность) в отношении поставленной цели, даже если этого требует эффективное участие в рабочем процессе
2. Готов изменить свою позицию при наличии обоснованных аргументов | 2. Не меняет свою позицию даже при наличии обоснованных аргументов
3. Легко реагирует на непредвиденные ситуации | 3. Трудно реагирует на непредвиденные ситуации
4. Быстро приспосабливается при резко меняющихся обстоятельствах | 4. Трудно приспосабливается при резко меняющихся обстоятельствах

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Как правило, название — очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легкозапоминающимся.

Типичные названия компетенций:

• управление отношениями;

• работа в группе;

• влияние;

• сбор и анализ информации;

• принятие решений;

• личное развитие.

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции, которое может осуществляться двумя способами.

Первый способ — это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Данный способ используется в том случае, если содержание компетенции охватывает один список критериев поведения.

Пример описания компетенций

Компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Второй способ — расшифровка краткого изложения, т. е. аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения.

Пример описания компетенций

Компетенция под названием «Влияние» может иметь пять уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов

в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Компетенции в практическом плане представляются в форме структуры, показанной на рис. 4. В данной структуре поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков — индикаторов поведения.

Рис. 4. Типичная схема структуры модели компетенций⁸

Типичное содержание модели компетенций показано на рис. 5.

Поведенческие индикаторы — это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового объема компетенции.

Выделяют следующие модели компетенций.

Компетенции без уровней. Простая модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Рис. 5. Типичное содержание модели компетенций⁹

Пример простой модели компетенций

Модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

• составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет);

• составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела;

• координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Пример модели компетенций по уровням¹⁰

Модель включает пять уровней компетенции топ-менеджера:

Е — компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень влияния на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Согласно применяемой методике, компетенции топ-менеджера выглядят следующим образом (табл. 4).

Таблица 4

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата
А — лидерский уровень развития | Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач
В — сильный уровень развития | Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
С — базовый уровень развития | Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен
D — компетенция недостаточно развита | Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу
Е — компетенция не развита | Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
А — лидерский уровень развития | Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться

В — сильный уровень развития

Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником

С — базовый уровень развития

Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение, выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта

D — компетенция недостаточно развита | Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
Е — компетенция не развита | Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

Кластер компетенций — это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной