Harvard Business Review (HBR)
Управление персоналом

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Лидерство, приносящее результаты
Дэниел Гоулман

Cпросите у любого коммерсанта: «Чем занимаются эффективные лидеры?» – и услышите самые разные ответы. Лидеры вырабатывают стратегию; они мотивируют сотрудников; формулируют корпоративную миссию; создают организационную культуру… Затем задайте своим респондентам вопрос: «А что должны делать лидеры?» Если вы имеете дело с опытными специалистами, то, вероятно, последует единственный ответ: специфическая обязанность лидера – заботиться о достижении результатов.

Но как этого добиться? Задача стара как мир. Люди не первый век ломают голову, пытаясь понять, что могут и должны делать лидеры, чтобы вдохновлять людей на великие свершения. За последние несколько лет эта головоломка породила целое направление консалтинга. Тысячи «экспертов по вопросам лидерства» сделали карьеру на тестировании и обучении руководителей, и все это ради воспитания особой породы бизнесменов, способных воплощать в жизнь самые смелые замыслы: стратегические, финансовые, организационные или все одновременно.

Но многим людям и организациям эффективное лидерство до сих пор неведомо. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени не существовало точных данных, которые указывали бы, какой тип лидера особенно эффективен. Специалисты по вопросам лидерства дают компаниям рекомендации, основанные на гипотезах, личном опыте и интуиции. Иногда эти советы приводят к успеху, иногда нет.

Но новое исследование, проведенное консалтинговой компанией Hay/McBer с привлечением информации о 3871 руководителе, – случайная выборка из базы данных, включающей сведения о более чем 20 тысячах высших руководителей со всего мира, – позволило раскрыть тайну эффективного лидерства. В результате исследования удалось выделить шесть своеобразных стилей лидерства, каждый из которых определяется различными доминирующими элементами эмоционального интеллекта. Оказывается, все эти стили, взятые по отдельности, определенным образом влияют на атмосферу в компании, отделе или команде, а также на финансовые показатели этих коллективов. И возможно, важнее всего то, что, по данным исследования, руководители, которые показывают наилучшие результаты, не ограничивались одним конкретным стилем лидерства. В течение нескольких рабочих дней им удавалось прибегнуть к большинству существующих стилей, гармонично сочетая их в разных пропорциях в зависимости от деловой ситуации. Таким образом, совокупность стилей лидерства можно представить в виде профессиональной спортивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для следующего удара. Иногда игрок должен обдумать свой выбор, но обычно он действует автоматически. Профессионал чувствует задачу интуитивно, проворно извлекает необходимую клюшку и мастерски пускает ее в ход. Так же поступают и закаленные лидеры.

Что представляют собой эти шесть стилей лидерства? Для людей, имеющих опыт работы в бизнесе, здесь нет открытия. Уже по названию и краткому описанию они наверняка покажутся знакомыми каждому, кто руководит, работает под чьим-либо началом или – как большинство из нас – выступает и в той и в другой роли. Лидеры авторитарного типа требуют немедленного повиновения. Лидеры авторитетного типа мобилизуют людей на претворение в жизнь идеального представления о компании. Лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, формируют эмоциональные связи и создают гармонию. Демократичные лидеры добиваются единодушия с помощью активного вовлечения сотрудников в процесс управления. Образцовые лидеры ждут от своих подчиненных блестящих достижений и рассчитывают на их самостоятельность. Наконец, обучающие лидеры помогают сотрудникам развивать перспективные способности.

Идея вкратце

Многие менеджеры ошибочно полагают, что стиль лидерства раз навсегда определяется особенностями личности, а не является результатом стратегического выбора. Вместо того чтобы выбирать стиль лидерства, который лучше всего подходит им по характеру, им бы следовало спросить себя, какой стиль более всего соответствует требованиям текущей ситуации. Исследования показали, что наиболее успешные лидеры сильны в следующих компетенциях эмоционального интеллекта: мотивация, эмпатия, коммуникабельность, способность к самоанализу и к саморегуляции.

Существует шесть базовых стилей лидерства, каждый из них определяется различными доминирующими элементами эмоционального интеллекта. Лучшие руководители не ограничиваются одним конкретным стилем лидерства, они сильны в нескольких и гармонично сочетают их в разных пропорциях в зависимости от деловой ситуации.

Закройте глаза, и вы, несомненно, сможете представить себе коллегу, который пользуется одним из этих стилей. Да и у вас лично, скорее всего, есть как минимум один излюбленный стиль. Однако упомянутое исследование все же содержит значительную долю новизны, именно оно позволяет сделать выводы, которые пригодятся при практическом применении. Во-первых, в нем подробнейшим образом анализируется, какое воздействие оказывают различные стили лидерства на производительность труда и результаты работы компании. Во-вторых, оно дает нам четкое представление о том, в каких ситуациях менеджер должен переключаться с одного стиля на другой. Кроме того, оно убедительно доказывает, что в смене стилей крайне желательно добиться гибкости. Новым является также вывод о том, что каждый стиль лидерства характеризуется своим набором элементов эмоционального интеллекта.

Лидерство и его влияние

Прошло уже более десяти лет с тех пор, как была впервые научно доказана связь эмоционального интеллекта с коммерческими результатами. Ныне покойный Дэйвид Макклелланд, известный психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что лидеры, отлично владеющие шестью или более навыками эмоционального интеллекта, гораздо более успешны, чем те, которым недостает таких положительных качеств. Например, когда он анализировал показатели транснациональной компании, занимающейся продажей напитков и продуктов питания, то обнаружил, что 87 % ведущих менеджеров, владеющих большинством навыков эмоционального интеллекта, по размеру итоговых годовых премий оказались в числе трети самых высокооплачиваемых руководителей. Еще более впечатляет то, что их подразделения на 15–20 % перевыполняли установленные нормы годовой прибыли. Вместе с тем достижения лидеров, которые не освоили этих навыков, редко признавались выдающимися в соответствующих годовых отчетах, а их подразделения недополучали прибыль в среднем почти на 20 %.

Целью нашего исследования было выяснение более мелких деталей существующих связей между лидерством, эмоциональным интеллектом, организационным климатом и эффективностью. Команда коллег Макклелланда под руководством Мэри Фонтейн и Рут Джекобс из Hay/McBer изучила имевшиеся данные о менеджерах и провела обследование нескольких тысяч руководителей, отмечая особенности их поведения и его влияние на атмосферу на предприятии[1]. Как руководитель мотивирует своих непосредственных подчиненных? Что делает с новаторскими инициативами? Как справляется с кризисными ситуациями? На следующем этапе исследования было определено, какие составляющие эмоционального интеллекта формируют каждый из шести стилей лидерства. Насколько развит у лидера самоконтроль и социальные навыки? Насколько в его поведении проявляется участливое отношение к людям?

Эта команда психологов проанализировала непосредственную сферу влияния каждого руководителя и охарактеризовала созданный им климат на предприятии. Следует подчеркнуть, что «климат» – это вовсе не расплывчатое понятие. Впервые определенное психологами Джорджем Литвином и Ричардом Стрингером, а позднее доработанное Макклелландом и его коллегами, оно связано с шестью факторами, воздействующими на атмосферу в трудовом коллективе организации. Это: гибкость корпоративной среды, то есть то, насколько работники способны внедрять новшества, не погрязая в бюрократизме; их чувство ответственности перед организацией; уровень устанавливаемых стандартов; точность предоставляемых работнику сведений о качестве его работы и адекватность вознаграждения; ясное представление сотрудников о миссии и ценностях компании; уровень их приверженности общей цели организации.

Мы обнаружили, что все шесть стилей лидерства оказывают вполне измеряемое влияние на данные аспекты организационного климата (подробнее об этом см. «Разберемся в деталях: влияние стилей лидерства на факторы организационного климата»). В дальнейшем, когда мы обратились к изучению воздействия климата на финансовые результаты компании, как то: рентабельность продаж, рост выручки, эффективность и прибыльность, – то выявили между ними положительную корреляцию. Лидеры, использовавшие стили руководства, направленные на позитивное воздействие на организационный климат, определенно добивались лучших финансовых результатов, чем те, кто им не следовал. Это не значит, что организационный климат является единственным фактором производительности. Экономическая конъюнктура и конкурентная динамика играют, разумеется, чрезвычайно большую роль. Но наш анализ убедительно свидетельствует о том, что атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. А это, несомненно, слишком большое влияние, чтобы можно было закрывать на него глаза.

Идея на практике

Зачастую менеджерам не удается в полной мере оценить серьезность и степень влияния организационного климата на финансовые результаты компании, тогда как исследования показывают: атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. Климат, в свою очередь, во многом определяется стилем лидерства, диктующим способы, которыми менеджеры мотивируют прямых подчиненных, собирают и используют информацию, принимают решения, осуществляют перемены и справляются с кризисами. Существует шесть базовых стилей лидерства. Каждый из них определяется различными элементами эмоционального интеллекта, лучше всего работает в различных ситуациях и по-разному меняет организационный климат.

1. Авторитарный стиль. Подход «Делайте, что я вам сказал!» может быть весьма эффективен в кризисной ситуации, в ходе реорганизации, при трудностях взаимодействия с неуживчивыми работниками. Однако в большинстве случаев авторитарный стиль пагубно влияет на гибкость организации и уменьшает мотивацию сотрудников.

2. Авторитетный стиль. Такой лидер применяет подход «Все за мной!»: он формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Особенно эффективен этот стиль, когда бизнес находится на распутье. Однако он не годится, когда лидер работает с командой экспертов или коллег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он.

3. Товарищеский стиль. Отличительная черта этого лидера – лозунг «Люди прежде всего!». Этот стиль особенно кстати придется в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе атмосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить общение или восстановить утраченное доверие. Но концентрация исключительно на похвале может привести к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работники решат, что посредственность в этой организации вполне допустима. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, и при возникновении трудностей сотрудники оказываются предоставлены сами себе.

4. Демократический стиль. Он оказывает на организационный климат не столь существенное положительное влияние, как можно было бы предположить. Предоставляя работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе, а также способствует генерации свежих идей. Обратная сторона медали – бесконечные утомительные совещания и растерянные сотрудники, которым время от времени кажется, что ими никто не руководит.

5. Образцовый стиль. Лидер, который устанавливает высокие стандарты работы и сам соответствует им, отлично ладит с высококвалифицированными сотрудниками с высокой мотивацией. А вот остальные, скорее всего, чувствуют, что не в состоянии справиться с требованиями босса, их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает.

6. Обучающий стиль. Внимание уделяется в первую очередь индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом – выполнению ими текущих рабочих задач. Этот стиль эффективен, если сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше, и не подходит в том случае, если подчиненные по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться.

Чем бо́льшим количеством стилей владеет лидер, тем лучше. В частности, умение переключаться между авторитарным, авторитетным, демократическим и обучающим стилями в зависимости от текущей ситуации создает наилучший организационный климат и повышает общую эффективность бизнеса.

Подробнее о стилях лидерства

В распоряжении руководителей имеется шесть стилей лидерства, однако только четыре из них оказывают благотворное воздействие на организационный климат и финансовые результаты.

Итак, давайте рассмотрим каждый стиль лидерства более подробно (конспективное изложение материала см. «Шесть стилей лидерства: краткая характеристика»).

Авторитарный[2] стиль

Как-то раз одна компьютерная компания оказалась в кризисном положении: продажи и прибыль сокращались, акции неудержимо падали в цене, среди акционеров царило смятение. Совет директоров пригласил нового генерального директора, пользовавшегося репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он активно принялся за работу: начал сокращать штат, распродавать филиалы и принимать уже давным-давно назревшие жесткие решения. Компания была спасена, по крайней мере на какое-то время. Однако, как только этот руководитель пришел в компанию, он установил там режим террора. Генеральный директор запугивал и унижал своих подчиненных, устраивая им разнос за малейшую оплошность. Топ-менеджмент организации редел день ото дня – и не только по причине его сумасбродных приказов об увольнениях, люди уходили также по собственному желанию. Запуганные его привычкой обрушивать гнев на тех, кто приносил плохие новости, непосредственные подчиненные вообще перестали сообщать ему какие бы то ни было известия. Все сотрудники были полностью деморализованы, что обернулось новым спадом экономических показателей после кратковременного улучшения ситуации. В конце концов босс был уволен решением совета директоров.

Нетрудно понять, почему из всех стилей лидерства именно авторитарный в большинстве ситуаций самый неэффективный. Давайте проанализируем, как он влияет на климат в организации. Больше всего страдает гибкость корпоративной среды. Крайняя форма иерархичной деспотии в принятии решений убивает все новые идеи в зародыше. Люди чувствуют, что босс не испытывает к ним ни малейшего уважения, и поэтому не питают никаких иллюзий: «Мне нет смысла даже заикаться о своих идеях – все равно они будут им отвергнуты». Пропадает также и чувство ответственности перед организацией: не имея возможности проявлять инициативу, сотрудники теряют ощущение причастности к судьбе компании и мало заботятся о качестве своей работы. У некоторых возмущение отношением начальства достигает такой степени, что они провозглашают для себя установку: «Я не собираюсь помогать этому подонку».

Авторитарное лидерство наносит вред и системе стимулирования. Для самых лучших работников факторы мотивации не ограничиваются деньгами – для них важно еще и удовлетворение от хорошо выполненной работы. Авторитарный же стиль руководства не щадит профессиональную гордость. Наконец, этот стиль лидерства лишает начальника одного из важнейших инструментов грамотного управления – возможности показать сотрудникам, что их работа является частью значимой коллективной миссии, и тем самым повысить их мотивацию. Такой стиль руководства приводит к потере ясного представления задач организации, к ослабевающей приверженности общим целям и, наконец, к отчуждению людей от своей работы. Сотрудники задаются вопросом: «Да какое мне до всего этого дело?!»

В силу отрицательного воздействия авторитарного стиля на организационный климат можно было бы предположить, что его не следует применять вовсе. Однако в ходе исследования нам довелось быть свидетелями нескольких случаев, когда этот стиль управления пришелся как нельзя более кстати. Рассмотрим в качестве примера поведение руководителя, который был приглашен на должность главы подразделения продовольственной компании, переживающей спад, для того чтобы исправить ситуацию. Первое, что он сделал, – издал приказ о ликвидации устрашающего вида конференц-зала, в котором обычно проходили совещания руководства. По его мнению, это помещение и длинный стол с мраморной столешницей, «походивший на палубу космического корабля "Энтерпрайз" из сериала "Звездный путь"», символизировали застарелый формализм, погубивший компанию. Отказ от официозной обстановки и перенос заседаний в менее торжественную комнату стали сигналом, который невозможно было не заметить. Это привело к улучшению организационной культуры в целом.

Тем не менее авторитарный стиль следует применять крайне осторожно, и прибегать к нему нужно лишь в тех редких случаях, когда это абсолютно необходимо, например во время реорганизации или в условиях угрозы поглощения. В таких обстоятельствах лидер-«диктатор» способен сломать устаревшие методы работы и заставить людей трудиться по-новому. Данный стиль лидерства как нельзя лучше подходит для форс-мажорных ситуаций, например для ликвидации последствий землетрясения или пожара. Он также может быть полезен для устранения трудностей взаимодействия с неуживчивыми сотрудниками, эффективное общение с которыми оказалось не по плечу всем остальным. Однако если лидер полагается исключительно на этот стиль управления или остается верен ему в условиях, когда угроза миновала, то в долгосрочной перспективе его безразличие к моральному духу и чувствам подчиненных окажется губительным.

Азбука эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект – способность человека эффективно управлять собой и отношениями с другими людьми. Он состоит из четырех основных способностей: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и социальных навыков. Каждая способность, в свою очередь, представляет особый набор навыков. Ниже приводится перечень способностей и соответствующих им качеств.

Самосознание:

• эмоциональное самосознание: способность анализировать собственные эмоции и осознавать их воздействие на нас, на наши взаимоотношения и т. п.;

• точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и недостатков;

• уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности.

Самоконтроль:

• управление эмоциями: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы;

• надежность: проявление честности и прямоты;

• добросовестность: способность управлять собой и своей ответственностью;

• адаптивность: приспособляемость к меняющейся ситуации и умение преодолевать препятствия;

• стремление к достижениям: настойчивое желание соответствовать внутренним стандартам качества;

• инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности.

Социальная чуткость:

• эмпатия: умение прислушиваться к настроению других людей, понимать их позицию и активно проявлять участие в решении их проблем;

• деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;

• предупредительность: способность определять и удовлетворять потребности клиентов.

Социальные навыки:

• стратегическое лидерство: умение вести за собой и вдохновлять людей своим видением;

• влияние: способность применять тактику убеждения;

• помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений;

• общение: искусство слушать и доносить ясную, убедительную и адаптированную к определенному слушателю информацию;

• содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести сотрудников в новом направлении;

• урегулирование конфликтов: снижение разногласий;

• укрепление личных взаимоотношений: культивирование и поддержка социальных связей;

• командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команд.

Авторитетный стиль

Том был вице-президентом по маркетингу национальной сети пиццерий, стоявшей на грани краха. Высших менеджеров компании, понятное дело, не могли не тревожить удручающие показатели работы: они опускали руки, не зная, что предпринять. Каждый понедельник все собирались на совещание, чтобы обсудить последние данные о продажах, стараясь изо всех сил найти хотя бы временное решение. Тома такой подход не устраивал: «Мы только и делаем, что анализируем, почему за последнюю неделю наши продажи снова упали. Вся наша компания оглядывается назад, вместо того чтобы подумать, как нам действовать дальше».

Том решил, что изменить способ мышления людей можно на выездном стратегическом совещании. Разговор начался с затасканных трюизмов: высказывались предложения, что компания должна активно стремиться к росту акционерной стоимости и увеличивать прибыльность активов. Том понимал, что такие идеи не способны вдохновить менеджеров ресторана на новаторство или хотя бы нечто большее, нежели просто приемлемая работа.

Поэтому Том сделал смелый ход. В самый разгар совещания он обратился к коллегам с проникновенной речью, призвав их посмотреть на ситуацию глазами клиентов. Клиент, сказал он, хочет, чтобы ему было удобно. Компания занимается не ресторанным бизнесом, ее задача – доставлять высококачественную пиццу в удобное для клиента время и место. Именно ради этого, а не ради чего-то другого и должна работать компания.

Проявив энтузиазм и имея ясное видение проблемы – характерные признаки авторитетного стиля, – Том стал тем самым лидером, которого так не хватало этой компании. Действительно, именно его представления легли в основу новой миссии компании. Но этот концептуальный прорыв был только началом. Том проследил, чтобы новая миссия организации была учтена при стратегическом планировании и официально признана главным источником роста. И еще: его стараниями новая концепция была сформулирована максимально четко, поэтому менеджеры всех местных пиццерий отныне понимали, что именно от них зависит успех компании, и самостоятельно искали новые каналы сбыта.

Результаты не замедлили появиться. Уже через несколько недель многие менеджеры гарантировали клиентам новые, более короткие сроки исполнения заказов. Кроме того, они начали действовать как предприниматели, удачно отыскивая новые торговые точки: киоски на перекрестках оживленных улиц, ларьки на автобусных остановках и железнодорожных станциях и даже переносные лотки в аэропортах и вестибюлях гостиниц. Успех Тома не был случайным. Как показало наше исследование, из всех шести типов лидерства авторитетный наиболее эффективный, поскольку улучшает буквально все аспекты организационного климата. Внесем ясность. Авторитетный лидер выступает как носитель видения стратегии компании; он мотивирует подчиненных, ясно давая им понять, насколько их работа важна для реализации этого видения. Люди, которые работают под началом такого руководителя, понимают, что их ценят, и знают за что. Авторитетное лидерство также укрепляет преданность сотрудников целям и стратегии организации. Признавая важность индивидуального вклада каждого работника в общее дело, лидер, предпочитающий такой стиль руководства, соответственно устанавливает и требования к подчиненным. Когда он оценивает качество их работы – не важно, положительно или отрицательно, – единственный критерий, на который он опирается, как раз соответствие этим требованиям: главное, чтобы сотрудник способствовал реализации концепции корпорации. Всем ясно, какая работа достойна похвалы; не вызывает ни у кого вопросов и политика вознаграждений. Наконец, рассмотрим воздействие этого стиля лидерства на такой параметр организационного климата, как гибкость корпоративной среды. Авторитетный лидер формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Такие лидеры позволяют людям проявлять новаторство, вволю экспериментировать и даже идти на разумный риск.

Разберемся в деталях: как стиль лидерства влияет на составляющие организационного климата

В ходе нашего исследования мы изучали воздействие стилей лидерства на шесть отдельных факторов, формирующих организационный климат, или, иначе говоря, атмосферу в трудовом коллективе. Приведенные ниже данные характеризуют количественно и качественно зависимость параметров организационного климата от стиля лидерства. Так, например, если мы посмотрим на такой аспект климата, как «гибкость», то увидим, что авторитарный стиль коррелирует с ним отрицательно, с коэффициентом –0,28, тогда как демократичный стиль обнаруживает с ним прямую взаимосвязь с коэффициентом корреляции 0,28 (то есть коэффициенты равны по абсолютному значению, но имеют противоположные знаки). Обращаясь к авторитетному стилю лидерства, мы замечаем, что он демонстрирует сильную положительную – на уровне 0,54 – корреляцию с аспектом «вознаграждения» и положительную, но не столь явно выраженную – 0,21 – корреляцию с «ответственностью». Другими словами, мы выяснили, что данный стиль лидерства оказывает на «вознаграждения» в два раза более сильное воздействие, чем на «ответственность». Согласно полученным данным, наиболее благоприятное влияние на климат в организации оказывает авторитетный стиль управления, но тем не менее три других позитивных стиля – товарищеский, демократичный и обучающий – совсем ненамного от него отстают. Однако наше исследование показало, что не стоит полагаться исключительно на один какой-либо стиль, каждый из них может оказаться полезным, по крайней мере в течение непродолжительного периода времени.

Из-за своего положительного воздействия на организационный климат авторитетный стиль успешно применяется практически в любой деловой ситуации. Но особенно эффективен этот стиль, когда бизнес находится на распутье. Авторитетный лидер прочерчивает для корпоративного корабля новый курс и зовет за собой всех членов команды, привлекая их ярким образом будущего.

Однако, каким бы конструктивным ни был авторитетный стиль, он применим не в любой ситуации. Он не годится, например, когда лидер работает с командой экспертов или коллег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он, ведь в красочном описании фантастического будущего они смогут увидеть только высокопарность или просто непонимание текущей ситуации. Еще одно ограничение: если менеджер излишне настойчиво пытается проводить свою политику, то он может подорвать дух равноправия, необходимый для плодотворной командной работы. Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще использовать авторитетную «клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного попадания в лунку с одного удара, но определенно окажется полезным с точки зрения исхода всего матча.

Товарищеский стиль[3]

Если авторитарный лидер требует: «Делайте, что я вам сказал!» – а авторитетный подстегивает: «Все за мной!» – то лидер, придерживающийся товарищеского стиля, выступает под лозунгом «Люди прежде всего!». Все внимание приверженцев данного подхода сконцентрировано на сотрудниках – превыше всего они ценят человека и его чувства. Это для них важнее, чем любые цели и задачи. Лидеры, использующие товарищеский стиль, прилагают все усилия к тому, чтобы сотрудники были довольны, а в коллективе царила гармония. Управляя подчиненными, такой босс занят прежде всего формированием крепких эмоциональных связей между людьми. Затем он пожинает плоды своего метода руководства в виде преданности подчиненных. Товарищеский стиль также оказывает заметное позитивное воздействие на характер общения работников между собой. Люди, которые искренне симпатизируют друг другу, много разговаривают на различные темы. Они делятся идеями и заражают друг друга энтузиазмом. Кроме того, данный стиль способствует гибкости корпоративной среды: коллеги-друзья доверяют друг другу, и поэтому новаторство и смелые неординарные действия становятся делом вполне обычным. Благоприятствует и тот факт, что лидер-«товарищ» – как чуткий родитель, который корректирует правила домашнего уклада по мере взросления своего отпрыска, – не навязывает работникам жестких правил трудового кодекса. Он предоставляет свободу маневра, позволяя подчиненным выполнять работу по своему усмотрению, то есть так, как им кажется лучше.

Что касается признания усилий сотрудников и вознаграждения их за трудовые достижения, то лидер, который придерживается товарищеского стиля, никогда не скупится на похвалы. В положительном отзыве заключена особая сила, поскольку он является необычайной редкостью в корпоративной среде: если не считать ежегодной аттестации, большинство людей, как правило, не имеют возможности узнать мнение руководства о своей повседневной работе – разве что отрицательное. Это обстоятельство придает ободряющим словам лидера-«товарища» еще больший вес с точки зрения мотивации труда. Стоит, наконец, отметить, что лидеры, использующие товарищеский стиль, мастерски умеют создать у подчиненных чувство сопричастности делу компании. Так, для разговора по душам они вполне могут пригласить своих непосредственных подчиненных куда-нибудь перекусить или выпить. Они приносят на работу торт, чтобы отметить успех коллектива. В общем, это прирожденные «строители отношений».

Джо Торре – классического представителя товарищеского стиля лидерства – можно назвать душой и сердцем «Нью-йоркских янки» (New York Yankees). Во время чемпионата США 1999 года Торре снова проявил свое умение проникнуть в душу игроков, когда перед ответственным матчем им выпало непростое психологическое испытание. В течение всего сезона он неоднократно находил способ похвалить Скотта Бросиуса за то, что все эти месяцы тот не сдавался и не терял на тренировках боевого духа, несмотря на то что очень переживал после смерти отца. Во время церемонии чествования победителей финала 1999 года Торре разыскал игрока Пола О'Нила. Хотя последний накануне получил известие о смерти отца, он все-таки решил участвовать в решающем матче – и позволил себе разрыдаться лишь после окончания игры. Торре поблагодарил О'Нила за его стойкость, назвав его «воином». Наконец, Торре воспользовался всеобщим вниманием собравшихся на вечеринке, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продление контрактов с которыми на следующий год ставилось под сомнение. Он отметил их игру, желая показать команде и своему шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены, чтобы можно было с ними расстаться.

Считаясь с чувствами подчиненных, лидер, избравший товарищеский стиль, может искренне выражать и собственные эмоции. В тот год, когда брат Торре находился на грани жизни и смерти в ожидании операции по трансплантации сердца, Торре не скрывал переживаний и делился своими тревогами с игроками. Он также делился собственными проблемами, когда проходил курс лечения рака предстательной железы.

Товарищеский стиль, как правило, оказывает на климат в компании благотворное влияние, поэтому его ценность следует признать универсальной. Однако особенно кстати он придется в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе атмосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить общение или восстановить утраченное доверие. Например, в ходе исследования нам встретилась женщина-руководитель, которую пригласили на место чрезмерно жесткого лидера. Ее предшественник приписывал себе достижения сотрудников и пытался натравить их друг на друга. В конечном счете он потерпел неудачу и был уволен, а в коллективе после его ухода сохранялась атмосфера всеобщего недоверия и апатии. Новой начальнице удалось исправить ситуацию: она показала себя человеком безграничной честности и доказала свою способность восстанавливать испорченные отношения. За несколько месяцев ее пребывания на руководящей должности в коллектив вернулись преданность общей цели и энергия.

Несмотря на преимущества товарищеского стиля, не следует всецело на него полагаться. Поскольку внимание в данном случае уделяется исключительно похвале, это может привести к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работники решат, что посредственность в этой организации вполне допустима. Кроме того, в связи с тем, что лидеры этого типа редко дают конструктивные советы по совершенствованию работы, сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи пытаться развить свои способности. Когда людям требуются ясные указания по поводу того, как выйти из трудной ситуации, товарищеский стиль оказывается беспомощным. Действительно, если в управлении коллективом полагаться исключительно на него, то можно довести дело до полного краха. Наверное, именно поэтому многие начальники-«товарищи», включая Торре, используют этот стиль в сочетании с авторитетным. Лидеры авторитетного типа формулируют миссию, задают стандарты и дают людям понять, насколько их работа способствует достижению общих целей группы. Чередуйте этот подход с чуткостью и заботливостью лидера-«товарища» – и вы получите мощный инструмент управления.

Шесть стилей лидерства: краткая характеристика

В ходе нашего исследования мы выяснили, что руководители используют в своей работе шесть стилей лидерства, каждый из которых определяется специфическим набором навыков эмоционального интеллекта. В таблице даются краткая характеристика этих стилей, их происхождение, оптимальные условия применения, а также воздействие, которое они оказывают на климат в организации и, соответственно, на эффективность ее работы.

Демократичный стиль

Сестра Мэри заведовала системой католического образования в одном крупном городе. Одна из школ – единственная частная школа, расположенная в убогом предместье, – год от года становилась все беднее. Больше не было материальных средств содержать это учебное заведение, и епархия архиепископа приказала сестре Мэри закрыть школу. Но, вместо того чтобы немедленно исполнить распоряжение, сестра Мэри созвала учителей и весь персонал на совещание и подробно рассказала им о финансовом кризисе, угрожавшем существованию учреждения. Впервые работников ознакомили с коммерческой стороной вопроса. Она спросила, есть ли у них идеи по поводу того, как сохранить школу или как лучше организовать закрытие, если все-таки дело до этого дойдет. А потом просто слушала.

То же самое повторилось на встречах с родителями, с представителями общественности, а затем и во время очередных совещаний с учителями и персоналом. По окончании этих встреч, продолжавшихся два месяца, общее мнение было наконец выработано. Стало ясно: школу придется закрыть. Учащиеся, желающие продолжить обучение в рамках католической системы образования, будут переведены в другие учебные заведения.

Хотя окончательный результат не отличался от первоначального решения о закрытии школы, использованный сестрой Мэри подход внес заметные коррективы в позицию общественности. То, что решение было принято коллективно, предупредило негативную реакцию, которая в противном случае обрушилась бы на сестру. Люди сожалели о потере школы, но понимали неизбежность этого шага. Поэтому никто не возмущался.

Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя священник, оказавшийся в поле нашего зрения в ходе исследования. Этот служитель возглавлял другую католическую школу и тоже получил приказ о закрытии заведения. Священник немедленно выполнил распоряжение. В результате родители начали тяжбы, учителя совместно с родителями устраивали пикеты, а местные газеты печатали передовицы, критикующие это решение. Все эти распри привели к тому, что школа проработала еще год, хотя потом ее все равно пришлось закрыть.

Сестра Мэри явилась примером демократичного лидера и наглядно продемонстрировала преимущества этого стиля. Не жалея времени, лидер старается выслушать все идеи и выработать общее мнение, он добивается доверия, уважения и преданности своих подчиненных. Давая работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе. Интересуясь тем, что тревожит членов коллектива, демократичный лидер понимает, какие действия необходимо предпринять для поддержания морального духа. Наконец, сотрудники, получая возможность участвовать в определении своих задач и критериев оценки успеха, весьма трезво подходят к тому, что осуществимо, а что нет.

Конечно, демократичный стиль порою не лишен недостатков. Это объясняет, почему он оказывает на организационный климат не столь существенное положительное влияние, как некоторые другие стили. Одним из наиболее неприятных последствий излишней приверженности данному подходу являются бесконечные утомительные совещания, на которых озвучивается множество идей, но согласия по-прежнему достичь сложно, а единственный видимый результат заключается в планировании новых встреч. Некоторые демократичные лидеры используют данный стиль для того, чтобы откладывать на потом принятие важных решений в надежде, что тщательное коллективное обсуждение проблемы в конце концов подскажет им нужную идею. В реальности результатом подобного поведения могут стать неразбериха и растерянность в рядах сотрудников. Более того, такой подход может даже усугубить конфликтные ситуации.

Когда такой метод управления наиболее эффективен? Демократичный стиль лидерства идеален, когда босс сам не уверен, какой путь ему лучше выбрать, и нуждается в идеях и наставлениях более компетентных сотрудников. Но, даже если руководитель имеет четкое представление о цели корпоративного развития, демократичный стиль вполне подойдет и тут – он поможет лидеру найти новые идеи воплощения этого замысла в жизнь.

Разумеется, поиск совета у неосведомленных или некомпетентных сотрудников – занятие бессмысленное, и здесь демократичный стиль ни к чему. Точно так же было бы ошибкой заниматься достижением консенсуса в кризисный период, когда требуется срочно принимать решения. Возьмем в качестве примера случай, который произошел с генеральным директором одной из компьютерных компаний. Компании угрожали неблагоприятные рыночные тенденции, однако он настаивал на том, что решение относительно выхода из сложной ситуации следует искать совместными усилиями. Пока конкуренты уводили у него из-под носа клиентов, а потребительские запросы менялись чуть ли не каждый день, директор продолжал созывать комиссии для анализа альтернативных вариантов управления фирмы. И затем, когда ситуация на рынке вдруг снова изменилась в связи с появлением новой технологии, генеральный директор не успел вовремя среагировать. Прежде чем он смог собрать очередную специальную комиссию для обдумывания создавшегося положения, совет директоров освободил его от должности. Хотя новый руководитель временами и применял демократичный и товарищеский стили, но в основном он опирался на директивный подход, особенно в первые месяцы работы.

Образцовый стиль

Как и авторитарный, образцовый стиль лидерства занимает свое место в арсенале управленческих подходов, но применять его следует ограниченно. Такой вывод был для нас неожиданным. В конце концов, характерные признаки образцового лидера достойны восхищения. Лидер, для которого свойственен этот стиль руководства, устанавливает высокие стандарты во всем и сам им следует. Он одержим желанием работать быстрее и лучше и хочет этого же добиться от остальных. Он быстро выявляет негодных исполнителей, требует от них большего усердия, и если они оказываются не на высоте, то находит им подходящую замену. Можно подумать, что такой подход должен привести к превосходным результатам, но это не так.

В реальности образцовый стиль лидерства разрушает моральный климат в организации. У сотрудников создается ощущение, что их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает. Лидеру кажется, что он дает подчиненным четкие указания; на самом же деле большинству его требования неясны, но он не только рассчитывает, что они должны сами знать, что им делать, но даже убежден в этом: «Если я вынужден вам что-то объяснять, значит, вы профнепригодны». Сотрудникам часто приходится лишь догадываться, чего от них хотят, вместо того чтобы двигаться в заданном направлении, максимально полно раскрывая свои таланты. В то же время им часто кажется, что руководитель не доверяет им и не дает самостоятельно справиться с работой или проявить инициативу. Гибкость и ответственность улетучиваются. Работа становится настолько однообразной, что сотрудники начинают скучать.

Что касается положительной оценки трудовых усилий своих подчиненных, то образцовый лидер не особенно щедр на такие отзывы, а то и сам начинает выполнять работу за сотрудников, у которых, по его мнению, возникли сложности. Когда же такой руководитель вынужден уйти из компании, работники чувствуют себя брошенными на произвол судьбы, они привыкли к тому, что «эксперт» устанавливал для них все правила поведения. Наконец, в эпоху правления образцового лидера в организации обычно теряется чувство приверженности общей цели. Причина в том, что люди не понимают, как их личный вклад отражается на коллективных результатах.

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм, биохимика крупной фармацевтической компании. Благодаря превосходным знаниям в этой области Сэм стал местной знаменитостью. Именно к нему все обращались за советом по специальным вопросам. Вскоре его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой нового продукта. Его соратники были не менее компетентны и увлечены работой, чем их новый начальник. Заняв должность лидера команды, Сэм стал задавать темп работы для всех ее членов, оставаясь допоздна и показывая, что можно блестяще выполнить научную работу и в условиях нехватки времени. В итоге команда справилась с порученным заданием в рекордно короткие сроки.

Затем последовало новое задание. Сэм был избран главой сектора научно-исследовательских работ целого подразделения. Теперь на него ложились более масштабные лидерские задачи: следовало четко формулировать перспективные цели, координировать проекты, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Сэм начал делать неверные шаги. Не веря, что его подчиненные так же талантливы, как и он, Сэм становился «микроменеджером», который углубляется в детали и работает за тех, кто не справляется со своими обязанностями. Не допуская и мысли, что под его руководством подчиненные способны сами улучшить свои показатели, Сэм предпочел работать по вечерам и в выходные дни, чтобы исправить положение в возглавляемой им научно-исследовательской группе. Наконец, по предложению начальника – и к своему облегчению – Сэм вернулся к своей прежней работе в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов.

Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подходит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных своим делом профессионалов, – скажем, группы ученых или юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер получает готовую работу вовремя или даже раньше установленного срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не стоит ограничиваться одним стилем управления.

Обучающий стиль[4]

Объем продаж одного производственного подразделения всемирной компьютерной компании стремительно падал: если прежде он в два раза превышал аналогичный показатель конкурентов, то теперь снизился до уровня 50 % от их показателей.

Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а производственную программу перераспределить между оставшимися отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к генеральному директору компании.

Как отреагировал на это Лоренс? Вместо того чтобы задать Джеймсу хорошую взбучку, он пригласил его в кабинет и обсудил с ним не только решение о закрытии подразделения, но и будущее Джеймса. Он объяснил ему, почему переход в другой отдел поможет приобрести новые навыки и позволит стать более опытным руководителем, лучше изучить бизнес компании.

Лоренс вел себя скорее как коуч-консультант, чем как начальник. Он внимательно выслушал Джеймса, узнал, что его беспокоит и что внушает надежду, и поделился с ним своими соображениями. Он сказал, что, по его мнению, Джеймс давно утратил ощущение новизны от своей работы и перестал развиваться; как-никак, в этой компании он никогда не занимал других должностей. Босс отметил, что предвидит огромный успех Джеймса на новом поприще.

Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального директора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослышал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с генеральным директором, – заметил он, – так что не упустите свой шанс и произведите на него впечатление своим здравомыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не успеете вы переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса изложить свои идеи в письменном виде – генеральный директор предпочитал именно такую форму общения с подчиненными.

Почему, вместо того чтобы устроить Джеймсу скандал, Лоренс стал его наставлять? «Джеймс – хороший парень, очень талантливый и перспективный, – объяснил нам Лоренс, – и я не хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он плохой работник».

Поведение Лоренса иллюстрирует обучающий стиль в действии. Настоящий коуч-лидер помогает своим подопечным определить их сильные и слабые стороны, связать эти качества с собственными устремлениями – личными и карьерными. Он стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели и помогает им осмыслить план их достижения. При этом лидер четко обозначает границы своей ответственности и роль самого сотрудника в реализации этих планов, а также дает необходимый инструктаж и оценку. Коуч-лидер умеет грамотно делегировать полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выполнять сложные задания, которые обогащают их профессионально, даже если работа вряд ли будет выполнена быстро. Другими словами, такие лидеры готовы переживать временные затруднения, если сложный этап является частью успешного долгосрочного развития.

Наше исследование показало, что из шести стилей лидерства обучающий используется реже всего. Многие лидеры признались, что в условиях нестабильной экономики у них просто не остается времени для неторопливых и систематических занятий с сотрудниками и хлопот в связи с их профессиональным ростом. Однако стоит отметить, что лидеру достаточно сделать первый шаг, а потом для занятий уже почти не потребуется выкраивать дополнительное время. Лидеры, которые пренебрегают этим стилем, отказываются от мощного инструмента мотивации: он оказывает на организационный климат и производительность труда заметное положительное воздействие.

Очевидно, благотворное влияние обучающего стиля на результативность компании можно считать парадоксальным. Дело в том, что такой подход прежде всего ориентирован на индивидуальное развитие, не имеющее непосредственного отношения к производственным задачам. Но, несмотря на это, его применение приводит к явному улучшению показателей. Это объясняется тем, что в данном случае лидеры поддерживают с сотрудниками постоянный диалог, что, в свою очередь, позитивно отражается на всех аспектах организационного климата. Возьмем, к примеру, гибкость корпоративной среды. Когда работники знают, что начальнику не безразлично, как у них идут дела, и он отслеживает их успехи, то не боятся экспериментировать. Ведь они уверены, что незамедлительно получат конструктивную оценку своей работы. Также благодаря налаженному диалогу с коуч-лидером люди знают, чего от них ждут и как их работа вписывается в общую концепцию или стратегию. Это обеспечивает ответственное отношение к своим обязанностям и ясное представление о целях организации. Что касается приверженности общей цели, то обучающий стиль оказывается полезен и здесь, потому что всем своим поведением лидер как бы говорит: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны». И сотрудники часто отвечают на этот призыв всем сердцем, душой и разумом.

Обучающий стиль хорошо подходит для многих деловых ситуаций, но, наверное, наиболее эффективен, когда подчиненные сами стремятся к совершенству. Например, он особенно уместен в тех случаях, когда сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше. Данный стиль хорошо подходит также для ситуаций, когда люди понимают, что развитие новых способностей поможет их профессиональному росту. Словом, коуч-лидер сыграет свою роль наиболее успешно, если его подопечные искренне хотят научиться чему-то новому.

Но обучающий стиль неэффективен в условиях, когда сотрудники по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться. Он не возымеет никакого действия и в случае, если сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. Доказано, что многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем или не умеют его использовать. Этот пробел особенно заметен, когда необходимо постоянно давать оценку качеству работы подчиненных, в том числе положительные отзывы, которые порождали бы мотивацию, а не вызывали смятение или безразличие. Некоторые компании осознали позитивное воздействие этого стиля и пытаются внедрить его в среде управленцев. Порой значительная часть годовых премий напрямую зависит от умения руководителей способствовать успеху непосредственных подчиненных. Но многим организациям еще только предстоит открыть для себя все преимущества этого стиля лидерства. Хотя он не оказывает непосредственного воздействия на получение прибыли, однако каким-то образом заметно ее повышает.

Не замыкайтесь на одном стиле

Многие исследования, включая и наше, показали, что чем больше стилей использует руководитель, тем лучше. Самый здоровый моральный климат и самые высокие результаты мы наблюдаем в компаниях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями лидерства, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, товарищеский и обучающий. Более того, самые успешные руководители умеют в зависимости от ситуации плавно менять один стиль на другой. Может показаться странным, но такие примеры встречались нам чаще, чем мы ожидали. И в гигантских корпорациях, и на малых предприятиях такое лидерство представлено как опытными ветеранами, способными четко изложить свои принципы руководства, так и предпринимателями, полагающимися лишь на внутреннее чутье.

Самые эффективные лидеры идут дальше простого механического подбора стилей в соответствии с готовым списком смоделированных ситуаций. Все происходит гораздо естественнее. Эти руководители тонко чувствуют, какое влияние они оказывают на других людей, и гибко корректируют свой стиль, чтобы добиться лучших результатов. Это те самые лидеры, которые с первых же минут разговора способны понять, что талантливый, но не справляющийся с работой сотрудник деморализован поведением жесткого менеджера и, чтобы снова воспрянуть духом, нуждается в простом напоминании о важности его вклада в общее дело. Руководитель этого типа может вдохновить работника, поинтересовавшись, каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответственное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становится ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он исправляется, либо увольняется.

Рассмотрим пример такого лидерства в действии. Джоан, директор крупного подразделения глобальной компании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда это подразделение находилось в глубоком кризисе. Оно не выходило на плановую норму прибыли уже шесть лет, потеряв незадолго до этого 50 миллионов долларов. Моральный дух среди менеджеров высшего звена был на самом низком уровне, недоверие и обиды безудержно росли. В таких условиях начальство дало Джоан четкую установку: подразделению необходима реорганизация.

Джоан удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она переключалась с одного стиля на другой с удивительной легкостью. С самого начала она поняла, что у нее очень мало времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерство и создавать атмосферу взаимопонимания и доверия, и ей срочно необходимо узнать, какие именно части организационного механизма серьезно барахлят. Первым делом она решила поговорить с управленцами. В течение первой рабочей недели за завтраком и обедом она лично беседовала поочередно с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них понимает создавшуюся ситуацию с коммерческой и организационной точек зрения. Но она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, узнавала мечты и цели в жизни.

Она также воспользовалась обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные устремления. Например, один из менеджеров, который часто получал нарекания, что не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Ему казалось, что на самом деле он хороший член команды, но его удручали постоянные жалобы коллег. Понимая, что это талантливый и ценный сотрудник, Джоан договорилась с ним, что укажет ему (приватно), в чем состоит его негативное влияние на командную работу.

За этими индивидуальными встречами последовало трехдневное выездное совещание менеджерского состава. Целью Джоан было сплотить команду, чтобы каждый почувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя установку демократичного стиля, она призвала всех свободно говорить о своих обидах и выражать недовольство.

На следующий день Джоан почувствовала, что группа готова приступить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого предложить три оригинальные идеи, как следует поступить. После обобщения предложений Джоан стало ясно, что коллектив единодушен в понимании приоритетов фирмы и, в частности, выступает за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действий по каждой приоритетной позиции, Джоан добилась желаемой приверженности общему делу и консенсуса.

Получив таким образом стратегический план, Джоан переместилась в область авторитетного стиля лидерства, возложив на избранных сотрудников ответственность за реализацию каждого последующего этапа и обязав их отчитываться за свои действия. Например, подразделение сильно снизило цены, но не получило роста объема продаж; очевидный выход из этой ситуации – немного повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был человеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со временем только усугубилась; на нового вице-президента легла особая ответственность за корректировку цен, которая бы позволила исправить положение.

В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном использовать авторитетный стиль лидерства. Все время она стремилась увлечь группу новой миссией, доходчиво объясняя стратегию и напоминая каждому, насколько важны его усилия для достижения цели. Однако в первые недели осуществления плана Джоан чувствовала, что необходимость выхода из кризиса оправдывает на этом этапе авторитарный стиль, уместный в условиях, если кто-то вдруг не справляется со своим заданием. Она говорит: «Я вынуждена была проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужны порядок и собранность».

Каковы оказались результаты? Улучшились буквально все стороны организационного климата. Люди приветствовали нововведения. Все говорили о новой концепции развития подразделения и гордились своим вкладом в осуществление общей мечты, ясно понимая новые цели. Окончательным доказательством успешности гибкого подхода лидера стал балансовый отчет: уже через семь месяцев подразделение Джоан получало прибыль на 5 миллионов долларов больше, чем планировалось.

Добавьте красок в свою палитру

Разумеется, редкий руководитель имеет в своем репертуаре все шесть стилей лидерства, и уж совсем мало таких, кто знает, когда и как их следует применять. Когда мы сообщали о результатах нашего исследования менеджерам различных организаций, то чаще всего слышали: «Я же владею лишь двумя!» и «Я не могу применять все эти стили. Это было бы неестественно».

Такие настроения понятны, и в некоторых случаях выход из положения найти довольно просто. Лидер может создать команду, в состав которой войдут сотрудники, владеющие не свойственными ему стилями. Например, вице-президент по производству успешно управляла глобальной системой своей компании, используя в основном товарищеский стиль. Она постоянно разъезжала по заводам, встречалась с начальниками цехов, вникала в их проблемы и давала понять, что сотрудники ей небезразличны. Стратегией подразделения, состоявшей в стремлении к исключительной эффективности, она поручила заниматься своему заместителю, который отлично разбирался в технологических вопросах и пользовался ее доверием. Ответственность за соблюдение стандартов качества была возложена на коллегу, мастерски владевшего авторитетным стилем управления. К тому же в ее команде всегда работал руководитель образцового типа, и именно он сопровождал ее в поездках по заводам.

Такой подход к восполнению пробелов в арсенале лидерских навыков вполне приемлем, но я бы все-таки порекомендовал альтернативный путь – обогащение собственной палитры стилей. Чтобы освоить их как можно больше, руководители должны прежде всего выяснить, какие навыки эмоционального интеллекта необходимы для стилей управления, которыми они пока не владеют. После этого уже можно заняться планомерной работой над собой для развития нужных качеств. Например, лидер, использующий товарищеский стиль, особенно хорошо владеет тремя навыками эмоционального интеллекта: он способен понимать чужие чувства, строить отношения с людьми и эффективно общаться. Во-первых, эмпатия – способность воспринимать переживания других – позволяет ему проявлять чуткость в общении с сотрудниками и адекватно реагировать на их эмоциональное состояние, добиваясь тем самым взаимопонимания. Во-вторых, он естественно и легко устанавливает новые отношения, лучше узнавая людей и укрепляя дружеские связи. Наконец, выдающийся лидер-«товарищ» мастерски владеет искусством межличностного общения, что особенно полезно, когда надо вовремя сказать нужное слово или в соответствующий момент отреагировать хотя бы при помощи жестов.

Если ваш излюбленный стиль лидерства – образцовый, а вам хочется почаще использовать преимущества товарищеского стиля, то следует развивать способность к сопереживанию, а возможно, еще и искусство налаживания контактов или эффективного общения. В качестве другого примера возьмем руководителя авторитетного типа, который хочет овладеть демократическим стилем. Ему, вероятно, придется поработать над своей способностью к сотрудничеству и общению. Подобные советы по развитию лидерских навыков могут показаться наивными; легко сказать: «Ну-ка измени себя», но развитие эмоционального интеллекта – вполне реальная задача, и все зависит от практики. (Подробнее о методах улучшения эмоционального интеллекта см. «Как развить эмоциональный интеллект».)

Как развить эмоциональный интеллект

В отличие от IQ, который в основном предопределяется генетически и мало меняется с детства, эмоциональный интеллект можно развить в любом возрасте. Однако это не так легко. Повышение эмоционального интеллекта требует практики и упорства. Но результаты стоят этих усилий.

В качестве примера рассмотрим опыт управленца, который работал главой маркетинговой службы в одном из подразделений международной продовольственной компании. Энергичный и нацеленный на улучшение показателей, Джек (буду называть его так) являл собой классический пример образцового лидера. Он постоянно искал более совершенные методы работы и слишком часто вмешивался, беря выполнение задачи на себя, когда кто-нибудь, как ему казалось, мог не уложиться в срок. Хуже того, Джек был склонен придираться к тем, кто, по его мнению, не соответствовал необходимым стандартам, и впадать в гнев, как только чьи-то методы работы не вписывались в его представления.

Как и следовало ожидать, поведение Джека оказывало губительное воздействие на организационный климат в коллективе. За те два года, что Джек руководил подразделением, финансовые показатели совсем не выросли. Начальник предложил Джеку обратиться к специалисту по развитию лидерских способностей, и хотя Джек был от этого не в восторге, но согласился, понимая, что на кону его карьера.

Коуч-консультант, специалист по обучению людей навыкам эмоционального интеллекта, первым делом определил достоинства и недостатки Джека с помощью метода комплексного тестирования. Всесторонняя оценка имеет большое значение для развития эмоционального интеллекта, поскольку те, кому больше всего необходима помощь специалистов, обычно не видят общей картины. Действительно, по данным нашего исследования, самые успешные руководители если и переоценивают свои способности, то не более чем по одному параметру эмоционального интеллекта, тогда как их менее эффективные коллеги преувеличивают свои качества по четырем и более параметрам. Джек был не худшим руководителем, но охарактеризовал себя лучше, чем его непосредственные подчиненные, которые особенно низко оценили его умение владеть собой и способность сопереживать.

Сначала Джек расстроился, узнав результаты. Но, когда наставник показал, какова связь этих недостатков с его неспособностью использовать соответствующие стили лидерства – особенно авторитетный, товарищеский и обучающий, – Джек понял, что должен улучшить данные, если хочет продвинуться по служебной лестнице. Признание этой связи является необходимым элементом работы над собой. Дело в том, что для развития эмоционального интеллекта недостаточно одного уик-энда или специального семинара – требуются упорные тренировки в реальной рабочей обстановке в течение нескольких месяцев. Если люди не видят смысла изменять себя, то не станут и прилагать таких усилий.

Как только Джек выяснил, в чем именно ему следует усовершенствоваться, и настроился на работу, они с коуч-консультантом выработали план, по которому обыденные деловые ситуации превращались в ролевую игру. Например, Джек осознавал, что в спокойной обстановке легче понимает чувства другого человека, но как только начинает испытывать напряжение, то полностью перестает воспринимать эмоции других людей. Из-за этого он не мог внимательно слушать сотрудников в те моменты, когда это было важно для дела. Потому в его плане обучения основное место было отведено корректировке поведения в трудных ситуациях. Всякий раз, когда Джек чувствовал недовольство, он должен был сделать шаг назад, то есть внимательно выслушать и не торопиться вмешиваться, дать высказаться другому человеку, а затем задать уточняющие вопросы. Смысл был в том, чтобы отказаться от привычки осуждать собеседника или нападать на него в сложных обстоятельствах.

Изменения произошли нескоро, но, практикуясь, Джек научился подавлять внезапные вспышки гнева, а также вступать с сотрудниками в разумный диалог вместо использования гневных обвинений. Он отнюдь не всегда соглашался с мнением другого, но теперь давал человеку возможность привести свои доводы. Джек практиковался постоянно. Он перестал скупиться на похвалу, чаще отмечая успешно выполненную работу и меньше критикуя подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят вклад в общую миссию, и удерживал себя от излишнего регламентирования рабочего процесса.

Джек встречался с консультантом два-четыре раза в месяц, чтобы проанализировать свои достижения и получить советы по отдельным проблемам. В частности, он ловил себя на том, что к нему иногда возвращались старые привычки: желание прерывать собеседников, делать работу за отстающих подчиненных и раздражаться по малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе с коуч-консультантом они тщательно анализировали такие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и выработать способ действий в аналогичных ситуациях. Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают вероятность будущих приступов раздражения или даже полностью от них излечивают. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека наметился явный прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздражения снизилось с одного и более за день до одного-двух в месяц. Климат в подразделении значительно улучшился – и экономические показатели наконец-то поползли вверх.

Почему на совершенствование навыков эмоционального интеллекта уходят месяцы, а не дни? Дело в том, что в этом процессе участвует не только неокортекс, но и эмоциональные центры мозга. Неокортекс, то есть развитая кора головного мозга, отвечающая за освоение технических навыков и когнитивные способности, «обучается» очень быстро, в отличие от эмоционального мозга. Но, чтобы новую модель поведения усвоили эмоциональные центры, необходимы многократные повторения и тренировки. Таким образом, развитие эмоционального интеллекта сродни искоренению старых привычек. Механизмы мозга, которые отвечают за лидерское поведение, должны забыть старые и закрепить новые навыки. Чем чаще повторяется некая поведенческая последовательность, тем прочнее становятся соответствующие мозговые схемы. Наступает момент, когда новые нейронные связи становятся для мозга «выбором по умолчанию». В случае Джека именно в этот период он приобрел способность без особых усилий выполнять функции руководителя, используя разные стили лидерства, которые теперь шли на пользу и ему, и всей компании.

Больше науки, меньше искусства

Как и воспитание детей, эффективное лидерство никогда не будет точной наукой. Но нельзя вдаваться и в другую крайность: оно не должно становиться для нас чем-то непостижимым. Благодаря современным исследованиям родители смогли понять многие генетические, психологические и поведенческие особенности детей, которые определяют их «производственные показатели». Так же и лидеры: из нашего нового исследования они сумеют почерпнуть сведения о том, какие качества гарантируют руководителю успех. Не менее важно и то, что сегодня они получили возможность узнать о том, как добиться этого успеха на практике.

Все, что окружает современный бизнес, постоянно меняется, и лидеры должны вести себя соответственно. Руководители, как профессиональные игроки, должны менять «клюшки для гольфа» – разные стили лидерства, используя наиболее подходящий в нужное время и в должной мере. Наградой им будет высокий результат.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 2000 года.

Еще раз о мотивации сотрудников
Фредерик Герцберг

Сколько раз в статьях, книгах, выступлениях, на семинарах вы сталкивались с сакраментальным вопросом: «Как заставить подчиненных делать то, что мне нужно?»

Психология мотиваций – очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.

«Мотивация» при помощи пинков

При чтении лекций, посвященных мотивации, я обнаружил, что аудитории обычно требуются быстрые практические решения – так что начну с простой формулы мотивации.

Как проще и надежнее всего заставить подчиненного что-либо сделать? Попросить? Но если он (или она) скажет вам, что не хочет этого делать, то вам потребуется консультация психолога, чтобы определить причину такого отказа. Приказать? Допустим, по его ответу вы увидите, что он не понимает, чего вы хотите, – и тогда вам придется приглашать специалиста по методам общения, чтобы он объяснил вам, как справиться с этой ситуацией. Предложить материальное вознаграждение? Не мне вам объяснять, как сложно построить систему поощрений и управлять ею. Показать, как это делать? Но демонстрация подразумевает дорогостоящую программу обучения. А нам нужен простой способ.

В каждой аудитории обязательно есть менеджер, придерживающийся принципа «прямого действия», который выкрикнет с места: «Пнуть его посильнее!» И будет полностью прав. Самый надежный и не требующий исключительных ораторских дарований способ заставить кого-то выполнить задание – это дать ему пинка. Поговорим об этом подробнее.

Существуют разные формы пинков; я перечислю здесь некоторые из них.

Негативный физический пинок

Это буквальная трактовка термина, весьма популярная в прошлом. Однако негативный физический пинок имеет три больших недостатка: 1) это некрасиво выглядит; 2) это противоречит драгоценной идее доброй воли, которую лелеют в большинстве компаний; 3) физическое воздействие непосредственно стимулирует вегетативную нервную систему, что часто приводит к негативной обратной связи, то есть сотрудник может автоматически дать вам сдачи. Эти факторы привели к появлению запретов на применение негативного физического пинка в корпоративной культуре.

Раскрывая бесконечные источники психологической уязвимости человека и методы игры на них, психологи тем не менее пришли на помощь любителям этого вида пинка после его окончательного запрета. «Он выбил у меня почву из-под ног!», «Не понимаю, что она имела в виду!», «Начальник меня постоянно игнорирует». Подобные «крики души» – результат применения такого метода, как…

Идея вкратце

Представьте себе настолько мотивированных работников предприятия, что они стремятся работать больше, а не меньше, добровольно берут на себя дополнительную ответственность и радуются сложным заданиям, а не зарплате и премиям.

Думаете, это невозможно? Возможно, если вы разберетесь в противоречивых силах, стоящих за мотивацией, то поймете, что большинство применяющихся сегодня стимулов на самом деле совершенно неэффективны. Как бы СМИ ни убеждали нас в обратном, мотивация не зависит от привилегий, удобных офисов или даже продвижения по службе и размера заработной платы. Эти внешние стимулы могут заставить людей усердно трудиться – но обычно лишь до получения вожделенной прибавки к зарплате или повышения.

Хотите правду? Власть работодателя над мотивами работников весьма ограничена. Да, несправедливо низкая заработная плата может морально уязвлять. Тем не менее даже щедрое денежное вознаграждение и прочие внешние стимулы не гарантируют более усердного и эффективного труда подчиненных.

Почему? Для большинства людей гораздо большее значение имеют внутренние вознаграждения: сложная, но интересная работа, а также возможность принимать на себя больше ответственности.

Конечно, без внешних стимулов работодателю все равно не обойтись. В конце концов, мало кто может позволить себе трудиться вообще без зарплаты. Но подлинный ключ к мотивации работников – активация их внутренних генераторов. В противном случае вы устанете постоянно «перезаряжать» их «батарейки».

Чего же позволяют добиться негативные пинки? Если я дам вам пинка (физически или психологически), то кто получает мотивацию? Мотивирован буду я, а вы начнете шевелиться! Негативные пинки создают не мотивацию, а движение. Итак, идем дальше.

Негативный психологический пинок

Имеет ряд преимуществ по сравнению с негативным физическим пинком. Во-первых, жесткость этого метода не видна со стороны, боль от него накапливается постепенно, и жертва до поры до времени держит ее в себе. Во-вторых, так как этот вид пинка воздействует на высшие центры коры головного мозга, вероятность ответной физической реакции снижена. В-третьих, поскольку число вариантов психологических страданий, испытываемых человеком, практически бесконечно, направления и места применения метода возрастают многократно. В-четвертых, тот, кто отдает распоряжение о пинке, остается в стороне: система сама выполняет всю грязную работу. В-пятых, тот, кто практикует психологические пинки, удовлетворяет свое эго, даже если физическое насилие кажется ему отвратительным. И наконец, если работник начинает кому-то жаловаться, его или ее всегда можно уличить в паранойе, поскольку никаких «материальных» доказательств нападения не существует.

Идея на практике

Как обеспечить мотивированность работников? Вы можете активизировать их труд, применив следующие принципы.

• Повысьте у них степень ответственности, ликвидировав некоторые уровни контроля.

• Дайте людям контроль над всем процессом или блоком работы.

• Предоставьте подчиненным прямой доступ к информации, вместо того чтобы снабжать ею в первую очередь менеджеров.

• Позвольте людям брать на себя решение новых, более сложных задач, с которыми они не сталкивались ранее.

• Давайте индивидуальные задания, которые помогут подчиненным повысить свой профессиональный уровень.

Результат? У сотрудников возникает чувство повышенной ответственности и осознание собственных достижений вместе с новыми возможностями для непрерывного обучения и развития.

Пример: Крупная компания разнообразила обязанности сотрудников, ответственных за общение с акционерами. Она назначила в каждом отделе экспертов по различным вопросам. Отныне сотрудники обращались за консультациями к ним, а не к вышестоящим руководителям. На этих экспертов также была возложена персональная ответственность за качество и объем переписки с акционерами. Младшие руководители, которые раньше проверяли и подписывали все письма, теперь стали просматривать лишь 10 %. После этого они перестали постоянно давить на сотрудников по поводу дневной выработки.

Эти вроде бы скромные перемены принесли значительные дивиденды: в течение полугода мотивация людей резко возросла, что подтверждалось их ответами на вопросы типа: «Какие у вас есть возможности сделать что-либо значимое на своем рабочем месте?» Не менее ценным стало значительное повышение качества их труда, измеряемое, в частности, точностью и скоростью ответов на запросы акционеров.

«Обогащение» труда – непростой процесс. Менеджеры поначалу испытывают страх перестать быть востребованными, если у их подчиненных возрастет степень ответственности. Самим же подчиненным, скорее всего, потребуется определенное время на то, чтобы привыкнуть к новым задачам и обязанностям.

Однако постепенно менеджеры открывают для себя свои подлинные функции, например начинают развивать персонал, вместо того чтобы просто контролировать его работу. И в конечном итоге энтузиазм сотрудников и их преданность своему делу возрастают – а вместе с этим растет и общая результативность деятельности компании.

Позитивные пинки

Если я говорю вам: «Сделайте это для меня или для компании, и я взамен дам вам премию, вознаграждение, более высокий статус, продвижение по службе, любые принятые в компании формы компенсации», – мотивирую ли я вас? Удивительно, но практически все менеджеры, которым я задавал этот вопрос, отвечали: «Да, это мотивация».

У меня есть пес породы шнауцер. Когда он был щенком, я слегка подталкивал его сзади, чтобы побудить его сделать то, что мне нужно. Со временем роль физического воздействия заменило собачье печенье. Кто же в таком случае мотивирован – я или собака? Собака хочет печенье, а мне нужно, чтобы она сдвинулась с места. То есть мотивация есть у меня, а собака просто двигается. Иногда я применяю метод пинка спереди – тяну за ошейник вместо того, чтобы толкать сзади. Для позитивных пинков в арсенале любой компании есть огромное количество и разнообразие форм «собачьего печенья», которые она держит перед носом у сотрудников, чтобы заставить их действовать.

Мифы о мотивации

Почему пинки – это не мотивация? Подталкивая свою собаку спереди или сзади, я снова и снова заставляю ее сдвинуться с места. Аналогичным образом я могу энное число раз «перезарядить батарейку» у подчиненного. Но мотивация-то подразумевает наличие у человека собственного «генератора»! Тогда ему не нужно никакой внешней стимуляции. Человек просто хочет это сделать.

С учетом вышесказанного рассмотрим некоторые виды позитивных пинков, которые развились как попытки внушить мотивацию.

1. Сокращение рабочего времени

Удивительный способ мотивировать человека работать – лишить его работы! За последние 50–60 лет компании (формально и неформально) снизили продолжительность рабочего времени настолько, что постепенно идут к «шестидневному уик-энду». Интересный вариант такого подхода – развитие программ отдыха для сотрудников. По идее, те, кто вместе развлекается, должны стремиться работать совместно. На самом же деле мотивированные люди стремятся работать больше, а не меньше.

2. Повышение заработной платы

Мотивирует ли оно людей? Да, мотивирует – к следующему повышению. До сих пор в среде специалистов можно встретить «мастодонтов», которые убеждены: заставить сотрудников шевелиться можно с помощью депрессии. Им кажется, что, если повышение заработной платы не работает, значит, должно сработать снижение.

3. Социальный пакет

В своем стремлении опекать своих сотрудников от колыбели до могилы бизнес порой превосходит самые социально ориентированные государства. В некоторых компаниях стоимость соцпакета достигает четверти заработной платы сотрудников – а им все еще не хватает мотивации!

Люди сейчас проводят меньше, чем когда-либо, времени на работе, получая все больше денег и гарантий, и эту тенденцию уже невозможно повернуть вспять. «Соцпакеты» воспринимаются уже не как вознаграждение, а как неотъемлемое право. Шестидневная рабочая неделя – это негуманно; десятичасовой рабочий день – это эксплуатация; расширенная медстраховка – это элементарная порядочность; а продажа акций сотрудникам по фиксированным ценам – не что иное, как удовлетворение хваленой американской инициативы. Если минимальные гарантии не растут постоянно, у работников возникает ощущение, что компания скатывается в каменный век.

Осознав, что «экономические аппетиты» и лень некоторых работников беспредельны, бизнес стал прислушиваться к специалистам по поведению. Основываясь скорее на гуманистической традиции, чем на научных исследованиях, эти специалисты критикуют менеджмент за неумение обращаться с персоналом. Отсюда логично последовали следующие виды пинков.

4. Воспитание человеческих отношений

Более 30 лет изучения и использования психологических методов управления людьми в коллективе породили дорогостоящие программы по человеческим отношениям и все тот же вопрос: как мотивировать работников? Причем ситуация обостряется. Если 30 лет назад было достаточно попросить: «Пожалуйста, не плюйте на пол», – то сегодня потребуется уже три «пожалуйста», чтобы работник почувствовал психологически правильное отношение к себе.

Неспособность метода, основанного на человеческих отношениях, создать мотивацию привела к выводу, что контролеры или менеджеры сами лгут себе, практикуя порядочность в межличностных контактах. Поэтому возникла более продвинутая форма пинков, основанных на отношениях, – воспитание чувствительности.

5. Воспитание чувствительности

Вы правда-правда понимаете самого себя? Вы правда-правда-правда умеете доверять другим? Вы правда-правда-правда-правда умеете сотрудничать? Неудачу воспитания чувствительности те самые специалисты, которые предприимчиво пользовались этим методом, теперь объясняют невозможностью провести правда (пять раз) правильные курсы по тренировке чувствительности.

Осознав, что с помощью социальных, экономических и межличностных пинков можно получить лишь временные преимущества, менеджеры по работе с персоналом заключили, что проблема не в их собственных действиях, а в неспособности сотрудников понять, что они делают. Это открыло новые перспективы коммуникации, новую область «научно» санкционированных пинков.

6. Коммуникации

Факультеты менеджмента наперебой приглашали профессоров по методам общения. Те должны были научить будущих управляющих воздействовать на сотрудников так, чтобы те понимали, как менеджеры стараются ради их блага. Специальные отделы, брифинги, инструкции и разнообразные формы пропаганды, посвященной важности коммуникации, плодились как грибы после дождя. Дошло даже до образования Международного совета редакторов научно-технических изданий. Но мотивация так и не возникла. Тогда вполне логично решили: вероятно, менеджмент не слышит мнений и суждений сотрудников. После этого появилась следующая разновидность пинков.

7. Двусторонние коммуникации

Менеджеры начали проводить исследования настроений сотрудников, составлять рекомендательные планы и программы группового взаимодействия. Они общались с сотрудниками и выслушивали друг друга. На мотивацию это не слишком повлияло.

По-новому взглянув на свои концепции и данные, специалисты по поведению продвинули человеческие отношения еще на один шаг дальше. Проблеск истины начал мелькать в работах так называемых психологов потребностей высшего порядка[5]. К несчастью, психологи-«актуализаторы» смешались с «классическими» психологами человеческих отношений – и появился новый тип пинков.

8. Причастность к общему делу

Хотя, возможно, первоначальная идея этого не содержала, причастность к делу превратилась в лозунг: «Дайте им широту перспективы». Например, если рабочий на конвейере в день закручивает торцевым ключом 10 тысяч болтов, сообщите ему новость: он делает Chevrolet. Еще один вариант – внушить работникам ощущение, что они в какой-то степени сами определяют участок своей работы. Цель – дать человеку почувствовать свои достижения вообще, а не просто реальный вклад в выполнение задачи.

Но мотивации снова как не было, так и нет. Это привело к неизбежному выводу, что с сотрудниками что-то не так, и, как следствие, к изобретению нового метода пинков.

9. Консультирование сотрудников

Впервые эту форму пинков на систематической основе, вероятно, применили во время Хоторнского эксперимента[6] в Western Electric Company в начале 30‑х годов XX века. Тогда выяснилось, что сотрудникам кажется, будто они мешают «рациональной» деятельности предприятия. Для особо мнительных организовали консультации, чтобы они могли поговорить со специалистом о своих проблемах. Хотя методы консультирования были весьма примитивны, инициатива получила широкое распространение.

Надо сказать, что консультационный подход пострадал во время Второй мировой войны. Люди хотели делиться пережитым, но консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и стали пытаться решать проблемы, о которых узнавали во время бесед. Правда, этот этап психологам удалось преодолеть. Сегодня метод консультирования вновь востребован. К сожалению, консультации, как и прочие методы, не снимают остроту вопроса «Как мотивировать работников?».

Поскольку разнообразные пинки приводят лишь к кратковременной активизации объекта, можно с уверенностью предположить, что затраты на подобные мотивационные программы продолжат расти, а невозможность решить проблему в долгосрочной перспективе подтолкнет к изобретению все новых и новых методов мотивации.

Пинки и мотиваторы

Перефразируем все тот же вечный вопрос: как установить в работнике «генератор»? Прежде чем высказать какие-либо теоретические и практические предложения по этому поводу, я должен вкратце познакомить вас с моей «мотивационно-пинковой» теорией отношения к работе. Эта теория впервые возникла на основании изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено как минимум 16 масштабных исследований (в том числе в ряде коммунистических стран).

Результаты этих исследований, подтвержденные во многих других работах, позволяют предположить, что и удовлетворенность своей деятельностью, и недовольство ею зависят от ряда факторов (см. «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований» с объяснением ниже). Любопытно, что эти два ощущения (удовлетворенности и неудовлетворенности) не являются противоположными друг другу. Противоположность удовлетворенности работой – это не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. Аналогично противоположность неудовлетворенности работой – это не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности.

Сложность восприятия моей идеи состоит в том, что мы обычно воспринимаем удовлетворенность и неудовлетворенность как противоположности. Иными словами, то, что не удовлетворяет, должно вызывать неудовлетворенность, и наоборот. Но, когда речь заходит о поведении людей на рабочем месте, одной игрой слов не обойдешься.

Основную роль здесь играют две разные группы человеческих потребностей. Одна из них – это потребности животного происхождения: безусловный рефлекс избегания болезненных ощущений из внешней среды плюс все условные рефлексы, связанные с основными биологическими потребностями. Например, люди вынуждены зарабатывать деньги, чтобы не умереть с голоду; голод – это основной биологический стимул, на основе которого у нас вырабатывается специфическая потребность в деньгах. Другой набор потребностей связан с характеристикой, свойственной исключительно человеку, – способностью к достижениям и ощущению психологического роста. Стимулами потребности в росте служат задачи, дающие возможность этого роста; это и есть удовлетворенность работой. Однако в корпоративной среде можно обнаружить и стимулы, вызывающие поведение, связанное с избеганием болезненных ощущений.

К факторам роста, или мотиваторам, свойственным работе, относятся: достижения, их признание, сама работа, ответственность и развитие или продвижение по службе. Факторы избегания неудовлетворенности, или пинки, не относятся к работе как таковой; это политика компании и управление, контроль, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, статус и гарантии.

Совокупность факторов, связанных с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой, выявленная по итогам опроса 1685 работников, показана на диаграмме «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований». Результаты демонстрируют: мотиваторы служат главным источником удовлетворения, а пинки – главным источником неудовольствия от работы. Эти 12 исследований были проведены среди следующих групп работников: руководители низшего звена; женщины-специалисты; управляющие сельскохозяйственных предприятий; мужчины-менеджеры, собирающиеся выходить на пенсию; технический персонал больниц; контролеры промышленных предприятий; медсестры; работники общепита; военные офицеры; инженеры; ученые; домработницы; учителя; технические специалисты; женщины-сборщицы на конвейере; бухгалтеры; финские прорабы; венгерские инженеры.

Респондентов спрашивали, какие события в их трудовой жизни рождали в них удовлетворенность или неудовлетворенность. Ответы были зафиксированы в долях процентов от всех «позитивных» и «негативных» событий. (Общая сумма процентов как в «пинках», так и в «мотиваторах» может составлять более 100 %, так как часто одно событие отнесено к двум или более факторам; к примеру, продвижение по службе часто предполагает и повышение ответственности.)

Вот пара типичных ответов: «Я был несчастлив, потому что не справлялся с работой», – пример негативного эффекта, связанного с достижениями. «Я был счастлив, поскольку компания реорганизовала отдел таким образом, что мне больше не пришлось отчитываться перед человеком, с которым мы не ладили», – пример из небольшой группы позитивных событий, связанных с политикой компании и управлением.

Как показано в правой нижней части диаграммы, из всех факторов, связанных с удовлетворенностью работой, доля мотиваторов составила 81 %. А из всех факторов, связанных с неудовлетворенностью, 69 % относятся к пинкам.

Вечный треугольник

В сфере управления персоналом существуют три основных «философских» направления. Первое основано на организационной теории, второе – на производственном инжиниринге, а третье – на науке о поведении.

Сторонники организационной теории считают, что человеческие потребности настолько иррациональны, разнообразны и зависят от конкретных ситуаций, что главная функция управления персоналом – поддерживать «максимальную прагматичность», соответствующую ситуации. Если рабочий процесс организован правильно, рассуждают они, то люди трудятся максимально эффективно и относятся к работе с воодушевлением.

Приверженцы производственного инжиниринга убеждены, что человечество придерживается механистической организации, мотивировано экономически и его потребности лучше всего удовлетворять, выстраивая наиболее эффективный производственный процесс. Таким образом, цель управления персоналом состоит в создании наиболее эффективной системы поощрений и условий труда, способствующих наиболее эффективному использованию человеческих способностей. Они считают, что оптимальной организации труда и правильного отношения к работе можно достичь за счет структурирования рабочих мест.

Бихевиористы сосредотачивают свои взгляды на настрое отдельных работников и их групп, социальном и психологическом климате, то есть на одной или нескольких гигиенических и мотивационных потребностях. Сторонники этого направления основное внимание обращают на воспитание отношений в коллективе, рассчитывая таким образом создать здоровый рабочий настрой и корпоративный климат, поддерживающий общечеловеческие ценности. Бихевиористы считают, что эффективная деятельность и организационная структура возникают на основе здорового отношения работников к своим обязанностям.

Эффективность подходов организационных теоретиков и приверженцев инжиниринга была и остается предметом живых дискуссий. И те и другие заявляют, что им удалось многого достичь. Между тем, бихевиористы продолжают задаваться вопросом: какова цена человеческих проблем, которые ведут к увеличению расходов предприятия, например текучке кадров, прогулам, ошибкам, нарушениям техники безопасности, забастовкам, снижению выработки, повышению заработной платы и расширению социального пакета? В то же время и самим бихевиористам пока не удалось убедительно задокументировать значительных улучшений в управлении персоналом благодаря их подходу.

Согласно мотивационно-гигиенической теории для эффективного использования способностей персонала необходимо обогащение трудовой среды. Систематические попытки использовать мотиваторы сейчас только начинаются. Зачатки этого движения и определяются термином «обогащение труда». Более старого термина «укрупнение», или «расширение труда», лучше избегать из-за ассоциаций с неудачами прошлого, проистекавшими от неправильного понимания проблемы. Обогащение труда дает работнику возможность психологического роста, в то время как укрупнение лишь увеличивает объем работы. Поскольку наука об обогащении труда только делает первые шаги, в этой статье я лишь примерно обрисовываю принципы и практические методы, которые в последнее время стали выявляться на основе нескольких успешных экспериментов.

Наполняемость работы

• Пытаясь обогатить определенные рабочие процессы, менеджеры зачастую снижали степень личного вклада сотрудников, вместо того чтобы давать им возможность для роста. Подобные инициативы, которые я буду называть горизонтальной наполняемостью работы (в противоположность вертикальной наполняемости, или внедрению мотивирующих факторов), представляли собой проблему в ранних программах укрупнения труда. Такая наполняемость лишь увеличивает бессмысленность работы. Вот несколько примеров такого подхода и его результатов. Повышение загруженности рабочих путем увеличения планируемого объема выпуска продукции. Если каждый рабочий в день закручивает по 10 тысяч болтов, давайте посмотрим, сможет ли он закручивать по 20 тысяч. Но согласно правилам арифметики ноль, умноженный на ноль, все равно дает ноль.

• Добавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему – обычно это некая рутинная бюрократическая работа. С точки зрения арифметики это прибавление ноля к нолю.

• Ротация поручаемых заданий в тех видах работы, которые должны быть обогащены. То есть вы некоторое время моете тарелки, а потом начинаете мыть столовые приборы. Иными словами, заменяете один ноль другим нолем.

• Исключение из обязанностей самых трудных элементов, чтобы работник мог выполнять больше менее сложных заданий. Это традиционный подход индустриального инжиниринга, который еще больше лишает работников надежды на какие-либо достижения.

Таковы распространенные формы горизонтальной наполняемости, часто предлагаемые в первую очередь, когда речь заходит об обогащении труда. Принципы вертикальной наполняемости пока не до конца проработаны и остаются достаточно обобщенными, но в этой области я наметил семь перспективных отправных точек для рассмотрения.

Успешное применение на практике

Разницу между горизонтальной и вертикальной наполняемостью работы можно проиллюстрировать на примере из очень успешного эксперимента по обогащению труда. Он проводился в одной крупной корпорации и касался сотрудников, в чьи обязанности входила переписка с акционерами. Очевидно, что перед этими тщательно отобранными и хорошо обученными профессионалами стояла непростая задача. Почти все показатели эффективности и отношения к работе были низкими, и в ходе опроса подтвердилось, что понимание ответственности возложенной задачи существовало преимущественно на словах, а не на деле.

Эксперимент по обогащению труда был запущен в одной группе сотрудников, названной отделом достижений. В нем применялись принципы, описанные в таблице выше. При этом контрольная группа продолжала выполнять свою работу традиционным способом. (Кроме вышеуказанных групп были организованы две «несвязанные» группы для измерения так называемого хоторнского эффекта, то есть чтобы выяснить, как влияет на работу сотрудников внимание руководства, когда они начинают заниматься чем-то новым, отличным от их обычных обязанностей. Результаты для этих групп были в целом такими же, как для контрольной группы, и, чтобы не усложнять повествование, я больше не буду говорить здесь о них.) Ни в одной группе не изменялись гигиенические факторы, за исключением изменений, которые предполагались по умолчанию и не были связаны с экспериментом, например обычного повышения заработной платы.

Изменения в отделе достижений внедрялись в первые два месяца, в среднем по одному из семи мотиваторов, перечисленных в «Принципах вертикальной наполняемости работы», в неделю. В конце шестимесячного срока результативность отдела достижений оказалась выше, чем в контрольной группе, а кроме того, значительно выросла степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Также в экспериментальной группе было зафиксировано меньшее количество прогулов, а впоследствии – больше повышений по службе.

График «Результативность работы сотрудников в корпоративном эксперименте» показывает изменения в результативности в конце каждого месяца периода исследований по сравнению с февралем и мартом, когда эксперимент еще не начался. Индекс обслуживания акционеров отражает качество писем, в том числе точность предоставленной информации и скорость ответов на запросы. Индекс текущего месяца усреднялся с двумя предыдущими месяцами, так что достичь видимого улучшения было сложнее, если индексы предыдущих месяцев были низкими. До начала полугодового эксперимента отдел достижений работал хуже, и его индекс обслуживания акционеров продолжал снижаться после введения мотиваторов, очевидно из-за неопределенности, связанной с новой ответственностью. Однако на третий месяц результативность повысилась, и очень скоро работники отдела достигли пикового уровня.

Диаграмма «Изменения в отношении к заданиям в корпоративном эксперименте» показывает отношение к работе в двух группах, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и в конце сентября. Сотрудникам задали 16 вопросов, связанных с мотивацией. Один из них, например, звучал так: «Сколько, по вашему мнению, у вас существует возможностей сделать значимый вклад в общее дело на своей работе?» Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, так что максимально возможная сумма баллов составляла 80. Сотрудники отдела достижений стали гораздо более позитивно воспринимать свою работу, в то время как в контрольной группе настроение осталось на том же уровне (видимое на диаграмме снижение не является статистически значимым).

Как именно была реструктурирована работа отдела? В таблице «Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте» перечислены возможные варианты горизонтальной наполняемости и реальные вертикальные изменения, которые были внесены в работу отдела достижений. Заглавные буквы в графе «Принцип» после «Вертикальной наполняемости» соответствуют буквам в «Принципах вертикальной наполняемости работы». Вы можете заметить, что отвергнутые формы горизонтальной наполняемости соответствуют списку типичных проявлений, о которых я упоминал ранее.

Шаги к обогащению труда

Описав применение идеи мотиваторов на практике, я перечислю шаги, которые должны совершить менеджеры при ее внедрении. Итак, необходимо следующее.

1. Выбрать для изменения те виды работ, в которых а) вложения в промышленный инжиниринг не делают изменения слишком затратными; б) настрой работников достаточно низкий; в) гигиенические факторы требуют слишком больших затрат; г) мотивация способна серьезно повлиять на результативность деятельности.

2. Убедиться, что изменения возможны. Долгие годы господства традиционного подхода заставили менеджеров поверить, что содержание работы – это святое и единственная сфера, где они могут что-то предпринять, – это стимулирование работников.

3. Провести мозговой штурм и составить список изменений без учета их практичности, которые могут обогатить труд.

4. Затем пересмотреть список и исключить из него варианты, связанные с гигиеническими факторами, а не с подлинной мотивацией.

5. Исключить из списка обобщения, которые редко воплощаются на практике, типа: «наделить сотрудников большей ответственностью». На самом деле мотиваторы в виде слов никогда не покидали сферы бизнеса, однако для того, чтобы они работали, требуются рационализация и организация. К примеру, такие слова, как «ответственность», «рост», «достижения» и «непростые задачи», перешли в разряд патриотической лирики для всех компаний. Это старая проблема: присяга на верность флагу имеет большее значение, чем реальный вклад в процветание страны, – люди следуют форме больше, чем сути.

6. Еще раз проверить список и исключить из него все предложения, связанные с горизонтальной наполняемостью.

7. Избегать непосредственного участия сотрудников, труд которых должен быть обогащен. Изложенные ранее идеи определенно представляют собой ценный источник рекомендованных изменений, но прямое участие сотрудников «загрязняет» процесс гигиеническими факторами, связанными с человеческими отношениями, и, что еще более важно, дает им неверное ощущение того, что они вносят значимый вклад. Их труд должен быть изменен, и мотивация возникает на основе изменения его содержания, а не осознания сотрудниками того факта, что они принимают в этом участие, или сложностей, которые предполагает перестройка работы. Процесс должен завершиться быстро – и именно то, что начинают делать сотрудники с этого момента, определяет их мотивацию. Ощущение же причастности может привести только к кратковременному импульсу.

8. Начинать процесс обогащения труда необходимо с эксперимента. Нужно выбрать как минимум две эквивалентные группы: экспериментальный отдел, в котором мотиваторы будут систематически вводиться на протяжении определенного периода времени, и контрольную группу, в работе которой не планируется никаких изменений. Для обеих групп на протяжении всего эксперимента воздействие гигиенических факторов должно соответствовать стандартной политике компании. Необходимо также провести оценку эффективности программы обогащения труда, измерив показатели результативности до и после начала эксперимента. Тест на отношение к работе должен ограничиваться мотиваторами, чтобы настроение сотрудников, определяемое гигиеническими факторами, не влияло на результаты.

9. В первые несколько недель эксперимента нужно быть готовыми к снижению результативности в отделе достижений. Переход к новой организации труда может привести к временному падению показателей.

10. Следует ожидать, что младшие руководители будут испытывать тревогу и недовольство изменениями. Тревога объясняется страхом, что отдел станет работать хуже. Недовольство может возникнуть, когда рядовые сотрудники станут брать на себя обязанности, которые младшие руководители всегда считали своей прерогативой. Лишившись привычной доли контроля, они почувствуют себя неуютно.

Однако по мере того, как успех эксперимента становится очевиден, младшие менеджеры обычно открывают для себя новые функции, которые ранее игнорировали, в основном из-за того, что все их время было занято проверкой работы подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной известной мне крупной химической компании в обязанность руководителей лабораторий теоретически входило обучение и оценка работы лаборантов. Однако в реальности их функции превратились в не имеющую особого значения рутину. После введения программы обогащения труда руководители перестали пассивно наблюдать за лаборантами, а стали оценивать результативность их работы и обучать их.

Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте

Ориентированный на работников стиль руководства возник не в результате обучения контролирующих лиц, а путем изменения выполняемой ими работы.

* * *

Обогащение труда – это не одномоментные изменения, а постоянная функция менеджмента. Введенные изменения должны сохраняться на протяжении длительного времени. Это необходимо по нескольким причинам.

• Изменения должны поднимать работу на уровень сложности, соответствующий навыкам нанятых сотрудников.

• Люди, обладающие большими способностями, со временем смогут лучше их проявить и должны получить повышение.

• Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в том, что они оказывают более длительное воздействие на отношение работников к своему труду. Процесс обогащения труда может осуществляться не один раз, однако необходимость в этом возникает гораздо реже, чем в изменении гигиенических факторов.

Обогатить можно не любую работу, и не всякая работа требует обогащения. Однако если хотя бы малая часть времени и средств, которые затрачиваются на гигиену труда, будет направлена на усилия по обогащению труда, удовлетворенность сотрудников и экономическая выгода могут возрасти многократно.

Аргументы в пользу обогащения труда можно очень легко обобщить: если у вас есть сотрудники, выполняющие работу, используйте их. Если вы не можете использовать их для данной работы, избавьтесь от них путем автоматизации или замены на других, с меньшими способностями. Если вы не можете их использовать и не можете от них избавиться, значит, у вас проблемы с мотивацией.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1987 года.

Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу

Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину – и ответственность – за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.

Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым сотрудникам для выполнения порученных им заданий действительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, умения или просто желания. Но иногда – и мы даже рискнем сказать, что достаточно часто, – вина за плохое выполнение работы сотрудниками в значительной степени лежит на руководителях.

Возможно, слово «вина» – слишком сильное, но в данном случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше исследование ясно показывает, что начальники – хотя и ненамеренно, исходя обычно из самых лучших побуждений – нередко оказываются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см. врезку «Информация об исследованиях»). Каким образом? Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу, настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона» определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник старается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работники, которых начальство воспринимает как посредственных или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти низкие ожидания. В результате либо они по собственной воле покидают организацию, либо их увольняют.

Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.

Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.

Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Дэниел Голман сотрудничает с Hay/McBer в области консультирования по вопросам развития лидерских качеств. – Прим. авт.

Вернуться

2

Этот стиль иногда также называют диктаторским. – Прим. пер.

Вернуться

3

Данный стиль иногда также называют партнерским. – Прим. пер.

Вернуться

4

Этот стиль иногда также называют стилем коуча. – Прим. пер.

Вернуться

5

Имеются в виду такие, как потребность в самоактуализации; в успехе и достижении целей; в причастности к организации или эффективному лидеру и т. д. – Прим. ред.

Вернуться

6

Хоторнский эксперимент – общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой ученых под руководством Элтона Мэйо на фабрике Western Electric в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. – Прим. ред.

Вернуться