Филипп Корда
Собеседование с персоналом, 14 базовых ситуаций

Права на перевод и печать получен по соглашению с издательством INSEP CONSULTING Éditions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© INSEP CONSULTING Editions, 2004

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2008

* * *

В каких случаях надо проводить беседу

Менеджер не может все свое рабочее время тратить на переговоры.

К счастью, собеседование – не единственный способ общения с сотрудниками и коллегами. Если необходимо обменяться мнениями или передать информацию, есть множество других способов: электронная почта, собрание, третье лицо и т. д.

Нельзя решать все проблемы только при личном контакте, иначе сотрудники станут зависеть от вас, а это может повредить командному стилю работы и разрушить связи между звеньями подразделения.

Однако в двух случаях индивидуальная беседа действительно необходима.

1. Если сотрудник приступает к очень значимому для него этапу работы или завершает его: интеграция в коллективе, постановка задач, оценка результатов, передача полномочий и проч.

2. Если приходится обсуждать сложные или неприятные вопросы, непосредственно касающиеся вашего сотрудника, а именно: разбирать его ошибки, причины неудачной работы, сообщать о затрагивающих его негативных решениях.

Как правило, индивидуальная беседа – наилучший способ побудить человека к действию.

1. Как построить беседу

Рабочее собеседование – не обычный разговор

На практике грань между рабочим собеседованием и обычным разговором зачастую размыта. А между тем, надо отчетливо представлять себе, какой должна быть беседа менеджера с подчиненным.

В отличие от обычного разговора рабочая беседа всегда преследует определенную цель. Она направлена на решение некой проблемы и/или определение дальнейших действий. Зачем мы собрались? К какому решению мы хотим прийти?

Кроме того, собеседование должно быть продумано и подготовлено заранее, в то время как в разговоре иногда отсутствует конкретный предмет обсуждения. Проводя рабочую беседу, следует сразу же определить стоящие перед собеседниками задачи и создать условия для того, чтобы каждый смог высказаться.

Собеседование следует завершить конкретными выводами. Обычный разговор может возникнуть из ничего, а потом ничем же и закончиться. Итогом рабочей беседы должно стать четко сформулированное решение, чтобы ее участники точно знали, кому поручены те или иные задачи, в какие сроки их необходимо выполнить и как информировать друг друга по ходу работы.

Беседа – это не лекция

Менеджер не должен превращать беседу с сотрудником в свой монолог.

Даже если вы владеете предметом лучше кого бы то ни было, нельзя превращать беседу в передачу информации. Ведь ваша задача состоит в том, чтобы подтолкнуть сотрудника к активным действиям. Поэтому важно узнать, как он понимает проблему, есть ли у него трудности.

Не устраивайте сотруднику экзамен.

Беседа не сводится к тому, чтобы забрасывать человека вопросами. Ваш сотрудник ожидает от вас большего.

И, наконец, беседа – это вам не ток-шоу.

В ней нет победителей. И зрительного зала тоже нет, поэтому обойдитесь без театральных эффектов. Вы можете помочь сотруднику улучшить понимание проблемы, прояснить ситуацию, и не обязательно при этом устраивать философский диспут. Наоборот, постарайтесь вникнуть в его точку зрения. Это поможет вам обоим найти эффективное решение.