Эрик Шмидт
Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла
Коуч на триллион долларов
Билл Кэмпбелл был коучем на триллион долларов. На самом деле триллион долларов будет даже преуменьшением, если говорить о ценности его деятельности. Он работал рука об руку со Стивом Джобсом, чтобы превратить Apple из компании на грани банкротства в корпорацию с рыночной капитализацией в несколько сотен миллиардов долларов. Он работал вместе с Ларри Пейджем, Сергеем Брином и Эриком Шмидтом, чтобы привести Google (сейчас Alphabet) от стартапа к рыночной капитализации также в сотни миллиардов долларов. Это уже значительно больше триллиона долларов, даже без учета множества других компаний, которые Билл консультировал. По этому критерию Билл был величайшим бизнес-коучем, которого когда-либо видел мир. И не просто коучем традиционного типа, все усилия которого направлены на повышение эффективности отдельных людей. Билл работал с командами.
Когда Билл скончался, в Google начали преподавать его принципы потенциальным лидерам на внутренних семинарах. И когда, побужденные Филиппом, мы начали обдумывать возможность написать книгу о Билле, мы быстро отказались от идеи создания агиографии[13]. В конце концов, как сказал бы Билл (но с помощью более выразительной лексики), кому вообще будет интересно читать о жизни тупого мужлана из Хомстеда, Пенсильвания? Мы не знаем, но зато точно уверены, что подход Билла к коучингу, что он делал и как он делал, был абсолютно уникальным и невероятно – на триллион долларов! – успешным. И он востребован в современном мире, где успех бизнеса зависит от способности быстро двигаться вперед и постоянно создавать новые инновационные функции, продукты и услуги.
В нашей предыдущей книге, «Как работает Google»[14], мы доказываем, что появился новый тип сотрудников, умные творцы, которые наиболее важны для быстрого развития компании и инноваций. Умные творцы – те, кто объединяет в себе глубокие технические знания, деловую хватку и творческий талант. Такие люди существовали всегда, но с появлением Интернета, смартфонов, облачных технологий и всех связанных с ними инноваций они способны оказывать куда более сильное влияние, чем когда-либо прежде. Чтобы быть успешными, компаниям надо постоянно разрабатывать отличные продукты, а чтобы делать это, они должны привлекать умных творцов и создавать атмосферу, в которой такие сотрудники могут полностью проявить себя.
Когда мы искали информацию для этой книги и беседовали с десятками людей, с которыми Билл за время своей карьеры работал в качестве коуча, мы осознали, что в приведенном тезисе не хватает важного элемента, чтобы пазл успеха в бизнесе сложился. Есть еще один, не менее важный, фактор успеха: команды, которые действуют сообща, объединяя интересы и преодолевая разногласия, чтобы индивидуально и коллективно стремиться к тому, что лучше для компании. Исследования показывают, что когда люди на работе чувствуют себя частью поддерживающего сообщества, они более вовлечены в свою деятельность и более продуктивны. И наоборот, отсутствие подобного сообщества – одна из ведущих причин профессионального выгорания. {10}
Но как может подтвердить любой, кто когда-либо был частью высокоэффективных команд, они не всегда функционируют подобным образом. Такие команды в силу своей природы состоят из умных, напористых, амбициозных, волевых, категоричных людей с большим эго. Эти люди могут работать вместе, но одновременно быть конкурентами, соперничая за продвижение в карьере. Или, если это руководители, они часто противопоставляют свои отделы или иные организационные подразделения друг другу – в статусном конфликте, – чтобы получить больше ресурсов и признания. Люди хотят продвинуться на следующий уровень и не всегда могут удержаться от того, чтобы преследовать эту цель наравне или даже за счет цели добиться командного успеха. Очень часто внутренняя конкуренция выходит на передний план, и зарплата, бонусы, признание и даже размер и расположение офисов используются, чтобы «вести счет». Это становится проблемой: в такой атмосфере эгоистичные люди преуспеют скорее альтруистов. Такого рода внутригрупповые конфликты могут производить, согласно нескольким исследованиям (и здравому смыслу), отрицательный эффект на результаты работы команды. {11}
Команды, в которых люди подчиняют индивидуальные достижения групповым, обычно превосходят команды с другим принципом работы. Фокус, таким образом, в том, чтобы объединить «команду соперников» в одно сообщество и направить их в сторону общей цели. Научная статья 2013 года формулирует ряд «принципов дизайна», которые позволяют это сделать – таких, как разработка эффективных механизмов для принятия решений и урегулирования конфликтов. {12} Но следовать этим принципам достаточно сложно и становится еще сложнее, если учитывать такие факторы, как быстро развивающиеся индустрии, сложные бизнес-модели, технологический прогресс, умных конкурентов, неимоверно высокие ожидания клиентов, глобализацию, требовательных партнеров по команде… другими словами, реальность ведения бизнеса в наши дни. Как говорит наш коллега Патрик Пичетт, бывший финансовый директор Google, когда у вас в наличии все эти факторы и команда амбициозных, категоричных, соперничающих и умных людей, «напряжение в механизме» возрастает до предела. Напряжение – это хорошо. Если вы его не испытываете, значит, ваша работа скоро потеряет актуальность. Но в условиях напряжения гораздо сложнее сформировать сообщество, а сообщество необходимо, чтобы достичь успеха.
Чтобы держать напряжение под контролем и превратить команду в сообщество, вам и нужен коуч – человек, который работает не просто с отдельными людьми, а с командой целиком: сглаживает возникающие конфликты, постоянно поддерживает сообщество и не дает участникам отклоняться от общего видения и целей. Иногда такой коуч может работать только с лидером команды, ответственным руководителем. Но чтобы добиться максимальной эффективности – и это был способ Билла, – коуч работает со всей командой. В Google Билл встречался не только с Эриком. Он работал с Джонатаном и еще несколькими людьми, регулярно посещал рабочие совещания, которые проводил Эрик. Для руководителя принять такое вмешательство непросто – участие коуча в совещаниях и других рабочих моментах может быть воспринято как недостаток уверенности в себе. Исследование 2014 года делает вывод, что именно самые неуверенные в своих силах руководители враждебно воспринимают советы и предложения (другими словами, коучинг). Поэтому публичное принятие коуча может быть как раз признаком уверенности. {13} А другая статья 2010 года отмечает, что «групповой коучинг» – эффективный, но обычно мало используемый инструмент для улучшения работы команды или группы (который авторы называют «целенаправленным изменением»). {14}
В Google Билл гулял между офисами и общался с людьми. В круг его обязанностей входил не только Эрик или другие отдельные сотрудники, он занимался всей командой. Он улучшал именно командную работу. Если задуматься о том, чего достиг Билл, покажется удивительным, что не так много бывших спортивных тренеров получили известность в мире бизнеса. Есть множество книг, в которых они дают советы, выходящие за рамки спортивных достижений, но успешных спортивных тренеров, которые были бы столь же успешными предпринимателями, мало. Это не случайность, что Билл первые 10 лет своей карьеры работал в качестве футбольного тренера, возможно, самого командного вида спорта. В футболе, если между игроками не налажено взаимодействие, команда не просто проигрывает – люди могут получить травму. За все годы игры и тренерской деятельности Билл убедился, что отличные команды всегда действуют сообща, и понял, как этого можно добиться. И не только на поле, но и в офисах, коридорах, конференц-залах. Он отточил искусство выявления конфликтов между партнерами по команде и всегда мог придумать, как их разрешить.
Каждой спортивной команде нужен тренер, и лучшие тренеры превращают просто хорошие команды в великие. То же самое работает и в бизнесе: любая компания, которая хочет добиться успеха во времена распространения технологий во все отрасли и большинство аспектов жизни потребителей, в мире, где скорость инноваций имеет решающее значение, должна сделать командный коучинг частью корпоративной культуры. Коучинг – лучший способ объединить эффективных сотрудников в высокопроизводительные команды.
Проблема в том, что не всегда возможно или оправданно нанимать коуча для каждой команды в компании или даже только для руководящего состава. Возникает целый ряд вопросов. Где искать коучей? Сколько будут стоить их услуги? Однако еще важнее то, что такой подход просто не сработал бы. По мере того как мы беседовали с десятками людей, работавших с Биллом, нам стало открываться нечто новое и удивительное. Да, коучинг Билла помогал им так же, как и нам, справляться со множеством ситуаций и проблем в жизни и в бизнесе. Но посредством коучинга он также учил их самих быть коучами для их сотрудников и команд, что сделало их куда более эффективными руководителями и лидерами. Вновь и вновь они замечают, что когда бы они ни сталкивались с неоднозначной ситуацией, они всегда спрашивают себя: а как бы поступил Билл? И мы осознали, что тоже так делаем. Как бы поступил Билл? Как бы Тренер справился с этой ситуацией?
Невозможно и неоправданно нанимать коуча для каждой команды в компании, это и не выход, потому что лучший коуч для любой команды – это менеджер, который ее возглавляет. Хорошие навыки коучинга необходимы, чтобы быть успешным руководителем и лидером. Коучинг – больше не особый навык; ты не можешь быть эффективным менеджером, не будучи хорошим коучем. Вы не должны, согласно исследованию 1994 года, ограничиваться только «традиционным пониманием управления, которое фокусируется на контроле, надзоре, оценке и вознаграждении/наказании», а стараться создать благоприятную атмосферу взаимодействия, уважения, обратной связи и доверия. Все с помощью коучинга. {15}
Множество других задач руководителя могут быть делегированы, но не коучинг. Это главное, чему нас научил Билл. Дорога к успеху в быстро развивающемся, высококонкурентном, ориентированном на технологии мире бизнеса лежит через формирование высокоэффективных команд, которым вы предоставляете необходимые ресурсы и свободу действий, чтобы они могли творить великие дела. А ключевой элемент высокоэффективных команд – это лидер, который может быть одновременно грамотным руководителем и заботливым коучем. В этом Билл Кэмпбелл был лучше всех.
ВСЕ ЛУЧШЕЕ В КОМПАНИИ – РЕЗУЛЬТАТ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ.
В этой книге мы изучим как принципы коучинга Билла – что именно он советовал делать людям, так и его подход к коучингу – в чем состоял его метод. Мы разделим «что» и «как» на четыре части: как у него получалось учитывать каждую мелочь в своем руководстве, начиная с разговоров один на один и совещаний до работы с проблемными сотрудниками; как он устанавливал доверительные отношения с людьми; как создавал и управлял командами; и, наконец, как он сделал само собой разумеющейся атмосферу любви на рабочем месте. Да, вы прочитали правильно: мы сказали «любви». Где это уместно, мы обращаемся к ряду академических статей и исследований, которые поддерживают методы Билла. И «что», и «как» поначалу кажутся элементарными, это практически афоризмы. Но, как хорошо знает любой опытный руководитель, что кажется простым в теории, может оказаться гораздо труднее на практике[15]. {16}
Настолько труднее, что пока мы писали эту книгу, время от времени задумывались, не в этом ли был секрет уникальности Билла? Просто никто больше не мог совместить «что» и «как» столь же эффективно. Не создаем ли мы практическое руководство, призванное научить менеджеров быть успешными коучами, которое мог применить на практике только один человек в мире, сейчас, увы, уже ушедший?
В итоге мы сделали вывод, что нет. Да, в мире был только один Билл Кэмпбелл, возможно, самый выдающийся человек, с которым мы имели честь и удовольствие быть знакомым и дружить. Но мы считаем, что многое из того, что и как он делал, может быть воспроизведено другими. Если вы менеджер, руководитель или занимаете какую-то другую лидерскую позицию в команде, вы можете сами стать эффективнее и помочь вашей команде стать лучше (и счастливее), применив методы коучинга. Это работает в любой организации в сфере бизнеса. Принципы Билла помогли нам и многим другим сделать именно это. Мы верим, что они могут помочь вам тоже.
Был только один Тренер Билл. Но эта книга, как мы надеемся, рассказывает о его знаниях и опыте в виде, понятном настоящим и будущим лидерам, чтобы они могли извлечь уроки из его мудрости и человечности – как те люди, которые знали его лично. Как выражается Бен Хоровиц: «Вам не нужно искать «внутреннего Билла», потому что никто не может быть им. Но он научил меня, как стать лучше: быть честным и с большим пониманием относиться к людям и руководству».
Не облажайтесь
В процессе написания этой книги мы взяли интервью у десятков людей, на чьи жизни Билл так или иначе оказал огромное влияние. Друзья детства, товарищи по команде Колумбийского университета, игроки, которых он тренировал в Бостонском колледже и Колумбийском университете, другие футбольные тренеры, коллеги из Apple, Claris, GO и Intuit, руководители, с которыми он работал как коуч, игроки из Стэнфорда, которые регулярно останавливались в его доме в Пало-Алто, семья, друзья и даже дети из школы Святого Сердца, которых он тренировал в составе команды по флаг-футболу. У многих из них в какой-то момент во время интервью вставал ком в горле. Билл умел вызывать бесконечную любовь и признательность в людях, чьи жизни он затронул, и мы знаем, как эта книга важна для тех, кто любил его.
Билл любил ругаться и делал это со вкусом. Он использовал слово на букву «х» так же часто, как люди сегодня говорят «ну типа», как если бы это была новая часть речи: не глагол, прилагательное, наречие или местоимение – а слово в отдельной категории. Джонатан однажды отправил Биллу ссылку на исследование, которое он нашел, доказывающее, что употребление нецензурной лексики на рабочем месте повышает моральный дух. Ответ Билла прозвучал нетипично сдержанно: «Как раз для меня!»[16]
Но, как сказал Пэт Галлахер в своей прощальной речи: «Каким-то образом, когда Билл ругался, это не звучало как ругательство». «Посмотрим, что думает на эту тему Господь, – продолжил он. – Билл уже неделю как в раю… Лорд может произносить свое собственное имя всуе?» Пэт рассказал нам, что незадолго до своего ухода Билл попросил его сказать речь на своих похоронах и сопроводил эту просьбу наставлением: «Смотри, не облажайся!»
Мы не уверены, что Билл одобрил бы идею этой книги. Он предпочитал держаться в тени, всеми силами избегая быть в центре внимания, и отверг несколько предложений от агентов и потенциальных авторов. Но мы думаем, что ближе к концу жизни он несколько потеплел к этой идее. Ему было наплевать на биографию, но он мог бы счесть, что книга, в сжатом виде излагающая его подход к бизнес-коучингу, передающая его наследие и секреты успеха в Apple, Intuit, Google и в других компаниях, может быть полезна остальным, и не такая уж, в конце концов, плохая идея. Мы представляем, как он сидит там наверху, в раю, откидывается назад и кивает, постепенно привыкая к идее. Затем он подается вперед с широкой ухмылкой на лице и говорит нам своим хриплым голосом: «Только не облажайтесь!»
Мы сделаем все, что в наших силах, Тренер.
Глава 2
Должность делает тебя руководителем… Но лидером тебя могут сделать только люди
В июле 2001-го Google готовилась отметить третий день рождения и недавно запустила своей рекламный продукт AdWords, который вскоре поможет ей взлететь до небес. В компании было несколько сотен сотрудников, включая множество программистов, работавших под началом Уэйна Розинга, который ранее занимал руководящие посты в Apple и Sun и присоединился к компании шесть месяцев назад. Уэйн был не очень доволен работой текущего руководящего состава. Они были прекрасными разработчиками, но плохими управленцами. Уэйн выразил свое беспокойство Ларри и Сергею, и вместе они придумали довольно радикальное решение, с которым и пришли к Эрику. Они предложили вообще упразднить руководящие должности в организационной структуре. Уэйн и Эрик решили назвать это «дезорг»: все программисты будут подчиняться непосредственно Уэйну.
Ларри и Сергею идея понравилась. Они оба до этого никогда не работали в формальной организации; им гораздо ближе была менее структурированная университетская среда, где студенты объединялись для выполнения проектов, часто с помощью научного руководителя, но никто никем не «управлял». Выходцы из научных кругов, они всегда скептически относились к роли менеджера. Зачем вообще нужен менеджер? Почему просто не дать талантливым разработчикам возможность работать над проектами, а когда работа завершена, они смогут сами выбрать следующий проект. Если высшему руководству надо знать, как продвигается конкретный проект, зачем говорить с менеджером, который может вообще быть не в курсе дела? Почему бы просто не обратиться напрямую к разработчикам? И неважно, что первый менеджер наверняка появился через пару минут после появления первой компании[17]. Мы говорим о Google, где не было места условностям.
Так начался эксперимент Google по управлению динамичным процессом разработки нового продукта без линейных руководителей. Это произошло примерно в то же время, когда в компании начал работать Билл. Ларри и Сергей только-только начали привыкать к взаимодействию с Эриком, а теперь рядом появился еще один новичок. Билл не спешил, постепенно знакомясь с Эриком, Ларри, Сергеем и другими членами высшего руководства, преимущественно заходя к ним по вечерам, когда обстановка была более расслабленной. Он проводил время, расспрашивая людей, чем они занимаются, как видят будущее компании, познавал саму компанию и ее культуру изнутри.
Во время одной такой беседы Билл мимоходом сказал Ларри, что «надо бы нам нанять сюда парочку менеджеров». Ларри был сбит с толку. В конце концов, он только что избавился от всех менеджеров и был весьма этим доволен. Зачем компании с несколькими сотнями сотрудников, поставляющей продукт, который в перспективе принесет миллиарды долларов, нужны менеджеры? Разве у нас не лучше идут дела без них? Этот спор продолжался долго, аргументы летали туда-сюда, оба мужчины были твердо убеждены в своей правоте. Наконец Билл предложил Ларри просто пойти поговорить с разработчиками. Он, Ларри и Сергей прогулялись по коридору и нашли двоих программистов, занятых работой. Билл спросил одного из них, нужен ли ему менеджер.
– Да, – последовал ответ.
– Зачем?
– Я бы хотел иметь кого-то, у кого я мог бы учиться, кто разрешал бы споры.
Они побеседовали еще с несколькими разработчиками в тот вечер, и большинство ответов были схожими. Сотрудники были не против, чтобы ими управляли, главное, чтобы руководитель был человеком, от которого они могли бы узнать что-то новое, кто помогал бы им принимать решения. Билл оказался прав! Однако потребовалось немало времени, чтобы убедить в этом основателей: организационная структура Google уже больше года существовала в режиме «дезорг». Наконец мы положили этому конец и ближе к концу 2002 года вернули менеджеров.
На самом деле научные исследования находят разумными оба подхода. Исследование 1991 года делает вывод, что когда компания находится на стадии внедрения инноваций (как, например, Google, когда разрабатывала свою поисковую систему и AdWords), ей нужны менеджеры, чтобы помогать распределять ресурсы и разрешать конфликтные ситуации. Однако исследование 2005 года утверждает, что креативность процветает в условиях по типу бродвейских шоу, которые больше ориентированы на взаимодействие, нежели строгую иерархию. {17}
Для Билла руководство успешной компанией заключалось в управлении, в совершенствовании операционной деятельности. Как менеджер и генеральный директор, Билл умел добиваться результата от своих команд. Он собирал людей вместе и создавал сильную командную культуру, но никогда не терял из виду главное – финальный результат и то, что он напрямую зависел от успешного управления. «Вы должны продумать, как вы будете проводить совещания, – сказал он группе «гуглеров» на управленческом семинаре. – Как будете осуществлять операционный контроль. Вы должны быть способны встретиться с кем-то один на один и четко представлять, как помочь ему выбрать правильный курс. Успешные люди умело управляют своими компаниями. У них отлажены все процессы, сотрудники знают, перед кем несут ответственность, они умеют нанимать талантливых людей, умеют их оценивать и предоставлять обратную связь, они хорошо им платят».
Люди в Кремниевой долине часто сбиваются с пути, преследуя другие цели, помимо успешного проведения операции. У Билла отлично получалось держать фокус на результат. Да, мы собираемся объединиться и сформировать командную культуру, но только чтобы добиться результата.
Эксперты поддерживают позицию Билла в этом вопросе. Масштабное исследование 2017 года, посвященное производственным предприятиям на всей территории Соединенных Штатов, обнаружило, что те из них, которые применяли управленческие инструменты, нацеленные на повышение качества работы, такие как контроль, планирование и стимулирование, были куда более успешны в своей деятельности, чем другие предприятия. {18} Грамотные методы управления оказались не менее важны, чем исследования и разработки, инвестиции в ИТ и уровень квалификации сотрудников. Сильное руководство важно также и в креативных начинаниях. Исследование 2012 года показало, что в индустрии видеоигр эффективностью работы среднего руководящего звена обусловлена 22 % разницы в доходах, в то время как на сам гейм-дизайн приходится только 7 %. {19}
По мнению Билла, лидерство – это нечто, что развивается в результате совершенствования системы управления. «Как объединить людей и помочь им процветать в вашей среде? Вы не достигнете этого, будучи диктатором. Если просто будете говорить, что им, к черту, делать. Необходимо, чтобы они чувствовали, что их ценят, когда они находятся с вами рядом. Слушайте. Проявляйте внимание. Это то, что делают все великие управленцы».
Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса, которая проводит исследования по вопросам управления и, в частности, изучает работу недавно назначенных руководителей, соглашается, что диктаторский подход не эффективен. Она написала в 2007 году: «Как вскоре узнают новые менеджеры… когда непосредственным подчиненным поручаешь то или иное задание, они далеко не всегда реагируют. На самом деле чем талантливее сотрудник, тем менее вероятно, что он будет молча следовать указаниям». Руководитель приобретает влияние, заключает она, «только когда убеждает в своей компетентности подчиненных, коллег и начальство». {20} (Другое исследование делает вывод, что людей не просто раздражает авторитарный стиль руководства – они готовы вообще уйти из команды!) {21}
Или, как любил говорить Билл: «Если вы отличный руководитель, ваши люди сделают вас лидером. Они это решают, не вы». Он приписывал эту мантру Донне Дубински и обычно упоминал связанную с ней историю, в которой он представал не в лучшем свете. Донна работала с Биллом в Apple и Claris, компании по разработке программного обеспечения, выделившейся из Apple. Билл был «большим человеком» в Apple, вице-президентом по продажам и маркетингу, и достиг большого успеха в Kodak. В обеих компаниях он был сконцентрирован на деталях, часто контролируя каждый шаг членов своей команды. Эта тактика хорошо работала, поэтому, заняв пост генерального директора в Claris, он решил, что его обязанности состоят в том, чтобы указывать всем, что делать. Чем он и занимался. Как-то ближе к вечеру в офис Билла заглянула Донна и сказала, что если он продолжит говорить всем, что им делать, они дружно уволятся и вернутся назад в Apple. Никто не хотел работать на диктатора. Она высказала еще одну мудрую мысль недавнему гендиректору: «Билл, твоя должность делает тебя руководителем. Но лидером тебя могут сделать только люди»[18].
Билл принял это близко к сердцу. Однажды он отправил записку ценному менеджеру, который столкнулся с трудностями, дав ему такие наставления: «Ты требовал уважения вместо того, чтобы молча заслужить его. Ты должен демонстрировать скромность и отсутствие эгоизма, что будет считываться как твоя забота о компании и людях».
Он был обеспокоен, что люди, с которыми он работал, ошибочно примут харизму за лидерские качества, что несколько удивляет, учитывая, что это говорит человек, близкий Стиву Джобсу – воплощению харизматичного бизнес-лидера в течение почти трех десятилетий. Но Билл считал, что Джобс не был выдающимся руководителем в свой первый срок в Apple, который закончился, когда Джон Скалли и совет директоров убрали его из компании в 1985 году. Когда Джобс снова вернулся в Apple в должности генерального директора в 1997 году, после того как Apple купила его компанию NeXT, Билл увидел, что Стив изменился. «Он всегда был харизматичным, увлеченным и невероятно талантливым. Но когда он вернулся, я увидел, что он стал прекрасным руководителем. Он вдавался в детали. Конечно, главным был продукт, но он также уделял внимание финансовой стороне деятельности компании, продажам, операционным процессам и логистике. Я извлек из этого урок. Стив не мог быть хорошим лидером до того, как стал хорошим управленцем».
ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ САМИ НЕ МОЖЕТЕ ДАТЬ.
Поэтому когда мы встречались с Биллом на нашей еженедельной коуч-сессии, первое и самое важное, что мы обсуждали, – это процесс управления: операции и тактика. Билл редко высказывал свое мнение по стратегическим вопросам, а если и делал это, то обычно чтобы убедиться, что у нас есть грамотный операционный план, поддерживающий стратегию. Какие на данный момент есть кризисные ситуации? Как скоро мы сможем их решить? Как идет процесс найма сотрудников? Как мы развиваем наши команды? Как проходят рабочие совещания? Все ли вносят свой вклад? Что говорят, о чем умалчивают? Он заботился о том, чтобы компанией хорошо управляли, чтобы мы росли как менеджеры.
