Элияху Голдратт
Цель-2. Дело не в везении
Глава 5
Дома я объявляю об этом так небрежно, как только могу:
– Через две недели я еду в Европу.
– Супер! – подпрыгивает в кресле Шарон. – Привези мне футболки Hard Rock Cafe.
– Надолго? – интересуется Джули. Ее эта новость в восторг не привела.
– Где-то на неделю, – отвечаю я. – Встречаемся с потенциальными покупателями.
– Понятно, – с еще меньшим энтузиазмом отзывается она.
– Папочка, так как насчет футболок?
– Так тебе футболки или хард-рок? – поддразниваю я ее, за что выслушиваю в ответ долгую лекцию по фирменным футболкам. Когда я был в ее возрасте, мы собирали бейсбольные карточки. Теперь все помешались на футболках. Похоже, каждому поколению детей нужно собирать что-нибудь абсолютно бесполезное. Единственная разница – в цене. Я заверяю Шарон, что постараюсь, если, конечно, у меня останется на это время.
– А тебе что привезти? – спрашиваю я Дейва.
– Привозить ничего не надо, – улыбается он. – А вот то, что у тебя уже есть, я бы попросил. Оставь мне свою машину, пока тебя не будет, а?
Я мог бы и сам догадаться. Дейв с ума сходит по моей машине и просит ее при каждом удобном случае. Как правило, я ничего не имею против. Но на целую неделю? Ни за что!
– Я сам заплачу за бензин, – торопливо добавляет он.
– Спасибо, большое спасибо.
– К тому же техосмотр пора делать, уже почти десять тысяч, так я сделаю.
Аргументы не очень убедительные. Он совсем помешался на машинах после того, как получил права около года назад. По-моему, на возню со своей развалюхой у него уходит больше времени, чем на учебу.
Чтобы не портить ужин, я говорю: – Я подумаю об этом.
Он не настаивает. Дейв хороший парнишка. Ужин проходит в разговорах о Лондоне и Франкфурте, куда я еду. Мы с Джули были там еще до рождения детей, и они, Шарон особенно, с удовольствием слушают наши романтические воспоминания.
После ужина я включаю телевизор. Смотреть нечего. Мне надоедает, и я его выключаю. Джули, что-то мурлыча, возится со своими папками.
– Скукота, – говорю я. – Может, сходим куда-нибудь?
– У меня идея получше, – улыбается она. – Может, поработаем над твоим обещанием?
– Обещанием?
– Обещанием, которое ты дал Дейву. Ты же сказал ему, что подумаешь.
Если вам надо превратить любую потенциальную проблему в решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам, можете всегда рассчитывать на Джули. Я понимаю, что она хочет сказать. Говоря «Я подумаю об этом», мы, по сути дела, даем обещание. Мы обещаем найти время и подумать «об этом», что бы «это» ни означало.
– Хорошая идея, – соглашаюсь я, зная, что иначе у меня уже не будет времени вернуться к просьбе Дейва до тех пор, пока он сам не напомнит мне. Тогда уже придется стрелять навскидку. А у меня не раз была возможность убедиться, что я не Джон Уэйн. Стреляя наудачу, я, как правило, попадаю себе в ногу.
Любопытно. Я отношусь к своим обещаниям серьезно. И знаю: когда мы говорим «Я подумаю», тот, кому мы это пообещали, скорее всего, придет опять и потребует ответа. Все это понятно. Тем не менее я часто оказываюсь в очень неудобном положении, потому что так и не удосужился найти время, чтобы на самом деле подумать о чужой идее, показавшейся мне неудачной.
И трудность не только в том, чтобы выразить чувства словами, но и в том, что критиковать чью-то идею – занятие вообще малоприятное. Каждый знает, что критика идеи, как правило, вызывает ответные нападки и обиду со стороны того, кто эту идею предложил. Если что-то и раздражает больше, чем критика, так это конструктивная критика.
Иона научил нас, как приводить такие непростые ситуации к решениям, обеспечивающим выигрыш обеим сторонам. Это требует кое-каких усилий и пересмотра позиций, но, в конечном итоге, оно того стоит. Честно говоря, его формула работает просто волшебным образом, но усилия, которых требует это волшебство, заставили меня быть осторожнее с фразой «Я подумаю об этом». Однако на этот раз, похоже, я утратил бдительность.
– Ну ладно, пойдем по порядку, – говорю я Джули. – Какие плюсы в просьбе Дейва взять мою машину, пока я в отъезде? Честно говоря, я не вижу ни одного. Он хорошо водит и довольно ответственен для своего возраста. Но новую BMW?
Не придумав ничего лучше, я записываю «Техосмотр будет сделан в срок».
– Не нашел ничего более убедительного? – Джули это явно забавляет.
– Если честно, не нашел, – смеюсь я. Но должно быть что-то еще, иначе бы я тут же сказал «нет». Джули повторяет вслух мою мысль:
– А почему тогда сразу не сказал «нет»?
– Потому что не знал его реакции. Он мог обидеться, посчитав, что я отношусь к нему, как к ребенку.
– Это верно, – соглашается она. – В его возрасте очень важно знать, что отец тебе доверяет.
– Не знаю, доверяю ли я ему до такой степени, – замечаю я. Но все-таки записываю «Укрепить доверие между мной и сыном».
– Что-нибудь еще?
– Думаю, достаточно. Это довольно серьезная причина. Теперь переходим к самому легкому – минусы, негативные последствия. Да их миллион.
Джули улыбается:
– Алекс, ты же знаешь, как это бывает. Пока не начнешь записывать, кажется, что их уйма, а как только записал, оказывается, что совсем немного, да и те просто мелкие отговорки.
– Ну ладно, посмотрим, справедливо ли это в нашем случае, – возражаю я. – Я, например, так не думаю.
– Так начинай писать.
Без колебаний я быстро записываю две причины отказа, лежащие на поверхности. Первая: «Высокий риск того, что с машиной что-нибудь случится». Вторая: «Высокий риск того, что Дейв попадет в аварию и пострадает».
– Погоди, – останавливает меня Джули. – Ты же только что сказал, что Дейв хорошо водит. Ты ведь иногда разрешаешь ему брать свою машину. Кроме того, если ты так боишься, что твою драгоценную игрушку могут помять, что же ты на ней каждый день ездишь в город?
Я какое-то время размышляю над ее словами. Помимо всего прочего, нужно учесть, что в качестве альтернативы мне придется оставить BMW на парковке в аэропорту…
– Ты права, – соглашаюсь я и вычеркиваю первый пункт.
Смотрю на второй пункт. Надо признать, моя машина намного надежнее развалюхи Дейва. Вычеркиваю вторую причину.
Джули улыбается, глядя на меня.
– Да, бывает. Когда сформулируешь и запишешь негативные последствия, часто оказывается, что это всего лишь предубеждения, совершенно безосновательные.
Так легко меня не купить. Я не хочу давать машину Дейву. Почему на ней должен ездить кто-то еще? Это моя машина.
– Ладно, – продолжаю я, – вот и настоящая причина: «Дейв привыкнет пользоваться моей машиной». Нет, это недостаточно весомо. Вот: «Дейв возомнит, что у него есть право на мою машину».
– Да, дети быстро ко всему привыкают, – соглашается Джули. – Он посидит за рулем неделю и почувствует себя равноправным хозяином твоей машины.
– Это очень серьезное негативное последствие, – говорю я.
– Есть еще одно, – добавляет она. – Помнишь, у него мечта съездить в Мексику? А весенние каникулы как раз на той неделе, когда ты будешь в Европе.
– На моей машине в Мексику! – вскакиваю я. – А потом он там застрянет, и мне придется все бросить и лететь, чтобы его оттуда вытащить, – я отчетливо вижу этот жуткий сценарий.
– Как ты собираешься это записать? – спрашивает Джули.
– «Мне придется прервать поездку в Европу, чтобы приехать спасать Дейва».
– А ты не преувеличиваешь?
– Джули, если, не дай бог, его остановят в какой-нибудь мексиканской деревне и потребуется подпись родителей из-за чего бы то ни было – не забывай, он еще несовершеннолетний, – ты туда поедешь?
– Честно говоря, не хотелось бы.
Мексика. Боже мой, что за идея! – Что еще?
– Давай все-таки запишем, к чему все это ведет: «Ухудшение отношений между тобой и Дейвом», – предлагает Джули.
Я внимательно изучаю список. Он не велик, но этого достаточно. И теперь мы переходим к самому интересному – доказать, используя жесткие причинно-следственные связи, каким образом то, что я дам машину Дейву, приведет к предсказанным негативным явлениям. Мы много смеемся, выстраивая негативную ветвь, как ее называет Иона, и переписывая ее, чтобы она не звучала обидно и была более убедительна, когда я покажу ее Дейву. Мы провели чудесный вечер, и к тому же я готов к разговору с Дейвом.
Если бы мои проблемы на работе можно было решить так же легко.
Глава 6
– Что у нас сегодня? – спрашиваю я Дона.
– Брифинг с Бобом в восемь тридцать и со Стейси в двенадцать. Они оба тебя ждут.
– Оба? – переспрашиваю я. – Ну ладно, пусть заходят.
Боб Донован и Стейси Кауфман – старые друзья. Они работали со мной еще в мою бытность директором завода. Боб был начальником производства, а Стейси отвечала за материально-техническое обеспечение. Вместе мы поняли, как вытащить тонущий завод, вместе научились у Ионы управлять фирмой. Они занимали самые ответственные посты, когда я работал директором подразделения. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачевном состоянии она находится, то настоял, чтобы Боба назначили директором I Cosmetics, а Стейси – Pressure-Steam. Оба они очень знающие и серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.
Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:
– Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?
– Пока нет, но с вашей помощью подготовлюсь, – улыбаюсь я в ответ.
– Только скажи, что надо, – говорит Стейси.
Хорошо, когда вокруг тебя друзья, те, на кого всегда можешь положиться. В шутку я отвечаю:
– Что мне надо? Да всего лишь какое-нибудь захудалое чудо.
– Без проблем, – смеется Боб, – чудеса – наша вторая профессия, – и продолжает, обращаясь к Стейси:
– Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.
– Ни минуты не сомневалась, – парирует Стейси и поворачивается ко мне: – Ну давай, выкладывай.
– Выкладывать что?
– Твой план, – отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:
– Как убедить совет директоров, чтобы отменили решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.
Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены. Слишком. Не зная, что сказать, я спрашиваю:
– А почему вас это так тревожит?
– Неужели не понятно? – улыбается Стейси. – Мы – люди консервативные и перемен не любим.
– Точно, – подключается Боб. – И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кто еще будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что заблагорассудится?
– Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы думаете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?
– Это что-то вроде теста? – настороженно интересуется Стейси.
– Успокойся, Стейси, – говорит Боб. – Ты разве не видишь, что делает Алекс? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, что мы догадаемся, в чем его план, – и, повернувшись ко мне, продолжает: – Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!
Боб наклоняется вперед. Он не раз приставал ко мне с «моим планом» и отказывается верить, что у меня его нет.
– Повтори, пожалуйста, вопрос, – улыбается Стейси.
Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из нее не выбраться.
– Что такого особого в работе на UniCo? – спрашиваю я. – Какое вам дело до того, решит ли UniCo продать вас другому концерну?
Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:
– Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.
– Хватит мне льстить, – говорю я, – давайте серьезно.
– Я серьезно. Понимаешь, ты знаешь, в каком мы положении. Ты знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они были состоянии. Но если придет новое руководство, которому нет дела, которое не знает и, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?
Боб продолжает в том же направлении:
– Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их зарабатывает. Ты же знаешь, что случится. Это будет конец. Они начнут сокращать расходы. Нас станут заставлять вернуться на учет по себестоимости. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется.
Дон согласно кивает головой. Чего они хотят от меня? За кого меня принимают? Почему они так уверены, что, если я их босс, у меня есть все ответы?
– Если бы наши фирмы были сверхприбыльны, – добавляет Стейси, – это была бы другая игра, нас бы оставили в покое. Никто не вмешивается, если ты – золотая жила. Но, как Боб сказал, прибыли у нас нет, по крайней мере пока нет.
Она права.
– Если бы мы были более прибыльны… – повторяю я ее слова.
Так это и есть твое решение! – ошарашенно восклицает она. – Ты действительно ждешь от нас чуда.
– Сколько у нас времени? – спрашивает Боб.
– Сколько времени до чего? – вопросом на вопрос отвечаю я.
– До того, как поменяется владелец, как нас продадут, как мы начнем подчиняться другому хозяину?
– Больше трех месяцев, – отвечаю я.
Стейси хмыкает:
– Дежавю. Это мы уже проходили.
– Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, – саркастически добавляет Боб.
Они говорят о том времени, когда мы работали в Бэрингтоне на заводе, который был в ужасном состоянии и казался безнадежным. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам[4]. Именно там мы совершили невозможное и на самом деле вытащили завод за три месяца.
– Мы сумеем? – с сомнением спрашивает Дон.
Я так не думаю. Но если Боб и Стейси решат попробовать, я им гарантирую всяческую поддержку. В любом случае, что нам терять?
– Дон, ты еще слишком мало проработал с Алексом, – одергивает его Стейси и поворачивается ко мне.
– О'кей, босс, с чего начинаем? Обзор текущего положения?
– Обязательно, – говорю я и смотрю в сторону Боба. – Давай, Боб, мы слушаем.
Он начинает:
– Помнишь те логические деревья, которые мы выстроили для организации системы дистрибуции? Мы их внедрили. Как ни странно, не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Мы ввели центральные склады и перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.
– Хорошо, – говорю я. – Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, а теперь и систему дистрибуции. Что на очереди?
– Разработка новых продуктов, – с уверенностью говорит Боб.
– Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.
– Не продажи? – спрашивает Дон с удивлением.
– По результатам моего анализа, нет, – отвечает Боб.
– Как это возможно? – не понимает Дон. – Разве у вас ограничение не в рынке? Я думал, что в результате проведенных улучшений вы высвободили мощности, достаточные для увеличения выпуска продукции вдвое. И ты не считаешь, что ваша проблема сейчас в том, как это продать?
– Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение в рынке. Но сам факт того, что ограничение находится в рынке, не означает, что ключевой проблемой являются продажи. Основная причина, не позволяющая увеличить продажи, может быть где угодно внутри компании.
– Именно, – соглашается со мной Боб. – Вот почему я считаю, мы должны заняться разработкой продуктов в первую очередь.
Повернувшись ко мне, он продолжает:
– Понимаешь, у нас в косметическом бизнесе, если хочешь увеличить продажи, да что там, если хочешь просто сохранить их на текущем уровне, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. В прошлом хорошая линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, – это крысиные гонки. Я предполагаю, что нам придется выходить на рынок с новой линией продуктов раз в году.
– До такой степени? – спрашиваю я.
– И это еще по очень оптимистичным прогнозам. Вероятно, в реальности будет даже хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с разработкой новинок. Исследования занимают слишком много времени, и их результат весьма ненадежен. В довершение ко всему, даже когда они говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства готовым не является. Мы начинаем выпуск новинки и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Как вы понимаете, это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают.
– А почему вы тогда занимались дистрибуцией, а не разработками новинок? – спрашивает Стейси.
– Понимаешь, Стейси, – поворачивается к ней Боб, – когда по всей сети сбыта готового товара больше, чем на три месяца продаж, и это без учета остатков в магазинах, знаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Ты представляешь себе размах, с которым происходят списания?
– Да, представляю, – качает головой она. – Это означает, что весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. Наверное, непросто рассчитать момент запуска нового продукта, если вообще решишься его запускать. Слава Богу, у меня нет такого хаоса. Наша продукция относительно стабильна.
– Я с самого начала об этом говорил, – смеется Боб. – Нужно самому было брать Pressure-Steam и заняться давлением пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.
Не только по характеру, Боб и внешне чем-то смахивает на паровоз.
– Что, Стейси, махнемся?
– Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, глядишь, соглашусь.
Мы все смеемся.
– Я хотела бы расспросить о твоей системе дистрибуции поподробнее, – переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: – С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, перестроил все так, чтобы уменьшить загрузку сети. Я не совсем понимаю.
– Сейчас объясню, – начинает Боб. – Мы поставляем ассортимент из шестисот пятидесяти различных наименований в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ – и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр, – у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы отправляли не больше чем в тридцати процентах случаев. Ты представляешь себе, сколько стоит дополнительная отправка недостающего товара? После введения новой системы мы в состоянии отреагировать на заказ в течение одного дня и отправляем полные заказы в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, и мы надеемся стабилизироваться где-то в районе шестинедельного запаса.
– Ну и чудеса. Как вам это удалось? – ошарашенно спрашивает Стейси.
– Просто, – отвечает Донован. – Раньше мы держали все запасы в региональных складах.
– Почему? – перебиваю я.
– Тот же самый синдром локальной эффективности, – поясняет он.
Заводы считались самостоятельными единицами, и их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, сразу после отправки товар уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети дистрибуции.
– Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, – замечает Дон.
– Поддерживалось и поощрялось, – соглашается Боб. – Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод заканчивал выпуск продукции, она в этот же день уходила на один из региональных складов.
– Естественно, – говорит Дон. – А что вы изменили?
– Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. На региональных складах мы планируем держать только тот товар, который, по прогнозу, должны продать в течение следующих двадцати дней. Этого хватает, так как теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.
– Ничего не поняла, – признается Стейси. – Но сначала ответь на вопрос: как эти перемены привели к улучшению выполнения заказов при меньшем запасе товара?
– Это просто, – вмешиваюсь я. – Все дело в статистике. Мы знаем очень приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц такого-то товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.
– Это понятно, – говорит Стейси.
– Теперь, какой прогноз будет более точным? – спрашиваю я. – Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?
– Ну конечно, совокупный, – отвечает она.
– Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.
– Алекс, ты опять со своей статистикой, – вмешивается Боб. – Я никогда не мог ее понять. Дай я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе в среднем на три месяца, этот товар будет продан в среднем через три месяца после его отправки с завода. Правильно?
– При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, – соглашается она. – Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень аккуратности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименованиях, я могу себе представить, что творилось.
– И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это весьма значительно увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.
Мы все киваем, и Боб продолжает:
– Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были в больших количествах, но на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада давил на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если я скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.
– Верю, – отвечает Стейси. – А чего еще можно ожидать, если завод отправляет продукцию за три месяца до ее потребления. Естественно, это приводит к тому, что в одном месте какого-то товара слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь я понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, – на завод.
– Где сосредоточено больше всего запасов, а отсюда и более точный прогноз, – добавляю я.
– Но региональные склады тебе все-таки нужны, – задумчиво добавляет Стейси.
– Конечно, – соглашается Боб, – поскольку нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сократить расходы на доставку. Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. На радость логистическим компаниям!
– Ясно, – говорит она. – А как ты определяешь, сколько запасов держать на каждом региональном складе?
– Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, – сияет Боб. – Вообще-то это довольно просто. Я всего лишь применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидальный пунктик насчет создания буфера запасов перед бутылочным горлышком?
– Конечно, – соглашается Стейси.
– Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?
– Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, – улыбается она. – Размер буфера определяется двумя факторами: ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения.
– Вот именно, – подтверждает Боб. – Именно это я и сделал в нашей системе дистрибуции. Я рассматриваю региональные склады как буферы перед физическим ограничением – магазинами, потребителями. Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, определяется в соответствии с потреблением из него (магазинами, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение, то есть интервалом между доставками, что в этом случае будет превышать время доставки с завода приблизительно в полтора раза. Понимаешь, я применил для системы дистрибуции те же правила, что мы использовали для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.
– Продолжай, – просит она.
– Поскольку я делаю отправки раз в три дня, а для большинства регионов время в пути не превышает четырех дней, я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле с точностью не знаю, что будет продано в последующие четыре дня, и что потребление магазинами колеблется по всей шкале, мне нужно быть очень осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса больше, чем от хранения большего объема. Поэтому мы решили держать на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.
– Я, конечно, согласен, что у тебя должен быть пунктик насчет буфера, но, мне кажется, раздутие одной недели до трех – это уже не паранойя. Это близко к истерии, – замечаю я.
– Ты что, плохо меня знаешь, что ли? – смеется Боб. – Меня еще никто не обвинял в истерии.
– Тогда почему так много? Почему двадцать дней?
– Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, – поясняет он. – Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда и у нас, и у конкурентов были проблемы с поставками. Для того чтобы особенно не потерять в продажах из-за нехватки товара, они подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые из них настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава Богу, что в каждом регионе столько магазинов, что недельное потребление все же не абсолютно беспорядочно. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.
– Н-да, – задумчиво говорит Стейси. – Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять, тогда вам было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?
– Конечно, пробовали, – говорит Боб. – Директор по дистрибуции отправил им письмо, в котором мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Я полагаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся изменить практику снабжения, которая формировалась десятилетиями.
– Как вы понимаете, что двадцати дней достаточно? – спрашивает Стейси.
– Это число основано не на опыте, а на расчетах, – признает Боб. – В соответствии с тем, как магазины делают заказы сегодня, двадцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии. Мы уже пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока еще не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, сейчас цифры слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах случаев. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему. Если девяносто процентов заказов мы будем отправлять немедленно и в полной комплектации, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах случаев магазины согласятся подождать неделю с получением недостающего товара. Это вообще рай по сравнению с тем, как доставлялись заказы до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, – чуть подумав, уверенно добавляет он, – мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней. В любом случае следующие четыре-пять месяцев покажут, насколько верен наш расчет.
– Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? – спрашивает Дон.
– Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, такие темпы ненадолго. Не забывайте, что ситуация была настолько запущенная, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.
– Неплохо, – подвожу итог я, – совсем неплохо. Итак, ты улучшил своевременность поставок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до сорока дней. И есть возможность еще улучшить этот показатель. Прекрасно.
– Сорок дней – это то, что он сейчас имеет на региональных складах, – без всякой необходимости напоминает мне Стейси. – Для того чтобы время на пополнение региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.
– Еще бы, – смеется Боб, – неплохо было бы держать всего лишь двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. На заводе время пополнения определяется сроком производства полного ассортимента. Изменения, которые мы внедрили на заводах в прошлом году, значительно сократили этот срок. Мы держим там примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.
– Понятно, – говорит Стейси и коротко подводит итог: – Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слишком много другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины выбрали эту позицию со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.
Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:
– Ты мне можешь дать подробные логические деревья?
– С удовольствием, – отвечает он, сияя.
Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял. Логические деревья они с Бобом не рассматривали, и он не такой эксперт по логистике, как Стейси.
– Какие-то вопросы, Дон? – обращаюсь я к нему.
– И не один, – отвечает он. – Меня особенно интересует, как это сказалось на наших транспортных расходах?
– Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, – терпеливо объясняет Боб. – Это дает нам возможность отправлять только полностью загруженные фуры. Кроме того, нам больше не приходится посылать небольшие партии авиаперевозками, и сами склады прекратили внутренние пересылки. Конечно, транспортные расходы сократились.
