Вячеслав Александрович Егоров
Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование
Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.
Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.
Чтобы не быть предвзятым, не навязывая собственный опыт и собственный путь, а лишь довести идею об индивидуальности в вопросах управления, подчеркну, что мне удалось проникнуть в суть функционирования и таких организаций, где система управления выстроена максимально четко, она формализована, и в компании ведется постоянный мониторинг показателей. Одна из таких организаций имеет настолько широкую сеть франшиз в риэлторском бизнесе, что можно удивиться, как подобное стало возможным всего лишь за десятилетие. Но взглянув на портрет руководителя данной структуры, становится понятным, что компания просто не могла быть иной. Она успешна именно за счет личных качеств руководителя, его ментальных установок и жизненных принципов. По натуре это ярко выраженный думающий интроверт по классификации Майерс Бриггс.
В случае с успешным коворкингом, про который писал выше, я наблюдаю портрет руководителя, который обладает структурным мышлением, но более эмоциональный. По темпераменту это, скорее, думающий экстраверт, нацеленный на общение с большим количеством людей, имеющий множество разноплановых проектов и идей, более поверхностный, нежели углубляющийся во что-либо, не вдающийся в детали, что и сказывается на его склонности легко доверять людям, кооперироваться, создавать партнерские отношения. В компаниях с такими руководителями также может быть высокоорганизованная структура, но она отличается тем, что создается вслед за уже сложившейся на уровне отношений корпоративной культурой. В компаниях, где управленец по темпераменту тянется больше к интровертивному типу, а по способу принятия решения является явно выраженным думающим типом, культура, как правило, вытекает из созданных заблаговременно стандартов и формализованных правил. Часто такие руководители как раз и являются теми, кто следит за лидерами отрасли, пытаясь внедрить работающие модели, изучая, так сказать, передовой опыт. У них все хорошо на уровне соблюдения базовых правил управления, но страдает индивидуальная подстройка бизнеса. При сбоях в бизнесе они начинают искать причину в недостатке собственных знаний, начинают копаться в структуре, дорабатывают ее снова и снова. У думающих экстравертов, напротив, на уровне индивидуальной настройки бизнеса может быть все вполне гармонично. Им комфортно и хорошо в том формате управления, который сложился на уровне отношений. Но отсутствие и игнорирование базовых правил не заставит долго ждать. Помните, в начале этой главы я описывал две компании из 90-х. Это из той же серии. В то время бизнес модели не были развиты, как сейчас, поэтому основы управления и базовые принципы не соблюдались. Интуиция, связи, отсутствие конкурентов дали возможность таким управленцам продержаться на рынке достаточно долго, но в итоге их компании ушли в небытие из-за постепенного выхода на арену тех, кто изначально «затачивал» бизнес с учетом новых реалий.
Резюме данной главы будет следующим. На мой взгляд, основой вашего бизнеса является соответствие вашего мировоззрения, характера, типа личности, ментальных установок вашей бизнес модели. На эту бизнес модель насаживаются базовые принципы управления, которые нельзя игнорировать. Лучшим решением станет одновременное и постепенное внедрение таких принципов и поиск той структуры управления, в которой вам комфортно, которая не напрягает, а напротив, мотивирует вас. Из сложившейся культуры вытекает и миссия компании, иной организации на рынке услуг, в любой другой сфере. Миссия – это то, что вы делаете лучше всего, то, что вам нравится, и то, за что люди готовы платить. Только трудясь в максимально комфортной для себя атмосфере, ваши сотрудники способны будут поддерживать миссию организации. Миссия любой организации индивидуальна, неповторима, как и сама компания, как сам лидер, создавший структуру сообразно своим уникальным качествам. Но в этом-то и сложность, так как индивидуальность невозможно скопировать. Но о том, как ее найти, мы поговорим через некоторое время. Сейчас же мне хотелось бы довести до вас базовые правила управления, без внедрения которых ваш бизнес всегда будет под угрозой. По мере доведения базовых правил я регулярно буду останавливаться на способах их индивидуальной подстройки, чтобы вы осознавали зависимость правил в компании от вашей собственной личности.
РЕЗЮМЕ К ГЛАВЕ ПЕРВОЙ
Компания – это продолжение личности лидера
Основа вашего бизнеса это соответствие вашей личной ментальности и бизнес модели компании
Ваша ментальность, ваша личность и культура вашей компании порождают бизнес-модель компании
Базовые принципы функционирования бизнеса нельзя игнорировать, но они подстраиваются под культуру компании
Необходимо осознать и принять мысль о том, что руководитель подсознательно всегда будет стремиться создавать максимально комфортную для себя структуру. Это совершенно нормальное стремление, и его не нужно игнорировать
Задача руководителя перевести процесс синхронизации в сознательное русло, чтобы в итоге компания стала комфортной и для сотрудников
Но это вовсе не говорит о том, что руководителю не нужно раздвигать рамки своего комфорта. Только действия эти должны идти не против его ментальных установок, а параллельно.
ГЛАВА 2. ЛИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Прежде чем начать разговор о профессиональных компетенциях руководителя, стоит рассмотреть личные компетенции, так как именно они являются фундаментом, на котором строится профессиональный успех. При отсутствии фундамента, а также отсутствии стремления управленца развивать свои личные компетенции, построить успешный бизнес, как мне кажется, практически невозможно. Я бы даже назвал их не компетенциями, так как компетенция – это способность применять знания и умения, а свойствами личности, которые можно и нужно развивать каждому человеку. Несомненно, для этого потребуются определенные усилия. Но чем больше вы вкладываете в собственное развитие, тем больше отдача во всех остальных сферах жизни, в том числе и профессиональной. Для руководителя высокого ранга, стремящегося строить свою компанию всерьез и надолго, развитие личных компетенций является архи важной задачей. На эти три свойства личности опираются все остальные компетенции и вся система управления. И здесь мы снова сталкиваемся с приоритетностью личных качеств над профессиональными. Ни в коем случае нельзя недооценивать развитие личных качеств и компетенций в вопросах построения успешного бизнеса, полагая, что соблюдение базовых правил в компании, покупка франшизы, копирование действий успешных предпринимателей способны решить за вас все проблемы. Этого недостаточно! Ядром бизнеса являетесь вы – лидер, со своим характером и мировоззрением, со своими личными компетенциями. И насколько развиты ваши личные компетенции, настолько весомым будет потенциал вашей компании. Но это всего лишь потенциал. Чтобы эффективно его использовать, вам необходимо провести синхронизацию собственной личности со структурой бизнеса. Либо руководитель подстраивает себя под структуру, либо бизнес подстраивается под человека. Нет, конечно, можно выбрать и первый вариант, но тогда необходимо понимать, что изменения себя, если они кардинальные, однозначно отразятся и на других сферах вашей жизни. Если вы готовы к этому, тогда вперед! Если нет, и вас устраивает ваше внутреннее наполнение, тогда необходимо подстраивать именно бизнес. Подстраивать под собственные установки и принципы. Другими словами, важна синхронизация. Каким из этих двух путей вы пойдете, зависит от вас. Если нет синхронизации, нет успешного бизнеса, приносящего, помимо прибыли, внутренний покой, удовольствие, драйв, или, как это называется у японцев, икигай.
Таким образом, цепочка создания успешной компании выглядит так:
Развитие личных компетенций и синхронизация их с профессиональными.
Синхронизация вашей личности со структурой бизнеса.
Определение собственной миссии, и ее синхронизация с миссией и целями компании.
Корректировка и организация бизнес-процессов на основе предыдущих пунктов.
Личные компетенции руководителя. При развитии своего бизнеса, проходя этапы становления, попадая как в благоприятные рыночные условия, так и в кризисные ситуации, я, как и все, искал «волшебную» пилюлю, внедрял новые технологии, считая, что вот оно, ноу-хау, способное поднять мою компанию на неимоверную высоту. Но, к сожалению, а скорее к счастью, через какое-то время понимал, что не такое уж оно всемогущее, это ноу-хау. Например, о возможностях СРМ я задумывался задолго до всеобщего внедрения такого инструмента, решив воспользоваться одной из версий. Столкнувшись с тем, что никто из моих сотрудников особо системой не пользовался, я включил «злого» начальника и пытался насадить систему в приказном порядке. Нерадивым обещал наказание. В результате СРМ пользовались «для галочки», чтобы ублажить начальство, а работать продолжали по старинке. Естественно, надолго меня не хватило, и система отвалилась сама собой. Еще ранее, когда агентство начало расти в количественном плане, я, наслушавшись мудрых коллег по бизнесу, пытался скопировать и ввести достаточно сложную систему управления, разбив компанию по отделам, назначив менеджеров, руководителей среднего звена, наставников. Также ввел сложные коэффициенты оплаты по примеру продвинутых и успешных компаний. Но это привело к большому хаосу в работе, усложнило и мою жизнь, и жизнь моих сотрудников. Представьте, получал агент Михаил 50% от комиссии агентства, а тут его ставят перед фактом: «Теперь будешь получать вот по такой вот формуле, которая включает твой ежемесячный план по количеству денег, твою категорию, как агента плюс еще десять поправок, которые могут повлиять на конечную зарплату». Михаил покорно кивнул головой, искренне возмутившись в душе: «Да идите вы со своей формулой! Меня любое агентство примет с распростертыми объятиями!».
Не примите это как критику в адрес новых технологий, структуризации деятельности, введению гибкой и мотивирующей системы оплаты. Я сам всегда с почтением отношусь к этим вещам, когда они работают. Сейчас у меня в компании есть и СРМ, и стандарты на любое действие агента, менеджера, юриста. Есть технологии найма персонала, прописана плавающая система оплаты персонала. Но есть несколько «НО» в вопросах организации системы управления.
Во-первых, ваша компания должна быть готова к внедрению определенной технологии. Это все равно, как ставить на старый «Запорожец» сверхмощный двигатель, который при запуске разнесет автомобиль.
Во-вторых, технология должна быть четко прописана и понятна. То есть, она не должна иметь сложный для понимания агента механизм. Если она достаточно сложна, то необходимо, оставив суть, упростить ее по максимуму. Запомните, все, что сложно, не работает, либо работает до определенного момента, на определенном этапе.
В-третьих, технология должна быть «продана» персоналу. Сотрудники должны понимать, зачем она внедряется, с какой целью, какой результат ожидается.
В-четвертых, технология может быть скорректирована в процессе использования, с учетом специфики вашей компании. Поэтому, очень важно держать руку на пульсе сразу после внедрения такой технологии.
В-пятых, помните, что технологии – это всего лишь инструменты. Весь потенциал скрыт в вашей компании, в вас лично. Так как вы все еще в деле, означает, что потенциал в вас точно присутствует. Задумайтесь, что важнее, пилот или новейший гоночный автомобиль, самурай или его меч, книга или ее содержание? Не то, чтобы для художника не важна кисть, но, если ему хочется творить, он найдет способ. Конечно, он будет искать самую лучшую кисть, и не одну, которыми удобно создавать шедевры. Но он должен быть художником в душе, чтобы эта кисть в его руке заиграла. А кисть в руках далекого от настоящей живописи человека, не будет предметом для творчества. Даже скрипка Страдивари не заиграет у любителя караоке с отсутствием слуха.
Свойства и компетенции, о которых я буду говорить, являются стержневыми для руководителя. Обладая ими, вы можете искать и находить те механизмы и инструменты управления, которые вам необходимы. Только тогда «фишки» будут приносить вам пользу, только тогда вы сможете выжимать из них максимум пользы и достигать результатов.
1-я личная компетенция. Постоянное стремление к саморазвитию, как в интеллектуальном, так и в ментальном плане:
Саморазвитие включает в себя как теоретическую подготовку, так и приобретение практических навыков. К теории относится чтение книг, прослушивание аудио и просмотр видеоматериалов. Чтение вообще является универсальным инструментом и способно перевернуть жизнь человека. Мало того, что оно поддерживает ваш мозг на необходимом уровне, развивает и предотвращает деградацию, болезни и старение, оно также дает доступ к знаниям, накопленным веками. Конечно, эти знания – мировоззрение определенных людей, которое имеет индивидуальные особенности, поэтому может не «зайти» в наши установки, либо зайти не полностью. Также знания, накопленные веками, со временем пересматриваются, усовершенствуются и дополняются. Но изучая древних авторов, классику и первоисточники в любой сфере, мы начинаем, как бы это выразиться, с нулевой отметки, а в таком случае, информация «ложится» более основательно. Она может содержать ошибки с точки зрения современного подхода, недочеты и неточности. Но изучая предмет с момента первых упоминаний о нем, отслеживая этапы становления и развития сферы, области знаний, мы гораздо глубже проникаем в тонкости профессии, любимого дела, увлечения. Кто-то скажет, что чтение не дает того, что дает практика, и никакой теоретик не сравнится с набравшимся многолетнего опыта профессионалом. На это я могу возразить, полагая, что опыт – достаточно спорная штука. Он важен, но без серьезной теоретической базы, вы можете на своем профессиональном пути наделать столько ошибок, что не успеете пройти свой путь полностью, либо приобретете неверные, ошибочные установки, которые сыграют с вами злую шутку в дальнейшем. К тому же, книги – это и есть опыт тех, кто шел по пути до вас, закрепив свой опыт в письменных источниках. Воспользуйтесь же этим опытом, экономя время, силы и нервы!
Невозможно выразить в словах все, что чувствует человек. Речь, как письменная, так и устная ограничена в своих возможностях по передачи ощущений. Но если вы находитесь на одной волне с автором, то, возможно, сможете ощутить, о чем он хотел сказать. Поэтому очень важно читать книги, которые вам нравится, которые вызывают интерес в каждый конкретный период жизни. Помимо этого, необходимо многие вещи фиксировать, записывая, сохраняя информацию, перечитывая ее при необходимости.
Вообще, не только читать, но и делать в жизни необходимо то, что нравится. Тогда это будет реально получаться, приносить вам удовольствие и радость. Многие известные и добившиеся чего-то в жизни люди, в школе были не очень хорошими учениками, потому что роль формального образования часто переоценивается. Все как бы уравниваются в своем обучении и развитии, хотя каждый из нас индивидуален. Даже в школе нужно искать литературу, которая вам по душе. После окончания школы, ВУЗа, нужно продолжать учиться. Если читать по часу в день, то за год вы усвоите столько информации, сколько хватит для получения еще одного высшего образования. Только это образование будет соответствующим тому, чем вы сейчас занимаетесь. Сейчас масса способов раздобыть необходимую литературу. Масса новых технологий, позволяющих это сделать быстро. Нужно любить то, чем вы занимаетесь, и заниматься тем, что вы любите. Тогда доход не стоит у вас на первом плане, и чисто с психологической точки зрения это правильная установка, позволяющая подтягивать финансовую составляющую к вашему личному и профессиональному росту. Когда вы перестаете заботиться о доходе, а сосредоточены на оттачивании компетенций, он к вам приходит, он у вас растет. И наоборот, когда вы целый день думаете о деньгах, и вам некогда развивать компетенции, деньги никак не могут догнать такого человека.
Давайте же и мы, будучи руководителем, не станем устраивать из наших компаний общеобразовательное заведение. Как мы относимся к нашим сотрудникам? Когда мы подходим к их подготовке формально, как в школе, они часто не выдерживают и не могут соответствовать нашим представлениям об эффективных сотрудниках. Я поменял свое отношение к проблеме, когда понял это. И теперь стараюсь подойти индивидуально к каждому. Кому-то нравится проводить переговоры, кому-то привлекать клиентов, кто-то постоянно готов сидеть в интернете. А мы требуем от них быть одинаковыми, требуем, чтобы они делали одинаковые действия. Я много думал над этой темой, перечитал массу литературы, пропуская информацию через себя, что также очень важно. Много общался с коллегами, наблюдая за их подходом к кадровым вопросам и вопросам адаптации персонала. И пришел к выводу, что необходимо перенастраивать систему с учетом современной реальности. Да, должны быть стандарты в каждой успешной компании. Да, необходимо использовать классический менеджмент. И он реально работает. Он работает независимо от того, где мы живем – в Америке или в России. Но любую систему, даже классическую, необходимо настраивать под себя и под ситуацию.
В подходе руководителей различного рода организаций, особенно в России, наблюдается две крайности. Об этом я уже писал в предыдущих главах. Одни управленцы сосредоточены на выстраивании классической модели управления, отвергая индивидуальный подход, другие же, напротив, полностью двигаются на одной только интуиции и опыте. Последние рассуждают следующим образом: «У нас в стране это не работает. Может быть у них, там, на Западе… У нас точно эта бизнес-модель не пройдет! Наш рынок особенный, менталитет у людей не тот…». Но все дело в том, что на Западе уже давно не издается новая литература о классическом менеджменте, так как там это преподается в учебных заведениях, на начальном этапе, и работоспособность теории уже не обсуждается, превратившись в аксиому. А то, что продается сейчас – тонкие настройки. Но применить тонкие настройки без фундамента не получится. Вы должны соблюдать базовые принципы, одновременно настраивая систему под себя.
Вот и я, пройдя путь становления, пришел к определенным настройкам, которые, чувствую, работают как надо. Я перебираю эти настройки, пробую, экспериментирую. В случае, если что-то пошло не так, я могу вовремя остановиться. Регулярно отслеживаю внедрение каких-то компонентов. Установил определенные контрольные точки по отслеживанию результата. В моем, риэлторском бизнесе, есть контрольные точки, связанные с заключением эксклюзивных договоров, сроками продажи объектов. Но основным является именно результат! Если агент по недвижимости, не следуя общепринятым нормам и стандартам, приносит доход, и его доход высокий и постоянный, то получается, что стандарты и нормы необходимо пересматривать! Во-первых, есть агенты-совместители, для которых план естественно не такой, как для агентов, работающих на постоянной основе. Есть агенты полного цикла, агенты с более узкой специализацией. То, как будет работать агент, выявляется в период адаптации. Мы с ним разговариваем, смотрим, что получается, что нет, что нравится ему делать. Спрашиваем, какие инструменты маркетинга ему более подходят. В период адаптации сто процентов стажеров начинают пробовать все инструменты привлечения клиентов, а после окончания обучения и адаптации мы вместе выбираем именно то, на чем агент сможет привлечь как можно больше заказчиков. Есть агенты, которые целый день заняты общением, поэтому они даже расклейку не делают. Есть, наоборот, те, кто обожает такой древний и, казалось бы, сомнительный на сегодняшний день инструмент. Вы удивитесь, но есть и такие, кто любит холодные звонки. Постепенно втягиваясь, человек понимает, какие действия ему приносят прибыль, и делает упор именно на них. Главное, чтобы агент, стажер, не был лентяем, а являлся человеком увлекающимся, и конечно, лояльным к компании. С человеком, который не получает отдачи от деятельности, как бы он ни старался (не его это занятие), мы всегда расстаемся хорошо. Он является своеобразным внештатным сотрудником, поставляет нам теплых клиентов и получает дополнительный доход. Мы не можем позволить себе терять сотрудников, особенно сейчас. Есть две крайности у руководителей, по моему мнению. Первая, когда мы стараемся всех под одну гребенку затащить. Спускаем им директивы сверху вниз, забывая об индивидуальности. Вторая, когда просто закрываем на все глаза, спуская на тормозах. Должны быть правила, стандарты, как некий костяк, остов. Но они не должны быть слишком узкими, чтоб не вместить большое количество людей. Мы стараемся, чтобы в наши правила вписались разные люди, главное, чтобы они были честными, порядочными и мотивированными к собственной деятельности.
К такому гибкому подходу в отношении сотрудников я пришел только благодаря постоянному саморазвитию – чтению, прохождению различных обучающих мероприятий, общению с коллегами, смежниками по бизнесу. Чтение, на мой взгляд, с подробным анализом прочитанного, фиксацией основных моментов, важных для вас, является прекрасным инструментом саморазвития. К книге вы всегда можете вернуться в тот момент, когда вам удобно. Можете открыть ту страницу и ту главу, которая важна именно сейчас.
Роль чтения трудно переоценить. Мне жалко людей, которые перестали читать. Это мощнейший механизм в интеллектуальном и духовном развитии. Многие после окончания ВУЗа или средней школы совершенно забыли про этот великолепный инструмент. Они остановились в своем движении. Все равно, что вы, закончив в 25-27 лет спортивную карьеру, совсем перестаете делать физические упражнения. Ваши мышцы постепенно слабнут, физическая активность падает. То же самое происходит с мозгом. Если мы его не тренируем, он увядает. И напротив, как только мы начинаем его развивать, пусть даже понемногу, мелкими шагами, но на постоянной основе, наступает его активизация, рождаются новые идеи, жизнь воспринимается совсем по-другому. Мы как будто обновляемся, нам становится интересно жить. Ученые давно доказали, что умственная активность продлевает жизнь человека. Постоянная интеллектуальная деятельность – это предотвращение многих болезней мозга. Кстати, известно также, что не важно, как вы использовали свою голову до 30 лет. Важно, как вы будете использовать ее после. Так как именно после этого рубежа в мозге начинаются процессы старения. Активная же мозговая деятельность тормозит эти процессы и то, как вы станете относиться к интеллектуальному развитию в данный период, будет иметь огромное влияние на ваше умственное долголетие и здоровье в дальнейшем.
Меня часто спрашивают на семинарах: «Какие книги читать?». Я не смогу вам ответить на этот вопрос однозначно. Много из того, что я читаю сейчас, раньше мне было совсем не интересно. Просто чем дальше вы движетесь в своем развитии, тем более избирательными становитесь. Вам начинает нравиться совсем другая литература. Также важно, в каком направлении вы движетесь. Что вам интересно по жизни, чем вы занимаетесь, о чем вам хотелось бы узнать больше. Сейчас, в век интернета и новых технологий, любая информация общедоступна. В этом огромный плюс. Но в то же время имеется и огромный минус – вопрос правильного выбора. Необходимо научиться выбирать из массы информации именно ту, которая вам пригодится. Можно даже сказать так: в эпоху, когда перед вами лежит все и в огромном количестве, гораздо сложнее сделать выбор, чем в период дефицита, где вы точно знаете, что вам необходимо. Ходя по книжным магазинам в различных городах нашей страны (делаю это довольно часто), я пролистываю книги, открывая их в середине. Если меня что-то цепляет, могу открыть еще пару фрагментов, после чего решаю, что мне издание интересно. Если нет, откладываю книгу в сторону. Я могу долго находиться в магазине, и это единственная категория, где мне удается сравняться по количеству проведенного времени со своей супругой, когда она бывает в обычном торговом центре. Она меня даже останавливает, если количество выбранных книг зашкаливает и есть риск переплатить за багаж в аэропорту. Но процесс выбора мне доставляет удовольствие. В интернете я ищу книги по определенной тематике, по ключевым словам. Могу скачать массу изданий, после чего начинаю читать. Некоторые из книг сразу откладываю в сторону, если они для меня скучны, неинтересны, не являются приоритетными в данный момент. Убежден, что читать нужно то, что увлекает – будь то художественная, либо профессиональная литература. Иначе после насильственного прочтения ничего не останется в голове. Это как в школе. Вспомните предметы, которые казались вам неинтересными. Как бы вы не старались понять и запомнить то, о чем написано в учебнике по данному предмету, ничего путного не выходило. Но если предмет вам нравился, тогда совсем другое дело! С профессиональной литературой точно также. Здесь кроется самый главный секрет, открыв который, вы сможете сделать чтение привычкой. Почему многие люди прекращают читать? Ведь мы же знаем, что любопытство заложено в нас природой. Да потому что в школе частенько прививалось отторжение к чтению, когда предмет был не интересен (учитель не привил любовь к своему предмету), вас угрозами заставляли читать необходимую по программе литературу. Если бы вам предмет нравился, вас бы за уши не оттащили от книги. Ищите то, что нравится, что увлекает! Тогда чтение станет вашим повседневным занятием, войдет в привычку. Достаточно начать с 30 минут в день. Помните, как у Брайана Трейси: «Ежедневное чтение по 30 минут в день способно увеличить ваш доход вдвое через четыре месяца». Я с этим полностью согласен.
Могу предложить следующий способ работы с литературой. Например, вам в данный момент интересна тема управления персоналом, менеджмент. Вы просто выбираете себе книги по данной тематике и устраиваете себе пятидневный интенсив, запираясь дома или в каком-либо другом месте, где вам никто не помешает, перечитывая все, что сочтете необходимым в выбранном материале. Делаете перерыв на еду и сон, а все остальное время посвящаете чтению. Либо это ежедневное дозированное чтение. Выбирайте тот способ, который вам нравится и вписывается в ваш рабочий график.
Следующий инструмент в самосовершенствовании – это общение. Да, да, именно общение, живое и непосредственное. Вы должны стать мастером общения, стараясь находить себе собеседников, с которыми вам интересно и у которых вы можете учиться. Вообще, в деятельности риэлтора я ставлю данный инструмент на самое видное место. Ничто не заменит живое общение – никакие социальные сети, никакой обзвон клиентов и прочее. Все остальные инструменты деятельности риэлтора должны ставить целью только одно – встречу с клиентом. Вы, как руководитель риэлторской компании, достигаете, общаясь, двух целей – получаете интеллектуальную и духовную пользу от процесса, а также находите очередного клиента. Я искренне удивляюсь, когда агент, разговаривая с потенциальным или реальным клиентом, то и дело отвлекается на телефонные звонки, теряя при этом нить разговора. Человек просто не умеет правильно расставлять приоритеты. Вместо того, чтобы выжать, так сказать, максимум из личной встречи, он пытается ухватиться за все. В результате ему не удается получить до конца лояльного клиента, так как все люди предпочитают, чтобы их хорошо слушали. Это все равно, что прийти в спортзал для серьезной тренировки, но потратить время на телефонные разговоры. Или читать книгу, одновременно отвлекаясь на телевизор. Вы и сами не получаете пользу от общения, и собеседник чувствует в вас отсутствие заинтересованности в общении.
Я сформулировал основные правила личного общения:
Общение должно быть искренним, с проявлением интереса к собеседнику и тому, о чем он говорит.
