Владимир Вербицкий
Из идеального реальному 2.0
Когда во время проведения своего мастер-класса в Высшей школе бизнеса Казанского федерального университета я познакомился с ректором Санкт-Петербургского международного института менеджмента, профессором Сергеем Мордовиным и прослушал его лекцию по лидерству, то постарался получить его разрешение, чтобы представить читателям моей книги его интерпретацию карьеры менеджера. На рис. 4.1, в сущности, визуально представлено то, что было столь многословно описано выше. Теперь сосчитайте сами, сколько потребуется лет на прохождение пути от «профессиональной экспертизы» до «корпоративного управления».
Нужно признать, что есть и более позитивная для молодых менеджеров точка зрения, состоящая в том, что компаниям следует прислушиваться к так называемому поколению Y, в том числе и в формате их членства в советах директоров, для сохранения конкурентоспособности компаний в кардинально иных современных условиях турбулентной внешней среды. В этом контексте весьма примечателен пример глобальной компании Starbucks, которая ввела в совет директоров 29-летнего эксперта по социальным медиа Клару Шай, а Питер Кейв-Гиббс, бывший глава лондонского подразделения известной международной рекрутинговой компании Heidrick & Struggles, считает, что «представители поколения Y хорошо образованы, знают множество иностранных языков, разбираются в технологиях и легко воспринимают перемены; они меняют способ ведения бизнеса; а их возраст не имеет при этом никакого значения» (88). И если уж быть компромиссным, а не догматически держаться только за свою точку зрения, то я думаю, что один такой член совета директоров был бы вполне полезен. Но только один. Я думаю, не так много молодых так рано дозревает до работы в совете директоров. Так, Г. Нив ссылается на мнение своего учителя и близкого друга, великого Э. Деминга, что «значительные ранние достижения – это редкие исключения: величие нуждается во времени» (43, с. 323).
Мы уделили так много внимания тенденции молодых по возрасту и опыту независимых директоров, что чуть не упустили другую наметившуюся и, на мой взгляд, более важную и позитивную тенденцию. Это приход в отрасль из регулярного менеджмента зрелых топ-менеджеров, как действующих, так и, что особенно отрадно, отставных топ-менеджеров. Это управленцы высочайшего уровня, с многолетним опытом работы, этому их учить не нужно. Но у них тоже есть свои проблемы – они все-таки именно МЕНЕДЖЕРЫ, а не члены советов директоров. Многие из них входили в советы директоров, но именно своих компаний, в которых они и были руководителями. А это была все-таки функция представительства менеджмента в совете директоров, а не чистого членства в совете директоров, и уж тем более не функция собственно независимого директора. У них просто еще нет такого ОПЫТА, ибо, по мнению первого заместителя председателя Банка России Сергея Швецова, «только опыт в сочетании с разносторонними знаниями может позволить человеку достигнуть самых глубин познания и овладеть реальной экспертизой в искусстве под названием “корпоративное управление”» (380, с. 6). Особенности работы именно независимого директора им и предстоит освоить, иными словами, их нужно «оттюнинговать» на независимого директора, что потребует пусть и не радикальной, но весьма существенной трансформации их управленческого мировоззрения (аналогично трансформации моего личного мировоззрения, о которой я писал в самом начале введения). Профессор бизнес-школы INSEAD и сам весьма опытный независимый директор Станислав Шекшня также отмечает, что «бывшие генеральные директора привыкли выступать в роли босса […], принимать смелые решения, отдавать приказы… Они привыкли быть звездами и действовать, добиваясь результата […], что не позволяет (совету директоров. – В.В.) осмыслить проблему коллективно… Ведь для них главное не скорость, а качество решения» (399). Я их называю «молодыми взрослыми» независимыми директорами, что, по наблюдению за их реакцией на это определение, зачастую им не очень приятно. Мы еще поговорим об этом позже, в главе 9, когда речь пойдет собственно о независимых директорах.
В завершение обсуждения этой парной диалектической категории хочу снова вернуться к независимости членов советов директоров, теперь уже исходя из психологии. Профессор психологии из Northeastern University Дэвид де Стено пишет, что «большинство считают репутацию залогом честности. Вопреки общему мнению честность – материя переменчивая. Вывод: будет ли вести себя человек честно, зависит от обстоятельств. Профессиональные качества относительно стабильны, они не зависят от того, что выгоднее человеку в данный момент» (89). Итак, если исходить из того, что независимость членов совета директоров коррелирует с честностью, то вывод психологов относительно использования исключительно критерия «независимость» для подбора членов совета напрашивается сам собой. Получается, что профессионализм – более устойчивая категория, чем честность, а Р. Леблан и Дж. Гиллис так вообще считают, что «независимость членов советов директоров может в большей степени быть состоянием души, чем определимой функцией, и зависит от личных качеств соответствующего лица и его поведения в зале заседаний» (75).
По моему мнению, категории «профессионализм» и «независимость» наилучшим образом объединяются в термине «профессиональные независимые директора», и это те мастера, которые, я полагаю, НЕ УМЕЮТ делать свое дело плохо; это именно те люди, к которым булгаковская Маргарита испытывала высокое чувство страсти: «У нее была страсть ко всем людям, которые делают что-либо первоклассно» (90, с. 308).
Внешние формы и внутренние потребности
На ранней фазе становления корпоративного управления в России доминировали внешние формы корпоративного управления, то есть имел место уклон в формальное соблюдение требований законодательства и рекомендаций CGBP, которые выдвигались биржами, потенциальными инвесторами и другими стейкхолдерами. Компании активно разрабатывали в красивых формулировках внутренние документы, формализующие такие составляющие корпоративного управления, как информационная и дивидендная политики, взаимодействие с инвесторами (в России возникла доселе неизвестная диковинная профессия – специалист по invеstоr rеlаtiоns (от англ. «отношения с инвесторами»), а проще IR-щик), работа корпоративного секретаря и др. Многие компании приняли собственные кодексы корпоративного поведения/управления, ввели в состав советов директоров независимых директоров, создали комитеты советов директоров (по аудиту, кадрам и вознаграждениям, корпоративному управлению, стратегии и т. п.). Пожалуй, главным, если не единственным драйвером этих нововведений для компаний стали публичные размещения их акций на биржах, в основном зарубежных (как правило, США и Европы). Бум публичных размещений среди российских компаний пришелся на 2006–2007 гг. Наблюдение за такими российскими компаниями, в том числе в формате исследований Российского института директоров, показало, что интерес большого числа таких компаний к вопросам состояния их систем корпоративного управления после публичных размещений их акций (IPO) уменьшается. Этому в немалой степени способствовал период бурного роста фондового рынка начала 2000-х гг. и доступность публичного капитала вследствие избытка ликвидности на глобальных финансовых рынках. Известный IR-щик одной российской компании, только что проведшей IPO, несколько недоумевая по поводу моих настойчивых советов о необходимости проведения для его компании внешней независимой оценки уровня корпоративного управления, сказал мне следующее: на их road show (серии встреч топ-менеджмента компании с инвесторами перед выпуском ценных бумаг) инвесторы ни разу не спросили его об уровне корпоративного управления в их компании. Акции этой компании расходились среди зарубежных портфельных инвесторов как горячие пирожки. И сложно было доказать ему что-то именно тогда, так как они были первые в России в своей отрасли и для них у инвесторов были просто зарезервированы средства (в критериях «регион/страна – отрасль» они были единственным вариантом для формирования инвестиционного портфеля глобальных инвесторов). Да, в то время требовалось иметь минимально необходимый «джентльменский набор» атрибутов из рекомендаций CGBP – этого было вполне достаточно для успешного размещения акций на бирже.
Но время шло, на биржах размещалось все больше российских компаний, у инвесторов появлялись альтернативы во вложении своих средств, и они стали все больше внимания уделять уровню корпоративного управления. Тут подоспел кризис 2008 г., как нежданный «идеальный шторм» по Вольфгангу Петерсену или «черный лебедь» по Нассиму Талебу. Все как-то неожиданно обнаружили, что корпоративное управление как красивый внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании уже не дает прежнего эффекта. Инвесторы, помимо снижения своей активности, стали вообще значительно более осмотрительными и очень внимательными к таким вопросам, как системы внутреннего контроля и управления рисками, реального (а не формального) выполнения советами директоров задач стратегического управления компаниями и контроля работы ее менеджмента. Возникла потребность в глубинном понимании сути акционерного капитала, в том числе порой противоречивых интересов разных групп акционеров (мажоритарных и миноритарных, стратегических и краткосрочно-спекулятивных), а также в понимании закономерностей распределения информации внутри и вне компании (инсайдеры и аутсайдеры). Возникло, если его не было ранее, или усилилось многократно понимание необходимости комплексного и системного подходов к совершенствованию систем корпоративного управления компаний в целях обеспечения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Акционеры стали приходить к пониманию, что именно такие подходы не только учитывают внешние проявления предпринимаемых компаниями действий, но и ориентируют на удовлетворение внутренних потребностей, продиктованных логикой развития бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, и экономики в целом. Акционеры начали понимать, что качественное корпоративное управление – это инструмент не только инвестиционной привлекательности компаний, но и реального повышения их эффективности и устойчивого развития.
Иностранные и российские независимые директора
До 2005–2007 гг. в советы директоров российских компаний в качестве независимых директоров преимущественно привлекались иностранные специалисты. Как правило, это были бывшие профессиональные управленцы, консультанты, эксперты, бывшие политики, обладающие значительным отраслевым и функциональным опытом, а также деловой репутацией международного уровня. Понятно, что это было следствием проведения IPO российскими компаниями преимущественно на зарубежных биржах. Институциональные инвесторы, в основном зарубежные, более позитивно воспринимают в качестве независимых директоров западных практиков, которые для них более понятны и предсказуемы, а также воспринимаются как носители передовых международных стандартов и культуры ведения бизнеса. После 2008 г. доля иностранцев в советах директоров российских компаний стала снижаться. Обусловлено это в большой степени возникшей потребностью компаний в непосредственном внедрении стандартов корпоративного управления, уже принятых ими в форме внутренних документов. Теперь стало важно не просто продекларировать создание в компании системы корпоративного управления на базе рекомендаций CGBP, но и обеспечить ее полноценное и, главное, эффективное функционирование на практике. В такой ситуации в дополнение (но никак не вместо!) к иностранным специалистам, обладающим большим опытом работы за рубежом и знающим, что из себя должна представлять система корпоративного управления компании, стали приходить российские независимые директора, имеющие представление и практику, как в реальных российских условиях внедрить на практике все элементы системы и заставить их реально работать. Основываясь на знании специфики отношений, складывающихся между участниками корпоративного управления, прежде всего между собственниками и менеджментом, и имея соответствующий управленческий опыт, такие директора знают, за счет внедрения каких процедур можно обеспечить эффективную работу органов корпоративного управления и выполнение всех принятых в этой области политик. Мое любимое выражение на этот счет – «иностранцы знают, что делать, наши знают, как делать», в результате чего должен получаться отличный микс. Так произошло, по мнению известного российского предпринимателя, а теперь профессора НИУ ВШЭ Петра Авена, в российской «Альфа-групп» (91). Совладелец и председатель совета директоров группы «Илим» Захар Смушкин так рассуждает на эту тему: «Стратегические акционеры, конечно, понимают, что в российских компаниях в основном должны работать люди российского происхождения. Не потому, что они патриотично настроены, просто лучше адаптированы» (92). А Н. Талеб еще больше расширяет проблематику «что – как», утверждая, что «важно не что ты говоришь людям, а как ты это говоришь». Ему вторит Д. Гоулман, утверждая, что «эмоциональная истина заключается в том, как он говорит, а не в том, что он высказывает… Более 90 % информации передается невербальным способом» (29; 87, с. 185).
Мне представляется, что мы вообще крайне мало думаем в категориях как, излишне концентрируясь на категориях что. Автор теории «потока» М. Чиксентмихайи считает, ни много ни мало, что «качество жизни зависит не от того, что мы делаем, а от того, как мы это делаем», а наша бывшая соотечественница Айн Рэнд в трилогии «Атлант расправил плечи» – на мой взгляд, своеобразной библии капитализма – с присущим ей максимализмом заявляет еще радикальнее: «В жизни нет ничего важнее, чем то, как делаешь свою работу. Ничего нет. Это самое главное. Такова единственная мера ценности человека». А профессора Принстонского университета Авинаш Диксит и Йельской школы менеджмента Барри Нейлбафф в своей «Теории игр» с математической строгостью утверждают: «“Что” – это научный аспект, или аспект теории игр: использовать преимущество первого хода; “как” – практический аспект, или искусство: придумать способы, которые помогут вам предпринять достоверные стратегические ходы в той или иной ситуации» (418, с. 57; 51, ч. 1, с. 137; 93, с. 185). С цифрами в руках им вторит автор книги с безапелляционным названием «Как работать на идиота» Джон Хувер, ссылаясь на исследование профессора психологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Альберта Мерабиана, что «слова несут 7 % информации, интонация передает 38 %, а выражение лица – 55 % […]. Важно не то, какие фразы использовать, важно то, как их произносить» (414, с. 210). Дж. Пфеффер и Р. Саттон в «Доказательном менеджменте» не менее безапелляционны: «Надо знать не только что, но и как делать» и «гораздо важнее то, какие люди работают в компании, чем то, что эти люди делают». Невозмутимого же П. Друкера эта проблема просто пробивает на эмоции: «Для любого человека, а особенно работника умственного труда (и управленца тоже. – В.В.), вопрос “Как я добиваюсь результатов?” не менее важен, чем “В чем мои сильные стороны?”. Просто поразительно, насколько мало людей понимают, как именно они выполняют работу» (26, с. 52, 136; 11, с. 633). Автор уж совсем противоположной эмоциям технократической теории «подрывных инноваций», профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен убежден, что может «разобраться в сути вопроса, поскольку имеется инструментарий, включающий теории, которые учат не тому, что думать, а скорее тому как». Его дополняет создатель поистине революционно-подрывного менеджерского метода управления проектами Scrum Дж. Сазерленд: «Наша система предусматривает формирование подлинного процесса познания, что позволяет рабочим группам не только критически оценивать, что было создано, но и как было сделано – последнее не менее важно, чем первое» (94, с. 44; 66, с. 22). В этом смысле мне подумалось, что слово-вопрос как выполняет функцию той самой ключевой запятой в крылатом выражении «казнить нельзя помиловать», отделяющей жизнь от смерти.
В этом контексте я приведу личный пример, когда ночью коммунальные службы, делая полезное, нужное и доброе дело по уборке снега, переставили мою машину в другое место (то есть сделали что), – однако не посчитав необходимым оставить об этом информацию хозяину (сделали как). Думаю, всем понятно, какова была моя утренняя реакция на это их нужное и доброе дело и какой я использовал лексикон, бегая по округе в поисках машины!
Резюмируя, приведу заключение доктора Отто Шармера из Массачусетского технологического института: «За последние несколько десятилетий мы видели два основных сдвига в подходе к управлению. Во-первых, перенесли свое внимание со “что” на “как”. Во-вторых, переместились от “как” к “откуда”: от процесса (как) к внутреннему пространству, из которого руководители и системы функционируют и действуют (откуда)… от продукта к процессу, от процесса к источнику» (398, с. 116–117). Получается, что это еще одна проблемная область, где мы отстаем на десятилетия.
Еще раз к теме «иностранцы – россияне» мы вернемся в главе 11, когда будем говорить о необходимости адаптации общепринятых международных стандартов CGBP к национальным, в частности российским, особенностям ведения бизнеса / управления им.
Крупный и средний бизнес
Данная парная диалектическая категория заметно проявилась несколько позже, чем предыдущие. Довольно долго проблематикой корпоративного управления интересовался только крупный российский бизнес. Для крупных корпораций, чьи акции обращаются на российских и зарубежных фондовых биржах, это было обусловлено стремлением повысить свою инвестиционную привлекательность за счет внедрения передовых стандартов корпоративного управления. Да и вообще, так в России сложилось исторически, что в сознании специалистов фондового рынка, корпоративного управления, финансов очень крепка связка «фондовый рынок / инвестиционная привлекательность / привлечение капитала / приватизация – корпоративное управление». Корпоративное управление в принципе вошло в сознание российского бизнеса и государства именно как следствие процессов приватизации 90-х гг. прошлого столетия. И если почитать многочисленные публикации о становлении и развитии корпоративного управления в России, а также регуляторные документы госорганов, можно сделать вывод, что оно по-прежнему идет рука об руку с перечисленными выше понятиями. В таком случае становится ясен скепсис большого числа коллег по цеху по поводу спада интереса к проблематике корпоративного управления в стране (впервые я услышал об этом от одного известного специалиста российского фондового рынка): раз, мол, с нашим фондовым рынком, инвестиционной привлекательностью, новой приватизацией и привлечением капитала все не очень здорово, то такова и судьба российского корпоративного управления. Я ему ответил, что это не совсем так и что в интересе к корпоративному управлению произошли существенные изменения, связанные в том числе с появлением такого нового драйвера его развития, как средний бизнес (95).
В условиях перехода от развития корпоративного управления только как внешнего атрибута инвестиционной привлекательности для внешних инвесторов к его использованию в качестве инструмента повышения эффективности деятельности компании, а также начавшегося процесса отхода российских собственников среднего бизнеса от оперативного управления (по И. Адизесу, это «стадия юности») становится очевидным их заметный интерес к внедрению у себя органов, политик и процедур корпоративного управления (33). Как сказал мне собственник медийного холдинга одной из стран СНГ, за последние 15 лет он устал от ежедневной изнуряющей работы, купил себе дом в пригороде столицы и хотел бы жить и работать дальше по-другому, а именно – отдать вопросы ежедневного регулярного менеджмента в руки наемного директора, а самому заняться вопросами стратегического управления. Здесь уже никак не обойтись без инструментов корпоративного управления, в первую очередь совета директоров. Ситуация с приобщением среднего бизнеса к корпоративному управлению напоминает описываемую П. Друкером ситуацию с менеджментом, когда долгие годы на него смотрели только как на атрибут крупного бизнеса и даже еще «в начале 1970-х, когда Американская ассоциация менеджмента пригласила представителей малого бизнеса на “президентский курс” по менеджменту, приглашенные говорили: “Менеджмент? Это не для меня – это касается только больших компаний”» (40, с. 35).
Российский институт директоров накопил уже достаточный опыт работы со средними частными непубличными компаниями (от одного до нескольких собственников) по построению и организации работы их систем корпоративного управления. Хочу отметить, что под средними компаниями мы понимаем широкую трактовку этого термина, предложенную известным немецким специалистом Германом Симоном, – «компании со средним объемом рынка», или, по запоминающейся английской аббревиатуре, ММ-компании (middle-market, или midmarket companies) с годовой выручкой от 10 млн до 1 млрд долл. США. По близкой оценке П. Друкера, это «компании средних размеров, то есть компании, чьи доходы находятся в пределах от двадцати миллионов до миллиарда долларов» (96, с. 120; 40, с. 25]. Практика работы с такими компаниями показывает, что по достижении определенных масштабов деятельности собственники компаний, как правило, оказываются перед необходимостью выбора между различными стратегическими вариантами дальнейшего развития бизнеса. К основным вариантам можно отнести следующие: продажу всего бизнеса, продажу части бизнеса и привлечение инвесторов для дальнейшего совместного его развития, сохранение прежнего контроля и дальнейшее самостоятельное развитие за счет поиска новых идей, ниш, конкурентных преимуществ, отход от оперативного управления и сосредоточение на решении стратегических вопросов.
Важнейшим или даже ключевым инструментом решения проблем, возникающих вслед за выбором любой из названных стратегических альтернатив, является совет директоров – новая и неведомая ранее площадка коллегиального стратегического управления и контроля бизнеса. Также накапливается практический опыт (мой личный и моих коллег) по работе в качестве независимых директоров в таких средних частных компаниях. И этот опыт существенно отличается от работы в советах директоров крупных публичных компаний, с акцентом в первую очередь на управленческие аспекты его работы (в главе 9 я приведу несколько кейсов таких компаний из моей личной практики). Апелляция к рекомендациям идеального корпоративного управления малоконструктивна для общения с собственниками таких средних компаний. «Совет директоров – не место только и просто коммуникаций, это орган именно управления» – вот слова одного из собственников средней российской компании после моего детального разъяснения функций, методов и способов функционирования совета директоров в соответствии с рекомендациями CGBP. Но работать с ними, поверьте, очень интересно!
Хочется отметить, что эти средние компании вовсе не слабые и простые, а по-настоящему сильные и особенные, за что Роберт Шер, известный мировой эксперт именно в этом сегменте экономики, применяет к ним термин «сильный средний бизнес» (97). А другие не менее известные специалисты выделяют два самых характерных их типа: «скрытые чемпионы» и «газели». Исследованием явления «скрытых чемпионов» (hidden champions) занимается уже выше упомянутый Г. Симон, считая их компаниями мирового класса, которые формируют бизнес-модели будущего, а профессор Андрей Юданов из Финансового университета при Правительстве РФ предлагает зримый образ этих компаний на российских кейсах (98; 96). В 1980-х гг. американский экономист Дэвид Берч ввел понятие «быстрорастущая фирма», или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle), определив их количественные параметры следующим образом: рост не менее 20 % в год не менее пяти лет подряд. В России с 2008 г. поиском таких «русских газелей» занимается журнал «Эксперт», проводя конгрессы «Русские газели», а А. Юданов считает, что «газели» являются элитой российского среднего бизнеса (99). Он полагает, что их успех достигается «не только за счет использования рафинированных (идеальных. – В.В.) управленческих методик», но «тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные (идеальные. – В.В.) решения». В свою очередь, П. Друкер считает, что «истинным критерием автономного (среднего. – В.В.) бизнеса служит не экономика, а объем и сложность задач менеджмента, а также эффективность его работы» (11, с. 589). Главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc. и автор нескольких бизнес-бестселлеров Бо Бёрлингем в своей книге «Великие, а не большие» выделяет еще один целый пласт компаний, названных им «небольшими гигантами» или «выдающимися компаниями», которые своими видением и принципами работы явно отличаются от других представителей отрасли. Эти компании привержены пяти основным ценностям: «Забота друг о друге, забота о гостях (то есть клиентах. – В.В.), забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности» (68). Эти компании осмысленно ограничивают масштаб своего бизнеса, число сотрудников и акционеров; для них качество важнее роста бизнеса. Не стоит думать, что этим компаниям не до корпоративного управления, они также подчинены законам стадий жизненного цикла по И. Адизесу (в моем личном портфеле – работа независимым директором в двух известных российских компаниях-«газелях», а дочернюю компанию одной из этих «газелей» А. Юданов относит к российским «скрытым чемпионам»).
Чтобы выйти за пределы личной практики работы с небольшой группой таких компаний по применению ими инструментов корпоративного управления, в 2015 г. совместно с Московской школой управления СКОЛКОВО мы провели первое в России исследование «Корпоративное управление в средних российских непубличных компаниях», охватив одномоментно и по единой методологии исследования уже выборку из 30 таких компаний. Наш главный вывод таков: корпоративное управление в этих компаниях есть, но внедрение его отдельных элементов носит избирательный характер и обусловлено оценкой собственниками целесообразности их применения, а не выполнением рекомендаций CGBP. Главенствующим, если не единственным, является именно внутренний драйвер развития систем корпоративного управления – воля и желание собственников, а не внешний – требования регуляторной среды. Мы даже придумали термин «иное корпоративное управление», который пришел мне в голову, когда я решил хоть немного разобраться, что собой представляет современное искусство. Читая книгу У. Гомперца «Непонятное искусство», я наткнулся на следующую цитату: «Я не собираюсь соревноваться с такими авторитетами (CGBP. – В.В.) – куда мне! – а хочу предложить нечто иное: собственную познавательную, веселую и легкую для восприятия книгу, охватывающую хронологическую историю современного искусства (от импрессионистов до наших дней), но изложенную с точки зрения сегодняшнего дня» (100; 30, с. 7). Мне показалось, что это высказывание очень эмоционально точно отражает суть термина «иное корпоративное управление» – возможно, потому что, согласно мнению одного из ведущих мировых исследователей в области когнитивной нейронауки Майкла Газзанига, «мозг человека по сравнению с остальными животными организован иначе» (101, с. 63). Интересно, что этот подход полностью соответствует пониманию ОЭСР по внедрению стандартов CGBP в практику этих компаний. Вот что мы читаем в «Принципах корпоративного управления G20/ОЭСР»: «В той мере, в какой они будут сочтены приемлемыми (собственниками этих компаний. – В.В.), они также могут стать полезным инструментом для совершенствования корпоративного управления в компаниях, акции которых не котируются на бирже»[11].
В этих компаниях – что в начале знакомства с ними меня сильно удивляло – вполне органично сосуществуют две корпоративные культуры. Одна – это культура продукта, с высочайшей требовательностью к качеству производимой продукции, а вторая – культура управления, и здесь наблюдается крайне низкий уровень качества управленческих процессов и документов (так и просится известное выражение «сделано на коленке») при почти полном отсутствии необходимой для управления здоровой бюрократии. Сами производственные операционные процессы и документы были в норме и адекватны качеству производимой продукции. Речь идет про процессы и документы, относящиеся к системе корпоративного управления: уставы, положения об органах управления, регламенты и протоколы их заседаний, сами заседания этих самых органов и т. п. Порой в адрес этих документов и процедур от их участников слышится почти пренебрежение, мол, все это ерунда, не имеющая отношения к делу.
В какой-то мере я это понимаю и уже не удивляюсь, но когнитивный диссонанс остается существенный: как в одном организме могут сочетаться два принципиально разных подхода, одно мы делаем на отлично, а второе – едва на троечку? Возможно, во мне это от перфекционизма (обнаружился у меня такой деструктор в ходе тестирования по методологии HOGAN Assessment Systems). Но и коллеги из одной из ведущих международных консалтинговых компаний BCG заметили, что «налажено планирование производства, а вот управленческое планирование представляет собой хаос из новых программ, подходов и совещаний по их поводу» (102). Если и далее использовать в отношении бизнес-компаний аналогии И. Адизеса из животного мира, то подобные компании напоминают мне камчатского краба с превосходно развитой огромной правой клешней (культура продукта) и недоразвитой левой клешней (культура управления), и теперь я использую термин «корпоративная культура камчатского краба» для описания ситуации в средних компаниях. Некоторое объяснение истоков этой корпоративной культуры я нашел у автора книги «Русская модель управления» А. Прохорова, который считает, что одной из основных черт этой самой модели является «неправовой характер управления» и проистекающие отсюда «двойные стандарты и двойные моральные нормы» (55).
Думаю, что немаловажным аспектом такого дисбаланса этих двух культур является то, что сами собственники этих непубличных частных компаний строго соответствуют принципу непубличности в отношении именно вопросов корпоративного управления. Это также обнаружилось в ходе исследования – из более чем 100 приглашенных к исследованию содержательно ответили только 30. При этом многие из них являются довольно известными и публичными людьми, то и дело мелькают в новостях светской хроники и на обложках деловых и даже гламурных изданий, присваивают продуктам свои имена, а сами производимые их компаниями товары окружают потребителей в повседневной жизни. Сразу же приходит на ум ставшая афоризмом фраза А. П. Чехова: «В человеке должно быть все прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли», – которую перефразировал применительно к компаниям Г. Минцберг: «В эффективной организации… все должно быть прекрасно: она должна обеспечивать последовательность и логичность своих внутренних характеристик, гармонию внутренних процессов и их соответствие контексту» (52, с. 295). Так что вперед, российские коллеги-бизнесмены, к тому, чтобы ваши замечательные компании стали прекрасны во всем!