Владимир Тарасов
Русские уроки японских коанов

Русская модель управления

Устойчивая незаконопослушность как управляемых, так и управляющих, некачественные законы и правила, нуждающиеся в толкованиях и устных разъяснениях, выработали специфическую русскую модель управления, главной отличительной чертой которой является относительная независимость поощрений и наказаний от фактического соблюдения установленных законов и правил, что приводит к раздвоению системы управления.

Подчиненные продвигаются руководством по службе, поощряются, наказываются и увольняются не в зависимости от их формальных успехов в соответствии с установленными правилами и критериями, а по ощущениям руководства, насколько хорош или плох тот или иной работник или насколько он лоялен лично к руководителю.

Правила и требования по их соблюдению отдельно, а оргвыводы – отдельно.

Символом русской модели управления вполне может быть двуглавый орел.

Одна голова символизирует рациональную систему управления людьми, а другая – иррациональную практику продвижения, поощрений и наказаний.

И смотрят эти головы, естественно, в разные стороны. С одной стороны, работник должен хорошо выполнять работу, соблюдать порядок, исполнять приказы и распоряжения, а с другой – нравиться своему руководству, обладающему далеко не простым и неустойчивым нравом. То руководитель ценит тех, кто на работе «старается», то тех, кто демонстрирует ему свою лояльность, а то спохватится и неожиданно начинает оценивать работников «по результату», отвлекаясь от реальных условий, в которых этот результат был достигнут. Все бы ничего, если бы за этой оценкой не следовали то слишком скоропалительные, то слишком запоздалые оргвыводы. По этому поводу у народа бытует ироническая формула: наказание невиновных и поощрение непричастных.

Русскую модель управления удобнее всего понять на примере удачных и неудачных деловых игр.

Всякая работа может выполняться хорошо или плохо.

Когда вы с кем-нибудь пилите дрова двуручной пилой, сначала может получаться плохо – пила спотыкается, прогибается, потом вы начинаете действовать согласованно, выравниваются движение и дыхание, вы как бы попадаете в поток, работа спорится, и пилить – одно удовольствие!

Такими же бывают хорошие деловые игры, где, с одной стороны, правила разумны и их выполнение жестко контролируется, а с другой – эти правила обеспечивают возникновение так называемого игрового момента, когда участники игры действуют увлеченно, попадая в поток приносящей удовлетворение деятельности, когда благодаря их усилиям и на их глазах возникает новая социальная реальность, и они чувствуют себя ее субъектами. Тогда и поддерживать соблюдение правил оказывается несложной задачей, поскольку подавляющее число участников заинтересованы в их соблюдении, «иначе не интересно!».

А бывают плохие деловые игры, где или изначально не обеспечивается соблюдение правил, или сами правила неудачны, не обеспечивают возникновения игрового момента, играть по правилам неинтересно. Тогда ведущий деловой игры призывает участников к чувству долга, к совести, поскольку «надо же играть!», по сути дела понуждая их изображать, что они играют в его игру. И оценивается не результат, а кто как «старался играть». И если такого ведущего попросят дать деловую характеристику игроков, то он в первую очередь будет хвалить тех, кто «старался», и невысоко отзываться о тех, кто, понимая неудачность самой игры, играть в нее «не старался». То есть оценка деятельности отрывается от содержания и результатов самой деятельности.

Подобно плохим деловым играм, русская модель управления не обеспечивает возникновения игрового момента, из-за чего основной массе народа «не интересно играть по правилам».

Причина возникновения плохих или не до конца продуманных правил, которые затем спускаются подчиненным для выполнения, лежит все там же – в невнимании к мелочам и деталями, в недоведении системы правил «до ума». С одной стороны, это отсутствие привычки к детальному продумыванию, с другой – лень и желание заняться следующим «более срочным» вопросом. А в качестве самооправдания выступает подмена сущего должным: когда кто-то обеспокоенно говорит, что «ведь в таком случае они не будут этого делать!», – ему важно отвечают: «Ну как же! Они должны понимать!» То есть слову «не будут» противостоит не слово «будут», а слово «должны»!

Из-за слабого различения сущего и должного нередко возникает и подмена дела разговором о деле. Сам же руководитель нередко является и первым нарушителем собственных правил и установлений.

Естественно, что в таких условиях трудно связывать оценку подчиненных с их реальным вкладом в работу. Этим и объясняется низкая производительность труда.

Таким образом, русская модель управления является раздвоенной пирамидой, где рациональные правила самой деятельности и иррациональная практика оценки действий участников этой деятельности являются достаточно оторванными друг от друга. Образуются две сдвинутые друг относительно друга организационно-поведенческие структуры – пирамиды.

Первая обеспечивает организацию деятельности. Вторая – оценку персонала и соответствующие оргвыводы. Акцент в русской модели управления делается именно на этой второй. Поэтому основные руководящие усилия направляются именно на вторую пирамиду: ведь первая требует большой компетентности и кропотливой работы. А стало быть, ошибки руководителя персонифицируются и его некомпетентность, если таковая имеет место, становится очевидной.

Следствием акцента на вторую пирамиду является перестановка кадров как типичная реакция на деловую неудачу, а волевые качества перевешивают компетентность. Когда приходит новый руководитель, то для устранения необходимости долгого и кропотливого вникания в дела, рискуя к моменту оценки его действий не набрать нужной компетентности, он затевает реорганизацию под флагом: «Раз предыдущие порядки не привели к успеху, нужны порядки новые!»

Реорганизация позволяет не изучать досконально все, что было сделано до него, поскольку это уже «не актуально». В устанавливаемых же им самим порядках и правилах он, естественно, компетентен.

В этом способе ухода от необходимости кропотливого изучения деятельности предшественников – основная мотивационная пружина инноваций русских руководителей.

Не обходимся мы и без другой крайности – никаких инноваций, никаких кадровых перестановок, рутинизация в областях, где лакомые куски отсутствуют или хорошо спрятаны, неочевидны для постороннего глаза.

Сказать, что наша модель управления совершенно неэффективна, значит сказать неправду.

Русская модель управления оказывается эффективной в стрессовых условиях, в условиях прорыва, крайней опасности – словом, в неожиданных и экстремальных условиях, в каких она, собственно, и возникла. Вспомним, что для нас и времена года каждый раз сменяют друг друга весьма неожиданно. Но вот для построения конкурентоспособной экономики, для массового производства клиентоориентированных высококачественных товаров и услуг, для построения человекоориентированного государства она не подходит.

Если, говоря словами выдающегося социального технолога Владимира Ульянова-Ленина, постараться «найти ключевое звено, за которое можно вытянуть всю цепь», чтобы перестроить русскую модель управления в более эффективную и совершенную, то таким звеном, несомненно, окажется проблема внимания к мелочам и деталям. Именно из-за невнимания появляются прорехи в организации русскими руководителями любой деятельности, которые временно заделываются волевыми решениями и внесистемным стимулированием, приводя к невысокому качеству, непрочности, ненадежности и нетехнологичности практически во всех делах.

Кстати, именно внимание к мелочам и деталям, понимание, что нерешенная «мелочь» сегодня – это «большая проблема» завтра, и отличает взрослое поведение от подросткового.

Все иные недостатки нашего национального характера так или иначе связаны именно с этим качеством. И здесь недостаточно просто лозунга и недостаточно просто решимости. Внимание к мелочам и деталям воспитывается годами, вместе с семейными традициями и общей культурой, а не приобретается в одночасье. Конечно, индивидуальный прогресс определенной части русских людей в этом вопросе возможен при достаточных усилиях, но он непрост.

Известен анекдот про русского разведчика: чтобы скрыть от врага свою национальную принадлежность, выучил язык, научился (извините!) застегивать ширинку не на ходу, научился не бренчать ложкой, размешивая сахар в стакане, научился вынимать ложку из стакана, прежде чем начать пить чай. Но так и не отучился зажмуривать глаз, чтобы ложка, ранее торчавшая в стакане, в глаз не попала!

Можно предположить, что для русского народа замечательным выходом из положения было бы снова пригласить для высшего государственного управления «варягов со стороны» – хоть шведов, хоть американцев, хоть немцев, хоть китайцев… Тогда помимо нефти, газа и металла, экономически актуализируется другой наш подлинно национальный ресурс – изобретательность, нестандартность решений и готовность к пиковым нагрузкам. Но этот рецепт чисто умозрительный, нереалистичный.

Во-первых, наша собственная российская элита обычно занята не «судьбами России», а более важными для себя делами. Так что приглашать варягов некому.

А во-вторых, и это главное, происходит смена поколений, отменяющая все рецепты прошлого.

Дигитальное поколение

В результате технологической глобализации подрастает новое дигитальное поколение русских людей, которое благодаря компьютеризации и знанию английского языка прекрасно вписывается в мировые пользовательские технологии, а стало быть, и в технологии производственные. Сегодня всякое производство технологически является «сборочным», состоящим из комбинации уже готовых технологий, а вовсе не «производством с нуля», как было когда-то.

Кроме того, компьютерные технологии приучают уважать мелочи и детали: нельзя нажать «немножко не на то» или пропустить «всего одну кнопочку» без радикальных последствий для результата. Они же приучают и к стратегии, многошаговости, к пониманию того, что работе предшествует цепь последовательных взаимосвязанных действий в уме. Это не то что прежде: сделаем шаг, а уж потом посмотрим-подумаем, куда шагнуть дальше…

Это новое поколение, оторванное от прежнего ментально и ценностно, является уже и не совсем русским, поскольку не чурается иностранных языков и ориентируется скорее на развитые страны, чем на вертикаль отечественной власти.

Нарождается новый класс – класс продвинутых дигитальных людей самых различных национальностей, владеющих английским языком, единым информационным и технологическим мировым пространством, который неизбежно потеснит все национальные элиты с их устаревшими национальными претензиями и амбициями. Материальное неравенство активно теснится неравенством информационно-ментальным. Представителям этого нового класса не обязательно иметь великие капиталы – они и без владения могут спокойно и своевольно распоряжаться чужой собственностью по просьбе самих же, не вписавшихся в дигитальную революцию, собственников.

Таким образом, наша русская лодка рискует перевернуться кверху килем: управляемые окажутся более стратегичными, технологичными и адекватными современным социально-технологическим реалиям, чем управляющие, а значит, они и будут определять судьбу страны. Сами же они рискуют подпасть под управление со стороны технологической элиты развитых государств, и мы столкнемся с массовой виртуальной эмиграцией: утечкой умов, душ и сердец этих людей при их не покидающих пределы России телах. Тогда русский народ – точнее, его недигитальная часть – рискует постепенно превратиться в вымирающую народность, как это случилось с другими, относительно многочисленными и влиятельными народами. Перспектива невеселая, но не будем торопиться.

Не будем также спешить восторгаться «новым классом» – остановимся немного на недостатках, присущих дигитальному поколению, в том числе даже самой продвинутой его части.

Обратим внимание на его социально-технологических предшественников. Таковыми являются идеальные бюрократы Макса Вебера и технократы. Для тех и других характерна подмена человеческих ценностей правилами, инструкциями и технологиями, т. е. подмена живого мертвым.

Ценности обусловливают поведение человека целиком, они неразрывно связаны с чувственной стороной его существования. Правила, инструкции или технологии абстрагируются от чувств исполнителя, ошибка в них не сигнализируется эмоциональной сферой до тех пор, пока не наступят необратимые последствия.

Именно по этой причине автомобили с кнопочным переключением передач в конце прошлого века были сняты с производства. Водитель не чувствовал, что нажимает не на ту кнопку, и, нечаянно включив задний ход, мог запросто задавить человека.

То же самое с дигитальным поколением. Образно говоря, нажав не на ту кнопку на компьютере, девушка может по ошибке выйти не за того замуж, предприниматель – заключить невыгодный контракт, следователь – предъявить обвинение невиновному и т. д.

У дигитального поколения, как и у их предшественников-технократов, ценностные ориентации в жизни в значительной мере сводятся к их технологизированным потребностям. Такие понятия как патриотизм, человечность, чувство прекрасного или духовность, им понятны лишь в той степени, в какой они технологичны, а теперь еще и компьютеризированы.

Но если сегодня это поколение, хотя бы на время отдыха и отправления естественных надобностей, еще отрывается от компьютера (многие – с трудом) и поневоле обращается к ценностному и целостному существованию, то в обозримом будущем, когда компьютер, катастрофически уменьшившись в размерах, будет имплантирован в мозг человека, на сцену выйдет дигитальное поколение в его чистом, незамутненном ценностями виде.

Новый класс иначе строит свои отношения с государством: его представители не выбирают себе, как прежде, старую или новую родину, всецело отдавая себя на милость того или иного государства. Они строят свое персональное парагосударство, где реальные государства выступают лишь в качестве составных частей.

Вопросы,

в каком государстве заканчивать школу,

в каком служить в армии,

в каком получать высшее образование,

в каком иметь постоянное место

жительства и платить налоги,

в каком работать,

в каком регистрировать брак,

в каком рожать детей,

в каком иметь свой бизнес,

а в каком его регистрировать и платить налоги,

в каком лечиться,

в каком проводить лето,

а в каком – зиму,

в каком выходить на пенсию и в каком быть похороненным, –

решаются раздельно и чисто прагматически.

Случаи, когда на все эти вопросы ответом для представителей дигитального поколения является одно и то же реальное государство, постепенно встречаются все реже. И все чаще – парагосударства, которые сейчас составляются индивидуально по наитию, а впоследствии будут профессионально конструироваться для решения данных вопросов.

Здесь парагосударство – нечто вроде лоскутного одеяла, сшитого из лоскутов – функций, выполняемых существующими реальными государствами.

В какой-то мере прототипом парагосударств являются определенные аспекты крупных корпораций, которые для своих топ-менеджеров предлагают в готовом виде практические ответы на многие из упомянутых вопросов.

Между новыми парагосударствами начнется конкуренция за один и тот же главный ресурс – количество налогоплательщиков.

Что же касается старых, доживающих свой век государств, то без них не обойтись непродвинутой, пока еще недигитальной части населения.

Как же ведет себя дигитальное поколение в сфере человеческих отношений?

Лет семь назад один из членов нашей команды блестяще организовал и провел в Саратове чемпионат по управленческим поединкам среди студентов. Наблюдая за их игрой, мы воодушевились и после окончания чемпионата решили сделать сюрприз – наградить четырех студентов, показавших наилучшие результаты, среди которых были и девушки, немалой стипендией Таллиннской школы менеджеров. Эти стипендии мы выплачивали ежемесячно в течение года. Про себя решили, что тем, кто догадается нас поблагодарить, продолжим выплату стипендии и в последующие годы.

Однако год закончился, но ни от одного из них мы не дождались ни благодарности, ни хотя бы новогоднего поздравления. Они же, не ведая того, лишили себя дополнительного источника финансирования. Мы, естественно, не особенно рассчитывали на благодарность, но то, что никто из четырех так и не дал о себе знать, нас удивило.

Другой пример.

Пару лет назад, находясь в Гонконге, прочитал в местной англоязычной газете об открытии новой фирмы, которая начала свою деятельность именно в деликатной сфере человеческих отношений. Приводился пример с молодым человеком, которому очень понравилась девушка, но он не умел рассказать ей о своих чувствах. Он обратился в эту фирму, где за определенную плату был изготовлен видеоклип с его участием. В нем он под специально подобранную музыку (после некоторых репетиций) прочувственно прочел составленный фирмой текст, обращенный к своей избраннице. Девушка, как жизнеутверждающе сообщает газета, после просмотра видеоклипа расчувствовалась до слез и сделала молодого человека своим бойфрендом. Фирма тут же получила несколько новых заказов.

Когда технология наступает на чувственную сферу, на сферу человеческих отношений, ценности оказываются не у дел – вполне достаточно и потребностей.

Технологии становятся все умнее, а люди, к сожалению, все глупее!

До определенной степени развития технологичности можно говорить о прогрессе в самом лучшем смысле слова, но дальнейший ее рост и проникновение во все сферы человеческой жизнедеятельности несомненно приводит к регрессу.